Zara retail&channel management
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Analisi del gruppo Inditex ed in particolare delle declinazioni del brand Zara, relazionato ai principali competitor e ai target di consumatori.

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    Zara retail&channel management Zara retail&channel management Presentation Transcript

    • 1
    • 2 LA STORIA
    • 3 L’evoluzione del sistema abbigliamento della catena Zara è strettamente connessa al percorso del suo fondatore e attuale presidente Amancio Ortega Gaona (Leòn, Spagna, 28 Marzo 1936). L’avventura imprenditoriale di questo visionario del fast-fashion pone le basi sulla sua esperienza lavorativa. All’età di 13 anni, infatti, colui che diventerà l’ottavo uomo più ricco del mondo, iniziò a lavorare in qualità di fattorino per un’ importante camiceria, La Maja, a La Coruña, cittadina della povera quanto isolata regione della Galizia. Consegnando i vari ordini sviluppò elevate capacità di vendita e grande attenzione al rapporto con il cliente. Nel 1960 Ortega divenne direttore responsabile del negozio in cui lavorava. Ebbe dunque l’occasione di studiare le preferenze e la soddisfazione della clientela, ma anche di conoscere i principali fornitori di tessuti e altri materiali che, in seguito, gli sarebbero stati necessari per realizzare il suo grande progetto.
    • 4 Dopo qualche tempo lasciò il lavoro e iniziò a creare vestaglie da signora, che in quel periodo a La Coruña venivano indossate anche per uscire ed effettuare le varie commissioni quotidiane. Tuttavia il prezzo dei capi era molto elevato e non alla portata del ceto medio. Ortega capì, in modo geniale, l’esigenza della clientela e iniziò a creare le stesse vestaglie ad un prezzo nettamente inferiore rispetto alla concorrenza, cucendole sul tavolo della cucina della sorella. Nel 1963 Ortega aprì la prima fabbrica per la confezione di vestaglie e biancheria intima, mentre nel 1972 registrò la società “Confecciones GOA” (acronimo di Amancio Ortega Gaona invertito). Nel 1975 venne inaugurato il primo negozio Zara. Ben presto la buona qualità dei tessuti, la forte attenzione alle tendenze e un livello di prezzi conveniente portarono il favore di un pubblico così vasto da permettere, negli anni successivi, l’apertura di altri punti vendita in Spagna, data la crescita incalzante della domanda.
    • 5 Nell’industria dell’abbigliamento, fondamentale era il tempo che intercorreva tra la progettazione e la distribuzione dei prodotti, in quanto era di vitale importanza interpretare la continua evoluzione delle tendenze stilistiche. Questo obiettivo richiedeva che le operations venissero effettuate nel minor tempo possibile; tuttavia il progetto era in parte utopia, poiché la logistica di quel periodo non permetteva un rapido svolgimento delle fasi della filiera produttiva, sia a monte che a valle. Nel 1984 Ortega assunse José Maria Castellano, esperto di informatica, il quale riuscì a realizzare un modello di distribuzione computerizzato che ridusse i tempi da 6 mesi a 10 o 15 giorni. Inoltre, invece che affidare a un solo designer le varie collezioni, Zara raccolse un numeroso gruppo/team di designers al fine di cogliere le tendenze del momento e di tradurle in collezioni in grado di rispondere alle esigenze della clientela. Nel 1985 venne registrato il gruppo Inditex che in breve tempo si espanse all’estero. Nel 1988 aprì il primo negozio in Portogallo ad Oporto. Nel 1990 aprì un negozio Zara in Francia, nel 1992 in Messico, nel 1993 in Grecia, nel 1994 in Belgio e in Svezia, nel 1995 a Malta e nel 1996 a Cipro. Alla fine degli anni ’90 il gruppo intensificò l’off-shoring: si espanse in Israele, Norvegia, Turchia e Giappone nel 1997, mentre nel 1998 in Argentina e nel Regno Unito. Nel 2000 Inditex raggiunse più di 12 paesi tra cui Germania, Paesi Bassi e Polonia.
    • 6 Il gruppo Inditex negli anni ’90 cercò di conquistare più quote di mercato, aprendo i negozi Pull&Bear con uno stile “urban fashion” e nel 2000 il marchio si estese con 300 negozi in ben 20 paesi. Nello stesso anno Inditex acquistò il 65% di “Massimo Dutti” e nei 4 anni successivi, una volta detenuta l’intera azienda, vennero aperti 300 punti vendita in 23 paesi. Essendo il target di quest’ultima azienda piuttosto sofisticato, il gruppo cercò di conquistare il mercato femminile giovanile con la fondazione di “Bershka” nel 1998 che in breve tempo conquistò ben 11 paesi con 200 punti vendita. Dal 2000 il gruppo si estese maggiormente con la creazione di “Stradivarius”, dal design giovanile, quindi con “Oysho”, azienda produttrice di lingerie. Nel 2001 il gruppo Inditex venne quotato in Borsa e Ortega, grazie alla vendita di oltre il 20% delle sue azioni, divenne l’ uomo più ricco di Spagna con una fortuna stimata 4,6 miliardi di euro. Negli stessi anni Zara raggiunse altri mercati internazionali come Lussemburgo, Islanda, Irlanda, Giordania e Puerto Rico nel 2001, mentre Svizzera, Finlandia, El Salvador e Singapore nel 2003. Nello stesso anno Inditex si spinse oltre i confini dell’ abbigliamento creando una linea per la casa: “Zara Home”. Nel 2008 venne infine lanciato “Uterqüe”, dallo stile sofisticato e elegante, con 87 stores in 16 paesi.
    • 7 INDITEX PORTFOLIO Le insegne commerciali sopramenzionate sono gestite come delle strategic business unit separate che si pongono obiettivi autonomi da raggiungere con risorse proprie. Così facendo lo staff manageriale di ognuna di esse ha la possibilità di concentrarsi sul proprio business lasciando la gestione dei servizi centrali alle unità direttive di gruppo. In modo speculare, sotto il profilo organizzativo, si hanno otto divisioni prodotto, una per ogni catena appartenente al gruppo, le quali sono gestite separatamente per aree geografiche di riferimento. Questa struttura è coordinata da un apparato centrale costituito essenzialmente da due unità rappresentate dalla “Business Support Area” (che gestisce le attività legate al processo) e i “Corporate Department” (che rappresentano principalmente organi di staff di ausilio a tutto il gruppo).
    • 8 FORMAT DI ORIGINE E DIVERSIFICAZIONE PORTAFOGLIO
    • 9 Con oltre il 70% del fatturato globale del gruppo ossia 6.824 milioni di euro e più di 1.520 negozi nel mondo di cui 270 in Italia (al 30/04/2009) è ZARA la catena numero uno del gruppo. E’ stata una delle prime a introdurre sul mercato il concetto delle collezioni vive: in ogni punto di vendita l’offerta, disegnata giorno per giorno viene rinnovata ogni settimana. Il 40% dei prodotti ruota continuamente per accattivare la consumatrice e spingerla ad acquistare d’impulso per timore di non trovare più l’articolo nella settimana successiva. Il team dell’ufficio stile produce 12.000 modelli diversi all’anno. Caratterizzata per un alto contenuto stilistico e moda nonché una qualità medio-alta abbinata a un prezzo medio- basso l’offerta di ZARA si rivolge a un target femminile di età compresa tra i 15 e 40 anni che ama cambiare spesso capi, vestirsi alla moda spendendo in modo giusto senza rinunciare mai alla qualità.
    • 10 ZARA WOMAN Format di origine, abbigliamento e accessori per le donne.
    • 11 Cappotti Giacche Maglieria Scarpe Gonne Borse Vestiti Pantaloni Jeans Accessori Camicie Beachwear Studio
    • 12 LA MISSION È cercare di far tornare più volte il consumatore nei propri punti vendita, offrendo una gamma di prodotti altamente differenziata, in continua rotazione e attenta alle tendenze del momento. Per questo motivo viene messa in atto una profonda diversificazione del portafoglio prodotti. Inizialmente la varietà dei prodotti era ristretta, poi col tempo, la gamma è andata ampliandosi iniziando a rivolgersi non solo al mercato femminile, ma anche a quello maschile e per bambini.
    • 13 ZARA MAN: abbigliamento e accessori per gli uomini Giacche Cappotti Borse Maglieria Scarpe Pantaloni Abiti Giacche
    • 14 ZARA TRF: abbigliamento giovanile per i ragazzi a un prezzo più basso di ZARA WOMAN e ZARA MAN VestitiAccessori Borse Scarpe MaglieriaJeans
    • 15 ZARA KIDS: abbigliamento 0-12 Bambina Mini (0-9 mesi) Bambino Neonati (3-36 mesi)
    • 16 ZARA PARFUM La prima fragranza fu prodotta nel 1998 in collaborazione con la rinomata perfume house spagnola Puig. Dal 1999 Zara propone una sua linea di profumi, che ad oggi vanta più di 34 diverse fragranze.
    • 17 ZARA HOME: arredamento e accessori per tutta la casa Salotto Tavola Camera da letto Cartoleria Pigiami Piumoni Calzature Bagno
    • 18 ZARA HOME KIDS: arredamento e accessori pensati per la cameretta dei più piccoli Accessori Giocattoli Mobili Continente Nazione Punti vendita Europa Spagna 334 (164 con Zara Kids) Francia 114 (4 con Zara Kids) Italia 86 (12 con Zara Kids) Portogallo 61 (22 con Zara Kids) Grecia 47 (6 con Zara Kids) America Colombia 10 (3 con Zara Kids) La linea ZARA KIDS è per ora distribuita nei seguenti paesi:
    • 19 VALORE PERCEPITO La politica aziendale di Zara cerca di rispondere in modo più adeguato possibile alle tendenze del mercato in modo da massimizzare la customers satisfation. Il gruppo Zara si rivolge a una clientela diversificata: donne, uomini e bambini, servendo un prodotto che passa dalla linea basic alla linea elegante; un prodotto ad alto contenuto di moda a un prezzo accessibile. Per creare maggiore valore per il cliente Zara offre prodotti e esperienze nuove o combinati in maniera diversa (20.000 collezioni l’anno). L’offerta viene infatti rinnovata settimanalmente. La riduzione del lead time e la velocità nel cambiamento dell’offerta ha portato la clientela di Zara a non rimandare il momento dell’acquisto, ma a compiere acquisti d’impulso e a ritornare periodicamente all’interno del negozio, rispondendo alla consapevolezza che l’offerta viene modificata ogni due settimane (17 visite contro 3 del settore). Questo dimostra come i clienti abbiamo percepito il maggior valore che Zara vuole offrire loro.
    • 20 RETE NAZIONALE E INTERNALIZZAZIONE
    • 21 “STAGE MODEL” FASE 1: RECLUTANCE AND TRIAL Dal 1975 al 1988 ZARA ha focalizzato la sua espansione sul mercato nazionale. Quando il mercato spagnolo è diventato saturo si sono cercate opportunità internazionali. Il Portogallo è sembrato un mercato attrattivo e familiare grazia alla prossimità culturale e geografica con la Spagna. FASE 2: CAUTIONS EXPANSION (1989-1996) In questo periodo ZARA si muove verso paesi geograficamente/culturalmente prossimi e con un livello socio-economico sviluppato, aggiungendo uno o due Paesi all’anno al suo portafoglio-mercati. Nel 1990 ZARA inizia ad operare a Parigi, geograficamente contigua, capitale della moda e punto di inizio per la successiva espansione in Nord Europa (Belgio e Svezia), nel 1994. Questo mercato, nonostante sia geograficamente distante, è culturalmente vicino alla Spagna. Nel 1993 si apre in Grecia, seguita da Malta e Cipro rispettivamente nel 1995 e nel 1996. L’eccezione riguarda l’apertura dello store a New York, nel 1989, un mercato distante ed altamente competitivo. La scelta di ZARA fu a carattere strategico, per costruire brand awareness e prestigio internazionale.
    • 22 FASE 3: AGGRESSIVE EXPANSION (1997-2005) L’esperienza raggiunta nell’ambiente internazionale fa sì che ZARA divenga più determinata e tenti una espansione globale. Nel 1997 si apre uno store in Israele. Un anno dopo, nel 1998, ZARA entra in otto Paesi, consolidando la sua presenza nel Medio Oriente. Nello stesso anno si aprono store in Argentina, Venezuela, Gran Bretagna, Giappone e Turchia. Nel 1999 è la volta di Germania, Olanda, Polonia, Canada, Cile, Brasile, Uruguay, Arabia Saudita e Bahrein. Tra il 2000 e il 2003 ZARA consolida la sua posizione nel mercato europeo (apertura in Italia nel 2001) e l’allargamento dell’Unione Europea nel 2004 giustifica il considerabile numero di paesi europei che vengono incorporati quell’anno. Nel 2005 al market-portfolio vengono aggiunti Costa Rica, Monaco, Filippine e indonesia. All’inizio del 2006 ZARA operava in 59 paesi con 852 store, con piani di espansione nei mercati già esistenti e, in particolare, in Italia, Francia, Germania e Gran Bretagna e, fuori dall’Europa, in Asia.
    • 23 PERCHE’ INTERNAZIONALIZZARE? Il CEO di Inditex, Josè Maria Castellano spiega così il motivo principale che ha spinto all’internazionalizzazione: “Of course before opening the first store in the host market, we had the feeling and then we knew that the Spanish fashion and design market was on the verge of saturation”. MOTIVI SOTTOSTANTI L’ INTERNALIZZAZIONE
    • 24 Secondo il report annuale presentato da Inditex, Zara è presente in 77 stati con 1723 punti vendita (dati 2010). La strategia utilizzata da Inditex, è quella di aprire un flagship store nella città principale del Paese interessato, sviluppando in seguito una ridotta rete di punti vendita per valutare e monitorare le possibilità offerte dal mercato e, infine, estendere la rete.I punti vendita sono situati in aree di prestigio, in città con più di 100.000 abitanti o nei più importanti centri commerciali internazionali.
    • 25 2011 Europe Asia America
    • 26 RISULTATI ECONOMICI
    • 27 INDITEX è quotato in borsa dal 23 maggio 2011 e ha sperimentato un’importante crescita negli ultimi anni, fino a raggiungere un volume di affari equivalente a 12.527 milioni di euro nel 2010 .
    • 28 Fonte: INDITEX Annual Report 2010, p. 17.
    • 29Fonte: INDITEX Annual Report 2010, pag 15.
    • 30 Le vendite nette del gruppo nel 2010 hanno raggiunto i 12.527 milioni di euro, In crescita del 13% rispetto all’anno precedente. ZARA ha realizzato un +14% (ZARA HOME +21%), con un totale di 8,088 milioni di euro di vendite nette, dimostrandosi il brand più profittevole del gruppo.
    • 31 Nel 2010 l’EBITDA del gruppo ha raggiunto i 2.966 milioni di euro, il 25% in più rispetto all’anno precedente. L’EBIT è di 2.290 milioni di euro nel 2010, più alto del 33% rispetto al 2009. ZARA è il brand che ha maggiormente contribuito ad elevare entrambi i valori con un margine operativo netto di 1.534 milioni di euro nel 2010, più alto rispetto al 2009 del 39%.
    • 32
    • 33 CONCORRENTI
    • 34 Il gruppo BENETTON nasce nel 1965 a Ponzano Veneto dall’intuizione di Luciano, il maggiore dei fratelli Benetton, di avvicinare il cliente alla merce e ascoltare le sue richieste per migliorare il prodotto. Oggi il gruppo è presente in 120 paesi del mondo con una rete commerciale di 5000 negozi. Il suo core business è l’abbigliamento, con una produzione di oltre 130 milioni di capi l’anno.
    • 35 • Zara e Benetton offrono un prodotto globale, che non subisce trasformazioni sostanziali nella penetrazione dei diversi mercati. Benetton si identifica con il marchio principale e primo nato United Colors of Benetton Adults; Inditex invece, propone Zara Basic. Entrambi i marchi si presentano sul mercato con delle linee per adulti; tuttavia, mentre Benetton si caratterizza per una collezione fatta di colori e tagli basici, Zara azzarda capi che riportano, a prezzi contenuti, tagli e modelli tratti dalle ultime tendenze dell’alta moda. • Sia Benetton che Zara propongono linee di abbigliamento bambino, rispettivamente United Colors of Benetton Kidds e Kiddy’s class; tuttavia Benetton punta a entrare nella cerchia delle aziende leader nel settore mentre la linea bambino spagnola non ha ancora richiamato grandi attenzioni e rappresenta solo il 2,2% del fatturato di Inditex. • A differenza di Benetton, che da sempre si presenta sul mercato proponendo collezioni e rientrando nella categoria della produzione del programmato, basandosi su collezioni per il 60/65% della sua offerta, Zara offre un prodotto in continua evoluzione che si affida per la maggior parte al “pronto moda”. • Diverse sono anche le strategie delle due aziende riguardo la distribuzione e la promozione: Benetton fin dal principio adotta il franchising per la maggior parte dei suoi negozi, Zara lo considera solo in situazioni critiche in cui il mercato da penetrare non permette soluzioni alternative e si propone con grandi megastore seguendo l’influenza americana. • Dal punto di vista della promozione Benetton affronta il mercato in maniera aggressiva puntando alla pubblicità istituzionale mentre Inditex non investe in campagne pubblicitarie.
    • 36 Hennes and Mauritz, è un gruppo svedese specializzato nella vendita al dettaglio di abbigliamento. L’idea commerciale che descrive la mission dell’azienda da sempre è “Moda e qualità al miglior prezzo”, obiettivo che si raggiunge attraverso l’acquisto di grandi volumi, l’assidua ricerca dei mercati più convenienti su cui acquistare, un’organizzazione logistica molto efficace e l’assenza di coinvolgimento di intermediari.
    • 37 • A differenza di Zara, H&M non ha scelto di creare insegne diverse per tipologia di merci o di target di vendita, ha invece mantenuto un solo brand, sia che il punto vendita si proponga ad una sola fascia di consumatori, sia che si rivolga a tutte quelle contemplate dal gruppo. L’azienda svedese vende inoltre una propria linea di prodotti make-up e per la cura della pelle e del corpo. • Da un punto di vista organizzativo H&M non ha integrato la produzione, non sfruttando dunque i vantaggi derivanti da economie di scala, ma si acquista all’esterno per ridurre costi fissi e poter mantenere maggior flessibilità. Presso gli uffici di produzione, sempre in contatto con i fornitori si svolgono i controlli di sicurezza e qualità sulle merci, attraverso accurati test che comprendono verifiche su torsione, durata dei colori e sul rispetto delle norme relative all’uso di sostanze chimiche. • La leva che differenzia maggiormente H&M e Zara è la promozione. Caratteristica della catena svedese sono infatti le collaborazioni con importanti nomi della moda internazionale. Nel 2004 infatti ha ingaggiato lo stilista Karl Lagerfeld, la cui collezione fu messa in commercio nel novembre 2004 generando un incremento delle vendite del 24%. • Dopo Karl Lagerfeld, H&M si è rivolta alla stilista Stella McCartney, che ha convinto la casa scandinava a puntare su di lei con il suo stile fresco e moderatamente sexy. Nel 2005 l’azienda collabora con Fiorucci per la creazione di costumi da bagno e accessori mare e nel 2006 si apre il sodalizio con la cantante Madonna. La linea “M by Madonna”, entrata in commercio nel 2007 ha avuto uno straordinario successo. • A differenza di ZARA, H&M distribuisce anche un magazine, pubblicato quattro volte all’anno, concepito come fonte di ispirazione e al tempo stesso strumento di comunicazione della filosofia dell’azienda applicata alla moda.
    • 38 I concorrenti sono internazionali. Nel mercato spagnolo non esiste nessuno che possa competere con ZARA.
    • 39 CLIENTI: LA VOCE DEL WEB
    • 40 Il cliente è la forza che guida tutte le attività del Gruppo, è la “leading figure” dell’intero business. Le richieste dei clienti vengono ascoltate negli store e inviate direttamente ai designer i quali rispondo con nuove creazioni due volte a settimana. Internet è diventata la piattaforma principale per mostrare l’offerta e mantenere uno stretto rapporto con il cliente. Il team che se ne occupa è costituito da veri specialisti che sviluppano e implementano continuamente strumenti sempre migliori. Nel 2010, il sito web del gruppo è stato cliccato 66 milioni di volte.
    • 41 Nel 2010 il customer service di ZARA è stato rinforzato con il lancio dello store online in Spagna, Germania, Francia, Italia, Portogallo, Regno Unito, Austria, Belgio, Olanda, Irlanda e Lussemburgo. Il team creato per Zara.com è composto da giovani profili ad alto potenziale. La creazione di questo progetto ha significato dover formare i dipendenti in nuove discipline e incorporare nuove persone nel team. Zara.com è composta da più di 300 persone (graphic designer, ritoccatori, personale di vendita, modelle/i, stilisti) e vanta il supporto incondizionato e permanente di tutti i team ZARA, specialmente degli stores team. Questi ultimi hanno avuto uno specifico training riguardante i nuovi canali per dare un servizio migliore ai clienti nel momento dell’acquisto. I lookbook donna, uomo, ragazzi e bambino di Zara.com sono aggiornati mensilmente e sono seguiti da milioni di followers sia attraverso il sito web ufficiale sia attraverso i social network. Lo store online di Zara.com è una realtà in 11 paesi ed è disponibile in 14 lingue dal 2 settembre 2010, una realtà che continua a crescere giorno per giorno.
    • 42 Nel team dello store online 20 persone sono addette esclusivamente al rispondere al telefono e alle mail in 11 lingue diverse in orario d’ufficio (8:30-19:30) dal lunedì al venerdì e il sabato dalle 10:00 alle 16:00. I team dei diversi paesi hanno ricevuto una formazione diversa per adeguarsi meglio alle richieste dei clienti del proprio paese.
    • 43 Pagina fan su Facebook di ZARA: in evidenza gli oltre 13 milioni di “mi piace” e il lookbook consultabile sul social network.
    • 44 SWOT
    • 45 Configurazione delle combinazioni economiche GESTIONE CARATTERISTICA ZARA propone, a prezzi particolarmente contenuti, articoli di abbigliamento femminile e maschile di tendenza che si ispirano alle collezioni di stilisti rinomati, disegnati, prodotti e distribuiti in poche settimane e dedicati ad un ampio segmento di consumatori. ZARA si caratterizza per una struttura produttiva fortemente integrata e per una struttura distributiva che potremmo definire differenziata. Infatti, a seconda di quello che sono le caratteristiche socio-culturali del territorio in cui si insedia, il gruppo utilizza tanto forme di distribuzione diretta, quanto forme collaborative, come Joint Venture, contratti di franchising o concessioni di vendita. Il modello di business sviluppato rappresenta un caso singolare, in linea con i cambiamenti dei consumatori e con l’evoluzione delle formule manageriali: ZARA è infatti un sistema di impresa an-entropico, che si autoalimenta grazie ad una dinamica di interconnessione di tutti i fattori della catena di valore che, stimolandosi a vicenda, mantengono un equilibrio vitale per l’azienda. Lo stretto collegamento tra sistema produttivo, distributivo e logistico permette infatti di ridurre il lead time delle collezioni e di rispondere velocemente alle richieste di mercato.
    • 46 Le fasi del processo produttivo di ZARA
    • 47 RICERCA E SVILUPPO La produzione interna si concentra essenzialmente sugli articoli a più elevata rotazione, e su quelli con maggior rischio moda, per i quali sono stati effettuati gli investimenti di ricerca e sviluppo più rilevanti e che rappresentano i capisaldi della politica di caratterizzazione della brand image del gruppo. Il dipartimento commerciale calcola prezzi, tessuti e margini per ogni capo; una volta accettato il disegno, si invia alla fabbrica per il confezionamento per ottenere il prodotto terminato da inviare al punto vendita. Il personale responsabile del design ha il compito di: disegnare i capi con scelta degli abbinamenti tessuto-colore ed accessori (ricerca stilistica); rielaborare i “bozzetti” tramite il computer per lo sviluppo puntuale di taglie e modelli (industrializzazione); realizzare dei prototipi per ciascun modello (prototipia). In ZARA il disegno è concepito come un processo strettamente collegato al pubblico e all’evoluzione delle tendenze della moda: “vendere gli abiti prima che si vendono” (cit. Ortega), ovvero produrre solo ciò che si vende. Per riuscire in quest’impresa si utilizzano due fonti d’informazione: una esterna, attraverso i designers di moda, ed una interna, rappresentata dagli stessi clienti. I professionisti sono obbligati a viaggiare in tutto il mondo alla ricerca delle nuove tendenze del mercato, portando con sé telecamere e macchine fotografiche per registrare tutto ciò che attira la loro attenzione; successivamente queste informazioni vengono raccolte, rielaborate e confrontate con le tendenze messe in luce dalle passerelle più rinomate: il risultato di questo lavoro di ricerca costituisce la base per la creazione degli stili (tessuti,tagli,colori,dettagli) e precede il processo industriale di produzione. Simultaneamente all’interno del punto vendita si conoscono giorno dopo giorno i desideri dei clienti, le loro preferenze, le loro richieste, le loro preoccupazioni, ciò che si vende e ciò che non si vende. In conclusione, i punti vendita Zara si trasformano in veri e proprio “sensori” del mercato, “osservatori” delle mode e delle tendenze, attraverso i quali registrare l’evoluzione degli stili di vita e dei comportamenti di consumo. Ogni minimo dettaglio di questa enorme ricerca viene poi trasmesso costantemente da ogni singolo negozio al gruppo addetto alla progettazione composto da oltre 300 professionisti.
    • 48 APPROVIGIONAMENTO I prodotti a marchio Zara sono realizzati per il 60% circa in house: le attività di disegno e approvvigionamento materiali cominciano da tre a sei mesi prima dell’inizio della strategia di vendita, in modo da acquisire la disponibilità di circa il 65% di fabbisogno di tessuti, subordinando la definizione della restante parte agli andamenti di mercato. Qui gioca un ruolo fondamentale Comditel, società con sede operativa in Spagna, di cui Inditex è proprietaria al 100%, che soddisfa circa il 45% del fabbisogno di tessuto finito e gestisce in esclusiva le seguenti attività: acquisto di materie prime (principalmente filo), trasformazione in tessuto, acquisto di tessuto non finito, tintura, stampa e rifinitura. Gli ordini di prodotti finiti realizzati per intero da fornitori esterni al gruppo, si effettuano: per un 15-20% del totale da tre a sei mesi prima dell’inizio della stagione, per un 50-60% all’inizio della stagione per poi completarsi durante le vendite al consumo, al fine di ridurre in modo sostanziale il “rischio moda”. Allo stesso modo, anche la parte predominante della collezione confezionata internamente (circa l’85%) è prodotta sulla base degli andamenti delle vendite. La compressione dei “tempi di approvvigionamento” dipende dalla capacità di governo dell’intera catena di fornitura, che consente all’azienda di “riassortire”, apportando anche delle piccole modifiche se necessario, un prodotto di successo a marchio Zara in 2 settimane, ovvero di lanciare sul mercato un articolo di nuova “creazione” in non più di 5 settimane.
    • 49 COMMERCIALIZZAZIONE 1) Per quanto riguarda il prodotto ZARA è in linea con i cambiamenti della società, seguendo al 100% le ultime tendenze di stilisti e compratori, offrendo così un’ampia gamma di materiale. 2) Per il prezzo l’azienda utilizza un sistema di target pricing, ovvero la segmentazione del prezzo in base ad un gruppo di consumatori che la posiziona in un rango di prezzo medio- basso secondo le diverse catene e i diversi target group: in Spagna si fissano i prezzi base, mentre negli altri paesi vengono adattati con un conseguente aumento che varia a seconda delle spese di trasporto e del margine concesso dalla concorrenza. 3) La caratteristica principale della funzione di marketing mix di Zara è l’assenza di campagne pubblicitarie. ZARA non fa pubblicità, in quanto con decine di migliaia di articoli disegnati ogni anno, con un time market così breve, il tradizionale advertising è impossibile, ma anche inutile: non serve fotografare il prodotto, presentarlo sulle riviste di moda. Serve invece raccogliere in tempo reale, attraverso un adeguato sistema informativo, le evoluzione dei gusti dei consumatori per come si manifestano sul punto vendita. Servono stilisti capaci di fare cool hunting, capaci di scovare precocemente i trend e di tradurli rapidamente in scelte di tessuti ed in disegno. ZARA ha deciso fin dalla sua nascita di non investire in pubblicità e di utilizzare il medesimo ammontare di denaro in altro modo, come ad esempio spese di affitto o acquisto di locali molto attraenti per aprire futuri negozi, ubicati sempre in zone di elevato transito. 4) Le strategie di selezione dei punti vendita, ovvero dei Paesi dove aprire un negozio si è sempre basata sulla ricerca di mercati simili con poche barriere all’entrata e con un livello base di sviluppo economico. Difatti il primo stabilimento che ZARA apre in un paese, generalmente è nella città più importante a livello commerciale che può creare un grande ritorno d’immagine; se ne esiste la possibilità, preferisce entrare con negozi di proprietà, per avere un controllo totale. In alcuni casi però è necessario il contratto di franchising o di Joint Venture con alcuni soci locali (L’Italia rappresenta un esempio di concessione di franchising).
    • 50 LOGISTICA La catena logistica di ZARA si caratterizza per la sua integrazione del trasporto delle materie prime fino alla consegna nel punto vendita. Questo facilita il controllo e la sincronizzazione efficiente di tutte le attività, rendendo possibile la consegna rapida degli ordini. Un tale sistema logistico centralizzato permette l’eliminazione dell’inventario e permette la fabbricazione in tempo reale, proporzionando la capacità di risposta per aggiustare gli ordini in un tempo minimo; sotto questo aspetto bisogna ricordare che questo è uno dei motivi per cui Zara ha battuto la concorrenza in diversi momenti e guadagnato un’ampia fetta di mercato. Sul piano operativo, il lay-out del magazzino è diviso in due parti: una destinata alla merce “piegata” (maglie, camicie, ecc.) e l’altra destinata ai capi “appesi” (giacche,cappotti,ecc.). La struttura dispone di sorter automatici adibiti allo smistamento dei prodotti “stesi”, suddivisi e collocati a scaffale per tipologia, modello, taglia e colore, che vengono inviati alle macchine all’interno di appositi contenitori movimentati mediante nastri trasportatori. Il sorter attinge allo stock per comporre e confezionare, con la massima velocità e precisione, gli ordini di merce da inviare ai negozi che vengono alimentati on demand, con cadenza regolare e un lead time medio di consegna di 24-36 ore in Europa e 24-48 ore nel resto del mondo. La base logistica di Zara movimenta ogni settimana oltre due milioni di capi, in larga maggioranza gestibili utilizzando tecnologie che permettono di raggiungere elevati standard di efficienza e di velocità, fondamentali per assicurare regolarità al flusso a valle verso i punti di vendita. Un’ultima caratteristica è quella dell’eliminazione delle linee che non vendono, evitando così intasamenti di magazzino e svendite periodiche.
    • 51 RELAZIONI COOPERATIVE Bershka: determinante per la creazione di Bershka nel 1998 fu l’esperienza maturata da ZARA; si volle infatti colmare un vuoto riguardante l’abbigliamento giovanile, in particolare quello rivolto alle figlie degli abituali compratori della casa madre. L’attenzione fu quindi posta sulle ragazze dai 13 ai 23 anni, dai gusti disinvolti e improntati all’espressione di individualità. Si cercò di dare una risposta alla sempre maggiore rivendicazione di indipendenza decisionale degli adolescenti; per questo motivo non si pensò più al genitore che porta il figlio a fare acquisti nei negozi di ZARA, dal momento che diventava il figlio stesso a cercare un proprio spazio, un luogo di incontro che corrispondesse al suo stile di vita. Per questo motivo il negozio si configurò come luogo di incontro differenziato dai soliti centri commerciali: c’era musica, un parrucchiere e alcune aree dedicate al relax. Bershka ha al suo attivo 651 negozi in 60 Paesi, di cui 265 in Spagna (dati relativi al dicembre 2009), tutti a gestione diretta seguendo il modello di ZARA. Il fatturato è stato di 1 mld e 177 milioni di euro. L’offerta di Bershka si differenzia da tutte le catene per la spiccata componente creativa, con disegni frutto dell’osservazione degli usi, dei gusti e delle preferenze dei giovani in ogni parte del mondo. Pull & Bear: la catena, di proprietà del gruppo Inditex, venne fondata nel 1991, con sede a Nar n, nei pressi di La Coruña. Fu pensata per un pubblico maschile diό età compresa tra i 14 e i 28 anni, sebbene poi estese il target anche alle donne, orientando la produzione ad abbigliamento sportivo e per il tempo libero, dallo stile californiano, comunque diretto a persone inclini al vestire disinvolto e individualizzato. Pull & Bear dispone di un totale di 628 negozi (di cui 285 in Spagna) situati in 44 Paesi; il fatturato del 2009-2010 è stato di 771 milioni di euro. La rotazione dei capi è la più lunga del gruppo Inditex, con un lead time di circa 60 giorni, a causa del tipo di capi prodotti. Il numero di fornitori, essenzialmente asiatici, è il più ristretto rispetto alla media del gruppo, dai quali proviene il 58% dei capi maschili e il 25% di quelli femminili.
    • 52 LA CORPORATE GOVERNANCE Amancio Ortega Gaona, fondatore di Inditex, è nato nel 1936 a Busdongo de Arbas, León.Si trasferì a La Coruña con la sua famiglia in età giovanile e lì cominciarono le sue attività di business nel settore tessile.Dopo aver lavorato con due note aziende ad La Coruña, si distaccò con un suo progetto proprio, che portò alla creazione, nel 1963, di “confecciones GOA”. Nel 1985 amancio Ortega integrò Zara in una nuova holding company, “Industria de Diseno Textil INDITEX S.A.” Nel 2001 la Fondazione Amancio Ortega fu convertita in un’organizzazione non-profit privata, con l’obiettivo di promuovere tutti i tipi di attività nei settori della cultura, educazione, ricerca e scienza. Pablo Isla Alvarez de Tejera è il Chief Executive Officer dal 2005. Laurato in Legge all’Università di Madrid, è amministratore delegato del gruppo dal Luglio 2000. Il 9/6/2005 è entrato a far parte del consiglio di amministrazione di Diseño Textil, S.A. (Inditex, S.A.) ed è presente, inoltre, nel consiglio di amministrazione di Telefónica, S.A. Attualmente detiene 139.800 azioni dell’impresa
    • 53 Carlos Espinoza de los Monteros è direttore indipendente da Maggio 1997. Laureato in Legge e Studi economici all’ ICADE, detiene un MBA della Northwestern University. E’ stato vicedirettore dell’Instituto Nacional de Industria, direttore del consiglio di amministrazione di Iberia e Aviaco, membro del Comitato esecutivo dell’International Air Transport Association e, fino al 1/07/2009, ha presieduto il consiglio di amministrazione di Mercedes-Benz Espana. Attualmente è direttore di Acciona S.A. e di Fraternidad- Muprespa. È titolare di 40.000 azioni del gruppo. Marco Agnolin, direttore generale ZARA Italia, nato a S. Donà di Piave (VE) il 17/05/1962, si laurea in Economia Aziendale e consegue un master a Venezia. Ha lavorato presso società prestigiose come Stefanel e Fila fino a diventare, a partire dal 2002, direttore Generale Zara Italia s.r.l. Nel 2011 è diventato inoltre CEO di Bershka.
    • 54 STRENGTHS WEAKNESSES Marchio in forte espansione a livello mondiale Costante pressione rivolta agli stilisti per il turnover dei capi Strategia basata sul tempo e non sui costi Potere direttivo accentrato nella figura di Ortega Alta flessibilità Fatturati in costante crescita OPPORTUNITIES THREATS Continua espansione del marchio a livello mondiale Mercato instabile Acquisizione di nuovi marchi e relativo abbattimento dei costi Entrata di nuovi competitors Ribasso nel mercato della borsa Congiuntura economica negativa