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TÉCNICAS DE VENDAS II
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TÉCNICAS DE VENDAS II

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  • 1. TÉCNICAS DE VENDAS II1. NEGOCIAÇÃOQUEM É SEU CLIENTEVocê já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociaçãoconsiste na identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? quais seushábitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar?Os psicólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam aspessoas, do ponto de vista da negociação e do relacionamento com os outros,quanto a dois critérios: a atitude e o ritmo.Quanto à atitude:• introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa• extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metasQuanto ao ritmo:• vagarosos: lentos, indiretos e ponderados• dinâmicos: diretos, ágeis e ousados• Formas de abordagem• Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas,pessimista e protetoras.• Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas,filmadas e analisadas as formas corretas de ação pelo grupo.• Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de suahora de almoço. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhandopara todos os lados, falando ao celular, não questiona nada, limitando-se aouvir. Ação do vendedor : Deve Observar a direção do olhar do clienteiniciando o assunto de vendas a partir daí, ou seja, observando a direçãode sua atenção• Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um casosobre o produto que não deu certo em voz alta, não dando chance para ovendedor falar. Ação do vendedor: o vendedor deve começar concordandocom a história reforçando que devido a isto mesmo que a situação agoraestá da seguinte forma.• Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde com ainviabilidade da proposta com situações negativas. Ação do vendedor:Afirmar ao cliente que ele está percebendo que ele (o cliente) passou porsituações delicadas, mas que ele (vendedor) está ali para solucionar estesprováveis problemas, e falar de sua sugestão a cada tema de pessimismoalém de se colocar a disposição a cada dúvida que tiver para ajudá-lo.
  • 2. • Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão parajustifica-la. Duas amigas vão a loja e a que não é a compradora justificacada fala do vendedor sempre para o lado do comprador (influenciadora devendas). Ação do vendedor: deve tratar a amiga como compradoratambém, ouvir seus argumentos e esclarecer os pontos que foremlevantados como objeção de vendas, ao término de cada explicação deveperguntar também a amiga se para ela ficou clara a explicação.• Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra)aparentando medo e insegurança de perguntar as coisas. Ação dovendedor: O vendedor deve falar baixo com ele também, uma vez que ocliente tímido não gosta que ninguém saiba o que está acontecendo emsua conversa. Deve valorizar todas as colocações deste cliente.• Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas,amantes do risco. Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostreque a solução que você lhe oferece contribui para melhorar sua imagem eprestígio• Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos epreocupados com os outros. Ação do vendedor:: seja caloroso e sensível,apresente sua solução como a melhor para ele e sua equipe e contribuindopara melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.• Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores,empreendedores e voltados para os resultados. Ação do vendedor: sejaconvincente e objetivo, proponha soluções eficientes do ponto de vista desua meta de controle e comando, dê opções de escolha• Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas edesconfiados. Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista,prepare-se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes desua solução, inclusive do acompanhamento posterior, use números eplanilhas• Técnicas de negociação• Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deveaceitar um “não” como primeira resposta. As crianças consideradas comoótimas vendedoras um “não” é insuficiente para interromper suasnegociações que sabem buscar em última instância outros tomadores dedecisão, ficando atento a pessoas que tem influência de venda. Semansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira amigável e com educação.• Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem terclaro:- Objetivos: o que deseja alcançar.- Estratégias: como irá ser feito para conseguir- Táticas: a operacionalização
  • 3. - Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? PorqueCompra? Quem consome? Como consome? Qual freqüência de suacompra? Quais argumentos adequados? Porque não compram?• Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, suaemoção, os benefícios e características de seu produto adequadas aocliente. Para isso é necessário Ter conhecimentos abrangentes para ser umconsultor do cliente. Ressaltar os valores mais altos dos produtos e suasdiferenciações com os demais do mercado. Transforme informações emresultados. Elenque ou crie os benefícios de todas as característica decada produtos. Ofereça todas as possibilidades do produto.• Confiança: o bom negociador precisa Ter:- uma firmeza de propósitos- saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o clienteestá dizendo, sem pensar em suas respostas apenas recebendo asinformações necessárias.- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podemser respondidas com um simples “sim” ou “não” que propiciam ummaior conhecimento do cliente.- Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Terpressa para que a negociação não fique somente neste negócio e simcomo uma porta de abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que eleprecisa. Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhorpreço e os melhores motivos para seu cliente ser feliz.- Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou nanegociação. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará negociarcom você. Tenha imaginação e seja criativo em seus argumentos. Sorriacom os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e compreseu produto antes de vendê-lo.- Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal semcair na vulgaridade, usando a presença de espírito- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seusclientes vips.- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nuncadesqualificando a concorrência.• Concessões: para fornecer concessões é importante que:- colocar no condicional, são os fatores de troca, barganha que se permiteceder de um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo deentrega e ganha-se no prazo de pagamento.- Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociaçõesiniciando-se pelo mínimo percentual que possa ser fornecido.• Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seuspontos fortes? Quais suas vantagens? Quais seus preços? Quaisdiferenças entre seu produto e o deles? Como vencê-los? As respostas aestas perguntas são fundamentais em uma negociação.
  • 4. • Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em umcontrato definindo todas as bases dos acertos. Faça com que seus clientessintam cumplicidade em sua empresa.• Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares quefacilitam a vida do cliente ofereça! Em uma negociação nunca se devesentir-se inibido por achar que o cliente já comprou tudo. Mostre adiferença, faça com que seja necessário os complementares em sua venda• Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmoapós a venda, é transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Destaforma sua negociação será bem facilitada no futuro.2. MARKETING PESSOAL• Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, deveobservar os seguintes passos:- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de formamemorizada e sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar esintetizar informações.- Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com forteshabilidades- Cartão de visita: deve sempre estar a mão e ser entregue a pessoasem dobrar sua pontinha- Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda deamigos e clientes potenciais, para aumentá-la deve-se freqüentareventos, palestras, cursos, associações e entidades. Para ativar aspessoas que não estão em sua roda, ligue convide para almoçar nãosomente para divulgar seu produto, ou quando necessitar de lago destapessoa.- Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissionais ou ematividades extra-profissionais com em entidades religiosas, sociedade demelhoramentos. Mostre-se útil as pessoas que elas lembrarão de você.- Bom humor: atitude positiva frente as pessoas é ingrediente importantena conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros.- Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mascom naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma comoagiu, mas valorize a forma de atuação dos demais também.- Cultive a auto confiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntoscomo hobbies, internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida,são mais fáceis de serem aceitos pela maioria. Tome o cuidado detodos os assuntos que irá tratar estejam atualizados, para não transmitira mensagem de ser alguém desatualizado.- Leitura: é fundamental , enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocínioexpandindo sua sensibilidade.- Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qualcaminho precisa traçar para chegar e as estratégias adequadas paraalcançar os objetivos.
  • 5. - Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição quedeseja como ela se mantém em tal posição o que a faz perder terrenopara que você possa se precaver e não cometer os mesmos erros.• Ética Profissional- Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmoniaentre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, masque levam o seu cliente para bem longe de você e o pior fará umacampanha negativa a seu respeito, tirando toda sua confiabilidade domercado. Melhor substituir por: persuasão, argumentos reais,conhecimento .O ideal é utilizar a verdade sem inventar qualidades dosprodutos- Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmosclientes- Atendimento pós-venda: reforça tudo o qual foi prometido ao cliente.• Etiqueta nas negociações- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeçaerguida transmite a sensação de pessoa arrogante, caída de pessoainsegura e triste. Aposição adequada é de equilíbrio, olhando a frente.- Sentar-se: nunca se “jogue” á cadeira é típica de pessoa quem não estálevando a sério o outro comunicando cansaço, sentar-se a beira dacadeira de pressa. O correto é sentar-se de leve e manter-se com ascostas ereta. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxadasegurando-a pelo assento.- Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto nocaminhar, como na expressão facial. Gesticular demais, ou falar muitoalto pode incomodar o cliente.- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado dobrilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável.- Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida,beber muita água ajuda nesta apresentação.- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é amoldura do nosso rosto .- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e asbrancas, as meias de todas as cores exceto as brancas e de corescítricas muito fortes. Para as mulheres os trajes devem ser de tonspastéis e discretas , devem evitar decotes ousados, saias curtas eexcessos de maquiagem. Todos devem manter um bom corte de cabelopele e unhas bem tratadas. Os perfumes fortes devem ser evitados.Deve escolher os tecidos adequados as estações.- Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar oscliente e colegas. O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se orisco do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos.- Use e abuse: das palavras como: “ por favor”, “ com licença” “ obrigada”, “bom dia”, “boa Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras
  • 6. abrem muitas portas e conquistam muitas pessoas. Nunca diga “ fazfavor” ou “dá licença” . Os homens devem dizer “obrigado” deixando apalavra “obrigada” para as mulheres.- Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos otempo todo3. TENSÂO PÓS META• MetasPara estabelecer as metas é necessário conhecer: realidade de mercado, o concorrente, o perfil/necessidade do cliente, a viabilidade econômica da região, Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos. Metas com crescimento em vista do ano anterior• SDA : Síndrome da Disneylândia AlcoólicaQuando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam adireção com informação esquematizada para a formação de metas, e asmesmas estabelecidas em gabinete, sem pesquisa, ocorre a síndrome dadisneylândia alcoólica, ou seja, vendedores recebem suas metas semquestionamento e compreensão das mesmas o que resulta o que chamamosna disneylândia de faz de conta: “ os vendedores fazem de conta que vãocumprir, saindo da reunião e continuando suas vidas como se nada tivesseacontecido” e seus “líderes saem da reunião com o seu dever cumpridofazendo de conta que acredita que todos vão se esforçar para cumprir oestabelecido”• Vírus e remédios indicadosBasílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo deocorrência de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e autoanálise, a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidaspreventivas no estabelecimento de metas.
  • 7. REMÉDIOS TIPOS DE “TPM” ATITUDES CORRETASXarope Patetol Não entende o que estáacontecendoESCLAREÇAPesquise, conheça sua empresa, seucliente e analise o que lhe solicitam semreceio de fazer as perguntas necessáriaspara istoSupositórioZumbiCumpre uma rotina semse importar se os seusresultados são osesperadosATUALIZE-SEA dinâmica do mercado é extremamenterápida com novidades sendo geradas acada segundo de nossa existênciaprofissional, Cheque seu resultado, observeas estratégias que deram certo, analise ospontos positivos dos concorrentes quepossam te ameaçarMostre a direção o caminho correto paraatingir as metasSeja curioso, investigues.Elixir Milivradisso Encontra atalhosengavetando as decisõesTOME DECISÕES:Adiar decisões, deixar trabalhosincompletos, direciona os clientes aosconcorrentes, seja rápido, Dê respostasrápidas.No caso das metas estabelecidas, no meiodo caminho assessore sua liderança naanálise dos resultados.Spray Minimum Faz o estritamentenecessário afinal o tempoé tão curtoCOMPROMETA-SE:Vender hoje é algo mais do que entregar aocliente o que ele pediuO assessor de vendas deve conhecer deMKT e como fazer seu produto maisatraente e imprescindível na vida do clienteCápsulas Antenol Demonstra que estáentendendo, que édinâmico, porém semconsistênciaENVOLVA-SE:Ir de um lado para o outro semplanejamento, sem um objetivo, umaestratégia, não se envolvendo com o seuproduto de venda e as necessidades docliente e mercado, vai apenas cansá-loDiga a liderança o que o mercado precisa ecomo precisa e em que prazo isto o ajudaráa receber as metas de forma maisadequadaAs cotas de vendas devem ser vistas comoum desafio de superação, porém sediscordar delas negocie, dê seusargumentos e sugestões, não fique feliz
  • 8. com as cotas muito baixas que não tedirecionam ao crescimento e ajude aajustar aquelas que estiverem muito aquemdas possibilidades de mercado para queseja um desafiocoerente.InjetávelSe arrancaBuscar outro emprego SE NÃO É O QUE TE AGRADA BUSQUENOVAS ALTERNATIVAS:Acredite em vocêEncante-se com o seu produtoCaso contrário busque outro produto com oqual irá se identificar.
  • 9. As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mercado,clientes, porém antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a nóscolocadas, porque estabelecemos o futuro com as contingências do que ocorrehoje. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:• Saber o que se deseja• Saber o que pode nos impedir• Saber prever as modificações do mundo• Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião• Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los• Tenha uma visão global• Não se deixe surpreender por fatos inesperadosCompetências necessárias para implementação da estratégia• Conhecimento de processos do consumidor• Conhecimento do centro e processo de compras do cliente• Compreensão da concorrência• Conhecimento dos processos da companhia• Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação• Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e daempresa• Capacidade de apresentação• Capacidade de negociação• Capacidade de melhoria de processos• Documentação de detalhes• ComunicaçãoExistem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ouseja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução deproblemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma daspartes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar oentendimento daquilo que está sendo negociado.Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processodecisório e de solução de problemas.• Compreender a situação para só então buscar soluções.• O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.• "Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os ladossão atendidos"• Existe um processo de tomada de decisão compartilhada• Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos eos dos relacionamento entre as partes envolvidas.
  • 10. • São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam selamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se opneu do carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego.Se a luz apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela enão ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informaçõesdesagradáveis como um feedback , e assim, sabem que alguma coisa precisaser feita para corrigir algum desvio• Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento daspessoas na empresa• Descreva a situação de forma adequada,• Procure fatos e colete informações, necessárias para se definiradequadamente a situação problema, ou seja, o que se está negociando;• Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomardecisão. Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto amelhor alternativa formulada;• Acredite que toda solução pode Ter obstáculos : CONHÇA-OS• Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendomecanismos de controle.• Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido ecolocado em prática.PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO1. Dê a si mesmo tempo para pensar.2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta.4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não suatotalidade.5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que nãofoi feita.6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimentoincompleto ou falta de lembrança.7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta.8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe maistempo.9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas.Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário.A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Nãoreside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas.Existem poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou “não”.O RELACIONAMENTO1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar?
  • 11. 2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente nopassado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas,se dão bem?OBJETIVOS1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principaisquestões? Existe algum componente político em jogo?2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cleinte, qual seriaa melhor transação que eu poderia esperar desta negociação?3. O que seria uma transação "justa e razoável"?4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? Casonão, onde posso consegui-las?7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menorprioridade?8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis deagrupar?ANÁLISE DO CLIENTE1. Quais são as principais características do meu cliente?2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente?3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição, paratornar esta negociação um sucesso?VANTAGENS COMPETITIVAS1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagenstenho a meu favor?2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente?Quais serão as vantagens a seu favor?3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e comoconsegui-las?4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição?5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de algumaforma?6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de suaempresa?O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeiramente,qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?)2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que estaestratégia funcione?3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção derecuo?
  • 12. A NEGOCIAÇÃO INTERNA1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta commeu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serãodiscutidos, etc.?2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar anegociação externa?3. Quais assuntos devem ser previamente negociados?4. Quais são meus objetivos internos?5. Quais os objetivos deles e suas preocupações?6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações?7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Emque áreas? Em que grau?8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades?9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para umanegociação ganha-ganha?10.Qual será minha primeira proposta?11.Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obterinformações para apresentar as soluções adequadas?12.Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quaissão os mais importantes?13.Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?14.Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa (estilo) epara sua empresaAcrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente,bem como prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que vocêacredite que possam vir a fazer.
  • 13. RAZÕES PARA FAZER PERGUNTASUma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas aocliente potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais asrazões para fazerem perguntas. Veja as respostas a seguir:1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente PotencialAntes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobreo cliente potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências eas etapas do processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantespara a aquisição, bem como saber quem está envolvido no processo de tomadade decisão. A melhor forma de obter essas informações é fazer perguntas. Amaioria dos vendedores diria que coletar informações é a principal razão paraquestionarem, mas existem 12 razões mais importantes.2- Para Obter FeedbackAntes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com ocliente potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes defeedback sobre o nível de rapport alcançado. Você pode ler a linguagem corporal.Ele se inclina em sua direção? Seus olhos estão fechados? Existe um olhar deindiferença? Você também pode enxergar a franqueza de suas respostas. Eleaponta suas necessidades com descrições significativas, ou está ocultandoinformações? Além disso, você pode usar perguntas para obter feedback sobreseu desempenho em termos de direção, conteúdo e profundidade. Por exemplo,você pode fazer as seguintes perguntas ao cliente potencial:• Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu?• Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente?• Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suasnecessidades específicas?3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos ImportamosDesde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoasadoram falar sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sempre,ou pelo tempo que for necessário até que a venda se consume. Uma dasmelhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas é expressarinteresse por elas e por suas opiniões. E uma das melhores formas de expressarinteresse é fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes potenciaiscompartilharem seus pensamentos e idéias. Dentre as perguntas que você podefazer encontram-se:• Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família.• Como você pretende utilizar o computador?• Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esseserviço?4- Para Envolver Os Clientes PotenciaisNa Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial esteja lhedando total atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo - apresença de objetos na sala, papéis espalhados, pensamentos na mente delesobre tarefas não-concluídas e assim por diante. Com tanta concorrência, épossível que a sua mensagem (e consequentemente sua oportunidade de venda)
  • 14. seja perdida. Esse é outro motivo para salientar sua apresentação periodicamentecom uma ou duas perguntas. Assim que o cliente potencial começar a responderessas perguntas, você torna a recuperar toda a sua atenção.5- Para Identificar SemelhançasOutro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar depessoas com as quais se sentem à vontade. Os prospects parecem desenvolvermaior senso de bem-estar com quem identificam semelhanças. Algumas vezesessas semelhanças são muito óbvias: moramos na mesma comunidade, nossosfilhos freqüentam a mesma escola, etc. Outras vezes dá trabalho encontrar esseselementos comuns. Aqui também, as perguntas podem ser ferramentas úteis parafazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus interesses. Armado deinformações, você está na posição perfeita para identificar semelhanças entre ocliente potencial e você, sua empresa e a dele, qual a proximidade de seussistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha à dele, e assim pordiante.6- Para Cadenciar A Sua ApresentaçãoUm erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresentaçãopadrão, tentando convencer esse cliente potencial não que ele pode viver sem oseu produto. Afinal, você já fez essa apresentação a muitas pessoas em muitoscontextos diferentes. Então, depois de um certo tempo, ela não é novidadenenhuma para você. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para seu clientepotencial (ou pelo menos é assim que você gostaria que fosse). Uma ferramentaque você pode usar para cadenciar sua apresentação e certificar-se de que nãoestá se precipitando ou omitindo detalhes importantes é fazer perguntas. Porexemplo:• Como isso pode se aplicar à sua organização?• Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar?7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode ContarQuando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencialconsidera ser esta compra uma decisão importante, confiança é um ingredienteimportante em uma venda de sucesso. Você quer que seu cliente potencialacredite que você tem apenas o interesse dele em mente, e que você estátotalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras palavras,você é o tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar sobreinformações e idéias confidenciais. Parte da construção da confiança está no tomde voz. E outra parte em suas perguntas. Faça perguntas que demonstremgenuíno interesse pelas respostas do seu interlocutor.8- Para Demonstrar Sua EspecialidadeAs perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em suaárea. Muitas vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e suaaplicação do que o comprador, e as pessoas gostam de comprar de pessoasinteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect fará doseu produto ou serviço, é possível demonstrar quanto você sabe sobre suaaplicação. Caso você queira demonstrar sua especialidade, faça perguntasaltamente técnicas.
  • 15. 9- Para Deixá-lo Mostrar sua EspecialidadeEmbora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seuconhecimento, eles querem que você admire o deles também. Fazer perguntas dáao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas próprias habilidades econhecimento. Também lhe concede maior compreensão de como vender nessasituação. Talvez você queira fazer perguntas como:• Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de controle.Você poderia explicar por que isso vem ocorrendo.• Como você está planejando atender o grande número de pessoas queestão mudando para a sua área?10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você QuerPara aqueles que vêem a venda como uma atividade de manipulação,acrescentamos essa razão para fazer perguntas. Se você sabe para onde estátentando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou serviço, é claro)você deve conseguir chegar lá através de uma série de perguntas. Cada vez queo cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter aumentado seuinvestimento e portanto seu compromisso em comprar de você. Por exemplo: ŸVocê quer este armário em mogno ou nogueira?• Quais dessas seis características se adequam melhor às suasnecessidades?• Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-lode suas metas de aposentadoria?11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias NecessidadesOutra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular assuas próprias necessidades. Freqüentemente ele terá alguma dificuldade deenxergar como seu produto ou serviço pode realmente se encaixar no mundodele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra, às vezesindefinidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria inércia fazendoperguntas que permita-no visualizar como será depois da aquisição. Podemosperguntar:• Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esseproduto?• Como você apresentará o uso desse serviço a outros?12- Para Ganhar TempoÉ comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que fazperguntas muito complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seuconhecimento. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta, vocêtambém precisa de algum tempo para pensar antes de responder. Dessa formavocê pode assegurar que está transmitindo a informação certa. A melhor forma deganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com uma pergunta sua.Algumas alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são:• Você poderia explicar melhor o que está pensando?• É mesmo, e por quê isso?13- Para EncerrarÀ medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de compra docliente potencial. Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante em dizer
  • 16. sim. Como qualquer vendedor pode lhe dizer, é hora da sentença final. Vocêoferece uma série de alternativas que o força a aumentar seu compromisso emcomprar de você. E, ao fazer isso, você discretamente posiciona o contrato paraque ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda
  • 17. Fontes:J.A. WANDERLEY- NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDOSOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS,OBTENDO RESULTADOSRevista Vendas
  • 18. ARTIGOSVenda-se*Claudio V. Nasajon(Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de Marketing e Vendas parasua Vida Pessoa")INTRODUÇÃOOlhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado deuma ação direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" paraserviços ou idéias e o conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação efica mais difícil, não é?Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à suamãe a idéia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelomenos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que ainiciativa tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELAteria feito a venda…).Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda.Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de sucesso.Isso vale para "vender" a idéia de uma viagem à sua família, a sua imagem numaentrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais, oseu carro usado a um desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de quevocê é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!).As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadaspara educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhoresacomodações em restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quaisa transação não envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar maisprestígio, conforto e prazer.Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio,salientando suas melhores virtudes, apresentando suas idéias com impacto,formando opiniões favoráveis a seu respeito.Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suasidéias, você obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso,
  • 19. VENDA-SE!PERGUNTE CERTOUm dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu clientequer para direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora,isso vale para vender produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original domarketing – mas também pode ser usado para identificar que argumentos usarnuma entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como negociar com suaesposa aquela pescaria no fim de semana.Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos esuas ações no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – comboas chances de sucesso.Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo,existem muitas formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esseobjetivo.Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. Amorena, sentada num dos cantos perto da janela, conversava alegremente comoutra moça sobre alguma coisa ligada à matrícula no curso. Sentei-me e abri omeu caderno enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental,mas não consegui deixar de pensar nela. Imaginei noites românticas a dois,viagens a lugares paradisíacos e estava no meio de uma festa de gala emMônaco com a princesa Silvia (esse é o nome da morena) quando o professordisse:"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos decinco e fazem o exercício da página três.""Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na filada cantina escutei duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, elatinha dito às amigas que gostaria de conhecer um homem educado, gentil e quenão falasse palavrões. Uau! Com essa informação, eu TINHA que tentar.Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. Enem sempre sou tão gentil como gostaria, às vezes de propósito, para imporrespeito. Se quisesse conquistar a moça, eu teria que me cuidar, mudar algumasatitudes. Bem… vale a pena, pensei. Respirei fundo e lá fui eu me apresentar: "Oi,eu me chamo Victor…"Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem umpalavrão em mais de vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro"por puxar as cadeiras das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiamfrio, ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em pé… enfim, gentilezas dotempo da carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes dosexo feminino, especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia...Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que elanunca havia ficado tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter ainformação correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurança. Achoque vou escrever um livro sobre isso…
  • 20. ***Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões elembrava que o rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes,chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado.O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu aatração dele por Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderiauma historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel eraum deles. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudança de atitude – Victorhavia se transformado num rapaz educado, gentil e agradável.Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentáriodiferente das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos,grosseiros e briguentos..."De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes,podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa,na porta do elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofávendo televisão.Ele diz: "Vamos?"Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque oelevador já chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula,está? Aliás, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer fraseteria mais ou menos o mesmo sentido.Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER ARESPOSTA, como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas perguntapara dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com alguém).Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheirapergunta: "Por acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" Apergunta é do tipo "fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada paraobter informação - mas neste caso não é exatamente "informação" o que eladeseja, certo?Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outrapergunta: "O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostaspossíveis sejam SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO(muito pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situaçãoembaraçosa…As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivoe criar condições de "fechamento" que culminam com a venda da idéia, produto ouserviço.Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos:1. Obter informação;2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.
  • 21. Artigo: 3 Dicas para Você Negociar MelhorMárcio MirandaA habilidade de negociar bem é essencial para sua sobrevivência no disputadomundo de negócios de hoje. Todos os recursos são muito disputados e vencequem negociar melhor. O processo de negociação pode ser angustiante paraquem não conhece as técnicas, mas é extremamente envolvente e apaixonantepara os negociadores bem preparados. Para você, executivo atarefado, aqui vão 3dicas práticas de negociação:Dica 1 - Tente negociar tudoNegociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado!Isto quer dizer que você não deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar.A um nível prático, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diária deum hotel, o preço de uma passagem aérea. Você não pode negociar se nãoestiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seusoponentes. Ser assertivo significa pedir o que você deseja e não aceitar o "não"como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde você vaiexpressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas oque você deseja duma maneira amigável, sem ameaças. Veja que existe umagrande diferença entre ser assertivo e agressivo. Você é assertivo quando cuidade seus próprios interesses e diz o que pensa, com educação.Dica 2 - Torne-se um bom ouvinteNegociadores são como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca.Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que você precisa saber -contanto que você fique calado. Aliás, muitos conflitos poderiam ser resolvidos seos negociadores ouvissem melhor. O grande problema é que nunca fomostreinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossospontos de vista, e não conseguimos nos concentrar no que nosso oponente estáfalando. Duvida? Faça você mesmo um teste. Em sua próxima negociação, vejaquanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e seminterromper o outro lado ... você ficará surpreso! Quem fala mais dá maisinformação. Como uma regra básica, lembre-se da célebre teoria de Pareto. Fale20% do tempo e ouça os outros 80%. Faça bastante perguntas abertas, aquelasque não podem ser respondidas com um simples "sim" ou "não".Dica 3 - PlanejeNunca vá para uma negociação sem fazer sua lição de casa. Existem váriasinformações que você precisa descobrir antes do início da negociação. Porexemplo: Quais as opções que ele tem? Quais as pressões que está sofrendo?Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu orçamento?Quando você planeja, a tensão e o stress diminuem. O cenário se torna maisfamiliar, e várias novas opções vão surgindo a sua frente. Você fica mais tranqüilo
  • 22. e confiante para qualquer negociação. Negociar bem é uma mistura de arte eciência. Saber negociar é fundamental para o seu sucesso, tanto profissionalquanto pessoal.VendasEntenda as motivações do seu clientepor Patricia B. SeyboldAs empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seurelacionamento com o cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Sóquando se contextualiza o cliente em "cenários mais abrangentes" é possívelgerar um valor muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua lealdadeNos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte dogerenciamento das relações com o cliente. Foram coletadas e filtradasquantidades gigantescas de dados sobre preferências e comportamentos,dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais específicos eprocurou-se revestir produtos, serviços e marketing de uma linguagem de precisãocirúrgica. Contudo, faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente.Poucas empresas se importaram em observar com atenção o contexto maisamplo em que os clientes escolhem, compram e utilizam produtos e serviços.Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas ofertas, acabaram seesquecendo de avaliar de que modo esses produtos e serviços participam da vidareal dos consumidores. Conseqüentemente, não foram poucas as vezes em queas vendas poderiam ter sido muito melhores, com ganhos significativos delealdade por parte do consumidor para com a empresa.Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja dedepartamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor,não há diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali pormotivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que paroude funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por issonão tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já osegundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Porisso, está disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversosrecursos e preços dos modelos antes de efetuar a compra.Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma grandeoportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez daentrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele nãohesitará em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha dearcar com um custo extra. O segundo consumidor não está preocupado com oprazo de entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as váriasopções à sua escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato maisdemorado com ele. Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procurade outros eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerara possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaboraruma planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita, comprazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de
  • 23. uma compra muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação docliente, só lhe resta oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente.Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidorefetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que semove o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência";o do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborardetalhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindomaneiras criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudando-os a economizar tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, alémde atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de suacompetência. Ao proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedorextremamente importante e cada vez mais indispensável para o cliente.Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento dainternet, essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que ainternet é capaz de personalizar as informações e as aplicações a um custorelativamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas ajudarem seus clientesa se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo comtrês empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips NationalSemiconductors, a rede de supermercados Tesco e o portal eletrônicoBuzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas fazem dos cenários a peça centralde suas estratégias de marketing, guiando-se por eles na geração de valor e nouso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente.UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOSA National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchipsanalógicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem emtelefones móveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentoseletrônicos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de basessólidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradorescorporativos. Os primeiros são um público particularmente crítico. Embora nãocomprem diretamente um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles noinício do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentesque, em última análise, suas empresas ou sócios encarregados da fabricaçãodeverão comprar. Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa dosmilhões de dólares.Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da NationalSemiconductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos asinformações de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O sitefoi um sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial poderia serainda maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente umespectro mais amplo de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90,lançou uma campanha ambiciosa cujo propósito era desenvolver umacompreensão mais aprofundada dos cenários em que os engenheirostrabalhavam, criando ao mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem
  • 24. respaldo.O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes deenergia. Na engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, aúltima etapa do trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson esua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fácil utilização,capazes de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o siteoutros engenheiros e influenciar suas escolhas.Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar umcenário de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo,composto de especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se comengenheiros de diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares àcriação das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenário simplesde quatro pontos:1. Escolha da peça2. Criação do projeto3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação)4. Montagem do protótipoEm seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de"bancada eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentasnecessárias para trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes daempresa podiam executar todo o processo no site da própria NationalSemiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros.O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à bancadaeletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâmetrosnecessários para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhetambém que identificasse os principais componentes a ser utilizados. O sistemagerava automaticamente os possíveis projetos juntamente com especificaçõestécnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício correspondentes. Aseguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que aparentementeatendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em tempo real pormeio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors edisponível em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e submetê-lo àsimulação tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em seguida asinformações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para quepudessem também trabalhar com as simulações gravadas.No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidissetestá-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação doprotótipo. Essa lista de peças não se limitava apenas a componentes da NationalSemiconductors. Ela incluía componentes de outros fabricantes. Havia até mesmolinks para prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Umavez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque
  • 25. dos distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a peçadesejada.Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficoudecidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulaçãocomo forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora osite tenha atraído um grande número de engenheiros, muitos recuaram quando osistema pedia que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson entãomudou de estratégia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderiaganhar muito mais com grandes volumes de encomendas de peças.A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica deGibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seuprimeiro ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucashoras o que antes levava meses. Agora há tempo suficiente para examinar asalternativas -- algo impossível no passado. Um único engenheiro analisou mais de250 simulações para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além decinco ou dez. Martin Volk, cliente da divisão de telefones celulares da Motorola,observa que "com essas ferramentas" ele passava "da idéia para o protótipo comuns poucos cliques. A empresa pensou em todas as minhas necessidades -- docatálogo de peças às simulações rápidas".A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar outroscenários possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividadesgostariam de ver incluídas no software para que os projetos pudessem serconcluídos de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submetero projeto a simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos sofisticadossistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancadatérmica", licenciando em seguida um software de simulação avançadíssimo edisponibilizando-o gratuitamente em seu site. Outros engenheiros solicitaram àempresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e não apenas com as fontes deenergia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo conjunto decenários para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio.No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental debancada térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitaspor dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. Amaior parte dos pedidos consistia em peças de amostra para protótipos. Aempresa, porém, contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logono início revertessem em milhões de dólares em vendas. "Um soquete integradoda Nokia que atenda às necessidades do projeto significa 40 milhões de unidadespara nós", diz Gibson.Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecergratuitamente seu ferramental baseado em cenários, a National Semiconductorssabe que poupou a seus clientes uma média de 50 horas por projeto, o querepresenta uma economia média de 3 000 dólares. Com isso, a economia total
  • 26. para o cliente foi de mais de 135 milhões de dólares só em mão-de-obra. Essetipo de retorno é um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizaros sites da empresa -- e é exatamente isso o que ocorre.Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. Aomonitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seusclientes, ela pode prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças queterá de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou,aumentam a eficiência operacional da empresa.CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ONLINEApesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercadosde internet sempre teve de se esforçar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro.Há, porém, uma exceção notável: a Tesco. A cadeia de supermercados britânicacom receita anual de cerca de 26 bilhões de dólares lançou, no fim de 1996, aTesco Direct, um canal de vendas online que é hoje o maior e mais rentávelsupermercado eletrônico da internet. Grande parte de seu sucesso é fruto davisão que a empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito docenário de um cliente típico de supermercado e das maneiras pelas quais essecenário poderia ser reforçado por meio da combinação de lojas com vendasdiretas online.O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seispassos:1. Decidir o que minha família precisa nesta semana2. Fazer uma lista de compras3. Ir ao supermercado4. Escolher os produtos e pagar5. Levá-los para casa6. Guardá-losA Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e doesforço que o consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Bastaria para isso queele automatizasse a criação de sua lista de supermercado com base em comprasanteriores, evitando assim ter de se deslocar de uma loja para a outratransportando pacotes pesados. Quando, porém, a empresa decidiu conversarcom seus clientes e observou seu comportamento, descobriu que a maior partedeles não se queixava de ter de ir às lojas -- eles gostavam de examinarpessoalmente os produtos ainda frescos e ver que outras novidades haviam sidocolocadas nas prateleiras. Confiavam também no supermercado mais próximo desuas casas, e esperavam dele produtos de qualidade a preço justo. Para muitosconsumidores, as compras online não substituíam as compras tradicionais. Elaseram como que um complemento, uma forma de economizar tempo quandoestavam com pressa.Com base na observação das preferências de seus clientes, a Tesco decidiuintegrar o máximo possível as ofertas reais e as virtuais, para que assim o cliente
  • 27. pudesse dinamizar seu cenário de compras sem perda de flexibilidade. GarySargeant, ex-diretor de loja e atual chefe da Tesco Direct, rejeitou prontamente umdos princípios básicos da estratégia empregada pela maior parte dossupermercados online: reunir no mesmo local as operações de estoque e deexecução de ordens de compra para reduzir custos.Ele sabia que, para fazer compras online, os clientes dariam preferência aossupermercados que freqüentam pessoalmente. Assim, os preços seriam sempreos mesmos e as opções de produtos também, qualquer que fosse a forma decompra escolhida. Os dois cenários nunca entrariam em contradição.Para pôr o plano em prática, a Tesco Direct teria de conectar seu aplicativo decompras online diretamente aos sistemas de estoque e de preços das lojas.Assim, o consumidor e a loja sairiam ganhando. Claro que, com isso, aumentavamas chances de o consumidor sempre encontrar os produtos requisitados, uma vezque os servidores das lojas poderiam salvar o histórico dos produtos favoritos decada cliente -- tanto os que fossem requisitados online como os escaneados noscaixas das lojas. O supermercado viu nisso a possibilidade de examinarcuidadosamente seus pedidos aos atacadistas, garantindo um estoquepermanente dos produtos mais solicitados. Esse cenário de "compras online naloja de minha preferência" também permitiu à empresa manter as variaçõesregionais de preços, gerando assim maior lucratividade.É claro que uma estratégia descentralizada implica aumento de desafiosoperacionais. Sargeant então escolheu a dedo uma equipe de peritos em logísticapara ajudá-lo no projeto de um sistema de escolha e embalagem de produtos naslojas que atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. A soluçãoencontrada: os encarregados do processamento dos pedidos nas lojas utilizamcarrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. A tela mostra aosfuncionários o caminho a seguir na loja. Todas as rotas são traçadas de modo aevitar as áreas com picos de tráfego (no caso de peixes frescos, por exemplo, acoleta seria às 16 horas; já as frutas seriam coletadas às 18). A tela tambémmostra os itens a ser pegos nos vários corredores. Assim que são depositadosnas bandejas dos consumidores, os produtos são escaneados, para que não hajaconfusão. Se faltar alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe umproduto alternativo com base na lista anterior do cliente.Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para vansestacionadas atrás das lojas, que então farão a entrega. A escala das entregasobedece à conveniência dos clientes (com uma margem de atraso de duas horasem virtude de possíveis imprevistos no trânsito). O trajeto a ser percorrido éescolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecíveischeguem ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos são colocados naparte da cima das compras, permitindo assim que o cliente analise a substituiçãofeita, aceitando-a ou não no momento da entrega.A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A empresa monitora
  • 28. rigorosamente a pontualidade das entregas, a composição correta do pacote decompras e a satisfação do consumidor. Simula também a rotina de compras onlinede seus clientes por meio de experiências com robôs em cenários de compras queutilizam uma grande variedade de browsers, provedores de internet e números dediscagem. São feitas também "verificações de funcionamento". A empresadescobriu por meio de vários testes que se o número de pedidos em uma loja cai15% durante o mesmo período por dois dias consecutivos é provável que hajaalgum problema de natureza técnica. Sempre que isso acontece, o sistema ficaem estado de alerta.A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.comtinha 750 000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site haviaprocessado mais de 1 milhão de pedidos com entregas semanais de 60 000solicitações em média, gerando com isso receitas superiores a 7 milhões dedólares. Como a empresa previra, o site não tomou o lugar do varejo tradicional.Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente às lojas locais.E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido decompras online do que processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, aempresa cobra uma taxa adicional de 7 dólares pela entrega. Com esse valor, épossível cobrir 60% dos custos operacionais extras. Os demais custos sãocobertos pelos próprios consumidores online, que costumam solicitar itens maiscaros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com Sargeant, o mixde produtos comprados pelos clientes da Tesco.com gera um lucro de dois a trêspontos percentuais acima da média dos pedidos processados na loja. Ao menosparte desses lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao clientevisualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No momentoem que o consumidor compra um pão, por exemplo, outros itens complementaresao produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). Amargem total de lucro gerado pelos clientes online da Tesco -- depois decontabilizados os lucros operacionais -- fica entre 10% e 12%.CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE MODELOS DE NEGOCIOSPensar em cenários pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendenteas rotinas de compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. Contudo, existeainda outro benefício potencial. Em muitos casos, um exame mais acurado doscenários de clientes pode dar um impulso inovador aos negócios.Foi exatamente assim que a Autodesk -- que com praticamente 80% do mercadoé o principal fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador)para PCs -- criou a Buzzsaw.com, um bem-sucedido desdobramento dos negóciosda empresa. Em fins de 1996, Anne Bonaparte, membro da organização devendas da Autodesk, perguntou a seus clientes do setor de construção de queforma utilizavam os aplicativos da empresa nos projetos de edifícios e o quegostariam que fosse acrescentado ao software. A resposta foi surpreendente. "Porfavor, chega de tanta funcionalidade", disseram. "Precisamos de ajuda paraconcluir os projetos de construção. Há momentos em que o trabalho simplesmente
  • 29. se perde." Um cliente contou a Anne o que lhe acontecera ao projetar asinstalações de uma fábrica de chips para a Intel. Ao enviar alguns projetosarquitetônicos anexados a uma mensagem de correio eletrônico, o firewall dodestinatário barrou a passagem do e-mail, o que resultou na perda de um diainteiro de trabalho. "Quando se perde um dia na construção de uma fábrica daIntel, perde-se 1 milhão de dólares!", disse ele.Essa história e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que não criar ummodo melhor para que os diversos participantes de um determinado projeto deconstrução possam compartilhar seus desenhos por meios eletrônicos do começoao fim? Graças ao ferramental de projeto computadorizado e à internet,engenheiros, arquitetos, empreiteiras e donos de edifícios já vinham fazendo amaior parte do seu trabalho eletronicamente, mas não havia nenhum modoeficiente e confiável que lhes permitisse realizar o intercâmbio de arquivosradicalmente divergentes. Anne Bonaparte percebeu então que, se houvesse umlocal na internet cuja configuração fosse projetada de tal forma que possibilitassea execução de diferentes tipos de trabalho, seria um grande sucesso de mercado.Foi com base nessa idéia que a Buzzsaw.com nasceu.A equipe responsável pelo lançamento do site pesquisou exaustivamente todas asformas pelas quais os diversos participantes de um projeto de construçãotrabalhavam. Contrataram uma consultoria composta de seis profissionais paragarantir que os pontos de vista dos clientes fossem respeitados em toda decisãotomada. Com essa pesquisa em mãos, a equipe elaborou um cenário de clientesde alto nível do segmento da construção:1. Determinação do escopo do cronograma e do orçamentodo projeto2. Obtenção de respaldo financeiro3. Seleção da equipe4. Desenvolvimento do projeto5. Produção de planos e de especificações6. Gerenciamento das licitações e de negociações7. Gerenciamento do processo de constução8. Gerenciamento das instalaçõesAo conceber seu espaço de trabalho online, a Buzzsaw.com preocupou-seinicialmente com o foco principal do cenário mais abrangente: o desenvolvimentodo projeto. A empresa criou um site em que os donos dos edifícios, os arquitetos,os engenheiros e outros profissionais da construção podiam trabalhar juntos emum processo altamente interativo que lhes permitia chegar a um consenso emtorno do projeto escolhido. O site permite aos participantes armazenar e acessarplantas de edifícios, cronogramas, contratos e documentos de aquisições emtodos os formatos comuns de arquivos. Discussões em equipe, decisões degerenciamento e revisões da documentação são rastreadas automaticamente. Osmembros da equipe ajudam na revisão dos desenhos em tempo real por meio deferramentas de conferência online. O mais importante de tudo é que aBuzzsaw.com criou um sistema de fluxo de trabalho flexível que possibilita aos
  • 30. clientes definir regras para o encaminhamento da documentação e dasmensagens entre os membros da equipe. Dessa forma, o site pode acomodar umavariedade infinita de cenários de clientes.A partir daí, a Buzzsaw.com expandiu o site de modo que outros passos docenário mais abrangente pudessem ser trabalhados. No plano externo, porexemplo, o site apresenta um diretório de empreiteiras e experts locaisespecializados em seleção de equipes. Oferece também ferramentas paraprocessamento de empréstimos e rastreamento de projetos para bancos e outrasinstituições de suporte financeiro. No plano interno, a Buzzsaw.com disponibilizaferramentas para o gerenciamento da produção de especificações voltadas para acomplexa gama de suprimentos necessários à elaboração de um projeto típico,bem como links diretos com as centrais de reprografia que geram as plantas e aspropostas. Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no gerenciamento e nadistribuição automática dos pacotes de licitação. O site também permite àssubempreiteiras solicitar automaticamente cotações para materiais de seuspróprios fornecedores, agilizando assim o processo de gestão de compras -- umitem fundamental para o gerenciamento eficaz do projeto.O modelo da Buzzsaw.com é muito diferente da noção que se tem popularmentedo mercado eletrônico, que funcionaria como se fosse um tipo de catálogo ouleilão. Compra-se ou vende-se muito pouco. Pelo contrário, o site fornece aestrutura necessária ao gerenciamento integral de cenários e dá acesso arecursos, serviços e produtos indispensáveis ao seu funcionamento. Em vez deganhar dinheiro com a imposição de pequenas comissões sobre as transaçõesrealizadas, a Buzzsaw.com cobra taxas de assinatura baseadas no volume dearmazenamento dos discos usados pelos servidores da empresa. Há tambémreceitas suplementares provenientes do licenciamento do software Project Pointpara centrais de reprografia e de taxas de gestão e serviços de impressão.Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999,a Buzzsaw.com deu início ao seu esforço de marketing no primeiro trimestre de2000. Àquela altura, já havia conseguido chamar a atenção de cerca de 230clientes, muitos dos quais tinham sob sua responsabilidade inúmeros projetos nosite -- dentre eles, grandes empresas como a DuPont e a Walt Disney,companhias líderes no segmento de arquitetura e engenharia, como a EllerbeBecker e a Skidmore, Owings & Merrill, além de várias outras firmas de arquiteturade pequeno porte. Em novembro de 2000, um ano depois de a Buzzsaw.com tersido oficialmente lançada, o número de projetos chegava a 20 000. A média deusuários por projeto era 7,5; o número total, aproximadamente 150 000. O númerode clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. Além disso, vários dos clientesamericanos utilizavam a Buzzsaw.com para gerenciar projetos localizados emregiões remotas por todo o mundo.O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw.com é a forma comoseus clientes recrutam outros. De modo geral, um novo cliente, como umaempresa de arquitetura, faz primeiramente alguns testes por meio de um projeto
  • 31. piloto do qual participa um número reduzido de pessoas. No projeto seguinte, osite da Buzzsaw.com receberá os clientes e os sócios da empresa interessada. Osmembros da equipe, por sua vez, passarão a usar a Buzzsaw.com para outrosprojetos. Esse é o melhor exemplo possível de marketing "viral".APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOSAo observar o esforço das empresas para dinamizar os processos derelacionamento profissional com os clientes, constatei que elas simplesmente nãosabem se colocar no lugar do consumidor. Muitas vezes, enganam-se achandoque descobriram a perspectiva certa, quando na verdade estão apenas seconcentrando na etapa em que o cliente estabelece contato com a empresa. Nãohá dúvida de que esse momento tão delicado é muito importante, mas raramenteé o aspecto mais fundamental da experiência do cliente. Trata-se apenas de umaetapa a meio caminho de um alvo mais abrangente.A criação de cenários de clientes não apresenta muitas complicações, mas exigeque as pessoas raciocinem além dos processos e objetivos da empresa. A melhorforma de começar é mapeando alguns cenários bem simples. No início, as idéiasnão virão com muita facilidade, mas com um pouco de exercício o processo setorna bem mais dinâmico. A seguir, alguns passos básicos para quem quercomeçar:• Escolha um grupo particular de clientes. Seja o mais especifico possível (porexemplo, profissionais que viajam a negócios e que usam agentes de viagemcorporativos ou construtoras que atuam nos segmentos de residências);• Tome como ponto de partida uma situação usual para o cliente (por exemplo, nocaso de potenciais compradores de casas, elabore uma lista personalizada demateriais a ser utilizados para a construção);• Procure visualizar uma situação específica para o cliente (por exemplo, umviajante cansado que precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessadaem adquirir de um único fornecedor tudo de que necessita);• Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cenário com o qual vaitrabalhar. O ponto de chegada representa a realização do objetivo do consumidor;• Imagine o maior número possível de variações para o cenário em questão.Caminhe mentalmente pelos passos estipulados, como se você fosse o cliente;• Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informações de que elenecessita para a execução de cada uma delas. O que sua empresa pode fazerpara realizar com sucesso essas atividades e dar ao cliente a informação que elequer? O que você pode fazer para evitar desgastes e perda de tempo do cliente?De que maneira você pode interferir em suas opções de compra?
  • 32. • De que modo você pode usar seus canais de marketing, distribuição e serviços --força-tarefa de vendas, site, central de atendimento etc. -- para respaldar edinamizar o cenário do cliente? Que outros recursos seriam necessários? Quemudanças você faria no processo? Que nova tecnologia seria preciso instalar?Faça esse exercício tendo em mente tipos distintos de consumidores, diferentesalvos e situações. Ao desenvolver múltiplos cenários, certos padrões começarão aemergir. Diferentes cenários poderão ter alguns passos críticos em comum. Ao seconcentrar nos esforços iniciais que eles demandarão, cada centavo gasto noprocesso dará o retorno desejado.Depois de compreender como funcionam os cenários, e o que deve ser feito paradocumentá-los, é hora de fazer contato com o cliente. É preciso testar ospressupostos com gente de verdade, as pessoas que usam seus produtos eserviços. Ao trabalhar com eles, os cenários se tornarão mais realistas, e outrossurgirão. Em última análise, o objetivo é delegar poderes ao cliente, de modo queele mesmo acabe por definir os cenários para você. Às vezes, a tecnologia fazisso ao disponibilizar ferramentas online para a customização de fluxos detrabalho e atividades, a exemplo do que faz a Buzzsaw.com. Outras vezes, serápreciso manter as linhas de comunicação bem abertas, como é praxe na NationalSemiconductors. Por fim, é importante monitorar todos os cenários de clientes omais próximo possível do tempo real. Ao rastrear sua trajetória favorita, é possíveldescobrir nela novas oportunidades que aprofundarão sua experiência.Vivemos numa época em que o consumidor é constantemente pressionado afazer tudo muito mais depressa, produzindo sempre mais todos os dias. Ao refletirde maneira global sobre os desafios que se colocam perante seus clientes -- emvez de se limitar a pensar só no que sua empresa pode vender a eles --, vocêacabará descobrindo um modo de tornar a vida deles mais fácil. É isso, mais doque qualquer outra coisa, que conquistará sua lealdade.Patricia B. Seybold é fundadora e CEO da empresa de consultoria PatriciaSeybold Group, de Boston. É autora de Customers.com (Times Business, 1998) eThe Customer Revolution (Crown Business, 2001), no qual este artigo foi baseadoVender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvardpor Roberta PaduanSão Paulo, 12/04 (Portal EXAME) - "Desculpe desapontá-los, mas vocês terãomuito trabalho pela frente, porque o mundo está cada vez mais complicado." Estafoi uma das frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -- um dos maisreconhecidos especialistas em marketing estratégico do mundo -- durante oseminário Inovação em Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira (11),em São Paulo.
  • 33. Segundo Shapiro, muitas organizações erram ao concentrar todos os seusesforços em atrair novos clientes. "O segredo está em selecionar os clientes maislucrativos e, principalmente, em reter esses selecionados."Parece arrogância? Não para o professor da Harvard Business School. "Trata-sede uma questão de sobrevivência para enfrentar um ambiente de negócios cadavez mais hostil", diz. A globalização, o encurtamento do ciclo de vida dosprodutos, a consolidação dos clientes -- que aumentam seu poder de negociaçãoapós fusões e aquisições -- e o incremento da tecnologia nos processos decompra, intensificam cada vez mais a pressão pela queda de preços e,conseqüentemente, pela redução de custos operacionais.Isso tudo, segundo Shapiro, mudou até o perfil do comprador. "Antigamente só osbobos trabalhavam em compras. Iam para essa área aqueles candidatosreprovados nos testes admissionais. Hoje, os compradores são extremamentecompetentes e ocupam posições cada vez mais estratégicas nas organizações."Para dar conta desse complexo recado, as áreas de vendas e marketing terão desofisticar, e muito, suas estratégias. "A maioria das pessoas não gosta deplanejar, porque planejamento exige trabalho árduo em grupo e muito tempo gastoem análises. Mas, com esse cenário, sem planejamento não há saída", afirma.Confira os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresentação:Lente de aumento na clientelaEsquadrinhe seus clientes. Entenda a estratégia do negócio dele. Lembre-se quemuitos dos seus concorrentes têm produtos e serviços com qualidade iguais aosseus. Só conhecendo muito bem seu cliente, você descobrirá brechas para sediferenciar da competição.Relacionamento ou transação?Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estudá-lo, defina seuperfil e dê a ele aquilo que ele quer. É claro que um relacionamento duradourogeralmente requer atenção e dedicação. Mas se ele só quiser a transação, nãodesperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que ele não desejae pelo qual não vai pagar.Amarre sua charrete aos cavalos mais velozesÉ necessário analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento decada cliente. Para isso, estude profundamente o mercado. Se você conseguir seestabelecer como o preferido das organizações que ainda têm chão para crescer,você crescerá com elas.Clientes longa vidaO objetivo é ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade médiados compradores de Cadillac é de 63 anos. A faixa etária entre compradores damarca Lexus, divisão de luxo da Toyota, é muito mais jovem. Sua estratégia,portanto, deve estar baseada na conquista dos compradores de Lexus. A
  • 34. constatação é dura, mas os compradores de Cadillac estão mais perto da morte, oque significa que comprarão menos carros.As pessoas são a chave do negócioO que retenção de clientes tem a ver com retenção de funcionários?Absolutamente tudo. Lucro e crescimento -- objetivos finais de toda empresa --estão intimamente atrelados à capacidade de retenção dos clientes, que por suavez, está atrelada à qualidade de serviço. É aí que entram as pessoas, pois aqualidade de serviço é diretamente proporcional à satisfação e retenção dos seusempregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor, eentregam um serviço de qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por exemplo,fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro mecumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo empregado não mereconheceria e meu nível de satisfação não seria o mesmo."Não bata em qualquer portaLembre-se que você terá de ser o melhor vendedor, mas terá de controlar seuscustos. Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso não éfácil. Você terá de fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custavender a quem ou a qual segmento. Só depois de descobrir quais são os clientesmais lucrativos -- tanto no curto, quanto no longo prazo -- será possívelestabelecer uma boa estratégia de vendas. Essa estratégia definirá como serãoempregados seus recursos. Cada empresa tem uma realidade que exige um mixdiferente de clientes. Cada fatia exigirá abordagens diferentes e períodosdiferentes para ser conquistada. Esse planejamento mostrará as portas em quevocê deve bater.Estratégia na ponta da línguaApós a análise, seleção de contas e a definição da estratégia de vendas, énecessário fazer com que essa estratégia seja repassada à toda equipe devendas da maneira mais clara possível. "Durante uma visita a uma grandeindústria química, conheci uma competentíssima funcionária que repassava ospedidos à fábrica. Observei que ela fazia marcações diferentes em alguns pedidose perguntei o que aquele código significava. Ela explicou que os pedidosmarcados com tal símbolo deveriam furar a fila na produção, pois eram maisimportantes que os demais.Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos não codificados eramjustamente de clientes que haviam sido definidos no plano estratégico como focoprincipal de conquistada. Curiosamente, a competentíssima funcionária nuncatinha nem visto o plano estratégico de vendas. O diretor de marketing da empresa,aliás, perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secretária havia guardadoo tal calhamaço, que estava na prate