Estabilidade Básica - Conf Lean Management 2009 (Pt)

© Profitability Engineers, 2009

I.P.E.I.
Conferência Lean Management
HOTEL VIP EXECUTIVE ART.S
HOTEL VIP EXECUTIVE ART.S
LISBOA, 4 e 5 MAIO 2009
LISBOA, 4 e 5 MAIO 2009

Estabilidade Básica
A sua importância para a
implementação do Lean

© Profitability Engineers, 2009
Mark Yorkovich
2

O que já ouviram e viram neste congresso…

Tudo…
…e mais…

© Profitability Engineers, 2009 3

Por exemplo, algumas ferramentas…

Stock de Kaizen
Supermercados Segurança

20 peças máx.
Transferência de TPM
Sequenciador
FiFO materiais em FIFO.

20 cont/
15 peças Kanban
Caixa de SMED
nivelamento
“Heijunka”

Materiais
“empurrados” 5S’s

…e alguns temas mais complexos…
• Liderança;
• Pensamento A3;
• Ergonomia;
• “O dinheiro no porquinho”;
• Mudança de cultura;
• Gestão participativa;
• Nivelamento da demanda (procura);
• “Job shop” Lean;
• Aplicação a ambientes de serviços e
fora da indústria de produção
repetitiva, em volumes elevados…

E tu, “má mén”, u kéke vaizapresentar?


Vamos falar…
• Nas 5 dimensões que afectam a “estabilidade básica” do
processo (há quem lhes chame os 5M’s):
– Mão-de-obra;
– Máquinas;
– Materiais;
– Métodos;
– ‘Management’ (ou os Mandões).
• Não vamos falar em:
– Detalhes técnicos e específicos;
– Especificações e exigências específicas dos clientes;
– Circunstâncias únicas ou específicas;
• Ou seja, vamos focar 80% a 90% dos problemas que afectam
a estabilidade básica de qualquer processo e podemos
controlar, minimizar ou eliminar!


Instabilidade na mão-de-obra
• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…
– Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos);
– Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho;
– As pessoas ‘não se dão’ (“ó pá… não nos damos!);
– Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das
pessoas, ou de melhoria;
– Os supervisores/ encarregados/ ‘team leaders’/ chefes de equipa
não sabem como gerir as situações…
• Acreditem, ou não, a Toyota tinha exactamente estes
problemas nos anos 50’s;
• Já nos levam 59 anos de avanço, e continuam a somar!


E aparece o programa TWI [Gemba Leadership]

•Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução
industrial e económica no pós-guerra.
•Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota.
•Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos
de aumentos drásticos de produtividade e qualidade.
• Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma
vez criado.

A TOYOTA utiliza estes métodos desde então,
e os seus conteúdos estão praticamente inalterados
desde 1942


Os 3 módulos (3J’s)…
• Esta é a origem dos 3 programas fundamentais de treino de supervisores


Job Instruction
• Ensina os supervisores a formar
rapidamente os seus colaboradores, para
que façam o seu trabalho correctamente,
com segurança e conscienciosamente;
• Os supervisores são ensinados a detalhar as
operações, passo-a-passo.
• O método realça a preparação do operador
para a aprendizagem, a demonstração
adequada da tarefa, identificação dos
pontos-chave da tarefa, observar o
operador durante o ensaio e oferecendo
apoio e seguimento contínuos.


Job Methods
• Ensina os supervisores a melhorar a forma
como as tarefas e as operações são
executadas.
• O objectivo deste programa é ajudar a
produzir maiores quantidades de produtos
de qualidade, e em menos tempo, ao fazer
uma melhor utilização dos recursos
humanos, das máquinas e dos materiais já
disponíveis.
• Os supervisores são ensinados a detalhar as
tarefas e operações, passo-a-passo.
• Questionam todos os detalhes e
desenvolvem novos métodos ao eliminar,
combinar e reajustar as operações.


Job Relations
• Ensina os supervisores a criar
relações de trabalho positivas com
os seus colaboradores, a aumentar a
cooperação e a motivação, e a
resolver eficazmente os conflitos.
• Este módulo valoriza o facto que os
colaboradores devem ser tratados
como indivíduos.
• Os supervisores aprendem as bases
para desenvolver e manter boas
relações de trabalho e evitar que
surjam conflitos entre os membros
da equipa.


Os 5 requisitos para um supervisor
1) Conhecimento do trabalho
Conhecer os detalhes do negócio: matérias, produtos, serviços,
processos, equipamentos, operações, etc.
2) Conhecimento de responsabilidades e autoridades
Situação particular da empresa relativamente a regras, políticas,
regulamentos, estrutura, prazos, etc.
3) Competência para formar outros
Saber ensinar e garantir que foi aprendido
4) Competência em métodos de melhoria
Usar os recursos da forma mais rentável e eficiente
5) Competência para liderar
Liderar, trabalhar a equipa, resolver conflitos


Instabilidade nas máquinas
– O equipamento avaria-se, “escangalha-se”;
– O tempo de reparação é demasiado longo;
– Não há capacidade suficiente (“não dá mais!”);
– O tempo de mudança entre referências (“setups”) é instável ou
“às vezes corre bem, outras vezes corre mal”;
– Micro-paragens que nem sequer são contabilizadas, porque “estão
abaixo dos 3 minutos e não têm expressão”;
– Falta de peças sobressalentes;
– Falta de mão de obra especializada e/ou “poucos de cada”.
• E nos serviços?
– Computadores com “gremlins”;
– Impressoras avariadas ou sem toner;
– Acesso lento à “intranet”;
– “É pá… hoje o SAP não está a dar!”
– “Eu já mandei o e-mail!!!”


Exemplos de desperdícios nos equipamentos

1
1 2
2 3
3
Manutenção
Manutenção Setup/ Ajustes
Setup/ Ajustes Arranques
Arranques

•Manutenção planeada • Procurar ferramentas • Pré-aquecimento
•Manutenção não planeada • Testes/ ensaios • Arranque de produção
•Inspecções periódicas • Calibrações • Falta de pessoal
•Medir 1ª peça • Mudança de turno
4
4 5
5 6
6
Micro-paragens
Micro-paragens Velocidade
Velocidade Defeitos
Defeitos

• Falta material • Colaboradores em • Peças defeituosas
formação
• Pequenas avarias • Reparações
• Prolongamento do ciclo
• Falta de colaboradores produtivo • Sucata
• Defeitos encontrados • Mau balanceamento
• Problemas com • Layout mal planeado
as ferramentas


Eficiência global do Equipamento (OEE)

Disponibilidade X Velocidade X Qualidade

Disponibilidade total de tempo menos o tempo
Disponibilidade de paragens planeadas e não planeadas (Iguais
ou superiores a 3 min)

Total de peças produzidas em tempo
disponível comparado com o tempo ideal de
Velocidade produção de peças (contabiliza perdas
inferiores a 3 min, às vezes)
Quantidade processada menos a
quantidade de peças com defeito (todas
Qualidade as perdas referentes a problemas de
qualidade)


Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E.

Tempo total disponível

Paragens
Tempo total de operação
Planeadas

Tempo de carga 1
1
Manutenção
Manutenção
2
2
Tempo líquido de Setup/ Ajustes
Setup/ Ajustes
operação 3
3
Arranques
Arranques
Tempo de operação com 4
4
Micro-paragens
Micro-paragens
valor acrescentado
5
5
Velocidade
Velocidade
6
6
Defeitos
Defeitos


O papel da manutenção nos processos

• A manutenção é a espinha dorsal para
manter o processo perfeito;
• O objectivo é usar e manter os
equipamentos de forma eficiente para
suportar a produção e os processos;
• Não queremos manter os equipamentos
nem excessivamente, nem de forma
deficiente.
• É o “herói” invisível, na implementação
do “Lean Production”!!!


Na Toyota...
DIZ QUE É UMA ESPÉCIE
DE
MANUTENÇÃO


A manutenção na Toyota

• O modelo de manutenção da Toyota tem 5
vertentes fundamentais:
1. BM “Breakdown Maintenance” – Manutenção das
falhas
2. CM “Corrective Maintenance” - Manutenção
Correctiva
3. DM “Daily Maintenance” – Manutenção Diária
4. PM “Preventive Maintenance” – Manutenção
Preventiva
5. MP “Maintenance Improvement and Prevention” –
Melhoria Contínua


Manutenção de Falhas (BM)
• O objectivo deste tipo de manutenção é minimizar
a percentagem de tempo gasto em paragens
devido a avarias.
• É normal haver avarias nos equipamentos, mas
neste campo, a Toyota, adoptou a abordagem de
utilizar os conceitos do SMED para efectuar
reparações aos equipamentos.
• Cada avaria simples deve ser “arranjada” em
menos de 10 minutos. Chama-se a isto “Single
Minute Maintenance”.


Manutenção Correctiva (CM)

• Inevitavelmente existe, por vezes, a
necessidade de fazer intervenções
correctivas nos equipamentos.
• Após anos de uso é normal que
surjam pontos fracos nos
equipamentos.
• A Toyota tem instaurada a boa
prática de alterar os equipamentos
para colmatar falhas que se revelem
durante o seu tempo de vida.
• Logicamente, estas alterações são
efectuadas apenas quando o
investimento se justifica, e quando a
alteração não provoque uma
degradação na qualidade.


Manutenção diária (DM)
• Actividades, do dia a dia, que são
executadas pelos operadores, tais
como actividades simples de
limpeza, verificação de níveis
(refrigeração, óleo, etc) ou
lubrificações.
• No decorrer destas actividades os
operadores têm também a
obrigação de identificar pequenas
falhas nos equipamentos, para
estas serem corrigidas antes de
originarem paragens.
• Estamos a falar da Manutenção
Autónoma (o 1º passo do TPM).


Manutenção preventiva (PM)

• Realização de intervenções para
evitar avarias nos equipamentos.
• Estas acções são cuidadosamente
planeadas para também não se
fazer manutenção excessiva.
• Numa fase inicial a manutenção
preventiva é feita com base nas
informações do fornecedor
• Depois começa-se a adquirir maior
conhecimento sobre os detalhes
do equipamento…
• …e começam a ser programadas
outras intervenções que se
considerem necessárias.


Manutenção de prevenção (MP)

• A Toyota utiliza a experiência do
seu pessoal sénior da
manutenção, antes de fazer a
aquisição de qualquer
equipamento, para planear muito
bem como irá ser feita a
manutenção do mesmo.
• É importante examinar muito bem
todas as características técnicas
para poder fazer alterações logo
à partida e minimizar a
necessidade de futuras
intervenções de manutenção.


Instabilidade nos materiais
– Não há materiais, peças, matéria-prima suficientes;
– Não chegam a tempo;
– Não estão correctamente identificados;
– Chegam nas embalagens incorrectas;
– Não estão em ‘condições’;
– Está tudo correcto, mas é uma peça obsoleta;
– Não monta, não serve, “está podre”…
• AH! E nos serviços???
– Informação incorrecta;
– Informação incompleta;
– Serviços oferecidos que não podemos fornecer;
– Falta de respostas de outros serviços;


Soluções para os materiais…
• Disponibilidade
– 1. A quantidade certa de materiais no momento certo;
– 2. Só depois podemos começar a reduzir “stocks”;
• Estandardizar a logística de materiais
– Frequência fixa, mas quantidade variável;
– Quantidade fixa, mas frequência variável;
• Qualidade
– Resolução de problemas (o problema é mesmo do fornecedor?)
– Como se manuseiam os materiais, na “nossa casa”?
– Trabalhar e resolver problemas com os fornecedores
– Desenvolvimento de fornecedores;


Instabilidade nos métodos
– Falta de organização e arrumação;
– Falta de instruções de trabalho;
– Falta de reacção aos problemas;
– Cada turno, sua ‘maneira’ (especialmente o 3º);
– Baixa frequência de ‘reporting’ e seguimento;
– Demasiada “Engenharia de Piano”, “Consultoria Estratégica”, etc…;
• Ah, pois! Nos Serviços…
– Exactamente os mesmos problemas;
– Como resultado, o cliente não espera – desespera!!!


Soluções para os métodos…
• 5S’s e Gestão visual
– A organização e a limpeza são fundamentais no processo de
melhoria;
– Se não formos capazes de fazer 5S’s agora, como é que vamos lidar
com os problemas mais complicados?
• Trabalho Estandardizado (“Standard work”)
– Não se trata de um fim, mas sim de uma base (“fundamento”);
– Nem todas as ferramentas se aplicarão a todas as realidades, mas
são extremamente eficazes (lembram-se do “Job Instruction”?).
• Resolução de problemas
– Utilizar o ciclo PDCA, repetidamente, sem descanso;
– Utilizar o A3 para “alinhar a organização”


Não chega
fazermos o
nosso melhor;
por vezes
temos que
fazer o que é
necessário!
It's not enough that we do our best;
sometimes we have to do what's required!
Winston Churchill

Objecções típicas para de quem decide…
• “É preciso demasiada disciplina!”
• “Leva muito tempo a implementar!”
• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”
• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis incontroláveis:
os pedidos dos clientes, as
indisponibilidades, as mudanças de
prioridades, os fornecedores….”
• “Pois, mas isto não é lá como nos
automóveis!”
• “Isso não faz sentido nenhum, neste
sector!”
• “O nosso pessoal é muito
fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”
• “Não é clara, a forma como o ‘Lean
Management’ se vai integrar com o meu
sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”

Preparar o “terreno” para o processo de “mudança”…

Visão Compe- Sentido de Recursos Plano de Mudança
Visão
Partilhada
Partilhada + Compe-
tência
tência + Sentido de
Urgência
Urgência + Recursos
Adequados
Adequados + Plano de
Implement.
Implement. = Eficaz

Compe- Sentido de Recursos Plano de
+ Compe-
tência
Urgência
Adequados
Implement.
Implement. = Confusão

Visão Sentido de Recursos Plano de
Visão
Partilhada
Partilhada + + Sentido de
Urgência
Adequados
Implement.
Implement. = Ansiedade

Visão Compe- Recursos Plano de Mudança
Visão
Partilhada
Partilhada + Compe-
tência
tência + + Recursos
Adequados
Implement.
Implement.
= Lenta
Visão Compe- Sentido de Plano de
Visão
Partilhada
Partilhada + Compe-
tência
Urgência
Urgência + + Plano de
implement.
implement.
= Frustração

Visão Compe- Sentido de Recursos Falsas
Visão
Partilhada
Partilhada + Compe-
tência
Urgência
Adequados
Adequados + = Partidas


Já agora uma pequena ideia para o “kaizen”…


E-mail: info @ profitability.pt
Web: www.produtividade.pt
www.profitability.pt


Estabilidade Básica - Conf Lean Management 2009 (Pt)

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