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Lean Accounting

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  • 1. www.profitability.pt Going Lean Congresso Lean Thinking HOTEL SOLVERDE, ESPINHO, 14-15 MARÇO 2007 Lean Accounting Sistemas financeiros alinhados com o “Lean Thinking”
  • 2. Pontos prévios... • Não vamos fazer demonstrações financeiras; • Não vos vamos “afogar” em números! • Não vamos ofender os estimados profissionais da contabilidade, finanças e afins; • Não vamos “tirar” o emprego aos professores de contabilidade analítica! • Nem queremos ‘inventar’ uma “nova ordem” no mundo da contabilidade... info@profitability.pt 2
  • 3. Factos (de ontem e de hoje)... • As bases da contabilidade analítica foram estabelecidas em 1930, e pouco mudaram, desde então! • As regras foram estabelecidas numa realidade de produção em massa, com a procura muito maior que a oferta! • Nessa premissa, todo o inventário era um activo porque, à cabeça, já estava vendido (ou quase)! • Media a eficiência da mão de obra porque: Materiais 20% Custos Indirectos Mão de obra 10% 15% Materiais Custos Indirectos 20% Mão de obra 25% 70% Ontem Hoje info@profitability.pt 3
  • 4. Lean Production... grandes mudanças? • O que nos pedem... • O que fazemos... – Organizar os processos em – Contabilizamos por secções, “Value Streams”; com contabilidade analítica; – Considerar o inventário como – Contabilizamos o inventário o nosso maior inimigo; como activo!!! – Comprimir as cadeias de valor – Avaliamos a ‘eficiência’ da (reduzindo tempos de ciclo, produção, com base em até); standards desactualizados; – Definir valor na óptica do – Orçamentamos com base em cliente; custos padrão; – Não produzir mais do que o – O caos instala-se quando uma cliente quer; máquina/ linha pára! – Fluxo [flow] e produção – Cálculos e decisões com base “puxada”; em “lotes económicos” e/ou optimizados; info@profitability.pt 4
  • 5. Porquê o “Lean Accounting”? • Para suportar/ promover as iniciativas do “Lean Production”, em vez de as ‘atrasar’; • Para basear a informação sobre custos em números reais, que toda a gente seja capaz de perceber; • Para permitir melhores decisões sobre: – Orçamentos; – Rentabilidade; – Decisões “make/ buy”; – Investimentos em novos equipamentos; – Redução de custos; • Para simplificar os processos, reduzir transacções financeiras e eliminar desperdícios! info@profitability.pt 5
  • 6. Porquê o “Lean Accounting”? “Para mim, os custos existem para ser reduzidos, e não calculados!” “For me, costs exist to be lowered, not Taiichi Ohno calculated!” Pai do Toyota Production System info@profitability.pt 6
  • 7. Resultados... • O programa de reestruturação da Ford Motor Company (Way Forward) prevê o encerramento de 16 fábricas e a eliminação de 44.000 postos de trabalho. • A Toyota anunciou recentemente a abertura da 8ª fábrica nos Estados Unidos da América e está a instalar mais uma fábrica no sul de França; • Mais... A Toyota anunciou que em 2007, muito provavelmente, irá alcançar a meta estabelecida para 2010 [“Undisputable number 1”] • Ainda mais... Anunciou que o seu resultado líquido [2006] aumentou 17.2%, com um aumento de vendas de 13.4%, em relação ao ano anterior. info@profitability.pt 7
  • 8. E ainda assim... • O nosso ambiente de negócio vai manter-se severo, com os aumentos dos preços de matérias primas e a intensificação da concorrência.” • “No entanto, desejamos alcançar resultados que excedam os nossos últimos resultados financeiros, enquanto continuamos a investir no crescimento futuro”. Katsuaki Watanabe Presidente da Toyota info@profitability.pt 8
  • 9. Objectivos do “Lean Production”... • Transformar encomendas em lucros, tão cedo quanto possível… – Diminuir o tempo que decorre desde a compra, ou produção, até ao pagamento pelo cliente. • Aumento dos lucros… – Redução de custos e aumento das vendas. • Utilização inteligente dos recursos disponíveis… – Pessoas, equipamentos, Instalações, investimentos, inteligência... info@profitability.pt 9
  • 10. Valor Adicionado... ...é tudo aquilo pelo que o CLIENTE está disposto a pagar! info@profitability.pt
  • 11. Objecções típicas ao “Lean Accounting”… • “É preciso demasiada disciplina” • “Leva muito tempo a implementar” • “Pois é... Mas o POC...o GAAP...o SOx” • “O meu processo é muito complexo. Tem demasiadas variáveis incontroláveis: fornecedores impostos, absentismo, problemas da qualidade….” • “O meu processo necessita de grandes dimensões de lote” • “Isto não faz sentido, na minha indústria” • “Não é clara, a forma como o ‘lean accounting’ se vai integrar com o meu sistema MRP/ ERP/ SAP/ BAAN….” info@profitability.pt 11
  • 12. Uma boa razão para o “Lean Accounting”? “Os problemas com que nos deparamos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!” “The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at, when we created them.” info@profitability.pt 12
  • 13. Ou seja.... “Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!” Henry Ford “Thinking is the hardest work there is, which is, probably, why so few engage in it.” info@profitability.pt 13
  • 14. “Lean Accounting” – como implementar • Tesouraria ou lucros… – Decida, rapidamente, qual dos dois é a sua prioridade. – Se necessita de ‘tesouraria’, elimine inventários e venda bens tangíveis, rapidamente. – Se o objectivo é o aumento de lucros, remova os desperdícios da cadeia de valor, de forma incessante e persistente!!!! – Contabilize os custos por “cadeia de valor” [value stream costing]; – Mude devagar!!!! info@profitability.pt 14
  • 15. Integração Estratégica... • Estamos a falar de uma nova forma de “medir” as operações; • Em vez de medir: – Eficiência da mão-de-obra directa – Taxa de utilização dos equipamentos – Variações aos standards – Cumprimento do orçamento – Taxa de mão-de-obra em comparação com as vendas • Passamos a ter que medir: – Tempos de ciclo – Cumprimento do plano de produção – “Throughput” [quantidade de trabalho realizado num determinado período de tempo] – Rotação de inventários – Taxa de serviço – Custos de cada cadeia de valor [value stream costs] • ...de forma completamente integrada!!! info@profitability.pt 15
  • 16. Objectivos Metas das Objectivos das Estratégias Estratégicos cadeias de valor cadeias de valor Aumentar Aumentar Crescimento Crescimento + “output” c/ + “output” c/ Vendas/ Vendas/ vendas vendas das vendas das vendas mesmos recursos mesmos recursos empregado empregado Reduzir Reduzir Tesouraria Tesouraria Taxa de serviço Taxa de serviço “Lead time” “Lead time” Aumentar quota Aumentar quota operacional operacional de mercado de mercado Reduzir Reduzir Nº dias Nº dias Satisfação Satisfação inventário inventário “dock-to-dock” “dock-to-dock” dos clientes dos clientes Qualidade Qualidade Aumentar Aumentar % Bem à 1ª % Bem à 1ª perfeita perfeita ... tesouraria tesouraria Dias de Dias de inventário inventário Aumentar Aumentar Custo médio/ Custo médio/ Produtividade Produtividade unidade unidade Vendas/ Vendas/ Reduzir Reduzir empregado passivo empregado Reduzir prazos Reduzir prazos Nº dias p/ Nº dias p/ passivo de recebimento recebimento de recebimento recebimento Sugestões/ Sugestões/ pessoa pessoa Aumentar Aumentar Nº pessoas em Nº pessoas em Melhoria Melhoria participação participação activ. melhoria activ. melhoria Contínua Contínua % pessoas em % pessoas em Desenvolver Desenvolver activ. melhoria activ. melhoria Polivalência Polivalência pessoas pessoas Qualificação Qualificação Satisfação Satisfação Eliminar Eliminar Nº Acidentes Nº Acidentes das pessoas das pessoas empregados empregados acidentes acidentes trabalho trabalho info@profitability.pt 16
  • 17. Objectivos das Factores Críticos Metas Objectivos cadeias de valor das Células das Células das Células Vendas/ Vendas/ Promover Promover Reduzir tempos Reduzir tempos Relatório “dia/ Relatório “dia/ empregado empregado o fluxo o fluxo de ciclo de ciclo hora a hora” hora a hora” Taxa de serviço Taxa de serviço Standardização Standardização WIP/ SWIP Cumprir plano Cumprir plano WIP/ SWIP de produção de produção Nº dias Nº dias Cumprimento Cumprimento “dock-to-dock” “dock-to-dock” de prazos de prazos Bem à 1ª Bem à 1ª Fluxo Fluxo Gestão visual Gestão visual de uma peça de uma peça % Bem à 1ª % Bem à 1ª de inventários de inventários ... Custo médio/ Custo médio/ unidade unidade Mudança rápida Mudança rápida de ferram.tas de ferram.tas Eliminar Eliminar variabilidade variabilidade OEE OEE % Melhoria % Melhoria Nº dias p/ Nº dias p/ Qualidade Qualidade recebimento recebimento na fonte na fonte 5S’s & 5S’s & Gestão Visual Gestão Visual Classificação Classificação Nº pessoas em Nº pessoas em Aumentar Aumentar 5S’s 5S’s activ. melhoria activ. melhoria envolvimento envolvimento Formação Formação Matriz Matriz Aumentar a Aumentar a Polivalência Polivalência Polivalência Polivalência polivalência polivalência Nº Acidentes Nº Acidentes Melhorar Melhorar Indicador de Indicador de Segurança Segurança trabalho trabalho Segurança Segurança segurança segurança info@profitability.pt 17
  • 18. Zona de gestão da célula célula info@profitability.pt 18
  • 19. info@profitability.pt 19
  • 20. E nós por cá... info@profitability.pt 20
  • 21. ...deixamos tudo na mesma? info@profitability.pt 21
  • 22. Alguma [boa] literatura... ISBN 1-56327-243-1 ISBN 0-97280-990-2 info@profitability.pt 22

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