CADERNOS PPT GESTÃO DEOPERAÇÕES II    5º Semestre                   LUAN GUERRA
FACEBOOK         Não curtir? Por quê?           SUGESTÕES     cadernosppt@gmail.com.br
AVISOEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhum...
CAPACIDADE PRODUTIVAO volume máximo potencial de atividadede agregação de valor, pode ser atingidopor uma unidade produtiv...
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA         UTILIZAÇÃO                 CAPACIDADE                 EFETIVAMENTE                ...
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA               EFICIÊNCIA                     SAÍDAS                     DEMONSTRADAS      ...
EXEMPLOO setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimentoµ (nome dado ao equipamento para tingir tecidos a...
RESOLUÇÃO
RESULTADO
INÉRCIA DAS DECISÕES
GESTÃO ESTRATÉGICA DECAPACIDADE MOMENTOS DOS      INCREMENTOS
IMPLICAÇÃO DO MOMENTO   DOS INCREMENTOS
GESTÃO DA CAPACIDADE NO          LONGO PRAZO     COMO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?                      DECISÕES• O...
EXEMPLO• Nova fábrica = 1 a 10 anos• Grande supermercado = 1 ano• Hospital = 1 a 2 anos
QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO        LONGO PRAZO?
QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO         LONGO PRAZO?• Existe capacidade e a receita é realizada.• Pulmão de capacidade permi...
ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA
ÁRVORE DECISÓRIA EXEMPLO
ÁRVORE DE DECISÃOProblemas de decisão tomada sob RISCO (DTSR), sãoaqueles onde podemos, objetiva ou subjetivamente,atribui...
CONVENÇÃO Indica-se com um quadrado as decisões a serem  tomadas. Indica-se com um círculo os eventos não  controlados/c...
EXEMPLOUm varejista precisa decidir se deve construir uma instalaçãopequena ou grande em uma nova região.A demanda local p...
EXEMPLICAÇÃO
EXEMPLICAÇÃO                     INSTALAÇÃO PEQUENAINSTALAÇÃO GRANDE
POSSIBILIDADE                MELHOR OPÇÃOESSA OPERAÇÃO SERÁ MELHOR CASO A DEMANDA FOR ALTA.
MODELO
RESOLUÇÃOA¹ = VENDERA² = ESTUDOA³ = PRODUZIR
EXEMPLIFICAÇÃO I
EXEMPLIFICAÇÃO II
A1VEA¹ = $20.000
A2VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)
A3VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
CÁLCULOS• VEA¹ = $20.000• VEA² = $66.000  (0,5*130.000 - 0,5*20000)• VEA³ = $50.000  (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
CALCULANDO - REVISARVEA¹ = 209.200 = (0,4*223.000 + 0,6*200.000)VEA² = 228.000 = (0,6*200.000 + 0,4*270.000)VEA³ = 296.000...
GESTÃO TÁTICA       Capacidade de produção a ser fornecidaquantidade de produtos e serviços que se espera quesejam demanda...
TÁTICAS PURAS• Manter uma força de trabalho constante e  utilizar o estoque para atender a oscilação  da demanda.• Atender...
GESTÃO TÁTICA DE CAPACIDADE        EXEMPLIFICAÇÃO                     Por conta da                 SAZIONALIDADE, é       ...
PRODUÇÃO NIVELADA
RESOLUÇÃO CALCULANDO O ESTOQUE A PARTIR DE       UMA MÉDIA DA DEMANDACUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO DE ESTOCAGEM
RESULTADO - PRODUÇÃO NIVELADA
ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA        CONTINGÊNCIA                 PRODUZ O QUE SE VENDE  É possível ter esse modelo,  através ...
MISTAS - HORAS EXTRAS         CUSTO           =NÍVEL MÍNIMO DE PRODUÇÃO           +     HORAS EXTRAS           +     SUB-C...
PLANEJAMENTO AGREGADO                DEFINIÇÃO“Planejamento Agregado é o processo debalanceamento de produção com a demand...
PLANEJAMENTO AGREGADO          PREMISSAS DA DEMANDA         • Todas as PREVISÕES           possuem erros         • Fazer a...
INFLUENCIAR A DEMANDA           AJUSTE DA CAPACIDADETrata-se de encontrar alternativas que variem ademanda ou que utilizem...
INFLUENCIAR A DEMANDA                       AJUSTE DA CAPACIDADEPROPAGANDA:Serve para aumentar a demanda em períodos de ba...
INFLUENCIAR A PRODUÇÃO•   ADMISSÃO/DEMISSÃO    Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de m...
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE                  DEFINIÇÃOPlanejamento da Capacidade, de longo prazo, que irádeterminar o taman...
CUSTO• Custo de contratar pessoal.• Custo de demitir pessoal.• Custo de horas extras.• Custo de manutenção de estoques  (a...
ETAPAS            PLANEJAMENTO AGREGADO• Previsão da Demanda (para um período de 6 a 12 meses)• Escolha do conjunto possív...
ESTRATÉGIAS       PLANEJAMENTO AGREGADO1. Manter a força de trabalho atual (16   funcionários) usando apenas os estoques p...
ESTRATÉGIA 1EXEMPLIFICAÇÃOForça de trabalho constante e estoques. Essa estratégia só é possível quandoa capacidade total d...
ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO
ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO                      CÁLCULO DOS CUSTOSOs custos consistem apenas do custo da produção regular...
ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃOEssa estratégia implica admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário paracumpri...
ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃOO custo total de produção para a Estratégia 2 engloba os custos regulares deprodução, acrescido...
RESULTADO ANÁLISEA comparação de custos de produçãofavorece a Estratégia 1, na qual esse custoorçava a R$ 43.900,00.Além d...
TEORIA DAS RESTRIÇÕES                  DEFINIÇÃOO estudo dos objetivos empresariais, da gestãodos fluxos produtivos e da c...
OPT OBJETIVOSO principal objetivo de uma empresa, segundo o OPT é ganhardinheiro. Seguem alguns conceitos importantes dess...
OPT OBJETIVOSRECURSO GARGALOUm recurso do sistema onde a demanda de operacões é maior que a suacapacidade produtiva. Por i...
GARGALO DEFINIÇÃOGargalos produtivos ocorrem quando alguma ETAPA do processo produtivo, existeuma obstrução do fluxo norma...
TEORIA DAS RESTRIÇÕES                     PRINCÍPIOS• Balanceie FLUXO e não capacidade.• A utilização de um recurso não-ga...
TEORIA DAS RESTRIÇÕES                     PRINCÍPIOS• O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente,  não deveria...
OPT PROCESSOS DE DECISÃO1.   IDENTIFICAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA        Conforme Corbett (2008, p.36) “numa fábr...
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)                       DRUM-BUFFER-ROPEO DBR é o método de programação e controle da produção que ...
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)                    DRUM-BUFFER-ROPEEm função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a ...
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)                  DRUM-BUFFER-ROPEPULMÃO DO CARREGAMENTO (SHIPPING BUFFER)A restrição não é o únic...
TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)          DRUM-BUFFER-ROPECORDA (Rode)Assegura que será liberada a quantidadeexata de itens que se...
EXERCÍCIOPode ganhar-se dinheiro com esta unidadeprodutiva?
RESOLUÇÃO
DADOS•   Despesas Operacional $6000/Semana•   60 min por hora•   8 horas por dia•   5 dias por semana•   1 trabalhador por...
RESOLUÇÃO1 Semana = 2400 min.Obs: 8 horas por dia e 5 dias por semanaQual é o custo por minuto?
RESOLUÇÃO
RESOLUÇÃO
RESOLUÇÃO       RECURSO B é o        GARGALO da         Operação.
RESOLUÇÃO CUSTO
RESULTADOA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO será maior do produto Q. Portantoao verificar o GARGALO existente, iremos calcular a par...
VALOR A
VALOR B
QUAL SERÁ O MELHOR     RESULTADO?     R$ - 6700DESPESAS OPERACIONAIS   100 . R$ 45 = R$ 4500       SEMANA           30 . R...
QUAL SERÁ O MELHOR     RESULTADO?     R$ - 4700DESPESAS OPERACIONAIS   50 . R$ 40 = R$ 2000       SEMANA           60 . R$...
RESULTADO  OPERACIONAL  DESPESAS OPERACIONAISOs RESULTADOS darão PREJUÍZO, dessa maneira, para queesse cenário altere, as ...
GESTÃO DEMANDACARTEIRA DE PEDIDOSComposta por pedidos confirmados declientes.– O QUE PEDIU?– QUANTO PEDIU?– QUANDO PEDIU?–...
GESTÃO DEMANDAPREVISÃO DE VENDASEstudos de mercado para preverdemanda futura e decidir sobre níveis deestoque.DIFERENCIAL ...
MRP x MPSA tarefa do MRP é garantir a disponibilidade de material. Osistema calcula os materiais que devem ser supridos ou...
MRP x MPSA programação do ciclo de produção e o cálculo dasnecessidades de capacidade no MRP e no MPS fornecema base para ...
MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃOO MPS é um plano para a produçãodos itens finais, refletindo asnecessidades do mercado e ac...
MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO• MPS  Indica a quantidade e o momento em que  os produtos finais devem ser produzidos.• MP...
MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO• Outros dados para o MPS   NÍVEIS DE ESTOQUE   NECESSIDADE DE ESTOQUE DE SEGURANÇA   DE...
MPS EXEMPLOA demanda semanal de um determinadoproduto é indicado na tabela abaixo.Sabendo-se que o estoque inicial é de 30...
MPS EXEMPLOO lote de fabricação para um determinadoproduto é de 100 unidades e o estoqueinicial é de 80 peças. A tabela ab...
MPS EXEMPLO
ÁRVORE DE PRODUTOA árvore de produto é uma outra forma deapresentar a lista de materiais. Ela representa aestrutura do pro...
NATUREZA DA DEMANDA• DEMANDA INDEPENDENTE  A demanda independente não é relacionada à demanda de  qualquer outro pedido.  ...
MESTRE DE PRODUÇÃO MPS       PROGRAMA
ÁRVORE EXEMPLO
TRABALHO x COMPRA         As operações em         vermelho são         componentes e por         isso podem ser         co...
TRABALHO x COMPRA         As operações que         estão em azul são         ordens de trabalho,         ou seja, deverão ...
EXEMPLIFICAÇÃO
EXEMPLIFICAÇÃO           NÍVEL 0
ÁRVORE DE MONTAGEM      EXEMPLO            Tempo necessário para a            fabricação de uma peça:                     ...
LEAD TIME
PEDIDO DO CLIENTEVamos supor que o CLIENTE tenha colocado oseguinte pedido de compras:– Para o dia 10, ele pede 50 peças d...
PEÇA “A”•   Lead-Time de 1 dia•   Pedido: 50 peças no dia 10•   Lead-time de B = 2 dias•   Lead-time de C = 1 dia• Lead-ti...
PLANEJAMENTO DASNECESSIDADES DE MATERIAL
MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING• O MRP é um software que auxilia as  empresas a planejar e a controlar suas  necessidade...
MRP / MRP II ABRANGÊNCIA
CAPACIDADE
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO• Desenvolvimento de planos agregados de capacidade  que normalmente envolvem de 6 a 18 meses;• Es...
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO• Programação da produção de produtos/serviços  necessários para cumprir as promessas de  entrega ...
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO• LIMITAÇÕES DE CUSTO: os produtos e serviços devem ser  produzidos dentro de custos determinado...
MODELO
MODELO
ESTRUTURA DE PRODUTOS                             EXEMPLO LAPISEIRA                                              Lapiseira...
ESTRUTURA DE PRODUTOS                          EXEMPLO LAPISEIRA                                                          ...
ORDENS DE TRABALHO E DE          COMPRA• ORDEM DE TRABALHO  são ordens expedidas para a produção/margem  de itens• ORDENS ...
EXERCÍCIODetermine, para o exercício anterior, a necessidade decada item considerando a existência de um estoque deacordo ...
LEAD TIME• É o tempo decorrido entre o início até o fim de  um determinado processo.  EXEMPLOS  – LEADTIME de entrega: Tem...
DIAGRAMA DE GANTTEXEMPLOConsidere a estrutura do seguinte produto eos respectivos LEAD TIMES:A entrega está estipulada par...
DIAGRAMA DE GANTTRESOLUÇÃO
CRÍTICO  CAMINHO CRÍTICO - TEMPO
GANTT GRÁFICO
CONTROLE ENTRADA E SAÍDA
CONTROLE ENTRADA E SAÍDA        EXEMPLO
CONTROLES DE ORDENS DE           PRODUÇÃO• SEQUENCIAMENTO das operações refere-se a definir  as prioridades (ordem);• PROG...
SEQUENCIAMENTO REGRAS                 MAIS UTILIZADAS
SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIOOs seguintes trabalhos estão esperandopara serem processados, da seguinteordem que chegaram:
SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃOEm que sequência os trabalhos devem serranqueados de acordo com as seguintesregras:
SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO           CONTINUAÇÃOAs datas são baseadas nos dias decalendário   de   planejamento  deprodução,...
SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO
JUST IN TIME ABORDAGEMSistema de administração da produção que determina que nadadeve ser produzido, transportado ou compr...
ANALOGIA ABORDAGEM JIT
JUST IN TIME JITOs “três eixos”:• HORA CERTA• QUANTIDADE CERTA• QUALIDADE CERTA
PRODUÇÃO EM MASSAGRANDES LOTES / PRODUÇÃO PUXADA
DIFERENÇASISTEMAS PUXADOS E EMPURRADOS
FILOSOFIA JIT• FLUXOS PUXADOS• PAPEL DOS ESTOQUES• TAMANHO DE LOTE• ERROS• PAPEL DA MÃO-DE-OBRA DIRETA E INDIRETA• ORGANIZ...
DESPERDÍCIOS• Desperdício é alguma coisa que não adiciona  valor diretamente ao produto final, ou  contribui para a sua tr...
SETE DESPERDÍCIOS• SUPER-PRODUÇÃO• ESPERA• TRANSPORTE• PROCESSAMENTO• MOVIMENTO• PRODUZIR DEFEITOS• ESTOQUES
METAS POSSÍVEIS JIT• ZERO DEFEITO• TEMPO ZERO DE PREPARAÇÃO• ESTOQUE ZERO• MOVIMENTAÇÃO ZERO• QUEBRAS ZERO• LEADTIME ZERO•...
FORNECIMENTO DE MATERIAIS JIT• LOTES REDUZIDOS• RECEBIMENTOS FREQUENTES E CONFIÁVEIS• LEAD-TIMES DE FORNECIMENTO REDUZIDOS...
KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JITKanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registroou placa visível.Em Admini...
KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JITO Kanban permite agilizar a entrega e a produçãode peças. Pode ser empregado em indústriasm...
KANBAN ELETRÔNICOEmbora o sistema de Kanban físico seja maisconhecido, muitas empresas têm implementadosistemas de Kanban ...
KANBAN PRODUÇÃOÉ o sinal (usualmente cartão ou caixa)que autoriza a produção de determinadaquantidade de um item. Os cartõ...
KANBAN MOVIMENTAÇÃO... também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal(usualmente um cartão diferente do Kanban deProduç...
KANBAN EXERCÍCIOUma empresa pretende começar a utilizarKANBAN para a produção de três peças, A,B e C. Calcule o número que...
FÓRMULA
NOMECLATURAX: N° total de KANBANSD: Demanda do centro consumidor por unidade detempo.Te: Tempo de espera do lote no centro...
KANBAN RESOLUÇÃO        OBS:
KANBAN EXERCÍCIOCaixas de cambio são entregues para a linha deprodução em contêineres com cinco unidades. Olead time para ...
KANBAN RESOLUÇÃO               APROXIMADAMENTE
BALANCEAMENTO                  LINHA DE PRODUÇÃONa linha de montagem o produto é dividido emum certo número de operações, ...
TEMPOS DE OPERAÇÃO E   RELAÇÕES DE PRECEDÊNCIATarefa   Duração     Tarefas          (min)    precedentes  A         1     ...
BALANCEAMENTO            LINHA DE PRODUÇÃOO conteúdo de trabalho é medido pela soma          dos tempos das tarefas       ...
ALOCAÇÕES                   Posto de              Posto de            Posto de                  trabalho 1            trab...
EXERCÍCIOUm fabricante de armários estruturou uma linha demontagem a partir de partes pré-fabricadas e que deveproduzir se...
RESOLUÇÃO     TEMPO EM MINUTOS
RESOLUÇÃOA) TEMPO DE CICLO (C)B) NPT
RESOLUÇÃOC) POSTOS DE TRABALHOD) EFICIÊNCIA                       OBS: NUNCA PODE REPETIR                                 ...
RESOLUÇÃO II       TEMPO EM MINUTOS
RESOLUÇÃOA) TEMPO DE CICLO (C)B) NPT
RESOLUÇÃOC) POSTOS DE TRABALHO                                    OBS: NUNCA PODE REPETIRD) EFICIÊNCIA                    ...
EXERCÍCIO IIA linha de montagem cujas atividadesseguem a tabela abaixo tem um ciclo de 8minutos. Desenhe o diagrama deproc...
RESOLUÇÃO
RESOLUÇÃOB) POSTOS DE TRABALHO                                    OBS: NUNCA PODE REPETIRC) EFICIÊNCIA                    ...
RESOLUÇÃOFLUXOGRAMA   R   E   S   O   L   U   Ç   Ã   O
EXERCÍCIO IIIUma linha opera 7 horas por dia, sendodesejada uma produção de 600 unidades pordia.Pede-se:A) O TEMPO DE CICL...
MODELO
RESOLUÇÃOA) TEMPO DE CICLO (C)B) NPT
RESOLUÇÃOC) POSTOS DE TRABALHO                                    OBS: NUNCA PODE REPETIRD) EFICIÊNCIA                    ...
CONTROLE ESTATÍSTICO DE      PROCESSO      TABELA DE COEFICIENTES DE CORREÇÃO
ESTATÍSTICA PROCESSOS
ESTATÍSTICA NOMECLATURALSCLIMITE SUPERIORES CONTROLELICLIMITE INFERIOR DE CONTROLE
CAPABILIDADE DO PROCESSOCAPABILIDADE: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou processo,com o seu rendimen...
FÓRMULAS
ESTATÍSTICA EXEMPLOA gerência da West Allis está preocupada com afabricação de um parafuso de metal especialusado por vári...
ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO1°passo:Calcule a amplitude para cadaamostra subtraindo o valor mais baixo do valormais alto a média ...
ESTATÍSTICA RESOLUÇÃOPara construir o gráfico de Amplitude Rconsidere as constantes apropriadas da tabelapara um tamanho d...
ESTATÍSTICA ANÁLISENenhuma das amostras está fora doslimites de controle consequentemente avariabilidade do processo está ...
ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO3°calcule as médias para cada amostra econstrua o gráfico, considerando a médiadas média e os limites...
ESTATÍSTICA ANÁLISEANÁLISE E DECISÃO: o último ponto daamostra está fora do limite superior decontrole do processo (LSC) p...
CAPABILIDADE PROCESSO        NOMECLATURALSTLIMITE SUPERIORES TOLERANTELITLIMITE INFERIOR DE TOLERANTE
DISPONIBILIDADE DE RECURSOO TMEF é definido assim:
TMEF EXEMPLOIMPRESSORA IMPRIME = 1000 folhas x 1 cartucho                      4 folhas em 1 min.TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAST...
SMED• SETUP INTERNO  Constituído pelas operações que somente  podem ser executadas com a máquina parada.  Exemplos são a r...
SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)1. OBSERVAÇÃO (COLOCANDO EM EVIDÊNCIA)2. DEFINIR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS)3. TR...
PADRÃO GERAL DE FALHAS
REDUDÂNCIA E CONFIABILIDADE
RESOLUÇÃO
TIPOS DE MANUTENÇÃO–MANUTENÇÃO CORRETIVA–MANUTENÇÃO PREVENTIVABASEADO EM ESTATÍSTICA–MANUTENÇÃO PREDITIVABASEADO EM ESTATÍ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Gestão de Operações II

19,688

Published on

Gestão de Operações II - 5º semestre - Caderno Completo

Published in: Education
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
19,688
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
626
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestão de Operações II

  1. 1. CADERNOS PPT GESTÃO DEOPERAÇÕES II 5º Semestre LUAN GUERRA
  2. 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  3. 3. AVISOEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.OBSERVAÇÃO:O objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  4. 4. CAPACIDADE PRODUTIVAO volume máximo potencial de atividadede agregação de valor, pode ser atingidopor uma unidade produtiva sob condiçõesnormais de operações.
  5. 5. MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA UTILIZAÇÃO CAPACIDADE EFETIVAMENTE DISPONÍVELUTILIZAÇÃO = CAPACIDADE TOTAL TEÓRICA
  6. 6. MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA EFICIÊNCIA SAÍDAS DEMONSTRADAS EM CAPACIDADE EFETIVAMENTE DISPONÍVEL EFICIÊNCIA = SAÍDAS PADRÃO EM CAPACIDADE EFETIVAMENTE DISPONÍVEL
  7. 7. EXEMPLOO setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimentoµ (nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de umprocesso de imersão em substância corante) com capacidade de 300quilos de determinado tecido por hora.O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, acapacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade,o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento daempresa de tecelagem na semana.
  8. 8. RESOLUÇÃO
  9. 9. RESULTADO
  10. 10. INÉRCIA DAS DECISÕES
  11. 11. GESTÃO ESTRATÉGICA DECAPACIDADE MOMENTOS DOS INCREMENTOS
  12. 12. IMPLICAÇÃO DO MOMENTO DOS INCREMENTOS
  13. 13. GESTÃO DA CAPACIDADE NO LONGO PRAZO COMO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO? DECISÕES• O momento de realizar modificações na capacidade• Quanto aumentar e aonde aumentar a capacidade• Exige previsões de longo prazo• Investimentos antecipados em recursos de transformação• Erros nas previsões de demanda e lucratividade são pouco reversíveis• Tamanho ideal da nova instalação• Aumentar antes ou após a demanda
  14. 14. EXEMPLO• Nova fábrica = 1 a 10 anos• Grande supermercado = 1 ano• Hospital = 1 a 2 anos
  15. 15. QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?
  16. 16. QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?• Existe capacidade e a receita é realizada.• Pulmão de capacidade permite atender imprevisões• Não existem interrupções de fornecimento• Existe ociosidade da operação com custos maiores• Desembolso de capital antecipado
  17. 17. ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA
  18. 18. ÁRVORE DECISÓRIA EXEMPLO
  19. 19. ÁRVORE DE DECISÃOProblemas de decisão tomada sob RISCO (DTSR), sãoaqueles onde podemos, objetiva ou subjetivamente,atribuir probabilidades de ocorrência aos Estados daNatureza, neste caso as probabilidades afetarão osresultados de cada alternativa.Se conhecermos as probabilidades de ocorrência decada um dos Estados da Natureza, a decisão é tomadacom base no resultado ponderado ou Valor Esperadode cada Alternativa.”Valor esperado da Alternativa é a somatória dosprodutos dos resultados de cada Alternativamultiplicados pelas respectivas probabilidades dosEstados da Natureza”.
  20. 20. CONVENÇÃO Indica-se com um quadrado as decisões a serem tomadas. Indica-se com um círculo os eventos não controlados/controláveis. Indica-se com uma porcentagem a probabilidade dos acontecimentos/utilização. O resultado do VALOR ESPERADO (Esperança Matemática) corresponde a ponderação dos resultados previstos em cada ramo.
  21. 21. EXEMPLOUm varejista precisa decidir se deve construir uma instalaçãopequena ou grande em uma nova região.A demanda local pode ser alta ou baixa, com probabilidadesestimadas em 0,6 (60%) e 0,4 (40%) respectivamente.Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, ogerente poderá escolher não ampliar (payoff = $223,000) ou ampliar(payoff = $270,000). Se for construída uma instalação pequena e ademanda for baixa, não haverá razão para ampliar e o payoff seráde $200,000. Se for construída uma instalação grande e a demandafor baixa, a escolha será não fazer nada ($40,000) ou estimular ademanda por meio de propaganda local. A resposta à propagandapode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidadesestimadas em 0,3 e 0,7, respectivamente. Se for modesta o payoff éestimado em apenas $20,000; o payoff crescerá para $220,000 se aresposta for relativamente grande. Finalmente se for construídauma instalação grande e a demanda for alta, o payoff será de$800,000.
  22. 22. EXEMPLICAÇÃO
  23. 23. EXEMPLICAÇÃO INSTALAÇÃO PEQUENAINSTALAÇÃO GRANDE
  24. 24. POSSIBILIDADE MELHOR OPÇÃOESSA OPERAÇÃO SERÁ MELHOR CASO A DEMANDA FOR ALTA.
  25. 25. MODELO
  26. 26. RESOLUÇÃOA¹ = VENDERA² = ESTUDOA³ = PRODUZIR
  27. 27. EXEMPLIFICAÇÃO I
  28. 28. EXEMPLIFICAÇÃO II
  29. 29. A1VEA¹ = $20.000
  30. 30. A2VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)
  31. 31. A3VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
  32. 32. CÁLCULOS• VEA¹ = $20.000• VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)• VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)
  33. 33. CALCULANDO - REVISARVEA¹ = 209.200 = (0,4*223.000 + 0,6*200.000)VEA² = 228.000 = (0,6*200.000 + 0,4*270.000)VEA³ = 296.000 = (0,4*800.000 + 0,6*40.000)VEA4 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)VEA5 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)VEA6 = 320.000 = (0,4*800.000)VEA7 = 416.000 = (0,4*800.000 + 0,6*160.000)VEA8 = 40.000
  34. 34. GESTÃO TÁTICA Capacidade de produção a ser fornecidaquantidade de produtos e serviços que se espera quesejam demandados.Devido à: capital e recursos, incertezas da previsão enecessidade de vincular a capacidade deprodução às estratégias de operações em termos deprioridades competitivas. – Maior demanda – Pico – Menores custos – Flexibilidade de produto e volume – Melhora da qualidade
  35. 35. TÁTICAS PURAS• Manter uma força de trabalho constante e utilizar o estoque para atender a oscilação da demanda.• Atender a demanda de acordo os as necessidades de produção x demanda.• Terceirizar para atender a oscilação da demanda ou contratar trabalhadores.
  36. 36. GESTÃO TÁTICA DE CAPACIDADE EXEMPLIFICAÇÃO Por conta da SAZIONALIDADE, é possível armazenar para suprir a demanda posterior
  37. 37. PRODUÇÃO NIVELADA
  38. 38. RESOLUÇÃO CALCULANDO O ESTOQUE A PARTIR DE UMA MÉDIA DA DEMANDACUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO DE ESTOCAGEM
  39. 39. RESULTADO - PRODUÇÃO NIVELADA
  40. 40. ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA CONTINGÊNCIA PRODUZ O QUE SE VENDE É possível ter esse modelo, através de contratação de temporário e, logo em seguida, utilização da demissão.CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO CONTRATAÇÃO + CUSTO DEMISSÃO
  41. 41. MISTAS - HORAS EXTRAS CUSTO =NÍVEL MÍNIMO DE PRODUÇÃO + HORAS EXTRAS + SUB-CONSUMO
  42. 42. PLANEJAMENTO AGREGADO DEFINIÇÃO“Planejamento Agregado é o processo debalanceamento de produção com a demanda,projetada para horizontes de tempo em geral de6 a 12 meses.Este balanceamento pode ser feito atuando-sesobre os recursos produtivos de maneira aatender à demanda a custo mínimo...”
  43. 43. PLANEJAMENTO AGREGADO PREMISSAS DA DEMANDA • Todas as PREVISÕES possuem erros • Fazer a previsão pela FAMÍLIA DE PRODUTO dá mais acerto. • Quantidade menor de tempo mais precisão nas previsões.
  44. 44. INFLUENCIAR A DEMANDA AJUSTE DA CAPACIDADETrata-se de encontrar alternativas que variem ademanda ou que utilizem os recursos decapacidade de forma a minimizar os custosoperacionais no período de planejamentoagregado.
  45. 45. INFLUENCIAR A DEMANDA AJUSTE DA CAPACIDADEPROPAGANDA:Serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de período de alta,onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidadeprodutiva está disponível.PREÇO DE VENDAConsiste em aumenta o preço de venda, com a consequente queda na demanda, quandoos recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preço de venda, com oconsequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.PROMOÇÃODeve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção geraaumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.ATRASO NA ENTREGAConsiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursospara executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentese com a possível perda deles.DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEMENTARESConsiste em compensar um produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro quepermite uma proveitamento mais uniforme da mão-de-obra.
  46. 46. INFLUENCIAR A PRODUÇÃO• ADMISSÃO/DEMISSÃO Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de mão- de-obra.• HORAS EXTRAS: A fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras.• REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO: A concessão de férias coletivas, servep ara acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando demissões em massa.• SUBCONTRATAÇÃO A empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.• ESTOQUES: O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos elevados.
  47. 47. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DEFINIÇÃOPlanejamento da Capacidade, de longo prazo, que irádeterminar o tamanho das instalações e apotencialidade da empresa para atingir determinadosníveis máximos de produção.Dadas essas restrições de capacidade máxima, que emmédio prazo estarão vigorando, o PlanejamentoAgregado procura conciliá-las com as previsões dademanda.
  48. 48. CUSTO• Custo de contratar pessoal.• Custo de demitir pessoal.• Custo de horas extras.• Custo de manutenção de estoques (armazenagem).• Custo de subcontratações.• Custo de retardamento de entregas.
  49. 49. ETAPAS PLANEJAMENTO AGREGADO• Previsão da Demanda (para um período de 6 a 12 meses)• Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda e ou os níveis de produção, sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência. (Manter baixos estoques, evitar demissões, velocidade no atendimento)• Determinar a cada período, quais as alternativas que serão usadas para influenciar a demanda ou os níveis de produção obedecendo aos critérios de minimização de custos ou maximização de lucros.
  50. 50. ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO AGREGADO1. Manter a força de trabalho atual (16 funcionários) usando apenas os estoques para amortecer a demanda. (estratégia de nivelação)2. Contratar e demitir sempre que necessário, supondo que a produção varia linearmente com o número de funcionários.
  51. 51. ESTRATÉGIA 1EXEMPLIFICAÇÃOForça de trabalho constante e estoques. Essa estratégia só é possível quandoa capacidade total de produção regular ao longo dos períodos considerados émaior ou igual à demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionáriosproduzirão nos 12 meses uma quantidade exatamente igual à demanda totalprevista (12 x 160 = 1.920 milheiros).Em cada mês, a produção é fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, comoa demanda é inferior a esse valor, os estoques irão se acumulando.De julho a novembro, como a demanda é superior a 160 unidades, o estoqueacumulado irá sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda.Finalmente, em dezembro, não haverá estoque inicial e tampouco estoquefinal, pois a demanda será exatamente igual à produção. Fecha-se o ciclo comestoque zero.
  52. 52. ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO
  53. 53. ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO CÁLCULO DOS CUSTOSOs custos consistem apenas do custo da produção regular e da estocagem. Ocusto da estocagem geralmente é calculado em função do estoque final doperíodo(pode-se calcular também pelo estoque médio = média do estoqueinicial e final).CUSTO DA PRODUÇÃO REGULAR160 milheiros/mês x 12 meses x R$ 20/milheiro = R$ 38.400,00CUSTO DE ESTOCAGEM:R$ 5 milheiro/mês x (50 + 90 + ... + 0) = 5 x 1.100 = R$ 5.500,00CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃOR$ 38.400,00 + R$ 5.500,00 = R$ 43.900,00
  54. 54. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃOEssa estratégia implica admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário paracumprir a demanda. No exemplo, a empresa em a capacidade de produção suficientepara atender pelo menos até 230 milheiros por mês, que corresponde à máximademanda prevista (em outubro).Vale também a hipótese, já anteriormente comentada, de que a produção é proporcionalao número de empregados. Como cada empregado é responsável pela produção de 10milheiros por mês, o número de funcionários necessários em um dado mês é dado por:A seguir, elaboramos a mesma estrutura utilizada na Estratégia 1,devidamente adaptadaà Estratégia 2. Não são usados estoques, horas extras ou subcontratação. Caso acapacidade da empresa, em produção regular, fosse inferior à demanda máxima de 230milheiros, forçosamente alguma daquelas opções deveria ser utilizada.
  55. 55. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
  56. 56. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃOO custo total de produção para a Estratégia 2 engloba os custos regulares deprodução, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal.CUSTOS REGULARES DE PRODUÇÃO1.920 x 20 = R$ 38.400,00CUSTOS DE CONTRATAR PESSOAL14 x 1.000 = R$ 14.000,00CUSTOS TOTAL DE DEMITIR PESSOAL14 x 3.500 = R$ 49.000,00CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃOCP = 38.400,00 + 14.000 + 49.000 = R$ 101.400,00
  57. 57. RESULTADO ANÁLISEA comparação de custos de produçãofavorece a Estratégia 1, na qual esse custoorçava a R$ 43.900,00.Além disso, a ESTRATÉGIA 1 possui oatrativo de manter a força de trabalhoconstante, o que muitas vezes é um pontoforte a favor de uma estratégia.
  58. 58. TEORIA DAS RESTRIÇÕES DEFINIÇÃOO estudo dos objetivos empresariais, da gestãodos fluxos produtivos e da capacidade permitiramo desenvolvimento dos nove princípios do OPT(Optimized Production Technology) onde oobjetivo é gerar mais dinheiro para a organizaçãoatravés do correto gerenciamento dos materiais erecursos produtivos. Esse sistema deadministração da produção compõe-se de suafilosofia e um software para gerenciamento.
  59. 59. OPT OBJETIVOSO principal objetivo de uma empresa, segundo o OPT é ganhardinheiro. Seguem alguns conceitos importantes dessa teoria:GANHO (THROUGHPUT)Toda entrada de dinheiro na empresa através da venda de produtos.ESTOQUE (INVENTORY)São os estoques da empresa, seja ele de produtos acabados ou demateriais em processamento.DESPESA OPERACIONALO dinheiro gasto pelo sistema para transformar os estoques em ganho.
  60. 60. OPT OBJETIVOSRECURSO GARGALOUm recurso do sistema onde a demanda de operacões é maior que a suacapacidade produtiva. Por isso são também chamados de recursos restritivos.RECURSO NÃO – GARGALOEsses são os recursos não restritivos de capacidade. O recurso não gargalodeveria ter a sua capacidade produtiva limitada pelo recurso gargalo.ATIVAÇÃO DE UM RECURSOUsar um recurso produtivo independentemente, sem levar em consideração asrestrições do sistema.UTILIZAÇÃO DE UM RECURSOUsar um recurso produtivo até o limite de capacidade do recurso gargalo demodo a gerar fluxo de produtos na empresa e não estoques. Em outras palavras,usar um recurso levando em consideração as restrições do sistema.
  61. 61. GARGALO DEFINIÇÃOGargalos produtivos ocorrem quando alguma ETAPA do processo produtivo, existeuma obstrução do fluxo normal.O sistema produtivo de um determinado produto existem várias máquinas e etapas,aonde a primeira produz X peças por hora, enquanto a máquina da etapa seguinteconsegue produzir ½ X peças por hora.O resultado é que a segunda etapa é considerado gargalo, pois sua capacidade deprodução é menor que a etapa anterior, acarretando decisivamente no estoqueentre os processos. ou seja, é a fase do sistema produtivo que tem a menorvelocidade.Por fim, o gargalo produtivo pode ser considerado uma FALHA DEPLANEJAMENTO produtivo que acarreta em redução da capacidade produtiva e,consequentemente, a perda de eficiência e recursos, sejam eles financeiros ouhumanos.Como resultado da redução ou eliminação dos gargalos produtivos, a organizaçãoobtém melhoria na produtividade, reduz os desperdícios de recursos,simultaneamente, aumenta o resultado (MAIOR LUCRATIVIDADE).
  62. 62. TEORIA DAS RESTRIÇÕES PRINCÍPIOS• Balanceie FLUXO e não capacidade.• A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo).• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.• Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global.• Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.
  63. 63. TEORIA DAS RESTRIÇÕES PRINCÍPIOS• O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento.• O lote de processamento deve ser variável e não fixo.• Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques.• A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultânea e não seqüencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a prioridade.
  64. 64. OPT PROCESSOS DE DECISÃO1. IDENTIFICAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA  Conforme Corbett (2008, p.36) “numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco”.2. DECIDIR COMO EXPLORAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA  O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Nesse momento precisa se tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema.3. SUBORDINAR TUDO O MAIS A DECISÃO ACIMA  Nesse momento os recursos que não são restrição devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Pois não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente.1. ELEVAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA  Quando exploramos a restrição no segundo procedimento foi tentado tirar o máximo da restrição. Nessa etapa consideram-se as várias alternativas para investir mais na restrição.2. SE NUM PASSO ANTERIOR UMA RESTRIÇÃO FOI QUEBRADA – Volta-se a primeira etapa, mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no sistema.
  65. 65. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPEO DBR é o método de programação e controle da produção que permite subordinar osistema à restrição. Seu objetivo é ASSEGURAR A MÁXIMA UTILIZAÇÃO DARESTRIÇÃO PARA ATENDER À DEMANDA.TAMBOR (Drum)Uma programação detalhada da restrição, com os itens a ser produzidos, suasquantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para adeterminação do Tambor.Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que aprogramação da restrição é chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda atropa". Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a nãofaltarem itens na restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursosque não são restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessárioprogramá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens necessários para aalimentação do Tambor e para que os recursos que não são restrição processem estaquantidade o mais rápido possível.
  66. 66. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPEEm função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dositens algum tempo antes de seu processamento na restrição.PULMÃO (Buffer)Esta proteção é chamada de o Pulmão, onde é medido em unidades de tempo,e não quantidades de itens. Em linhas gerais o Pulmão é criado para protegera programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de modoa garantir o cumprimento do programa de produção.Na TOC pode haver três tipos de pulmão:PULMÃO DA RESTRIÇÃO (CONSTRAINT BUFFER)Objetiva proteger o Tambor com a liberação antecipada dos itens para arestrição.
  67. 67. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPEPULMÃO DO CARREGAMENTO (SHIPPING BUFFER)A restrição não é o único elemento com programas a seremobservados. O carregamento dos produtos acabados também deve serprotegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidadedos prazos para os clientes.PULMÃO DA MONTAGEM (ASSEMBLY BUFFER)Quando os itens que foram processados pela restrição devem sermontados com itens que não passaram pela restrição, é necessáriocriar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pelarestrição devem ser utilizadas para formar o produto acabado e destaforma, nenhum item "não-restrição" deve estar faltando.Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão daRestrição é possível determinar o instante da liberação dos itens.
  68. 68. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPECORDA (Rode)Assegura que será liberada a quantidadeexata de itens que será processada pelarestrição. Em outras palavras, através daCorda é assegurado que todos os recursosoperarão no mesmo ritmo que a restrição,sem elevação nos níveis de estoque emprocessamento.
  69. 69. EXERCÍCIOPode ganhar-se dinheiro com esta unidadeprodutiva?
  70. 70. RESOLUÇÃO
  71. 71. DADOS• Despesas Operacional $6000/Semana• 60 min por hora• 8 horas por dia• 5 dias por semana• 1 trabalhador por tipo• 4 tipos de trabalhador
  72. 72. RESOLUÇÃO1 Semana = 2400 min.Obs: 8 horas por dia e 5 dias por semanaQual é o custo por minuto?
  73. 73. RESOLUÇÃO
  74. 74. RESOLUÇÃO
  75. 75. RESOLUÇÃO RECURSO B é o GARGALO da Operação.
  76. 76. RESOLUÇÃO CUSTO
  77. 77. RESULTADOA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO será maior do produto Q. Portantoao verificar o GARGALO existente, iremos calcular a partir dele. Como temos apenas 2400 min. disponíveis, produziremos os 50 produtos Q (1500 min) e o restante 900 min, utilizaremos para o produto P, o que dará para produzir 60 unidades a 15 minutos por cada.
  78. 78. VALOR A
  79. 79. VALOR B
  80. 80. QUAL SERÁ O MELHOR RESULTADO? R$ - 6700DESPESAS OPERACIONAIS 100 . R$ 45 = R$ 4500 SEMANA 30 . R$ 40 = R$ 1200
  81. 81. QUAL SERÁ O MELHOR RESULTADO? R$ - 4700DESPESAS OPERACIONAIS 50 . R$ 40 = R$ 2000 SEMANA 60 . R$ 45 = R$ 2700
  82. 82. RESULTADO OPERACIONAL DESPESAS OPERACIONAISOs RESULTADOS darão PREJUÍZO, dessa maneira, para queesse cenário altere, as RESTRIÇÕES DO PROBLEMA (Tempo)deverão melhorar e tornar mais eficiente. Lembrete: DESPESAS OPERACIONAL $6000/Semana
  83. 83. GESTÃO DEMANDACARTEIRA DE PEDIDOSComposta por pedidos confirmados declientes.– O QUE PEDIU?– QUANTO PEDIU?– QUANDO PEDIU?– PRAZO DE ENTREGA?
  84. 84. GESTÃO DEMANDAPREVISÃO DE VENDASEstudos de mercado para preverdemanda futura e decidir sobre níveis deestoque.DIFERENCIAL COMPETITIVO– Flexibilidade– Velocidade de Entrega do pedidoEXEMPLO: JUST IN TIME
  85. 85. MRP x MPSA tarefa do MRP é garantir a disponibilidade de material. Osistema calcula os materiais que devem ser supridos ouproduzidos, além do momento e do montantecorrespondentes, de modo a fornecer as quantidadesnecessárias.Através do MPS, é possível planejar cuidadosamentepeças importantes ou peças de gargalo em uma execuçãode planejamento separada, no nível mais alto de listatécnica, antes que os resultados do planejamento tenhamefeito sobre todos os níveis de produção.
  86. 86. MRP x MPSA programação do ciclo de produção e o cálculo dasnecessidades de capacidade no MRP e no MPS fornecema base para a criação de um plano mestre quecorresponda ao planejamento de capacidades. Assim, oplanejador MRP obtém informações sobre possíveisgargalos e sobrecargas. Para o plano mestre se tornarefetivo e os resultados do planejamento afetarem níveis delista técnica subordinados, o planejador MRP pode fazermodificações que afetem a capacidade dos materiaisselecionados.
  87. 87. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃOO MPS é um plano para a produçãodos itens finais, refletindo asnecessidades do mercado e acapacidade de produção.Constitui-se, então, no principal dadode entrada para o MRP.
  88. 88. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO• MPS Indica a quantidade e o momento em que os produtos finais devem ser produzidos.• MPS SERVIÇO Indica quais serviços estão planejados e quando devem ocorrer. Exemplo: Operações em um centro cirúrgico
  89. 89. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO• Outros dados para o MPS  NÍVEIS DE ESTOQUE  NECESSIDADE DE ESTOQUE DE SEGURANÇA  DEMANDA DE PELAS DE REPOSIÇÃO  NECESSIDADE EXIBIÇÕES E PROMOÇÕES  DEMANDA DE P&D  RESTRIÇÕES CHAVE DE CAPACIDADE
  90. 90. MPS EXEMPLOA demanda semanal de um determinadoproduto é indicado na tabela abaixo.Sabendo-se que o estoque inicial é de 30unidades, determine o MPS.
  91. 91. MPS EXEMPLOO lote de fabricação para um determinadoproduto é de 100 unidades e o estoqueinicial é de 80 peças. A tabela abaixomostra a previsão de vendas. Para queproduto determine o MPS.
  92. 92. MPS EXEMPLO
  93. 93. ÁRVORE DE PRODUTOA árvore de produto é uma outra forma deapresentar a lista de materiais. Ela representa aestrutura do produto.Considerando o exemplo de uma Cadeira, naárvore, é representada da seguinte forma:
  94. 94. NATUREZA DA DEMANDA• DEMANDA INDEPENDENTE A demanda independente não é relacionada à demanda de qualquer outro pedido. Os produtos principais em geral são itens desta natureza. Os itens do MPS são itens de demanda independente.• DEMANDA DEPENDENTE A demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos. Os componentes da lista de material são itens desta natureza. O MRP é projetado para realizar cálculos. EXEMPLO: Componentes da Mesa.
  95. 95. MESTRE DE PRODUÇÃO MPS PROGRAMA
  96. 96. ÁRVORE EXEMPLO
  97. 97. TRABALHO x COMPRA As operações em vermelho são componentes e por isso podem ser comprados.
  98. 98. TRABALHO x COMPRA As operações que estão em azul são ordens de trabalho, ou seja, deverão ser montados e não podem ser adquiridos
  99. 99. EXEMPLIFICAÇÃO
  100. 100. EXEMPLIFICAÇÃO NÍVEL 0
  101. 101. ÁRVORE DE MONTAGEM EXEMPLO Tempo necessário para a fabricação de uma peça: L A 1 dia E B 2 dias A C 1 dia D D 3 dias T E 4 dias I F 1 dia M E
  102. 102. LEAD TIME
  103. 103. PEDIDO DO CLIENTEVamos supor que o CLIENTE tenha colocado oseguinte pedido de compras:– Para o dia 10, ele pede 50 peças do tipo “A” ;– Porém, antes disso, ele pede para o dia 08 mais 20 peças do tipo “B” que será utilizada para reposição (conserto);– Pede também, para o dia 06, mais 5 peças do tipo “D” também para reposição.
  104. 104. PEÇA “A”• Lead-Time de 1 dia• Pedido: 50 peças no dia 10• Lead-time de B = 2 dias• Lead-time de C = 1 dia• Lead-time de B = 2 dias• Lead-time de C = 1 dia
  105. 105. PLANEJAMENTO DASNECESSIDADES DE MATERIAL
  106. 106. MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING• O MRP é um software que auxilia as empresas a planejar e a controlar suas necessidades de recursos• O MRP é mais conhecido como o planejamento das necessidades de materiais ou planejamento dos recursos de manufatura
  107. 107. MRP / MRP II ABRANGÊNCIA
  108. 108. CAPACIDADE
  109. 109. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO• Desenvolvimento de planos agregados de capacidade que normalmente envolvem de 6 a 18 meses;• Estabelecimento de sistema de planejamento da produção para orientação das organizações com o propósito de manterem as promessas de entrega aos clientes, o cumprimento das metas de estoque e a manutenção de baixos custos de produção;• A garantia de estoque de produtos acabados suficiente para atingir os objetivos de baixos custos operacionais e velocidade de entrega de produtos/serviços ao cliente;
  110. 110. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO• Programação da produção de produtos/serviços necessários para cumprir as promessas de entrega aos clientes e carga de trabalho das instalações de produção e MO, resultando em baixos custos de produção;• Planejamento da compra, armazenagem e embarque de materiais a fim de que os materiais certos estejam disponíveis na quantidade certa e na hora certa para suportar os programas de produção
  111. 111. LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO• LIMITAÇÕES DE CUSTO: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.• LIMITAÇÕES DE CAPACIDADE: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro dos limites de capacidade projetados para a operação.• LIMITAÇÕES DE TEMPO: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor.• LIMITAÇÕES DE QUALIDADE: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto e serviço.
  112. 112. MODELO
  113. 113. MODELO
  114. 114. ESTRUTURA DE PRODUTOS EXEMPLO LAPISEIRA Lapiseira P207 Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da Tampa externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira10g .01g 2g Plástico Corante Tira ABS azul .1 mm 4x Borracha Capa da Miolo Grafite borracha interno 207 0.7 mm2 cm 2g 3x Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras borracha .1 mm miolo da garra da garra 7g .05g Plástico Corante ABS preto
  115. 115. ESTRUTURA DE PRODUTOS EXEMPLO LAPISEIRA Corpo ponteira Plástico LT = 2 ABS (10g) Guia pont LT = 1 LT = 1 Corpo externo LT = 2 Corante azul Presilha (.01g) LT = 1 Lapiseira LT = 2 Tira .1 mm (2g) Tampa LT = 1 LT = 1 LT = 1 Capa da garra Fio de borracha LT = 3 (2cm) Borracha Plástico Mola LT = 1 LT = 1 ABS (7g) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Corpo do miolo Miolo Corante preto LT = 2 Tira Capa da .1 mm (2g) borracha LT = 1 (.05g) Garra (3) LT = 2 LT = 1 LT = 1 LT = 1 Grafite (4) Suporte da garra LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 OC capa da garra OC mola OC fio OP miolo Pedido 1000 1000 20 m OP borracha 1000 OP lapiseira lapiseira OC corante OP corpo OP miolo int. OC tira 1000 1000 1000 0,05 kg 1000 1000 OP guia OC ABS OC garra 2 kg OP capa 1000 7 kg OC suporte 3000 OC grafite 1000 OC tampa OC corante 4000 1000 1000 0,01 kg OC ABS OC corpo OC presilha 1000 10 kg 1000
  116. 116. ORDENS DE TRABALHO E DE COMPRA• ORDEM DE TRABALHO são ordens expedidas para a produção/margem de itens• ORDENS DE COMPRA São ordens expedidas para a compra de itens Em geral os itens de último npivel de uma árvore são comprados no mercado. Uma outra possibilidade é que sejam provenientes de outro departamento da empresa.
  117. 117. EXERCÍCIODetermine, para o exercício anterior, a necessidade decada item considerando a existência de um estoque deacordo com a tabela.
  118. 118. LEAD TIME• É o tempo decorrido entre o início até o fim de um determinado processo. EXEMPLOS – LEADTIME de entrega: Tempo que um item leva para chegar na fábrica desde o momento do seu pedido. – LEADTIME de fabricação: Tempo de montagem de um determinado produto O LEADTIME de fabricação de um produto pode ser visualizado por meio do DIAGRAMA DE GANTT
  119. 119. DIAGRAMA DE GANTTEXEMPLOConsidere a estrutura do seguinte produto eos respectivos LEAD TIMES:A entrega está estipulada para daqui 7semanas.
  120. 120. DIAGRAMA DE GANTTRESOLUÇÃO
  121. 121. CRÍTICO CAMINHO CRÍTICO - TEMPO
  122. 122. GANTT GRÁFICO
  123. 123. CONTROLE ENTRADA E SAÍDA
  124. 124. CONTROLE ENTRADA E SAÍDA EXEMPLO
  125. 125. CONTROLES DE ORDENS DE PRODUÇÃO• SEQUENCIAMENTO das operações refere-se a definir as prioridades (ordem);• PROGRAMAÇÃO DAS OPERAÇÕES consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o sequenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado;• CONTROLE DE OPERAÇÕES consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas com intuito de disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado.
  126. 126. SEQUENCIAMENTO REGRAS MAIS UTILIZADAS
  127. 127. SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIOOs seguintes trabalhos estão esperandopara serem processados, da seguinteordem que chegaram:
  128. 128. SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃOEm que sequência os trabalhos devem serranqueados de acordo com as seguintesregras:
  129. 129. SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO CONTINUAÇÃOAs datas são baseadas nos dias decalendário de planejamento deprodução, dessa forma, assuma queuma certo produção, todos ostrabalhos chegaram no dia 275.Qual o melhor sequenciamento e porquê?
  130. 130. SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO
  131. 131. JUST IN TIME ABORDAGEMSistema de administração da produção que determina que nadadeve ser produzido, transportado ou comprado antes da horaexata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzirestoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principalpilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local deutilização somente no momento exato em que for necessário. Osprodutos somente são fabricados ou entregues a tempo deserem vendidos ou montados.O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produçãopor demanda, onde primeiramente vende-se o produto paradepois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo oumontá-lo.
  132. 132. ANALOGIA ABORDAGEM JIT
  133. 133. JUST IN TIME JITOs “três eixos”:• HORA CERTA• QUANTIDADE CERTA• QUALIDADE CERTA
  134. 134. PRODUÇÃO EM MASSAGRANDES LOTES / PRODUÇÃO PUXADA
  135. 135. DIFERENÇASISTEMAS PUXADOS E EMPURRADOS
  136. 136. FILOSOFIA JIT• FLUXOS PUXADOS• PAPEL DOS ESTOQUES• TAMANHO DE LOTE• ERROS• PAPEL DA MÃO-DE-OBRA DIRETA E INDIRETA• ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA• FIM AOS DESPERDÍCIO E MELHORIA CONTÍNUA
  137. 137. DESPERDÍCIOS• Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente ao produto final, ou contribui para a sua transformação.• Desperdício somente adiciona tempo e custo.• Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido, causando a falta de competitividade.
  138. 138. SETE DESPERDÍCIOS• SUPER-PRODUÇÃO• ESPERA• TRANSPORTE• PROCESSAMENTO• MOVIMENTO• PRODUZIR DEFEITOS• ESTOQUES
  139. 139. METAS POSSÍVEIS JIT• ZERO DEFEITO• TEMPO ZERO DE PREPARAÇÃO• ESTOQUE ZERO• MOVIMENTAÇÃO ZERO• QUEBRAS ZERO• LEADTIME ZERO• LOTE UNITÁRIO
  140. 140. FORNECIMENTO DE MATERIAIS JIT• LOTES REDUZIDOS• RECEBIMENTOS FREQUENTES E CONFIÁVEIS• LEAD-TIMES DE FORNECIMENTO REDUZIDOS• REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES• INFORMAÇÕES COMERCIAIS, DE PROJETO E DE PRODUÇÃO COMPARTILHADAS• REDUÇÃO DE CUSTOS DE AQUISIÇÃO• LOCALIZAÇÃO DE FORNECEDORES
  141. 141. KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JITKanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registroou placa visível.Em Administração da produção significa um cartão de sinalizaçãoque controla os fluxos de produção ou transportes em umaindústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema desinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vaziosdemarcados.Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de umalinha de produção, para indicar a entrega de uma determinadaquantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo avisoé levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novopedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quandonão há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-semovimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
  142. 142. KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JITO Kanban permite agilizar a entrega e a produçãode peças. Pode ser empregado em indústriasmontadoras, desde que o nível de produção nãooscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões oucaixas) podem ser Kanbans de Produção ouKanbans de Movimentação e transitam entre oslocais de armazenagem e produção substituindoformulários e outras formas de solicitar peças,permitindo enfim que a produção se realize Just intime - metodologia desenvolvida e aperfeiçoadapela Toyota, sistema conhecida como SistemaToyota de Produção.
  143. 143. KANBAN ELETRÔNICOEmbora o sistema de Kanban físico seja maisconhecido, muitas empresas têm implementadosistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) emsubstituição ao sistema tradicional. Vários sistemasERP (Enterprise Resource Planning) oferecem apossibilidade de utilização integrada do KanbanEletrônico, permitindo sinalização imediata dademanda real do cliente em toda a Cadeia defornecimento. O sistema eletrônico tem como um deseus principais objetivos eliminar problemascomuns à utilização do sistema físico de Kanbancomo a perda de cartões e a atualização dosquadros.
  144. 144. KANBAN PRODUÇÃOÉ o sinal (usualmente cartão ou caixa)que autoriza a produção de determinadaquantidade de um item. Os cartões (oucaixas) circulam entre o processofornecedor e o supermercado, sendoafixados junto às peças imediatamenteapós a produção e retirados após oconsumo pelo cliente, retornando aoprocesso para autorizar a produção ereposição dos itens consumidos.
  145. 145. KANBAN MOVIMENTAÇÃO... também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal(usualmente um cartão diferente do Kanban deProdução) que autoriza a movimentação física de peçasentre o supermercado do processo fornecedor e osupermercado do processo cliente (se houver). Oscartões são afixados nos produtos (em geral, o cartãode movimentação é afixado em substituição aocartão de produção) e levados a outro processo oulocal, sendo retirados após o consumo e estandoliberados para realizar novas compras no supermercadodo processo fornecedor.O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produçãopara atender as demandas.
  146. 146. KANBAN EXERCÍCIOUma empresa pretende começar a utilizarKANBAN para a produção de três peças, A,B e C. Calcule o número que KANBANSnecessários dadas as seguintes informações:
  147. 147. FÓRMULA
  148. 148. NOMECLATURAX: N° total de KANBANSD: Demanda do centro consumidor por unidade detempo.Te: Tempo de espera do lote no centro produtor.Tp: Tempo de processamento do lote no centroprodutor.C : Tamanho do lote o capacidade do contêiner.F: Fator de segurança
  149. 149. KANBAN RESOLUÇÃO OBS:
  150. 150. KANBAN EXERCÍCIOCaixas de cambio são entregues para a linha deprodução em contêineres com cinco unidades. Olead time para entrega das transmissões é de umahora. Na linha de produção aproximadamentecinco caminhões são produzidos por hora, e aadministração decidiu que um estoque desegurança equivalente a 40% da demandaesperada deve ser mantido.Quantos KANBANS são necessários?
  151. 151. KANBAN RESOLUÇÃO APROXIMADAMENTE
  152. 152. BALANCEAMENTO LINHA DE PRODUÇÃONa linha de montagem o produto é dividido emum certo número de operações, pode serocupado por uma ou várias pessoas. Posto de Posto de Posto de Posto de trabalho 2 trabalho 3 trabalho 1. trabalho 4. 4 5 6 7 8 1 2 3
  153. 153. TEMPOS DE OPERAÇÃO E RELAÇÕES DE PRECEDÊNCIATarefa Duração Tarefas (min) precedentes A 1 - B 2 A C 2 A DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS D 5 B,C E 3 D 2min 1min B 5min 3min A D E C 2min
  154. 154. BALANCEAMENTO LINHA DE PRODUÇÃOO conteúdo de trabalho é medido pela soma dos tempos das tarefas TEMPO DE CICLO (C) C = 480 minutos . = 6 minutos/unidade 80 unidades/dia NÚMERO MÍNIMO DE POSTOS DE TRABALHO T 13 N= = = 2,17 → ~ 3 C 6
  155. 155. ALOCAÇÕES Posto de Posto de Posto de trabalho 1 trabalho 2 trabalho 3 A B C D E POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3 Tarefas ABC D E Totais Tempo consumido 5min 5min 3min 13min Tempo disponível 6min 6min 6min 18miin Conteúdo do trabalho T 13min .Eficiência = Eficiência = = 0,72 N.C 18min
  156. 156. EXERCÍCIOUm fabricante de armários estruturou uma linha demontagem a partir de partes pré-fabricadas e que deveproduzir seis armários por hora. A figura abaixoapresenta a seqüência das operações com os temposem minutos. Cada operador trabalha 48 minutos porhora, determinar:a) o tempo de ciclo (intervalo de tempo entre duaspeças consecutivas)b) o número teórico de operadoresc) a distribuição do trabalho e o número real deoperadoresd) a eficiência do balanceamento (otimizar o tempo dosoperadores e máquinas)
  157. 157. RESOLUÇÃO TEMPO EM MINUTOS
  158. 158. RESOLUÇÃOA) TEMPO DE CICLO (C)B) NPT
  159. 159. RESOLUÇÃOC) POSTOS DE TRABALHOD) EFICIÊNCIA OBS: NUNCA PODE REPETIR UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho TEficiência = N.C E = 20,3 / 24 = 85%
  160. 160. RESOLUÇÃO II TEMPO EM MINUTOS
  161. 161. RESOLUÇÃOA) TEMPO DE CICLO (C)B) NPT
  162. 162. RESOLUÇÃOC) POSTOS DE TRABALHO OBS: NUNCA PODE REPETIRD) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho TEficiência = N.C E = 30,3 / 32 = 95%
  163. 163. EXERCÍCIO IIA linha de montagem cujas atividadesseguem a tabela abaixo tem um ciclo de 8minutos. Desenhe o diagrama deprocedência e encontre o número mínimopossível de estações de trabalho. Depoisorganize as atividades de trabalho emestações de trabalho de modo a balanceara linha. Qual é a eficiência do seubalanceamento de linha?
  164. 164. RESOLUÇÃO
  165. 165. RESOLUÇÃOB) POSTOS DE TRABALHO OBS: NUNCA PODE REPETIRC) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho TEficiência = N.C E = 28 / 32 = 88%
  166. 166. RESOLUÇÃOFLUXOGRAMA R E S O L U Ç Ã O
  167. 167. EXERCÍCIO IIIUma linha opera 7 horas por dia, sendodesejada uma produção de 600 unidades pordia.Pede-se:A) O TEMPO DE CICLO;B) O NÚMERO TEÓRICO DETRABALHADORES;C) A EFICIÊNCIA DE BALANCEAMENTO.
  168. 168. MODELO
  169. 169. RESOLUÇÃOA) TEMPO DE CICLO (C)B) NPT
  170. 170. RESOLUÇÃOC) POSTOS DE TRABALHO OBS: NUNCA PODE REPETIRD) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE Conteúdo do trabalho TEficiência = N.C E = 2,61 / 2,8 = 93%
  171. 171. CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO TABELA DE COEFICIENTES DE CORREÇÃO
  172. 172. ESTATÍSTICA PROCESSOS
  173. 173. ESTATÍSTICA NOMECLATURALSCLIMITE SUPERIORES CONTROLELICLIMITE INFERIOR DE CONTROLE
  174. 174. CAPABILIDADE DO PROCESSOCAPABILIDADE: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou processo,com o seu rendimento especificado. – Máquina: operações discretas ( torno, prensa, ...) com influências exteriores mínimas. – Processo: combinação de pessoas, equipamentos, materiais, métodos e ambiente.No que diz respeito a variáveis, a capacidade de uma máquina é uma medida dasinfluências a curto prazo que a máquina por si só exerce sobre a variabilidade doproduto. É usual exigir como requisito mínimo, que ± 4.σ (desvio padrão) estejamcontidos dentro dos limites de especificação.Isto significa que 99.999% dos casos estão dentro da tolerância. Com este requisito,pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99.73 % (±3.σ - desvio padrão) decapacidade do processo a longo prazo. Diremos então que um processo nesta situaçãoestá em Controlo Estatística.Para os dados sob a forma de atributos, o índice de capacidade é uma medida daconformidade da máquina ou processo.
  175. 175. FÓRMULAS
  176. 176. ESTATÍSTICA EXEMPLOA gerência da West Allis está preocupada com afabricação de um parafuso de metal especialusado por vários dos maiores clientes daempresa. O diâmetro do parafuso é crucial parao cliente. Os dados completos de cincoamostras (EM POLEGADAS) aparecem natabela disponível.O tamanho da amostra é 4. O processo está sobcontrole estatístico?
  177. 177. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO1°passo:Calcule a amplitude para cadaamostra subtraindo o valor mais baixo do valormais alto a média da amplitude R é 0,0021
  178. 178. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃOPara construir o gráfico de Amplitude Rconsidere as constantes apropriadas da tabelapara um tamanho de amostra de 4. Os limitesde controle são:LSCR = D4. R = 2,282 . 0,0021 = 0,00479 polegadasLSCR = D3. R = 0. 0,0021 = 0 polegadas
  179. 179. ESTATÍSTICA ANÁLISENenhuma das amostras está fora doslimites de controle consequentemente avariabilidade do processo está sobcontrole estatístico e não há intervençõesa fazer.
  180. 180. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO3°calcule as médias para cada amostra econstrua o gráfico, considerando a médiadas média e os limites de controle.LSC = X + A2 . =0,5017 + (0,729 . 0,0021) = 0,5042 polegadasLIC = X - A2 . = 0,5017 – (0,729 . 0,0021) = 0,5012 polegadas
  181. 181. ESTATÍSTICA ANÁLISEANÁLISE E DECISÃO: o último ponto daamostra está fora do limite superior decontrole do processo (LSC) pesquisandoas condições da amostra descobriu-seque um novo funcionário operou o tornonesse dia em que a amostra foiselecionada . Para resolver o problema agerência iniciou uma sessão detreinamento.
  182. 182. CAPABILIDADE PROCESSO NOMECLATURALSTLIMITE SUPERIORES TOLERANTELITLIMITE INFERIOR DE TOLERANTE
  183. 183. DISPONIBILIDADE DE RECURSOO TMEF é definido assim:
  184. 184. TMEF EXEMPLOIMPRESSORA IMPRIME = 1000 folhas x 1 cartucho 4 folhas em 1 min.TEMPO MÉDIO ENTRE FALHASTMEF = (1000 folhas / 4 folhas ) . 1 MIN = 250 MINS.DISPONIBILIDADED = 250 mins / (250 mins + 100 mins) = 0,7143 71,4% 1000 FOLHAS / 4 FOLHAS p/ MINUTO = 250 MINUTOS TEMPO DE REPARO
  185. 185. SMED• SETUP INTERNO Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes.• SETUP EXTERNO Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo.
  186. 186. SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)1. OBSERVAÇÃO (COLOCANDO EM EVIDÊNCIA)2. DEFINIR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS)3. TRANSFORMAR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS)4. RELATÓRIO
  187. 187. PADRÃO GERAL DE FALHAS
  188. 188. REDUDÂNCIA E CONFIABILIDADE
  189. 189. RESOLUÇÃO
  190. 190. TIPOS DE MANUTENÇÃO–MANUTENÇÃO CORRETIVA–MANUTENÇÃO PREVENTIVABASEADO EM ESTATÍSTICA–MANUTENÇÃO PREDITIVABASEADO EM ESTATÍSTICA
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×