ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO         DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOSPerfil de la Generación “Y” en el Perú: u...
AGRADECIMIENTOS:A mi abuela por darme el impulso de esta aventura denominada master, a mi madre por susánimos.Al amor sacr...
COMPROMISO DE AUTORYo, Luis Alonso Cruz Álvarez con célula de identidad 41387135 y alumno delprograma académico Gestión de...
RESUMEN o ABSTRACTLa investigación se enfoca en un fenómeno que ha comenzado con el siglo XXI y que sevolverá frecuente en...
ÍNDICEAGRADECIMIENTOSPREFACIORESUMENINTRODUCCIÓNMARCO TEÓRICOCapítulo 1. Sobre la Generación y el Cambio1.1 El concepto de...
2.1.3.1      Modelo Nonaka y Takeuchi (1995)...........................................30           2.1.3.2      Modelo Ar...
3.2.2 Liderazgo Transformacional...............................................................61         3.2.3 Liderazgo ...
7.3       Valores de la cultura organizacional del modelo......................................111Capítulo 8: Segunda Base...
CONCLUSIONES Y POSIBLES RECOMENDACIONES........................................152REFLEXIONES GENERALES......................
Cuadro 6.5:     Valores Puntales en base al modelo Dolan y García.......................................98Figura 6.2:     ...
PREFACIO“Chib lo cree y promete que su hijo será diferente. Pero, como todos los demás, se engañaasí mismo. Cada niño tien...
INTRODUCCIÓNLa investigación toca un tema social y también gerencial, entendiendo cada vez más que losfenómenos que se dan...
-   Sondear las propuestas teórica de organización y de cultura que más se acomodan       con los valores de la generación...
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO 1: SOBRE GENERACIÓN Y EL CAMBIOEl aclarar el tema del estudio es un problema fundamental en cualquier investigaci...
1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teóricasEl debate sobre el concepto de Generación es sumamente rico, existen d...
Así una generación se define desde las vivencias individuales, el compartirlas y luego el    construir un historia común. ...
sistemas sociales existentes y sus experiencias asociadas (y por ende la identidad que    se construyó bajo sus cimientos)...
Llegados a este punto podemos concluir algunas cosas:    -La polémica del concepto ha girado siempre en como las generacio...
violentas o de rechazo total, es tiempo de pensar en cómo toman el legado anterior y       crean cosas nuevas con el mismo...
Durante muchos años esta descripción acompañó a la generación “X”, sin embargo    estudios recientes de la Universidad de ...
algunos casos aun con recelo pero en otros visto más como una necesidad para estardentro del mercado¿Qué queda de los prim...
1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?Cronológicamente están ubicados entre los nacidos en los años 1982 a 2002 (Epstein yHersha...
Así el panorama de los valores de la generación “Y” se nos abre de la siguiente manera:                             Valore...
-Al haber vivido en épocas de crisis, especialmente en Latinoamérica8, han comprendido      la necesidad del ahorro y ser ...
Valores Generacionales                         Generación "X"             Generación "Y"                   1.Independencia...
1.1.4 El Mundo Laboral y su relación con las generaciones “X” e “Y”       En esta apartado vemos como la continuidad de un...
-Disponibilidad y estabilidad, una vez que encuentran el empleo que les produce un       equilibrio en su vida son las per...
-Son menos responsables, en el plano personal y profesional muchos de ellos denotan     un poco interés por las cosas que ...
Valores generacionales y el entorno laboral                                Generación "X"=             Generación "Y"=    ...
-La desmasificación, con lo cual el joven tiene hoy en día información personalizada que       le permite incluso estar me...
-gozan de más acceso a la educación y escaso al empleo-tienen más acceso a la información y menos al poder-cuentan con más...
En esta cita podemos apreciar el inmenso poder que tiene el cambio en las vidas de las     personas comunes y corrientes, ...
mundiales como son los agente económicos y sociales y la complejidad de susrelaciones y por el otro las dinámicas de su en...
Los impulsos tecnológicos y sociales han definido los cambios de valores antes descritos;     por un lado la generación “Y...
CAPÍTULO 2: SOBRE LA ORGANIZACIÓNDesde este capítulo en adelante comenzaremos con el desarrollo de cada uno de loselemento...
2.1 Concepto PreliminaresEn este punto repasaremos algunos conceptos que nos ayudarán a aclarar términos omodelos que será...
-Unidad de mando: cada subordinado debe tener un solo superior y que conozca quedepende de él y que el superior conozca a ...
-La Organización Informal, que al comenzar los estudios de las relaciones humanas en laadministración verificó que        ...
2.1.2 Cultura OrganizacionalEste concepto es también foco de múltiples autores, para Jacques (1951) es la tradiciónporque ...
-Creación de la cultura, formándose los valores alrededor de los momentos críticos de laorganización o en su defecto alred...
Cultura Organizacional                                   Artefactos                         Valores                       ...
Y una tercera definición nos el RAE en su vigésima segunda edición que en sus acepcionesprimera y quinta nos dice:-Adquiri...
De estas cinco bases el autor propone el pensamiento sistémico como la conectora y guía delas demás (Senge, 1994 p. 6):“Po...
Básicamente podemos apreciar una interacción entre un tipo de conocimiento tácito y otroexplicito22 que consta de cuatro f...
2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999)El modelo parte de la necesidad de acelerar los flujos de información desde el indivi...
-Mecanismo de captación de conocimiento exterior-Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimientoAsí cu...
Al ser relaciones del tipo social, una vez más quien las realiza es el capital humano, por ellola “imagen” de la organizac...
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Estudio de Recursos Humanos desde la perspectiva Generacional "X" sobre "Y"

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  1. 1. ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOSPerfil de la Generación “Y” en el Perú: un Sistema Tripartito de Gestión Tesis para optar al grado de: Master en Gestión del Conocimiento y Recursos Humanos Presentado por: Luis Alonso Cruz Álvarez PEMRRHHGC18988 Director: Ms. Marcela Ortega Leal Lima, Perú 10 de Julio de 2012
  2. 2. AGRADECIMIENTOS:A mi abuela por darme el impulso de esta aventura denominada master, a mi madre por susánimos.Al amor sacrificado porque comprendió y entendió hasta donde pudo, a los amigos porquepor sus conversaciones empecé a notar un “espíritu de tiempo”Al mentor intelectual de estas disertaciones y sugerencias sin que se lo haya propuesto, Dr.Marco Aurelio De Negri del programa “La Función de la Palabra”.Y al final a Marcela por sus ánimos, sus orientaciones y su delicadeza para sugerirme unrumbo distinto y mejor i
  3. 3. COMPROMISO DE AUTORYo, Luis Alonso Cruz Álvarez con célula de identidad 41387135 y alumno delprograma académico Gestión del Conocimiento y Recursos Humanos, declaroque:El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal ymanifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuenteoriginal, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectaral Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayancolaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas de talesprácticas.Firma: ii
  4. 4. RESUMEN o ABSTRACTLa investigación se enfoca en un fenómeno que ha comenzado con el siglo XXI y que sevolverá frecuente en los próximos años; se trata de la convivencia entre las generaciones “X”e “Y” en el entorno laboral. Como un aporte en la mejor manera de construir relacioneslaborales fructíferas, sinérgicas y enriquecedoras en las organizaciones se propone unsistema de gestión de estas relaciones que hemos denominado Sistema Tripartito deGestión que involucra a la Organización, el Liderazgo y la Gestión del Talento “Y” dentro delcontexto peruano.En la base de este sistema de gestión hemos buscado un sistema de valores común quepermita reunir las características o valores que mayor riqueza dan a una organización desdeambas generaciones.Para llevar a cabo este trabajo se ha realizado una revisión bibliográfica de las principalesteorías y/o escuelas sobre la organización, el liderazgo y la gestión del talento, así mismo unrecorrido por los valores y características de la generación “X” e “Y” en todos sus ámbitos devida. Por ultimo con esta información se pasó a la parte empírica o de modelamiento delsistema de gestión en sí (valores comunes, el tipo de organización que las recibe, elliderazgo que encaja con este tipo de organización y el sistema de gestión de talento capazde sacar lo mejor de ambas generaciones, especialmente la “Y”) llegando, incluso, aproponer las condiciones que facilitan en cualquier organización el llevar a cabo esta apuestaasí como un plan de acción sugerido.Al final se concluye que es posible llegar a una gestión de estas relaciones entre “X” e “Y”,pero que para ello es necesario pensar las cosas de manera distinta.Palabras claves o Keywords: Generación “X”, Generación “Y”, Organización, Liderazgo,Gestión del Talento iii
  5. 5. ÍNDICEAGRADECIMIENTOSPREFACIORESUMENINTRODUCCIÓNMARCO TEÓRICOCapítulo 1. Sobre la Generación y el Cambio1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teóricas...........................................2 1.1.1 ¿Qué es la generación “X”?.................................................................6 1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?................................................................9 1.1.3 Los valores generacionales. Una mirada comparativa....................10 1.1.4 El mundo laboral y su relación con las generaciones “X” y “Y......13 1.1.4.1 ¿Y en el Perú?..........................................................................161.2 El concepto de cambio relacionado con las generaciones 1.2.1 Conceptos sobre el cambio................................................................18 1.2.2 El cambio y las generaciones.............................................................20Capitulo 2. Sobre la Organización2.1. Conceptos preliminares 2.1.1 Organización.....................,..................................................................23 2.1.2 Cultura Organizacional........................................................................26 2.1.3 Aprendizaje organizacional................................................................28 iv
  6. 6. 2.1.3.1 Modelo Nonaka y Takeuchi (1995)...........................................30 2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999)...............................................32 2.1.3.3 Modelo de KPMG Consulting (1998).......................................32 2.1.4 Capital Intelectual organizacional......................................................33 2.1.4.1 Modelo de dirección estratégica por competencias: el capital intangible (Bueno, 1998).........................................................352.2. Tipos de sistemas organizacionales. Una mirada retrospectiva 2.2.1 Enfoque Clásico de la Organización 2.2.1.1 Taylorismo.................................................................................37 2.2.1.2 Teoría de la Organización Formal...........................................39 2.2.1.3 Teoría de la Estructura y Burocracia Organizacional............43 2.2.2 Enfoque de la Relaciones Humanas en la Organización 2.2.2.1 Enfoque Humanista. Modelo del trabajador “X” e “Y”..........45 2.2.3 Enfoque Sistémico de la Organización.............................................47 2.2.3.1 Enfoque Socio técnico de la Organización.............................48 2.2.4 Enfoque de la Complejidad.........................................................50Capitulo 3. Sobre el Liderazgo3.1 Conceptos preliminares 3.1.1 ¿Qué es el Liderazgo?.........................................................................543.2. Estilos de Liderazgo Contemporáneos........................................................55 3.2.1 Liderazgo Transaccional.....................................................................59 v
  7. 7. 3.2.2 Liderazgo Transformacional...............................................................61 3.2.3 Liderazgo Trascendente.....................................................................63 3.2.4 Liderazgo Resonante..........................................................................65 3.2.5 Liderazgo Virtual.................................................................................68Capitulo 4. Sistemas de Gestión de Recursos Humanos4.1 ¿Qué es un sistema de gestión de Recursos Humanos?..........................724.2 Características de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos...........774.3 Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias................80MARCO EMPÍRICOCapítulo 5. Hipótesis de Trabajo5.1 Hipótesis Principal de Trabajo......................................................................875.2 Hipótesis Secundaria de Trabajo..................................................................88Capítulo 6. Base de la propuesta del Sistema Tripartito6.1 Introducción....................................................................................................896.2 Un sistema de valores común entre las dos generaciones peruanas: ¿esposible?.....................................................................................................................906.3 Hacia un modelo de valores compartidos...................................................946.4 ¿En qué consiste el Modelo Tripartito?.....................................................101Capítulo 7. Primera base del Modelo: La Organización7.1 Conclusiones sobre la revisión de los modelos académicosorganizacionales.....................................................................................................1047.2 Construcción o elección de la organización para la generación “Y”......107 vi
  8. 8. 7.3 Valores de la cultura organizacional del modelo......................................111Capítulo 8: Segunda Base del Modelo: El Liderazgo8.1 Conclusiones sobre la revisión las escuelas y tipos de Liderazgo........1138.2 Construcción o elección del tipo de Liderazgo para la generación “Y”.......................................................................................................................1168.3 Habilidades del Liderazgo para el modelo.................................................117Capítulo 9: Tercera Base del Modelo: Gestión del Talento en la generación “Y”9.1 Aclaraciones: ¿Por qué gestión del Talento y no RecursosHumanos?................................................................................................................1209.2 Armado de un modelo de competencias sobre: Cultura, Liderazgo yTalento para la generación “Y”..............................................................................1219.3 Creación del modelo de Gestión del Talento en la Generación “Y”.Elementos e interrelaciones..................................................................................123Capítulo 10: Pasos para su implementación10.1 Relación de condiciones facilitadoras para su implementación 10.1.1 Condiciones facilitadoras del liderazgo..........................................131 10.1.2 Condiciones facilitadoras de la organización................................132 10.1.3 Condiciones facilitadoras de la gestión de Recursos Humanos.......................................................................................................13410.2 ¿Por dónde empezar? Guía de trabajo para la implementación 10.2.1 Plan de acción para el liderazgo......................................................137 10.2.2 Plan de acción para la organización................................................143 10.2.3 Plan de acción para la gestión de Recursos Humanos.................148 vii
  9. 9. CONCLUSIONES Y POSIBLES RECOMENDACIONES........................................152REFLEXIONES GENERALES.................................................................................157ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURASCuadro 1.1: Resumen de Valores de la Generación “X”.......................................................8Cuadro 1.2: Resumen de Valores de la Generación “Y”......................................................10Cuadro 1.3: Resumen de Valores Generacionales..............................................................12Cuadro 1.4: Resumen de valores generacionales en el ámbito laboral...............................16Figura 2.1: La cultura organizacional, sus elementos y productos.....................................28Figura 2.2: Modelo de Generación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi....................30Figura 2.3: Modelo de elementos del capital intelectual según Chiavenato.......................34Figura 2.4: Jerarquización fayolista de las funciones en la empresa.................................40Cuadro 3.1: Comparativo entre teorías y escuelas de liderazgo.........................................58Cuadro 3.2: Dominios de la Inteligencia Emocional y sus competencias asociadas en el Liderazgo Resonante.......................................................................................66Cuadro 3.3: Comparativo entre los principales estilos de liderazgo contemporáneo .........70Figura 4.1 Modelo Dolan et al. de Influencias en el sistema de Gestión de RRHH..........75Grafico 4.1: Comparativo de nuevos papeles en el sistema de gestión de talento o recursos humanos...........................................................................................................76Figura 4.2 : Sistema de gestión del talento basado en competencias según Martha Allens................................................................................................................83Cuadro 6.1: Resumen de Valores Organizacionales...........................................................90Cuadro 6.2: Perspectiva generacional según expertos de recursos humanos....................93Cuadro 6.3: Resumen de diferencias generacionales.........................................................93Figura 6.1: Tipología y contenido de las categorías de valores “Tutoriales” y “Puntales”..95Gráfico 6.1: Motivaciones laborales de la generación “X” y la generación “Y”....................96Gráfico 6.2: Percepción sobre lo que es “ser joven” para la generación “Y” en el Perú......97Gráfico 6.3: Percepción sobre oportunidades y futuro en el país para la generación “Y” en el Perú..............................................................................................................97Cuadro 6.4: Valores Tutoriales en base al modelo Dolan y García.....................................98 viii
  10. 10. Cuadro 6.5: Valores Puntales en base al modelo Dolan y García.......................................98Figura 6.2: Relaciones diádicas y biunívocas entre Categorías de Valores “Tutoriales” y “Puntales”.........................................................................................................99Figura 6.3: Modelo del “Sistema Tripartito de Gestión”....................................................101Cuadro 7.1: Cuadro comparativo-resumen de las teorías organizacionales tratadas.......107Figura 7.1: Estructura y relaciones de la organización “Y”...............................................109Cuadro 7.2: Cuadro comparativo entre escuelas o teorías organizacionales y características de la generación “Y”...............................................................110Figura 8.1: Comparación de estilos de liderazgo y generaciones asociadas...................115Figura 9.1: Modelo de origen de las competencias esenciales de cada organización en base a valores y liderazgo del modelo tripartito.............................................123Figura 9.2: Modelo de gestión del talento para la generación “Y”....................................128Cuadro 10.1: Mapa de condiciones facilitadoras para el liderazgo virtual según modelo tripartito de gestión.........................................................................................131Cuadro 10.2: Mapa de condiciones facilitadoras para la organización según modelo tripartito de gestión.......................................................................................................134Cuadro 10.3: Mapa de condiciones faciltadoras para la gestión de talento “Y” según el modelo tripartito e gestión..............................................................................136Cuadro 10.4: Comparativo de características del Liderazgo Virtual y de la generación “Y” según modelo Dolan y García........................................................................138Cuadro 10.5: Valores y tipos motivacionales del cuestionario de Schwartz (1992).............139Cuadro 10.6: Escenarios probables del diagnostico de liderazgo potencial y actual...........141Figura 10.1: Estrategias con cada rasgo o arquetipo de líder actual.................................143Cuadro 10.7: Mapa de Herramientas y posibles resultados de las mismas........................145Cuadro 10.8: Guía de acciones para facilitar el espíritu “conviviente”.................................147Cuadro 10.9: Escenarios en base al diagnostico funcional del área de Recursos Humanos........................................................................................................149Figura 10.2: Plan de análisis y acción del área de gestión de recursos humanos para convertirla al modelo tripartito........................................................................151 ix
  11. 11. PREFACIO“Chib lo cree y promete que su hijo será diferente. Pero, como todos los demás, se engañaasí mismo. Cada niño tiene un solo padre y una sola madre, pero trillones de tíos y tías. Nosólo sus contemporáneos; sino también los muertos.” (Jinetes del Salario Púrpura, Philip José Farmer)Hoy tengo un primo que tiene dieciocho años, cuando yo tengo 30. Lo he visto los últimosdiez años en cada una de sus transformaciones hasta convertirse en un adulto, y el adultoque tengo al frente es muy distinto al adulto que alguna vez yo fui. Cuando me junto con miscompañeros y amigos y conversamos he comenzado a detectar que desde hace cinco o seisaños los códigos que manejamos con respecto a las personas más jóvenes son biendistintos e incluso podemos hablar de hasta del “encuentro de dos mundos”.¿Me estoy volviendo tempranamente viejo?, ¿estoy exagerando cuando digo que entre unmuchacho de 27 años y yo con 30 años (yendo para 31) hay grandes diferencias?, desde miperspectiva creo que estoy adentrándome en una pregunta que algunos ya se han hechopero les da miedo responder por el pensar lo que los demás dirán de ellos: ¡EXAGERADOS!Este investigación entonces nace por una EXAGERACIÓN para el común de personas, perono para aquellos que en realidad saben que son producto de “no solo sus contemporáneos;sino también los muertos” .Porque esta última frase nos remite a que estamos enfrentandoun problema generacional que va más allá de la simple edad sino de un mundo queconocimos y un mundo que los otros viven.¿Desaparecemos en la lucha con el otro, con el que recién comienza a vivir? o ¿Convivimoscon ese otro y aprendemos a dar ese tránsito con ellos? Responder esta pregunta será elejemplo que le dé a mi primo (y en algunos casos mi estimado lector a sus hermanos o hijos)porque él también se la hará, aunque le falte unos 12 años (o quizás menos) para que se lahaga. x
  12. 12. INTRODUCCIÓNLa investigación toca un tema social y también gerencial, entendiendo cada vez más que losfenómenos que se dan en la actualidad ya no son monocausales sino que responden amuchos factores y más aún cuando tratan de seres humanos y su gestión que es lo que alfinal se puede resumir de todo lo investigado.En este caso en particular lo que estamos observando son las relaciones, en el ámbitolaboral, existentes entre la generación “X” y la generación “Y”, así como su más optimogerenciamiento. El tema se vuelve particularmente crítico cuando sabemos que son lageneración “Y” aquella que está saliendo del colegio y están en la universidades (y enalgunos casos como ya graduados o por hacerlo) y que están empezando a entrar en elmundo laboral y por otra parte los miembros más jóvenes de la generación “X” (los quenacieron en los últimos años de los setentas hasta 1981) están sino ocupando ya posicionesde liderazgo, se encuentran en línea de carrera para hacerlo; por lo que la relación máspatente que se dará en los próximos años es de líder y colaborador o en su defecto jefe ycolaborador.¿Cómo gerenciar esa relación?, es la pregunta más importante que debemos hacer todoslos que seamos lideres o estemos en perspectivas de hacerlo y los que no también porquequieran o no la cantidad de colaboradores de la generación “Y” vendrá en aumento yestamos en la necesidad de entenderlos o morir en el intento. ¿Este es el escenario parauna posible guerra generacional?, la respuesta tanto de la primera pregunta como de lasegunda se pretende responder con el principal objetivo de esta investigación: “Construir y proponer un sistema tripartito de Organización, Liderazgo y Gestión del Talento que potencie lo mejor de la generación Y peruana, creando un núcleo de valores y competencias que conjugue las características de la generación X e Y como pilar del sistema tripartito”Ayudando en la consecución de este objetivo se plantean estos objetivos de apoyo osecundarios: - Definir lo que se entiende como la generación “X” y la generación “Y”, sus características. Puntos de encuentro y divergencia - Definir un sistema de valores que utiliza la generación “Y” peruana. - Formar una perspectiva sobre el mundo laboral que está alrededor de ambas generaciones en la realidad peruana xi
  13. 13. - Sondear las propuestas teórica de organización y de cultura que más se acomodan con los valores de la generación “Y” peruana. Plantear la que mejor se ajuste - Proponer un modelo de liderazgo para trabajar y sacar el mayor provecho de la generación “Y” peruana - Proponer un sistema de Gestión de Talento para los trabajadores de la generación “Y”. Definir los componentes más importantes del mismo y sus interrelaciones - Proponer un esquema general de implementación de este sistema tripartito de gestión generacionalEl encontrar y definir un sistema de valores comunes para ambas generaciones se vuelve labase de todo este sistema de gestión, porque define la organización y sus elementos queson capaces de soportarlos, así mismo define el tipo de liderazgo que puede llevar adelanteesta tarea y moldea también el sistema de gestión de talento especialmente enfocado en lageneración “Y”.Llevados por este cometido cada capitulo trata de construir este modelo que para ello se valede un Marco Teórico donde se desarrolla la cuestión del fenómeno denominado generación,así como lo que son las generaciones “X” e “Y” haciendo énfasis en el caso peruano(Capítulo I), para pasar con lo que es la organización, sus elementos y las principalesescuelas que tratan sobre la misma (capítulo 2), prosigue bajo la misma estructura con elliderazgo (Capítulo 3) y termina con saber lo que es un sistema de gestión de recursoshumanos y en especial aquel que está integrado bajo el esquema de competencias (Capítulo4). El Marco Empírico o de Desarrollo de la propuesta del modelo, empieza con latransformación de los objetivos de la investigación en hipótesis de trabajo necesarias nosolamente por un aspecto formal sino porque sirven de guía para el mismo (Capítulo 5). Elsiguiente capitulo (Capítulo 6) es el corazón del trabajo porque busca esa conjunción devalores de las generaciones “X” e “Y”, sin la cual el modelo no puede existir.Los siguientes capítulos (Capítulos 7, 8 y 9) son el desarrollo de cada elemento del modeloque están guiados por el capítulo 6 y que se retro alimentan entre sí. El capítulo 10 secompone de dos partes: la primera sobre las condiciones que facilitan a cada parte delmodelo y la segunda sobre las acciones a seguir para llegar a las mismas.Se concluye con las conclusiones, recomendaciones y reflexiones generales sobre el estudioque proponen nuevos y mayores conocimientos al tema de gestión generacional xii
  14. 14. MARCO TEÓRICO
  15. 15. CAPÍTULO 1: SOBRE GENERACIÓN Y EL CAMBIOEl aclarar el tema del estudio es un problema fundamental en cualquier investigación, paraello nos proponemos explicar el concepto de lo que es la Generación, recorriendo losenfoques filosóficos y sociológicos que se hallan desarrollado del tema. No es el propósitodel estudio que el lector tenga una visión erudita del tema pero que sí sepa de que se hablaal tocarlo e introducirlo en la discusión acerca del mismo.Una vez aclarado este punto procederemos a enfocarnos en las dos generaciones que sondebate de la investigación: la Generación “X” y la Generación “Y”. El proceso comenzará pordefinir a las dos generaciones, situarlas en un tiempo y contexto de acontecimientos que lasexpliquen.El paso anterior es fundamental porque nos permitirá conocer los valores que mueven aambas generaciones tanto en su vida diaria como dentro de su contexto laboral. En estepunto podemos ver como los valores en la vida laboral son un producto de los valores en suvida diaria. Nos detendremos en el fenómeno generacional peruano que veremos tiene susmatices pero que no difiere mucho de las características generacionales de otras partes delmundo. Cerraremos el círculo con un comparativo de los valores de ambas generaciones.Por último en este capitulo introduciremos el fenómeno del cambio, explicándolo y luegoviendo como este se relaciona y termina siendo parte de las dos generaciones a distintonivel.El capitulo pretende guiarnos por los conceptos fundamentales del estudio, que serán losguías de los siguientes capítulos y del desarrollo del propio Sistema Tripartito de Gestión 1
  16. 16. 1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teóricasEl debate sobre el concepto de Generación es sumamente rico, existen diversos enfoques yentre ellos destacan los sociológicos pues ha generado una mayor cantidad de investigacióny reflexión.Para ubicarnos primero recurrimos al significado que nos propone el RAE (vigésimo segundaedición virtual) en su sexta acepción sobre esta palabra:“Conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido educación einflujos culturales y sociales semejantes, se comportan de manera afín o comparable enalgunos sentidos”.Desde la mirada de la sociología y la filosofía se han propuesto cuatro aproximaciones sobreel concepto citado (Feixa y Leccardi, 2011) A) La visión positivista de Auguste Comte En ella el concepto está tratado como linealidad y progresión; las generaciones duran lo que la vida útil de un individuo cualquiera puede durar1. Una generación reemplaza a la otra para continuar con el progreso mediante la Innovación Los únicos conflictos que pueden existir en esta sucesión natural de las generaciones son: a) si la anterior vive demasiado tiempo como para impedir a la nueva generación desarrollarse o b) en caso si esta vive muy poco como para dejar algún legado que pueda ser perfeccionado y superado por la nueva. Es la interpolación de la sucesión biológica a la social. B) La aproximación historicista de Dilthey Las generaciones se componen del compartir un espíritu de tiempo común. Este espíritu de tiempo es una serie de vivencias y experiencias comunes, que todo un grupo humano comparte. Estas vivencias son del tipo intelectuales, sociales e históricas.1 Comte estableció una vida media de 30 años 2
  17. 17. Así una generación se define desde las vivencias individuales, el compartirlas y luego el construir un historia común. Ya no es simplemente una sucesión temporal, sino que es una sucesión de hechos que marcan a la generación y la forman. Cuando existen esas rupturas recién podemos decir que hay un cambio de generación C) La formulación sociológica de Mannheim Si bien trató de separarse de las posturas anteriores, en el fondo siguió la línea historicista; sin embargo introdujo un elemento importante, el término juventud dentro del debate sobre la generación En su propuesta, el vinculo generacional se forma con dos componentes; la presencia de acontecimientos históricos que rompen la continuidad y generan la sensación de un antes y un después. El otro elemento, que añade la novedad, es que ubica a estas discontinuidades y sus efectos en miembros de un grupo de edad formativo en el que el proceso de socialización no ha concluido, sus esquemas para interpretar la realidad aún no son rígidos o en palabras de Mannheim, en la etapa de las primeras impresiones o experiencias juveniles (Feixa y Leccardi, 2011 p. 17). D) El análisis de Abrams: generaciones, tiempo histórico e identidad Un elemento importantísimo es introducido en este análisis y que sostendrá varios estudios posteriores sobre las generaciones y sus relaciones (conflictos y puntos de encuentro) y es la identidad Para Abrams la manera como se construye la identidad, nada tiene que ver con los conceptos psicológicos ni lingüísticos2 , sino que la identidad se construye por esa interacción entre la historia individual con la historia social; así una no puede existir sin la otra. Siguiendo esta premisa, las generaciones durarán lo que una identidad se construye en base a los recursos y significados que social e históricamente tienen a la mano sus miembros. Cuando existe una discontinuidad histórica que vacía de contenido a los2 En cierta manera trata de deslindar los trabajos sobre identidad contemporáneos a su formulación, el “yo” deFreud y los estudios lingüísticos por Saussure 3
  18. 18. sistemas sociales existentes y sus experiencias asociadas (y por ende la identidad que se construyó bajo sus cimientos) entonces podemos hablar de un cambio de generación. Es también de este concepto que aparece otra idea importante en las reflexiones: las diferencias entre generaciones E) Visiones contemporáneas de las generaciones: Beck y Beck-Gernsheim Aportando al debate antes establecido, incorporan el concepto de la generación global, de lo cual más que desarrollar el concepto nos propone la idea de la convivencia de generaciones y como la generación más joven es el barómetro de las nuevas tendencias. Retomando los viejos postulados de Ortega y Gasset que habla de una superposición de generaciones, los autores nos proponen justamente la idea de cómo en la misma época conviven e interactúan las generaciones y que el paso de una a otra se da como un continuo y no solamente por acontecimientos abruptos. Retoman también el tema de la edad planteado en su momento por Mannheim (jóvenes son los puntas de lanza del cambio generacional), enriqueciéndolo con que las generaciones actuales comparten fenómenos globales que las definen antes que acontecimientos nacionales o regionales. No dejaremos este repaso sin volver la vista a la importante contribución de un clásico en las reflexiones sobre lo que es la Generación: Ortega y Gasset (1986)3. Su pensamiento fluye en base a dos ejes; el primero que las generaciones son un binomio entre un grupo selecto o minoría que empuja las corrientes del tiempo o Sensibilidad de Época, interactuando con la gran mayoría o vulgo los cuales son guiados por el primero. El segundo eje nos propone que las generaciones se construyen sobre lo creado por las generaciones anteriores. Y en esta construcción pueden aparecer dos posiciones, la posición cumulativa con la cual la nueva generación acepta lo anterior, lo mantiene y preserva o la posición combativa donde la nueva generación critica lo anterior y quiere encontrar una expresión propia. A estas etapas, Ortega y Gasset, las refería como etapa de senectud a la primera y la segunda edades de iniciación; y observaba además que estas etapas era oscilatorias en la historia humana.3 Estas consideraciones son tomadas de “La idea de las generaciones” en la Primera Parte de El Tema de nuestrotiempo. 4
  19. 19. Llegados a este punto podemos concluir algunas cosas: -La polémica del concepto ha girado siempre en como las generaciones interactúan entre ellas más que en la duración de las mismas4. -Las visiones contemporáneas sobre las generaciones han rondado en base a la relación con la identidad y su formación. -En la mayoría de visiones se ha propuesto que la juventud es el puntal de las nuevas generaciones -La definición que nos da el RAE es el compendio de toda una línea de pensamiento que se inició en el siglo XIX y que aún continúa y continuará por efecto mismo de lo que pensará las generaciones venideras Entonces la generación es un concepto dinámico, muy potente que define a las personas no solo de un punto de vista académico, sino hasta vivencial. Es evidente como no sólo nos enmarcamos en una generación por lo que nos dicen los académicos (como generación “X” o “Y”) sino también en referencia a nuestro grupo más próximo de vida (la generación de nuestro padres y nuestra generación). Además al repasar los conceptos sobre generación podemos también darnos un sentido de la utilidad que nos propone este constructo (Vásquez Rosado, 2006): -Contextualizar la personalidad histórica-social de un momento dado -Contextualizar las visiones de mundo (cosmovisión) de las personas de una época histórica -Agrupar los patrones de conducta y las actitudes sociales de un momento particular Hoy más que nunca definir una generación es definir un estilo de vida en su visión holística (social, histórica, tecnológica, modos de vida, valores y demás) en donde es importante destacar que interactúan varias generaciones en el mismo espacio de tiempo. Ya no es tiempo de pensar en cómo una reemplaza a la otra por vías4 Es famosa la proposición de Ortega y Gasset que daba un tiempo de 15 años al tiempo de vida de unageneración 5
  20. 20. violentas o de rechazo total, es tiempo de pensar en cómo toman el legado anterior y crean cosas nuevas con el mismo; y es el tiempo quien dirá si han sido buenas o no esas aportaciones. 1.1.1 ¿Qué es la generación “X”? Son generación “X”, por convención, todos los nacidos entre los años 1965 y 1980 (Gordinier, 2008). Es la generación que muchos caracterizan con la apatía y el rechazo a todo lo que la generación anterior propuso como válidos. Así la religión, la familia, el matrimonio, la patria, la política como conceptos que tradicionalmente unificaban e identificaban, para esta generación entraron en cuestionamiento5 Fue una generación que creció con el bombardeo de la publicidad y el inicio del consumismo como generadores de bienestar, pero también vio la caída de grandes mitos como el amor libre con la aparición del SIDA, de las ideologías con la caída del comunismo en la extinta Unión Soviética y del estado de bienestar con las crisis de financieras en el mundo a finales de los años ochentas y principios de los noventas. Debido a estos desmoronamientos a su alrededor, tuvieron muy pocos referentes para reconstruirse por lo cual adoptaron la posición individual para entender las cosas. Es por ello que se les denominó generación “X”, pues era sumamente difícil definirlos (Coupland, 1991). Al exacerbar la posición individual para entender el mundo, creó la inevitable sensación de independencia y disfrute de la libertad que la gran parte de los miembros de la generación “X” sienten como su mayor valor de vida. El fenómeno antes descrito tuvo una base familiar muy importante: los divorcios y familias de un solo padre que trabaja. En este contexto los niños y adolescentes tenían que crearse estrategias para valerse por ellos mismos con el día a día, estrategia que luego vuelcan en su vida (Chirinos, 2009).5 Muchas de las reflexiones aquí tomadas se basan en el articulo virtual “Las verdades de la Generación X” 6
  21. 21. Durante muchos años esta descripción acompañó a la generación “X”, sin embargo estudios recientes de la Universidad de Michigan6 se han dado cuenta de algunas cosas: -Los miembros de la generación “X” tienen vidas activas y felices (en una escala del 1 al 10 donde 10 es “muy feliz” han tenido en promedio de 7.5) -Han logrado equilibrar el trabajo, la familia y el tiempo libre -Tiene extensas redes sociales reales y participan en las actividades que estas proponen -Son también una generación culta y todavía lectora (80% ha comprado y leído al menos un libro al año y el 45% había asistido a un evento cultural por lo menos una vez al año) Así podemos llegar a algunas consideraciones sobre el tema de la Generación “X”; efectivamente es la generación que vio caer muchos mitos a su alrededor y frente a una falta o hasta rechazo de los referentes de la generación anterior enfrentaron el mundo nada más que con su propio pensamiento y critica. Es verdad que estuvieron influenciados por la publicidad y el consumismo, que exacerbó el individualismo7 de esta generación, sin embargo estas tampoco pasaron sin ser vistas de manera escéptica cuanto menos. Hoy en día, muchas personas de esta generación al alcanzar una edad de madurez (entre 45 y 30 años) pueden ver las cosas con más optimismo, han logrado un equilibrio de sus necesidades y están en posiciones de dirección en muchas empresas o en sus propios negocios. Es también la generación que vivió la transición tecnológica, han visto aparecer las computadoras personales y como estás han dado paso a una serie de recursos tecnológicos que la siguiente generación (generación “Y”) la sienten como suya. En6 El estudio en referencia lo realizó el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan y se titula:Informe sobre la Generación X: Una encuesta de la Universidad de Michigan pinta un retratosorprendentemente positivo, 25 de Octubre de 20117 En este punto debemos entender el individualismo como la posición en que la persona se vale por sí misma yno puede esperar la cooperación de otras, está sola frente a las vicisitudes de la vida y tiene que preocuparsepor ella misma 7
  22. 22. algunos casos aun con recelo pero en otros visto más como una necesidad para estardentro del mercado¿Qué queda de los primeros días en que se etiquetó de “X” a dicha generación?, Elfuerte sentido de independencia y libertad, lo cual los lleva a una visión más horizontalde la vida en donde prefieren depender de ellos mismos que de otros.La visión sumamente realista de la vida (antes pesimista) que les permite pasar por unfiltro crítico todo lo que los medios le proporciona como información.A manera de hacer más gráfica y resumida la exposición anterior se presenta el siguientecuadro: Valores de la Generación "X" 1.Independencia y libertad 2.Individualismo 3.Amantes de la verdad 4.Escepticos y criticos 5.Realismo 6.Equilibrio y felicidad 7.Austeridad 8.Cultivo del arte al estilo tradicional Cuadro 1.1 Resumen de Valores de la Generación “X” Fuente: Elaboración propia a partir de Coupland (1991), Chirinos (2008), Universidad de Michigan (2011) 8
  23. 23. 1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?Cronológicamente están ubicados entre los nacidos en los años 1982 a 2002 (Epstein yHershatter ,2006; Howe y Strauss, 2000)Son una generación que vivió dos experiencias definitorias, la madurez de la tecnología yla realidad virtual y estado de crecimiento económico que se ha visto permanente hastalas actuales crisis del 2008. Estas dos variables crearon una generación con una visiónmás positiva de la vida lo cual les ha permitido, por un lado tener siempre la esperanzade que las cosas puedan ser mejores. Son muy optimistas y saben que el cambio esuna constante en sus vidas (Chirinos, 2009), esto último apoyado por el ritmo de cambiotecnológico y también la rapidez de sucesos presentes en la realidad virtual.Este ultimo componente de la tecnología los ha hecho convivir con redes sociales, dondeel trato es horizontal e inmediato por lo que para ellos vivir en comunidad es algonatural, aunque su comunidad pueda estar al otro lado del mundo. Esto último hacontribuido en su visión ecuménica de todos los aspectos de la sociedad (hoy unmiembro de esta generación puede escuchar tanto hip-hop como punk y tener un amigoafricano como uno chino, y no les es nada extraño tener amigos de diferentes clasessociales en su país)También son la generación que sufre un síndrome denominado Peter Pan, en alusión alfamoso personaje de Disney, según el cual hay un retraso de la entrada a la edadadulta. Prefieren muchas veces vivir en la casa familiar y en algunos casos extremosdepender del dinero del padre y la madre.Aún así se les considera una generación más lista, más rápida y más social (Boschma yGroen, 2006) pero por otro lado también menos fieles (cuestión casi inevitable por lasucesión y rapidez de los cambios que viven) y como menos capaces de mantener laatención en algo (Fernández Belda, 2010)Una actitud muy interesante de los miembros de la generación “Y” es que debido al vacíoque dejaron los cuestionamientos de la generación “X” de los valores tradicionales estosen una actitud contraria, más bien retoman dichos valores para reconstruirlos a su modo.En cierta manera son unos revisionistas (Fonseca, 2003) 9
  24. 24. Así el panorama de los valores de la generación “Y” se nos abre de la siguiente manera: Valores de la Generación "Y" 1.Optimismo 2.Ecumenismo 3.Cooperación 4.Respeto a ciertos referentes 5.Cuestionamiento de las verdades 6.Innovación y cambio continuo 7.Despilfarro 8. Cultivo de arte alternativo, más tecnologico 9.Alta dependencia Cuadro 1.2 Resumen de Valores de la Generación “Y” Fuente: Elaboración propia a partir de Boschman y Groen (2006), Chirinos (2009), Fernández Belda (2010), Fonseca (2003)1.1.3 Los Valores Generacionales. Una mirada comparativaComo hemos apreciado en los dos puntos anteriores, cada generación tiene un conjuntode valores que las hace únicas y valiosas por si mismas.Así de la generación “X” podemos desprender que tienen:-Un gran aprecio por la independencia y la libertad, lo cual en el mundo laboral diopaso a un individualismo y el pensar que la única forma de sacar provecho era a travésde si mismo-Un pensamiento critico muy desarrollado, son escépticos y críticos por naturaleza. Encierta manera son amantes de la verdad, pues las han buscado fuera de los modelosque se cayeron ante ellos.-Derivado de lo anterior, para ellos la vida es realista-Son una generación que busca la felicidad mediante el equilibrio. Ya no creen en quela vida profesional o cualquier aspecto de la vida deban sacrificarse por el bien de otroaspecto 10
  25. 25. -Al haber vivido en épocas de crisis, especialmente en Latinoamérica8, han comprendido la necesidad del ahorro y ser austeros En tanto la generación “Y” se destaca lo siguiente -Son una generación optimista, en vista de haber crecido en un mundo más desarrollado que el de la generación “X”. Al haber crecido en este tipo de mundo son más proclives al despilfarro -Ecumenismo y cooperación, al vivir todo el tiempo conectado por redes sociales virtuales son capaces de aceptar como natural distintos tipos de realidades y además de crear grandes movimientos de cooperación a favor de distintas causas9 -Al no tener aún grandes referentes de su generación vuelven al pasado para tener alguno, en cierta manera respetan el pasado -También son grandes cuestionadores (es por eso que en algunos casos se le llama Generación Why?) pero no tanto por el derrumbe de sus creencias sino porque no las tienen y la información que manejan es inmensa tanto que no les permite creer todo. -La innovación y el cambio es algo bienvenido para ellos porque es natural. Así para darnos un panorama de los valores más preciados de ambas generaciones presentamos el siguiente cuadro:8 En Perú las décadas de los años 1980 y 1990 han sido consideradas como las “décadas perdidas”9 Los ejemplos paradigmáticos de esta generación a nivel mundial es el movimiento de los “Indignados” del2011, los movimientos contra la invasión de Irak del 2003 y en el Perú el movimiento juvenil “Un techo para mipaís” (www.untechoparamipais.org) 11
  26. 26. Valores Generacionales Generación "X" Generación "Y" 1.Independencia y libertad 1.Optimismo 2.Individualismo 2.Ecumenismo 3.Amantes de la verdad 3.Cooperación 4.Respeto a ciertos 4.Escepticos referentes 5.Cuestionamiento de las 5.Realismo verdades 6.Innovación y cambio 6.Equilibrio y felicidad continuo 7.Austeridad 7.Despilfarro Cuadro 1.3 Resumen de Valores Generacionales Fuente: Elaboración propia a partir de Arbor (2011), Coupland (1991), Boschma y Groen (2006), Chirinos (2008 y 2009), Fernández Belda (2010), Fonseca (2003)Después de presentar este cuadro cabe aclarar que incluso su intención comparativa esmás que pretender dar un juicio de valor, es mostrar los valores más saltantes de las dos.Repito lo dicho al principio de este punto; cada generación es valiosa y sus valoresaportan en la construcción del mundo porque son diferentes y lo diferente no esnecesariamente erróneoEn el sustrato de esta diferencia de valores mucho tiene que ver que la Generación “X”tuvo como principales fuentes de visión de mundo la familia (tradicional o de padresdivorciados), la escuela y los medios de comunicación. En esta dinámica el contraste delos valores era del hogar con la escuela (como espacio de socialización) y los medios decomunicación.La Generación “Y” construye sus valores en base a una visón cuádruple del mundodonde es la internet y su facilidad de modificar contenidos, un elemento que permite elcontraste de todo contra todo.Estamos frente a la emergencia de valores relacionados con las características de lasnuevas tecnologías de información y de comunicación por lo que son un componenteimportantísimos de la vida juvenil (Quiroz, 2008) 12
  27. 27. 1.1.4 El Mundo Laboral y su relación con las generaciones “X” e “Y” En esta apartado vemos como la continuidad de unos valores descritos en el punto anterior se reflejan para las generaciones en su desempeño laboral. A razón de esto no debemos olvidar las visiones socio técnicas10 sobre la organización en donde las pautas sociales, y en nuestro caso, generacionales se reflejan en el lugar de trabajo Así Molinari (2008) propone que las personas de la generación “X”, en el trabajo, presentan los siguientes valores: -Individualista, confían más en ellos mismos y en su autodesarrollo -La vida es un equilibrio, por ende el balance entre el tiempo laboral y personal es indesligable -Orientación a resultados, que puede considerarse una derivación de las dos anteriores porque para ellos el tiempo de estar en el centro laboral no es sinónimo de lograr las metas y el lograrlas refuerza su sentido de auto desarrollo -Transparencia e informalidad en el trato, respetan a los superiores que obtienen resultados y desconfían de aquellos que solo tienen el titulo de superiores pero no lo demuestran -Son amantes de la meritocracia, que es una consecuencia lógica de los postulados anteriores, en función de eso también se desafían constantemente Complementando esta visión una encuesta realizada por Randstad11 en el año 2009 del mercado europeo, encontró para esta generación: -Flexibilidad con las crisis, pues se sienten capaces ellos mismos de afrontar situaciones de despido o reducción de sueldos10 La visión socio técnica es una escuela de organización que será estudiada en el apartado correspondiente11 En su nota de prensa “El mercado laboral exige la convivencia generacional” del 7 de septiembre de 2009 13
  28. 28. -Disponibilidad y estabilidad, una vez que encuentran el empleo que les produce un equilibrio en su vida son las personas que estarán siempre más disponibles para la compañía y desarrollan un alto sentimiento de fidelidad a la misma porque proyectan construir sus líneas de carrera Siguiendo con los aportes de la autora Molinari (2008) ella propone que la generación “Y” en el trabajo: -Son decididos, saben lo que quieren y cuales son sus prioridades por ello tienen un alto sentido de administración del tiempo -Buscan sentido a lo que hacen, de ahí que su compromiso con la compañía se de en función de si se sienten útiles y su trabajo aporta valor a sus vidas -Son lúdicos, buscan placer y diversión en la oficina por ello buscan crear una extensión de sus redes sociales virtuales en la oficina -Valoran la diversidad, para ellos el respeto por el otro es fundamental de esa manera no toleran las injusticias por lo que exigen ambientes de respeto y justicia Aportando a esta visión, Epstein y Hershatter en investigaciones realizadas en la Universidad de Emory (2006)12, dentro de los estudiantes de la generación “Y” encontraron: -Confían en la autoridad, a pesar de su rebeldía propia, un 60% respondió confiar en que las figuras que llevan la autoridad, se preocupan por ellos. Mucho tiene que ver en esta visión la figura del Tutor más que del Jefe -Son muy solidarios, están cada día mas involucrados en proyectos que retribuyan a la comunidad y se fijan mucho en las acciones que las compañías puedan hacer por la comunidad. Son la generación de la Responsabilidad Social -Son igualitarios ante el acceso al poder, para ellos les es indiferente que sea una mujer o un hombre el que los dirijan12 Sus conclusiones se muestran en el artículo “Is your Firm ready for the Millennials?, del 8 de marzo de 2006 14
  29. 29. -Son menos responsables, en el plano personal y profesional muchos de ellos denotan un poco interés por las cosas que están obligados a hacer y esto en cierta medida por la gran carga de sobreprotección que han tenido en su infancia13 -Son menos arriesgados, una derivación de lo anterior puesto que al enfrentarse a situaciones ambiguas y no tener respaldo les hace temerlas. Además ellos cuentan con una red de soporte más fuerte que empieza con los padres los cuales muchas veces los ayudan moral y económicamente hasta que encuentren un lugar donde ser felices Por otro lado en las investigaciones de la Universidad de Navarra y la IESE Business School (Garcia Lombardia, Ramón Pin, Stein; 2008,p. 3 y 5) proponen una visión resumen de esta generación: …se destaca la importancia que esta nueva generación otorga a la flexibilidad laboral y a la conciliación. Sus expectativas con respecto al trabajo se centran en la libertad para tomar decisiones, las oportunidades de aprendizaje y el respeto por el estilo de vida….son silenciosos pero contundentes, parecen que saben lo que quieren y no lo reivindican, sino que directamente lo ejecutan desde sus decisiones, los blogs de internet y los SMS. No polemizan ni piden permiso: actúan”” Así las cosas en el entorno laboral, nos plantean muchas semejanzas con las características que observamos como individuos pertenecientes a una determinada generación:13 Esta sobreprotección los llevó siempre a pensar que los padres harían las cosas que ellos dejaran de hacer yeso lo trasladan a otros ámbitos 15
  30. 30. Valores generacionales y el entorno laboral Generación "X"= Generación "Y"= "Polemizan" "Hacen" 1. Orientados a los resultados y al autodesarrollo 1. Decididos 2. Balance vida laboral y 2. Buscan el sentido de lo familiar que hacen 3. Transparencia e informalidad en las relaciones 3. Son lúdicos 4. Creen en la meritocracia 4. Valoran la diversidad 5. Creen en los ambientes donde existe el respeto y 5. Son flexibles ante las crisis la justicia 6. Son estables 6. Solidarios 7. Son respetuosos de la 7. Están disponibles cuando autoridad y son igualitarios están cómodos con el acceso al poder 8. Son responsables por ellos 8. Son menos mismos y sus resultados responsables y se caen Cuadro 1.4 Resumen de valores generacionales en el ámbito laboral Fuente: Elaboración propia a partir de García Lombardia, Ramón Pin y Stein (2008), Molinari (2008), Randstad (2009), Universidad de Emory (2006) 1.1.4.1. ¿Y en el Perú? Este es el momento preciso como para hablar de la generación “Y” en el Perú, para ello empezaremos diciendo que en nuestro país la generación “X” e “Y” son el peso más importante del mercado laboral y representan más del 70% de la PEA14 (Ver Anexo 1) Así mismo es muy importante analizar lo que la generación “Y” tiene como recursos para enfrentarse al mundo laboral, en un esfuerzo por entender los puntos críticos de la misma. Bajo esta óptica un elemento importantísimo es la educación y la mirada critica que da Quiroz (2008), en cuanto a los factores que han superado al esquema tradicional de la misma. Para la autora los jóvenes que reciben educación tienen a su favor cuatro factores que las nuevas tecnologías les brindan:14 PEA: Población Económicamente Activa 16
  31. 31. -La desmasificación, con lo cual el joven tiene hoy en día información personalizada que le permite incluso estar mejor informados que los padres -La desintermediación, ya no es solo el libro o la palabra del profesor el único camino del conocimiento. La imagen y el internet han acabado con la figura única del conocimiento mediante la escuela -La desagregación, complementando al punto anterior ya no existe un único lugar de aprendizaje porque este se da en todos lados y a través de toda la vida -La descentralización, “si antes la información era escasa, ahora es abundante” (Quiroz 2008, p 34) Ya no existe para los jóvenes un lugar en donde esté oculta la información porque ellos las buscarán de una u otra manera Estos cuatros puntos junto con la descripción de los valores laborales de la generación “Y”, son una relación de causa y efecto, aquí lo importante es como las tecnologías de información y el conocimiento están moldeando los valores generacionales. Sin embargo el camino de la generación “Y” en el mundo laboral no es fácil especialmente en nuestro país donde el uso de internet y la telefonía celular15 recién han comenzado en los últimos cinco años de una manera intensiva (Ver Anexo 2 y 3) y con motivaciones más enfocadas en la búsqueda del conocimiento (Ver Anexo 4). En el Perú los miembros de esta generación saben moverse en la búsqueda del conocimiento, pero aún distan de una eficiencia en su utilización Con esta perspectiva, llegan al mundo laboral peruano donde aún el subempleo en una de las principales receptoras de su oferta laboral (Ver Anexo 5) y recién en los últimos años el gobierno a intentado crear mecanismos para que esta situación pueda decrecer con programas como Capacitación Laboral-Projoven16 (Ver Anexo 6) Es preciso terminar esta reflexión con un panorama a nivel de toda Latinoamérica (del cual Perú forma parte), donde existen aún situaciones que la generación “Y” debe afrontar al ingresar tanto a la educación como a la vida laboral (CEPAL, 2007 pp. 17-21):15 Hoy en día muchos aparatos de telefonía celular tienen acceso a internet16 Para mayor información de este programa se invita a visitar la página del Ministerio de Trabajo y Promocióndel Empleo del gobierno del Perú: www.mintra.gob,pe . Cabe aclarar que este programa es voluntario y gratuito 17
  32. 32. -gozan de más acceso a la educación y escaso al empleo-tienen más acceso a la información y menos al poder-cuentan con más expectativas de autonomía y menos opciones para materializarla-están mejor provistos de salud pero menos reconocidos en su morbimortalidadespecífica-son más dúctiles y móviles, pero al mismo tiempo se encuentran más afectados portrayectorias migratorias inciertas-son más cohesionado hacia adentro, pero con mayor impermeabilidad hacia fuera-están más aptos para el cambio productivo, pero más excluidos de este-ostentan un lugar ambiguo entre receptores de políticas y protagonistas del cambio-son parte de la expansión del consumo simbólico pero tienen restricciones en elconsumo material-contrasta la autodeterminación y protagonismo con la precariedad y la desmovilización1.2 El concepto de cambio relacionado con las generaciones1.2.1 Conceptos sobre el cambio¿Por qué preocuparse por el cambio?, la pregunta es valida porque una de lasconstantes que vemos entre una generación y otra es justamente cambios a todo nivel.Por ello entenderlos y reflexionar sobre el mismo nos permitirá aún más entender lasdiferencias de una generación a otra.Como introducción a este propósito tomaremos la siguiente cita de Toffler (1974 p.8):“El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y convieneobservarlo atentamente, no sólo con las amplias perspectivas de la Historia, sino desdeel ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y lo experimentan” 18
  33. 33. En esta cita podemos apreciar el inmenso poder que tiene el cambio en las vidas de las personas comunes y corrientes, es una implantación del futuro que en muchos casos tiene un tono dramático y que hasta genera reacciones psicológicas y somática graves17. El cambio está asociado con la sensación que tenemos del tiempo, así en los últimos años hemos sentido la aceleración del cambio y hasta podemos ver como en los mismos sectores de una sociedad la velocidad del cambio es distinta. Podemos decir que el tiempo y el cambio se relacionan estrechamente, de manera que el tiempo es el intervalo donde suceden los acontecimientos (Toffler, 1974) No todos los cambios son de una misma naturaleza, hay que aprender a diferenciarlos porque nos ayudaran a entenderlos. Con este criterio tomaremos la clasificación dada por Anderson (2001, citado por Burcet 2005) el cual propone tres tipos de cambios: -Cambios de crecimiento, en ellos lo que se pretende es una proyección más grande del presente. Es dar una mayor dimensión a lo actual, se toma mucho en cuenta los cronogramas y volúmenes a alcanzar -Cambios de transición, se crea una nueva estructura necesaria para lograr los objetivos pero esta nueva estructura tiene las bases del anterior. En estos cambios los paradigmas o cultura no se cambian En los cambios de transición tanto para la organización como para un individuo se rompen los lazos existentes con otras personas, se destruye un entramado social que hace que el sujeto parta desde cero. -Cambios de transformación, tienen el mismo objeto que los cambios de transición pero aquí la nueva estructura se basa en concepciones totalmente distintas. Lo que se tenía por bueno, lo que se tenía por válido ya no es más; la transformación ha calado en la esencia de los individuos y tienen otra visión del mundo Se recalca el hecho que es la identidad la que sufre el cambio, el sujeto tiene que reconstruirse y el impacto emocional es más fuerte Visto desde una perspectiva más global como son las organizaciones, el cambio es interpretado como una confluencia de dos vertientes; por un lado los macro procesos17 Al respecto véase el capitulo quinto del libro “El Shock del Futuro”: “Los Límites de la Adaptabilidad” pp. 403-453 19
  34. 34. mundiales como son los agente económicos y sociales y la complejidad de susrelaciones y por el otro las dinámicas de su entorno más próximo como la competencia,los clientes, la tecnología y demás fuerzas (Sosa Cabrera, 2003)Frente a estas fuerzas la organización puede tomar los siguientes caminos para elcambio: “cambios evolutivos” y “cambios revolucionarios” (Friesen y Miller, 1984). En elprimer caso hablamos de cambios pocos profundos que estarían más relacionados concambios del tipo crecimiento o transición y en el segundo hablamos de cambios detransformación. Para estos autores las empresas por lo general pasan por periodoslargos de cambios evolutivos y que en un momento son sorprendidos por cambios delsegundo tipo que les hacen redefinir toda su identidad (Aramburu, 2000)La premisa que todo lo que sucede a nivel micro tiene su correlación en el nivel macro,se da de forma bastante clara con respecto al cambio y es lógico pensarlo así puesto quelas organizaciones son formaciones humanas y lo que afecta a las personas terminaráafectando a la organización en su conjunto, podemos ver como el efecto sinérgico hacesu aparición con todo el poder de su significado1.2.2 El cambio y las generacionesHemos recorrido varios autores en la perspectiva del cambio tanto en su aspectoindividual como organizacional, ¿cómo esto se relaciona con el tema de lasgeneraciones?La principal premisa con la que se inició el apartado anterior fue que la constante entrelas generaciones es el cambio, y específicamente en la transición de la generación “X”a la “Y” se hace clara la premisa por las siguientes cuestiones:-Existen cambios de valores-Hay impulsos tecnológicos y sociales en esa transición-Se presenta un relevo demográfico (en el caso peruano)La conjunción de estos tres puntos han llevado a un cambio de identidad, empezando porun cambio de valores que indefectiblemente llevan a una visión de mundo distinta pero, yaquí lanzo una de las bases que posteriormente desarrollaré, no del todoincompatibles 20
  35. 35. Los impulsos tecnológicos y sociales han definido los cambios de valores antes descritos; por un lado la generación “Y” definió gran parte de su identidad y sus relaciones en función de las facilidades tecnológicas que la generación “X” vio nacer pero que las calificó como instrumentos o herramientas y no como medio de creación de identidad. A esto se suma un periodo de bonanza económica que tiene como base las empresas de tecnología y en el caso peruano las inversiones privadas. En el espectro de la generación “X” fueron los cambios sociales los que le propusieron y construyeron su identidad. Un antagonismo frontal ante los valores de la generación anterior que se manifestaron en todos los aspectos de la vida humana, y en el caso peruano con el regreso a la democracia y la guerra civil contra el terrorismo crearon la identidad de esa generación Por ultimo existe un relevo demográfico importante, como podemos resaltar de los cuadros presentados en el anexo 1, cada vez más gente de la generación “Y” comienza a entrar en el segmento de los de 30 a 44 años, quedando siempre un sólido 30 a 33% de reserva que poco a poco desplazará a la generación “X” que entrará en la siguiente escala de los próximos a jubilarse18. ¿Esto crea un escenario para el antagonismo?, a simple vista la respuesta es afirmativa, la sensación de incomprensión entre las dos visiones del mundo, la sensación de desplazamiento y un eje de cambio distinto la sustentan. ¿Existe algo en común?, en un principio lo único común es el cambio pero existe una diferencia de esos cambios mientras que la generación “X” los polemizaba, la generación “Y” los actúa esta premisa es fundamental también para el futuro desarrollo de la investigación18 Cabe señalar que en el Perú la jubilación legal en el hombre es a partir de los 65 años y 60 para la mujer, peroen algunas empresas existen planes de retiro para personas que llegan a los 50 años 21
  36. 36. CAPÍTULO 2: SOBRE LA ORGANIZACIÓNDesde este capítulo en adelante comenzaremos con el desarrollo de cada uno de loselementos que conformará el Sistema Tripartito de Gestión.El primer elemento a tratar será La Organización porque es el continente de los otros doselementos: Liderazgo y Sistema de Gestión de Recursos Humanos. Sólo mediante laexistencia de una organización es posible la aparición de un liderazgo y de un sistema degestión humana. Así mismo veremos que este es un producto humano y social.El capitulo se divide en dos grandes partes, la primera en reconocer lo que es unaorganización del tipo empresarial y lo que la hace como tal, además que en esta mismaprimera parte, tocaremos otros conceptos que ayudarán a entenderla mejor: Culturaorganizacional, Aprendizaje organizacional y Capital intelectual organizacional. Estosconceptos no han sido elegidos por azar sino que refuerzan el poder de la interacciónhumana dentro de la Organización, que es algo que veremos constantemente en eldesarrollo de cada uno.La segunda parte profundizará en una historia analítica y resumida de las escuelas ypensamientos que giran alrededor de la organización. El criterio para elegir las escuelas ypensamientos será dado por el enfoque de Bendix (1966 citado por Quiroz Trejo, 2010) quenos dará un punto de vista muy interesante sobre el proceso de construcción de las mismas.El propósito de ambas partes es que en el desarrollo de la cuestión empírica de lainvestigación, tengamos los elementos suficientes como para proponer un modelo deOrganización de acuerdo a un sistema de valores que se vio en el capitulo anterior 22
  37. 37. 2.1 Concepto PreliminaresEn este punto repasaremos algunos conceptos que nos ayudarán a aclarar términos omodelos que serán de uso común desde este momento en toda la investigación:-Organización-Cultura organizacional-Aprendizaje organizacional-Capital intelectual organizacionalA continuación desarrollaremos cada uno de estos conceptos2.1.1 OrganizaciónEn su definición más primaria podemos decir que la organización es cualquier empresahumana conformada con la intención de obtener objetivos predeterminados (Ministerio deEducación de la República Bolivariana de Venezuela, 2002)La organización también es una función de la ciencia de la Administración porque por ella seagrupan y estructuran todos los recursos con el fin de alcanzar dichos objetivos.La organización es una función y también un ente que está formado por seres humanos quedeben interrelacionarse para coordinar los esfuerzos en base a los objetivos propuestos.Por otro lado la organización se puede entender como un sistema socio técnico abiertoporque lo compone y lo afecta el entorno, la propia empresa y la comunicación interna yexterna. Este sistema abierto persigue unos objetivos básicos mediante un plan de accióncomún (Manene, 2011)Al ser definida como sistema socio técnico nos presenta la idea de una sociedad conformadapor personas las cuales interrelacionan a varios niveles y se guían bajo ciertos principiosbásicos19 como son:-Definir objetivos para la organización19 Tomado del Seminario de Profesores de Economía para el 2do año del bachillerato de la Facultad deEconomía y Organización de Empresas, Universidad de Aragón, España 23
  38. 38. -Unidad de mando: cada subordinado debe tener un solo superior y que conozca quedepende de él y que el superior conozca a sus subordinados; contribuyendo a una claraasignación de órdenes, evitando interferencias.-Unidad de dirección-Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad-Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad-Homogeneidad de tareas-Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe de estar claramente establecido quienestienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas-Equilibrio en la organizaciónComo mencionamos anteriormente existe también relaciones a varios niveles en laorganización pero para los fines de esta investigación se considerarán dos, porquerepresentan la esencia de cómo las personas se relacionan y sus comportamientosrelacionados, así existen:-La Organización Formal. Es la que se basa en la división de tareas bien definidas, bajo unprincipio de racionalidad. Cada tarea tiene sus cantidades de autoridad, responsabilidad yformas de ser medida. Su definición gráfica se encuentra en el Organigrama que la direccióndefine y aprueba y que luego comunica a la empresa como las relaciones oficiales existentesen la organización.La organización formal es la forma como el individuo debe adaptarse a la organizaciónlo cual quiere decir: que tareas puede realizar, de qué manera debe hacerlo, a quienes debesubordinación y con quienes debe trabajar de manera cooperativa todo en un tononormativo.Dentro de la organización formal se encuentran las:-reglas y políticas de trabajo-manuales de instrucción y capacitación-la cultura de la empresa 24
  39. 39. -La Organización Informal, que al comenzar los estudios de las relaciones humanas en laadministración verificó que el comportamiento del individuo en el trabajo no se puedeexplicar sin las relaciones informales que se daban entre los grupos y como estasinteraccionan con las relaciones formales en la organización20Ese conjunto de interacciones y relaciones establecidos entre las personas en unaorganización no siempre es lo que se refleja en el organigrama, por ello es justamenteinformal.En la organización informal se dan relaciones de antagonismo, estatus, colaboraciónespontanea, oposición a la organización informal, modificaciones dentro de los gruposinformales y un largo tipo que se dan de manera natural entre las personas. Podemos decirque en la organización informal se crea el espacio relacional de afinidadesSe crean así grupos con jefes o lideres informales, subordinados, gente que está integrada yrechazada, teniendo así cada individuo una posición precisa derivada de susinteracciones con el grupo21La organización informal se forma en base a algunos ejes temáticos como pueden ser:-Los intereses comunes-La interacción que provoca la misma organización formal-La fluctuación del personal en la empresa tanto por rotación interna como externa-Los periodos de descanso común y/o de celebraciónLo importante de todas estas reflexiones es tener en cuenta que la organización es un entesocial y como tal tiene elementos comunes a las personas que lo integran, es así como laorganización tiene una cultura, puede aprender y su conocimiento es pasado de uno aotro como un legado20 “Organización como empresa”, Ministerio de Educación de la República Bolivariana de Venezuela,200221 Tomado del punto “Organización Formal e Informal” en el Tema: Organización de la Empresa-Seminario deProfesores de Economía, Universidad de Aragón 25
  40. 40. 2.1.2 Cultura OrganizacionalEste concepto es también foco de múltiples autores, para Jacques (1951) es la tradiciónporque es la forma acostumbrada de pensar y hacer las cosas, que comparten todos losmiembros de la organización y que además los nuevos miembros que quieran ingresardeben aprender para ser parte de la culturaPara Schein (1992) es el modelo de aprendizaje que le ha llevado a interactuar con sumedio ambiente, resolviendo problemas de adaptación e integración. Es la manera deseablede percibir, pensar, sentir con respecto a cualquier problema, además de ser la que setransmite de generación en generación de nuevos empleados.Chiavenato (2009) nos propone que es un elemento generador de identidad porque reúnetodo los hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y hastaexpectativas compartidas por los miembros de la organización. Es una “forma de vida” paratodos los que pertenecen a la organización y que abarca todo el espectro de la actuaciónhumana dentro de la misma,Para Schein (1992) la cultura organizacional presenta tres componentes fundamentales:-Los artefactos, a este nivel se ubican las cosas o eventos concretos que alguien al entrar enuna organización ve, siente y oye. Desde la manera de hablar hasta el color de las oficinasdemuestran este nivel de la cultura. También incluye los relatos e historias fundacionales dela organización-Los valores compartidos, a este nivel encontramos los valores que justifican el porque lascosas se hacen como se hacen y son aceptados por todos los miembros de la organización-Los supuestos básicos, el nivel más profundo de la cultura organizacional porque es aquídonde si bien ya se sabe porque las cosas se hacen como se hacen, se puede entenderporque las cosas suceden de determinada manera. Así el hacer algo puede hacerse de unamanera más eficiente y rápida, sin embargo no es hecho así porque primero los valores yluego la visión del mundo de los que crearon la cultura organizacional determinan que nodebe hacerse así. Al igual que los valores todos los miembros de la organización locomparten pero a diferencia de ellos muchas veces no está escrito en ninguna parteEl proceso de construcción de la cultura organizacional (Schein1992) pasa por varias etapassiendo estas: 26
  41. 41. -Creación de la cultura, formándose los valores alrededor de los momentos críticos de laorganización o en su defecto alrededor de los líderes-Preservación de la cultura mediante la socialización. Son los miembros más antiguos y susrelaciones con los nuevos los que crean esa fuerza de mantenimiento de la misma-Evolución natural de la cultura y diferenciación. Siendo la cultura un sistema que esinfluenciable por el medio, recibe en determinado momento presión en sus componentespudiendo evolucionar y crear dentro de la misma cultura oficial una serie de subculturas queen un continuo movimiento de negociación permiten la visión de una cultura “única” de laorganización.Estos movimientos internos pueden ir en dirección de imponer la cultura organizacional aesas subculturas o dejarlas existir porque son reforzadoras o beneficiosas para laorganización-Evolución guiada y cambio administrado. En este punto el trabajo se direcciona en evitartodos aquellos elementos que hagan daño a la cultura organizacional. También cuando se venecesario la evolución y cambio de la cultura se apoya mucho en el liderazgo y laprofesionalidad de los que ejecutan esta tareaAsí para el autor la organización se construye en base a esta cultura y crea sistemas dereforzamiento o castigo, que tienen que ver mucho con la gestión del talento de laorganización, de esta forma se presenta un cuadro de cómo los elementos de la culturainunda toda la organización: 27
  42. 42. Cultura Organizacional Artefactos Valores Supuestos básico (lo visible de la cultura) (no es visible pero se hace) (no es visible pero todos lo reconocen) - Comportamientos diarios observables -Normas o reglas escritas y no escritas -Los valores dominantes Se generan -La filosofía administrattiva -Las reglas de juego -El Clima laboral, etc Figura 2.1: La cultura organizacional, sus elementos y productos Fuente: Elaboración propia a partir de Schein (1992)2.1.3 Aprendizaje OrganizacionalAntes de entrar completamente en el tema es necesario definir el componente fundamentaldel mismo, es decir el aprendizaje.Una primera aproximación nos la proporciona la etimología de la misma palabra que en latínse denomina apprenhendere, compuesto por el prefijo ad (hacia) y el verbo prenhendere yque se relaciona con la acción de perseguir como lo que hace un alumno con elconocimiento (Etimologías de Chile, 2012)Una segunda aproximación la tenemos con el siguiente concepto:“Podemos definir el aprendizaje como los cambios relativamente permanentes en elpotencial de ejecución, que resultan de nuestras interacciones con el medio ambiente...”(Peterson, p. 15) 28
  43. 43. Y una tercera definición nos el RAE en su vigésima segunda edición que en sus acepcionesprimera y quinta nos dice:-Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia-Enseñar, transmitir unos conocimientosEn resumen aprender significa estar en constante interacción con nuestro medio, por elloalgo fundamental es que se realiza toda la vida, no dejamos de aprender en cada situacióny este conocimiento adquirido modificará nuestra forma de estar en el mundo. ¿Y esto comose traslada a la organización? La respuesta la presento en la siguiente cita:“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómoaprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles dela organización” (Senge, 1994 p.2)Así, Peter Senge (1994) en su obra clásica “La Quinta Disciplina”, nos revela muchas cosasque hoy suceden con el tema del Aprendizaje Organizacional. En base a esto tomaremoscomo referente su obra para desarrollar el concepto.En el aprendizaje organizacional existen cinco bases como condiciones o “disciplinas” sin lascuales este no se puede dar:1. Pensamiento sistémico2. Dominio personal como para que las personas dejen de estructurar sus pensamientos yconocimientos en un marco reactivo, pensando que siempre son víctimas de circunstanciasexternas3. Modelos mentales, en tanto pensarlo como esquemas que tienen limitaciones y quenecesitan aperturas para captar mayores porciones de la realidad4. Construcción de una visión compartida, como alentadora de un compromiso a largo plazo5. Aprendizaje en equipo, que desarrolla las aptitudes de los miembros del equipo. Tambiénse convierte en la unidad fundamental del aprendizaje organizacional, tratando siempre deencontrar la manera de trasvasar ese conocimiento individual en grupal y de ahí alorganizacional. 29
  44. 44. De estas cinco bases el autor propone el pensamiento sistémico como la conectora y guía delas demás (Senge, 1994 p. 6):“Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra lasdemás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica….Al enfatizarcada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamenteque el todo puede superar a la suma de las partes”De estas reflexiones podemos deducir que el Aprendizaje de las organizaciones se basa ensus individuos, son ellos los que traen el conocimiento, lo transforman y lo convierten enmás y mejorado conocimiento. Son ellos los que pueden impulsar y dificultar ese libretránsito con sus conductas, sus pareceres y visiones del mundo.¿Cómo es que el conocimiento del individuo se vuelve parte del conocimiento de laorganización?, para ello responderemos con tres modelos de creación del conocimiento enlas organizaciones puesto que proponen unas conductas de manera implícita2.1.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) Socialización ConocimientoT ConocimientoT acito acito Interiorización Exteriorización Conocimiento Conocimiento Explicito Explicito Combinación Figura 2.2: Modelo de Generación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi Fuente: www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka 30
  45. 45. Básicamente podemos apreciar una interacción entre un tipo de conocimiento tácito y otroexplicito22 que consta de cuatro fases. En ella la modificación y perfeccionamiento delconocimiento es continuoEstas cuatro fases son:-Socialización, en esta fase uno adquiere conocimiento tácito a través de compartirexperiencias, tanto formales como informales dentro de la organización, que añadeconocimiento novedoso al acervo cultural de la organización-La Exteriorización, el conocimiento tácito de la fase anterior se convierte en explicitohaciéndolo tangible mediante el uso de recursos, especialmente aquel que es difícil detransmitir por vía oral, integrándose de manera formal a la cultura de la organización. Estees el proceso clave de la generación de conocimiento organizacional-La Combinación, el conocimiento explicito generado en la fase precedente se combina conotro conocimiento explicito existente generando aún más conocimiento explicito mediante suclasificación con respecto a este, su categorización o confrontación. Aquí es donde segenera la base de datos del conocimiento de la organización-La Interiorización, el conocimiento explicito que ya está disponible en la base de datos de laorganización se convierte en tácito nuevamente, porque este se analiza a la luz de la puestaen práctica del mismo y con estas experiencias los miembros de la organización incorporanlos resultados en sus esquemas mentales compartidos o prácticas de trabajo.22 Según Chiavenato (2009), el conocimiento tácito es el conocimiento que cada persona tiene en laorganización y es de difícil comunicación en tanto el conocimiento explicito es aquel se puede explicar ytransmitir de manera formal (con documentos por ejemplo) 31
  46. 46. 2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999)El modelo parte de la necesidad de acelerar los flujos de información desde el individuo a laorganización y viceversa, creando valor para el cliente.En la perspectiva del individuo, existe el comportamiento responsable de compartir y hacerexplicito el conocimiento para la organización y desde la perspectiva de la organización elcomportamiento facilitador de crear la infraestructura de soporte para que esta perspectivaindividual sea efectiva (Ver Anexo 7)2.1.3.3 Modelo de KPMG Consulting (1998)Lo más importante de este modelo es que trata de ver los factores que influyen en elaprendizaje organizacional y los resultados del mismo.Los factores que ellos encuentran son: Compromiso firme y consciente de toda la empresa,Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles y Desarrollo de lasinfraestructuras que apoyan el aprendizaje organizacional. La interacción de todos suselementos lo hacen presentar como un sistema complejo en las que las influencias seproducen en todos los sentidos (Ver Anexo 8)Lo más interesante de este modelo son los comportamientos que provocan elaprendizaje organizacional:-Responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las personas)-Habilidad de cuestionar los supuestos-Visión sistémica-La capacidad de trabajo en equipo-Los procesos de elaboración de visiones compartidas-La capacidad de aprender de la experiencia-El desarrollo de la creatividad-La generación de una memoria organizacional-Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores 32
  47. 47. -Mecanismo de captación de conocimiento exterior-Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimientoAsí cualquiera de estos modelos nos propone una creación de conocimiento y conductas yhasta valores particulares asociadas a la difusión y libre tránsito del mismo pero en el fondosiempre están buscando lo mismo: hacer una gestión del conocimiento mediante elcomportamiento humano que en la base es un comportamiento de libre difusión deinformación y conocimiento.Este conocimiento que a la organización le ha costado esfuerzo encontrar y luego desarrollarse vuelve en su capital más valioso, podemos decir que el conocimiento genera todo el valor(desde las sombras) de la empresa y una vez más, el mismo cuando se desarrolla, lo hacemediante las personas que lo usan, de ahí que el conocimiento y el aprendizajeorganizacional son fenómenos netamente humanos.2.1.4 Capital Intelectual organizacionalUn concepto relativamente nuevo en las empresas y difícil de visualizar es este de capitalintelectual. Su naturaleza es invisible e intangible, no existe una partida contable que nospueda decir cuanto vale y a lo sumo muchas organizaciones lo pueden identificar con susconocimientos que en algunos casos lo tienen en manuales y otros en las enseñanzas quese transmiten de colaborador a colaboradorEl capital intelectual está compuesto por tres elementos (Chiavenato, 2009)-Capital humano, que no es otra cosa que la fuerza de trabajo, especialmente los talentos,que ingresan a la organización y su cultura y que son capaces de crear y/o alimentar a lacultura de un estilo democrático y participativo en la misma-Capital interno, es la estructura interna de la organización y se ve reflejada en susconceptos, modelos, procesos, sistema administrativos y de información. Quien lo crea esjustamente el capital humano y también lo utiliza-Capital externo, es la estructura externa de la organización que a su vez está compuestapor las relaciones de ella con los clientes, proveedores, stackeholders, así como la marca,imagen y reputación. 33
  48. 48. Al ser relaciones del tipo social, una vez más quien las realiza es el capital humano, por ellola “imagen” de la organización se construye también en base al comportamiento de dichocapitalComo podemos desprender del modelo de Chiavenato, la base sobre lo que se mueve elcapital intelectual es el capital humano, representado en sus talentos. Se fija así una basede poder muy poderosa en ellos pues son los que traen el conocimiento y también soncapaces de migrarlo a otra organización. CAPITAL INTELECTUAL Capital Capital Capital Humano Interno Externo + + ¿qué es? ¿qué es? ¿qué es? Talento que Estructura Estructura imprime a la interna de la externa de la cultura de un organización. organización. estilo democrático Conceptos, Relaciones y participativo modelos, e imagen a la organización procesos de la organización TALENTO HUMANOFigura 2.3: Modelo de elementos del capital intelectual según Chiavenato Fuente: elaboración propia a partir de Chiavenato (2009)En esta misma línea de pensamiento se encuentran otros autores como Brooking (1998),Edvinsson (1996), el Euroforum (1998) y Steward (1997) que coinciden en que el capitalintelectual por su propia naturaleza de intangible y de ser difícil de medir, no está ponderadoen su real dimensión, sin embargo es generador de una cantidad cada vez mayor de valor ala organización.A pesar de su dificultad para encontrar un método de medición del capital intelectual, algo delo que se está seguro es que con el correr del tiempo las empresas encuentran que el valorque tienen en el mercado contra el que registran en libros no es el mismo (López y Nevado,2000). 34
  49. 49. Ese diferencial es el valor de los intangibles de la empresa o de su capital intelectual, así esuna primera aproximación para valorarlo. Algunos han logrado encontrar hasta variacionesde 4 a 1 en las cotizaciones de acciones de las empresas (Cañibano y Sánchez, 1997)Lo importante es volver visible lo invisible del capital intelectual (Edviinson y Malone 1997),por ello se han creado modelos de medición del capital intelectual siendo los más conocidos:-Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996)-Balance Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)-Intelectual Assest Monitor (Sveiby, 1997)-Technology Broker (Brooking, 1996)-Modelo Intelect (Euroforum, 1998)2.1.4.1 Modelo de dirección estratégica por competencias: El capital intangible(Bueno, 1998)Si bien nuestro propósito no es entrar en detalles de cada uno, puesto que el fin de estainvestigación apunta en otro sentido, nos detendremos en el último modelo por ser más afína las metas de este trabajo.Bueno (1998) parte de la relación entre el capital intelectual y la dirección estratégica porcompetencias mediante un componente denominado “la competencia esencial”Esta competencia esencial está formada por tres elementos o competencias básicasdistintivas:-Origen Tecnológico: saber y experiencia acumulada de la empresa-Origen organizativo: procesos de acción de la empresa-Carácter personal: actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la empresaEsta competencia esencial es la base de la gestión estratégica por competencias, creandoasí una relación de los tres elementos (Ver Anexo 9) que construye los componentes básicospara esta gestión:-Las actitudes que representan lo que quiere ser la empresa-Los conocimientos explícitos que constituyen el saber que puede ser transmitido en laempresa con relativa facilidad, esto es, lo que sabe hacer la empresa o lo que hace 35

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