Estratégias Organizacionais

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Estratégias Organizacionais - 5º semestre - Caderno Completo

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Estratégias Organizacionais

  1. 1. CADERNOS PPT ESTRATÉGIASORGANIZACIONAIS 5º Semestre LUAN GUERRA
  2. 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  3. 3. AVISOEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.OBSERVAÇÃO:O objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  4. 4. DEFINIÇÃO• Estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações sobre aspectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações (ZACCARELLI, 2003).• Para o nosso dia a dia: Estratégia de uma empresa é a sua teoria (idéia) de como obter vantagens competição com outras no mercado. (BARNEY, 2008).
  5. 5. LÓGICA E ESTRATÉGIA• Quando NÃO temos todas as INFORMAÇÕES, vamos decidir, porém com RISCOS. Por outro lado, quando as informações estão disponíveis resolvemos o problema com a LÓGICA.• Característica básica dos problemas de estratégia ocorre quando é possível se diferenciar os problemas de lógica: A existência imprevisível, do que não se tem certeza.
  6. 6. ORIGENSESTRATÉGIA• EMERGENTE Fonte: Experiência Característica: Futuro e passado como um continuum. Riscos: Perda da importância com o tempo.• APRENDIDA Fonte: Publicações Característica: A cópia do concorrente! Se a liderança parece recompensadores, o líder deve copiar a estratégia do oponente. Riscos: Aprendizado incompleta.
  7. 7. • DECIDIDA E FORMALIZADA Fonte: Estudo Característica: Organizada formalmente e aprovada na empresa. Nunca é completa. Riscos: Inflexível: Tornar-se conhecida dos concorrentes.• APRENDIDA Fonte: Estudo e acompanhamento das ações dos concorrentes. Característica: Pode ser alterada a qualquer momento.
  8. 8. VANTAGEMCOMPETITIVA• É a capacidade da empresa gerar mais valor econômico do que suas competidoras.• Valor econômico e a diferença entre os benefícios percebidos pelo cliente em um produto ou serviço e o custo econômico deste produto.
  9. 9. VANTAGEMCOMPETITIVA
  10. 10. VANTAGEMCOMPETITIVAQUANDO MAIOR VALOR ECONÔMICO CRIADO, MAIOR SERÁ AVANTAGEM COMPETITIVA.
  11. 11. PROCESSO ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO
  12. 12. VantagemCOMPETITIVA Sustentável• A competitividade estratégica passa a existir quando a empresa formula e implementa com sucesso uma estratégia que gere valor.• Se outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam que sejam muito caro imitá-la, então ela terá uma vantagem competitiva sustentável. Dessa maneira, a sustentação dá- se por um período determinado.
  13. 13. FUNDAMENTOS VANTAGEMCOMPETITIVA• Maneira: Estratégia de produto, posicionamento, produção e distribuição.• Base: Ativos e Competências.• Local: Mercado, produto.• Quem: Seleção dos concorrentes.
  14. 14. BASES VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVELBases para uma Vantagem Competitiva Sustentável:O modo como se compete – estratégias de produto; posicionamento; produção; distribuiçãoAs bases da competição – os ativos e competênciasOnde se compete – produto; mercadoCom quem se compete – seleção dos concorrentes
  15. 15. SUSTENTABILIDADE VANTAGEM COMPETITIVA A SUSTENTABILIDADE de uma Vantagem Competitiva é, normalmente, uma função de três fatores:- Taxa de obsolescência da competência essencial;- A disponibilidade de substitutos para a competência essencial- O grau de imitação da competência essencialSão recursos e capacidades que servem de fonte devantagem competitiva diante aos concorrentes.
  16. 16. OUTRAS CARACTERÍSTICAS VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVELUma Vantagem Competitiva Sustentável além de sersustentada por ativos e competências, deve adotar umcenário que tenha segmentos que valorizem a estratégia eutilizar frente a concorrentes que não poderão facilmenteneutralizá-la, dessa maneira e outras relacionadas abaixo,ela conseguirá se tornar mais eficaz.Ser substancial o bastante para fazer diferença (omercado precisa valorizar a diferença)Ser sustentável face as mudanças do ambiente e açõesdos concorrentes.Ser alinhada com os atributos do negócio queinfluenciarão os clientes.
  17. 17. ADMINISTRADORES VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL EXEMPLOSAtivos: base de clientes; reputação de qualidade; bomstaff de administração e engenharia.Empresas: , .Competências: serviço ao cliente; superioridade técnicaA prática sugere não ser suficiente basear a estratégiaem uma só vantagem competitiva.
  18. 18. RECURSOSRecursos são entradas no processo de produção daorganização: equipamentos; habilidades dosfuncionários; patentes; finanças.Os recursos por si só não geram uma VANTAGEMCOMPETITIVA, está é gerada pela combinaçãosingular de vários recursos.Ex.: Um jogador excepcional adquirido por umaequipe de futebol.
  19. 19. RECURSOSRecursos TANGÍVEIS: capacidade de obtercapital; localização da fábrica; marcas;patentes; acesso a matérias primas;equipamentos.Recursos INTANGÍVEIS: conhecimentos;capacidade gerencial; reputação junto aosclientes; capacidade de inovar.
  20. 20. CAPACIDADESAs CAPACIDADES são representadas pelashabilidades da empresa em organizar recursosintegrados de modo proposital para alcançar seusobjetivos.As bases de muitas capacidades estão nashabilidades e conhecimentos dos funcionáriosda empresa.
  21. 21. CAPACIDADESO conhecimento detido pelo capital humano daempresa está entre as capacidades maissignificativas da organização, podendo, ser a raizde todas as Vantagem Competitiva.Ex.: Capacidade em Marketing da emfazer uma promoção eficaz dos produtos da marca.Capacidade em distribuição doem utilização de técnicas de administração logística.
  22. 22. COMPETÊNCIAS ESSENCIAISSão recursos e capacidades que servem de fontede vantagem competitiva em relação aosconcorrentes.Com um entendimento profundo dos seus recursose capacidades, as empresas devem identificaroportunidades no Ambiente Externo, que podemser exploradas por meio das suas capacidades.Quantas competências essenciais uma empresanecessita?Segundo a McKinsey & Co três ou quatro em tornodas quais se monta a estratégia.
  23. 23. EXEMPLOS COMPETÊNCIAS ESSENCIAISCompetência em Imóveis; Restaurantes;Marketing; Globalizada Infra-estruturaProjeto; marcas (Brand); vendas; serviços.(para o séc. XXI)
  24. 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE EXTERNA
  25. 25. AMBIENTE EXTERNOANÁLISEAnálise dos elementos exteriores à organizaçãotendo como produtos principais:Identificação e compreensão das oportunidades,tendências e ameaças tanto existentes quantopotenciais para a organização, além das incertezasestratégicas.ANÁLISE EXTERNA– Análise dos Clientes– Análise do Ambiente– Análise dos Concorrentes– Análise do Mercado
  26. 26. ANÁLISE DOS CLIENTESO contexto de Planejamento Estratégicoinicia-se analisando os clientes, pois poderãoestar focados em:– Segmentação do Mercado– Análise das Motivações dos Clientes– Necessidades não atendidas.
  27. 27. SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CLIENTESPessoas que possuem necessidadessemelhantes são agrupadas em gruposseparados e identificáveis.Identificar segmentos é difícil porque existem,em qualquer contexto, muitos modos de dividir omercado. Considera-se um número amplo devariáveis de forma que não se deixe de analisaruma forma útil de segmentação.
  28. 28. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO CARACTERÍSTICA GERAIS DOS CLIENTES
  29. 29. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PRODUTO
  30. 30. SEGMENTAÇÃO DEFINIÇÃO• Divisão de um mercado em grupos de compradores em potencial. E eles apresentam semelhantes necessidades e desejos, valores ou comportamentos de compra.• TARGET ou MERCADO-ALVO é quando você escolhe trabalhar para um grupo específico. REVISÃO
  31. 31. PROCESSO DA SEGMENTAÇÃO• Análise/Estratégia – Entendimento do Mercado• Gestão de Produtos – Desenvolvimento do Produto x Diferentes segmentos• Branding – Publicidade + MKT REVISÃO
  32. 32. TIPOS SEGMENTAÇÃO• DEMOGRAFIA• IDADE – Facilita o TARGET (Produtos para Bebês, adultos). – Problema: Idade x Comportamento do Usuário.• ETNIA – Facilita o TARGET (Produtos para negros, judeus, cabelos, pele); Problema: Atenção aos riscos Culturais (Autenticidade “Verdade” + Acuracidade “Conferir”). REVISÃO
  33. 33. TIPOS SEGMENTAÇÃO• RENDA – Necessidade de um Grupo com caract. Sociais comuns. Ex.: Alta Renda (Ôpera); Baixa Renda (Entrada Gratuita).• FAMÍLIA – Grupo família com necessidades comuns. Ex.: Escolas, Apto + 4 dorms. REVISÃO
  34. 34. MOTIVAÇÕES DOS CLIENTESApós identificar os segmentos dos clientes, a próximaetapa é considerar suas motivações que existem noconsumidor, pois as necessidades são diversificadas.Ainda que um grupo de gestores possa identificarmotivações, o quadro mais claro é obtido a partir dediscussões com os clientes, pois assim é possívelverificar como está sendo aceito no mercado, quaissão os possíveis defeitos, como está sendo aexperiência do consumidor com o produto/serviço. CONHECER O CLIENTE É A MELHOR MANEIRA DE POSICIONAR SEU PRODUTO E SER PRODUTIVO
  35. 35. MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES ANÁLISECLIENTESÉ possível saber as entender as motivações através daanálise, coletivamente ou Individualmente, com acimade 20 a 30 entrevistas realizadas. (pesquisa Griffin e Hauser do MIT, programa Quality Function Deployment- QFD)
  36. 36. MOTIVAÇÃO DO CLIENTE EXEMPLO
  37. 37. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS CLIENTESAs necessidade não-atendidas representamoportunidades para aumentar a participação e aprodutividade de uma determinada organização,pois é possível descobrir uma necessidade dosconsumidores, possibilitando apenetração/conquista/criação de um mercado.A melhor maneira de filtrar essas possíveisnecessidades não-atendidas são através dosclientes.
  38. 38. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS EXEMPLO Problemas: – Duração da Bateria – Sujeira – SegurançaEx.: Furadeira - Black & Decker
  39. 39. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS EXEMPLO Estruturada do Problema: – O problema é importante? Ocorre frequentemente? Existe uma solução?. Objetivo: – Lançar um produto que solucione essas questões Ex.: Furadeira - Black & Decker
  40. 40. ANÁLISE DOSCONCORRENTES
  41. 41. ANÁLISE DOS CONCORRENTESAnálise da concorrência deve ser formada porintuições que influenciarão as decisões deinvestimento no produto-mercado ou nos esforçospara MANTER/OBTER uma Vantagem CompetitivaSustentável.“Induza seus concorrentes a não investir naquelesprodutos, serviços e mercados onde você estáplanejando fazer seus maiores investimentos....essa é a regra fundamental da estratégia” (B. Henderson, fundador do Boston Consulting Group)
  42. 42. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA QUESTÕES Quem são nossos maiores concorrentes? Contra quem normalmente concorremos? Quem são os potenciais concorrentes entrantes no mercado? Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento da marca?
  43. 43. IDENTIFICANDO CONCORRENTES Nos casos da identificação dos concorrentes primários é fácil, mas o modelo básico de negócios se tornou mutante em muitos mercados. O NOVO concorrente surge pequeno, diferente e pode não ser detectado.
  44. 44. IDENTIFICANDO CONCORRENTES EXEMPLOS concentraram-se uma na outra como concorrentes. Surgiram os fabricantes de águas, sucos e chás gelados com preços “Premium” de alta lucratividade.
  45. 45. IDENTIFICANDO CONCORRENTES EXEMPLOS X Redes de TVs abertas se enfrentando enquanto cresciam as redes de TV a cabo.
  46. 46. IDENTIFICANDO CONCORRENTES Identificando os clientes: uma das formas de identificar concorrentes é imaginá-los sob a perspectiva dos clientes. Existe TRADE-OFF? Uma amostragem dos clientes poderia indicar as escolhas que estão fazendo e isto indicaria que são os concorrentes.
  47. 47. IDENTIFICANDO CONCORRENTES ASSOCIAÇÕES USO E PRODUTO Através de 20 a 30 usuários de um dado produto, podem ser escolhidos para fazer uma associação entre usos apontados em uma lista e produtos adequados. Poderiam ainda, após nomear os produtos, indicar novos contextos de uso para os produtos. Os dois conceitos acima são poderosas ferramentas para compreensão do ambiente competitivo.
  48. 48. IDENTIFICANDO CONCORRENTES GRUPOS ESTRATÉGICOSGRUPO ESTRATÉGICO é um conjunto de empresas que:Ao longo do tempo segue estratégias similaresEx.: uso do mesmo canal de distribuição; altas despesas com propaganda.Têm características similaresEx.: tamanho das empresas; agressividade comercial.Têm ativos e competências similaresEx.: reputação de marca; imagem de qualidade.
  49. 49. IDENTIFICANDO CONCORRENTES A análise de grupos estratégicos torna a identificação dos concorrentes mais fácil de ser administrada, identificando muito mais concorrentes do que a empresa imagina ter. Quando são muitos concorrentes a análise é facilitada por estarem grupados por estratégias adotadas. A decisão dos investimentos á facilitada.
  50. 50. CONCORRENTES POTENCIAISDeve-se considerar os potenciais entrantes no mercadomotivados pela:INTEGRAÇÃO PARA A FRENTEAlguns fabricantes de computadores atuais eram, no passado,fornecedores de partes para grandes empresas.Acreditando possuir o essencial para o sucesso podem ser atraídospelas margens e controle do processo.Ex.: Fabricante de computadores ACER iniciou suas atividadesfazendo placas para a IBM.INTEGRAÇÃO PARA TRÁSUma fonte potencial de concorrência são os clientes. Podemosexemplificar com uma montadora adquiri uma autopeças.Ex.: Alguns anos de consolidação a GM comprou dezenas deempresas de autopeças.
  51. 51. INTEGRAÇÃO VERTICAL Forma de Obtenção de Vantagens CompetitivasINTEGRAÇÃO VERTICAL podem ocorrer de duas formas:INTEGRAÇÃO PARA TRÁSAcontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e daquantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de customais reduzido para o produto final.INTEGRAÇÃO PARA FRENTEA empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando umcontato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentarseus diferenciais em termos de qualidade e de serviços.Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firmaassume as diferentes etapas do processo produtivo dasmercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma,dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”,quando a empresa entra em setores anteriores do processo deprodução, e a “integração para frente”, que envolve a empresa emestágios posteriores à produção. REVISÃO
  52. 52. CONCORRENTES POTENCIAISEXPANSÃO DO MERCADOO mais óbvio é empresas expandindo-segeograficamenteEXPANSÃO DO PRODUTOEx.: Uma empresa fabricante de roupas para surfexpandindo para roupas de praia em geral.
  53. 53. CONCORRENTES POTENCIAISEXPORTAÇÃO DE ATIVOS OUCOMPETÊNCIASUm pequeno concorrente pode ser compradopor uma grande empresa ou associar-se amesma.ESTRATÉGIAS DE DEFESA OURETALIAÇÃOReação da empresa contra ações em seumercado.
  54. 54. CONCORRÊNCIA PENSAMENTO A CONCORRÊNCIA entre empresas é muito importante para o consumidor final, pois através da competitividade incentiva novas tecnologias, inovações e avanços, além de dar opção de escolha e barateamento dos preços para o comprador. Por isso, a maioria dos governo fiscalizam severamente as organizações e mercado para não haver monopólio.
  55. 55. ENTENDENDO OS CONCORRENTESEntender os concorrentes proporciona vantagens taiscomo:A compreensão das forças e fraquezas de um concorrentepode levar a identificação de uma ameaça ou umaoportunidade no mercado.Intuições sobre estratégias competitivas futuras podemsugerir o surgimento de ameaças ou oportunidades.A adoção de uma estratégia pode depender da habilidadeem predizer a reação mais provável dos concorrentes-chave.A análise da concorrência pode ajudar a identificarincertezas estratégicas que passarão a ser acompanhadascom mais atenção.
  56. 56. AÇÕES DOS CONCORRENTES As ações dos concorrentes são, de um modo geral, influenciadas por oito elementos:1. TAMANHO, CRESCIMENTO E LUCRATIVIDADE: Nível e crescimento das vendas, participação no mercado são bons indicadores de uma estratégia bem sucedida. Um negócio lucrativo terá fácil acesso ao capital para investimento.
  57. 57. AÇÕES DOS CONCORRENTES2. ESTRATÉGIA DE IMAGEM E POSICIONAMENTO: A imagem e posicionamento do concorrente podem ser deduzidas pelo estudo dos produtos da empresa, dos seus comerciais, das suas embalagens, de uma pesquisa junto aos clientes para obter um cenário próximo da realidade.3. DO CONCORRENTE E SEUS COMPROMISSOS: O conhecimento dos objetivos permite analisar o desempenho e a necessidade de mudanças estratégicas.
  58. 58. AÇÕES DOS CONCORRENTES4. ESTRATÉGIAS ATUAIS E PASSADAS DOS CONCORRENTES A observação, p. ex., de estratégias que fracassaram pode inibir o concorrente a tentar novamente. Caso uma estratégia de diferenciação seja adotada é necessário avaliar o quanto ela está apoiada na linha de produtos, ou na qualidade, nos serviços, na distribuição ou na força da marca.5. CULTURA E ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: O conhecimento da experiência da administração pode indicar possíveis ações futuras. Por exemplo uma organização orientada para custos pode ter dificuldades para inovar devido as altas despesas necessárias.
  59. 59. AÇÕES DOS CONCORRENTES6. ESTRUTURA DE CUSTOS Pode-se obter dados como nº de funcionários fixos e temporários; custos de matérias-primas e componentes; níveis de venda.7. BARREIRAS DE SAÍDA São os indicadores de compromissos mostrando que a empresa não pode abandonar o negócio repentinamente. São elas:• Ativos especializados - máquinas e equipamentos de adaptação dispendiosa para outros usos, gerando pouco valor na negociação.• Custos fixos - acordos trabalhistas; leasings; contratos de manutenção.• Relações com outras unidades de negócios do grupo - imagem do grupo• Barreiras governamentais e sociais - sentimento de lealdade ou lado legal• Orgulho gerencial e elos emocionais
  60. 60. AÇÕES DOS CONCORRENTES8. FORÇAS E FRAQUEZAS DO CONCORRENTE São baseadas na existência ou não de ativos e competências. QUESTÕES IMPORTANTES:• Por que os negócios têm sucesso?• Ou por que são malsucedidos?• O que é realmente importante para o cliente?• Quais são os maiores componentes do custo?• Quais são as barreiras de mobilidade na indústria?• Quais componentes da cadeia de valor podem criar vantagem competitiva?
  61. 61. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO Algumas áreas em que o concorrente pode ter FORÇAS e FRAQUEZA: INOVAÇÃO Superioridade técnica do produto/ capacidade como novo produto/ P&D/ tecnologias e patentes. PRODUÇÃO – Estrutura de Custos – Equipamento – Acesso à matéria prima – Integração – Atitude e motivação da mão de obra – Capacidade – Flexibilidade
  62. 62. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO BASE DE CLIENTES – Tamanho e lealdade – Participação no mercado – Crescimento dos segmentos atendidos ACESSO AO CAPITAL – FINANÇAS – Habilidade em financiar dívidas e gerar lucros – A partir das operações – Disposição da matriz em financiar
  63. 63. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO MARKETING – Reputação de qualidade – Características e diferenciação do produto – Reconhecimento da marca – Capacidade de produção – Orientação para o cliente – Segmentação/ foco – Força de vendas – Distribuição
  64. 64. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO – Qualidade das gerências – Conhecimento do negócio – Cultura – Objetivos e plano estratégico – Ofensiva empresarial – Operações – Lealdade- rotatividade do pessoal
  65. 65. CADEIA DE VALOR Cadeia de valor de uma empresa é o modo como ela executa as atividades para projetar, produzir, comercializar, entregar e manter seu produto.Através ASSISTÊNCIA TÉCNICA é possível saber onde é necessário melhorar eentender se existe uma possível OPORTUNIDADE no mercado x concorrência.Além passar segura para o consumidor final, resguardando um problema oudúvidas de uso/consumo posteriores.
  66. 66. CADEIA DE VALORA CRIAÇÃO DE VALOR consiste de dois tipos deatividades:ATIVIDADES PRIMÁRIAS– Logística Interna: Manuseio e armazenagem do material.– Operações: Transformação dos insumos em produto final.– Logística Externa: Pedidos e distribuição.– Marketing e Vendas: Comunicação, preços e canais de distribuição.– Serviços: Instalação, reparos e peças de reposição.
  67. 67. CADEIA DE VALORATIVIDADES DE VALOR SECUNDÁRIO (DE APOIO)– Aquisição- sistemas de processamento e de informação– Desenvolvimento de tecnologia– Administração de recursos humanos– Infra-estrutura da empresa- finanças, contabilidade, relações com governo, administração geral.
  68. 68. ANÁLISE DO MERCADO A análise do mercado é desenvolvida a partir da análise dos clientes e dos concorrente, para que possamos avaliar um mercado ou seus segmentos, bem como sobre suas dinâmicas. OBJETIVOS DA ANÁLISE:1. Determinação da atratividade do mercado: potencial de lucro – retorno de longo prazo2. Compreensão da dinâmica do mercado: identificação dos fatores chaves de sucesso; tendências; ameaças e oportunidades; incertezas estratégicas.
  69. 69. DIMENSÕES DA ANÁLISE DO MERCADO• Tamanho REAL e POTÊNCIAL do mercado• Crescimento• Lucratividade• Estrutura de CUSTOS• Sistemas de distribuição• Tendências e desenvolvimentos• Fatores-chave do sucesso
  70. 70. TAMANHO E CRESCIMENTO DO MERCADOTAMANHO DO MERCADO ATUAL E POTENCIALAs informações podem ter origem governamental ourelatórios de associações, fontes financeiras, clientes efornecedores.CRESCIMENTOSe todo o resto permanecer constante o crescimento significamais vendas e mais lucros ainda que sua participação nãocresça. Pode significar menor pressão sobre os preços pois ademanda está, muitas vezes acima da oferta.EXEMPLO:Dados demográficos- o número de nascimentos é umindicador da necessidade futura de educação.
  71. 71. LUCRATIVIDADEÉ esperado que uma empresa desenvolva estratégias quegerem lucros acima da média da indústria. Porter tratou oassunto em um modelo de CINCO FATORES para alucratividade de mercado:– A intensidade da concorrência entre os atuais concorrentes– A existência de concorrentes potenciais que entrarão no mercado, caso o lucro seja grande– Produtos substitutos que atrairão os clientes caso os preços aumentem– O poder de barganha dos cliente– O poder de barganha dos fornecedores “As cinco forças de Porter”
  72. 72. ESTRUTURA DE CUSTOSA compreensão da estrutura de custos podeproporcionar intuições para futuros FATORES-CHAVES de sucesso.O primeiro passo é analisar a CADEIA DEVALOR para determinar em que ponto éagregado valor ao produto ou serviço.
  73. 73. SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃOQuais os CANAIS ALTERNATIVOS?Exemplo: (porta à porta); (Internet)Quais são as tendências?Quais canais estão adquirindo importância?Que NOVOS CANAIS estão surgindo ou prestes a surgir?Exemplo: Internet; lojas de conveniência em postos de combustíveis;vinhos em supermercados.Quem tem PODER NO CANAL e como é possível que mude?Exemplo: Venda de medicamentos (poder das farmácias).
  74. 74. TENDÊNCIAS DO MERCADOQuais são as tendências do mercado?EXEMPLO:MERCADO DE REFRIGERANTES CRESCENTE SENSIBILIDADE A PREÇOSPreocupação com SAÚDE Aumento consumo de ÁGUAS; SUCOS; CHÁS GELADOS Demanda por variedades de sabores
  75. 75. SUCESSO FATORES-CHAVEExistem ativos e competências que proporcionam fundamentospara competir com sucesso em determinados grupos estratégicos.Os pontos a considerar são os ativos e competências críticas hojee quais serão críticas no futuro.EXEMPLOMERCADO DE VINHOS– Acesso a uvas de qualidade– Acesso a tecnologia no plantio e na vinícola– Escala de produção adequada, talvez com várias marcas– Conhecimento da fabricação de vinhos– Reconhecimento da marca– Fortes relações com os distribuidores– Recursos financeiros para competir em um negócio de capital intensivo
  76. 76. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTOA busca por mercados de alto crescimento muitas vezesdesconsidera os RISCOS associados:RISCO COMPETITIVOExcesso de concorrentes / entrada competitiva superiorLIMITAÇÕES DA EMPRESALimitações de recursos / distribuição com capacidadelimitadaMUDANÇAS DO MERCADOMudanças nos FATORES-CHAVES para o sucesso/novas tecnologias / instabilidade dos preços
  77. 77. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTOO RISCO que mais assombra asORGANIZAÇÕES são os ELEVADOSNÚMEROS DE CONCORRENTES,atraídos, normalmente, por umasituação de mercado com expectativasnão reais de participação.
  78. 78. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTOCONDIÇÕES encontradas nestes mercados:Como o mercado e sua taxa de crescimentopossuem alta visibilidade os estrategistas deempresas não participantes são encorajados aestudá-lo como uma direção óbvia.Previsões altas e crescimento efetivo sãovistos na fase inicial como comprovação dofenômeno.
  79. 79. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTOCONDIÇÕES encontradas nestes mercados:As ameaças ao crescimento são subestimadas.Os produtos empregam tecnologias existentese não protegidas.A quantidade e o comprometimento dosconcorrentes tendem a ser subestimados.
  80. 80. ANÁLISE DO AMBIENTE ETRATAMENTO DA INCERTEZA ESTRATÉGICA
  81. 81. ANÁLISE DO AMBIENTE DIMENSÕESA análise do ambiente é restrita àquelas áreasrelevantes e capazes de ter impacto na estratégia.Áreas a serem ANALISADAS: – TECNOLÓGICA – GOVERNAMENTAL – ECONÔMICA – CULTURAL – DEMOGRÁFICA
  82. 82. TECNOLÓGICA DIMENSÃOPodemos ter duas conclusões interessantes sobre aprevisão do impacto de tecnologias completamentenovas:1. As vendas da velha tecnologia continuam por umperíodo importante de tempo, em parte porque asempresas continuam a aperfeiçoá-las.2. É relativamente difícil predizer o futuro de umanova tecnologia. Normalmente elas invademsegmentos além de criarem novos mercados.
  83. 83. TECNOLÓGICA DIMENSÃO EXEMPLOS• CANETAS ESFEROGRÁFICAS x CANETAS-TINTEIRO• TRANSISTORES x VÁLVULAS• ENERGIA NUCLEAR x COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS• HDTV x TV
  84. 84. GOVERNAMENTAL DIMENSÃOM Restrições LEGAIS afetam profundamente asE estratégias das empresas como por exemplo:I IO – O uso do amianto em produtos como peças automotivas MA PM – A emissão de poluentes pelas empresas e veículos OB – Os comerciais de medicamentos e bebidas SI TE – O descarte de produtos químicos ON STE Uma ESTRATÉGIA deve ser DIVERSIFICADA e FLEXÍVEL para que a mudança política não seja desastrosa
  85. 85. ECONÔMICA DIMENSÃOEstratégias podem ser afetadas pelo desempenho daeconomia especialmente pela:– INFLAÇÃO– TAXA DE DESEMPREGO EXEMPLO: EMPRESA GOL (VARIG, VASP e TRANSBRASIL)– CRESCIMENTO ECONÔMICO– BALANÇA COMERCIAL DO PAÍS
  86. 86. CULTURA DIMENSÃO• TENDÊNCIAS CULTURAIS REPRESENTAM UMA AMEAÇA OU UMA OPORTUNIDADE PARA AS EMPRESAS.• MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO• OS TRABALHADORES DE CONTINGÊNCIA (TEMPORÁRIOS)
  87. 87. DEMOGRÁFIA DIMENSÃOA tendência demográfica é uma importante força domercado, sendo suas variáveis mais relevantes:– IDADE– RENDA– EDUCAÇÃO– LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICAReações:– A CRESCENTE URBANIZAÇÃO EM PAÍSES EMERGENTES– A MUDANÇA NA COMPOSIÇÃO ÉTNICA DAS POPULAÇÕES– A LONGEVIDADE CRESCENTE DAS POPULAÇÕES
  88. 88. INCERTEZA ESTRATÉGICAUma ANÁLISE EXTERNA simples costumaevidenciar algumas incertezas estratégicasque podem conduzir a empresa a um processosem fim, demandando tempo para análise dasinformações, o que gerará um consumo dosrecursos essenciais.A solução está na categorização dasincertezas estratégicas de modo a administrarsua URGÊNCIA e IMPACTOS.
  89. 89. CATEGORIZAÇÃO DAS INCERTEZAS
  90. 90. EXEMPLOFALTA DE MÃO-DE-OBRAQUALIFICADA EM POUCOS ANOS REPORTAGEM http://url20.ca/5qk
  91. 91. ANÁLISE INTERNAA meta da análise interna é COMPREENDER eENTENDER o negócio em PROFUNDIDADE.Ameaças e oportunidades externas, os objetivos,as forças e competências do negócio, são nortespara DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA.
  92. 92. ANÁLISE INTERNA IMPORTÂNCIAPara melhorar a qualidade das decisõesas empresas precisam desenvolver ahabilidade de mudar rapidamente. Umdesafio fundamental ao desenvolvimentodessa habilidade é gerar um ambienteorganizacional que inclua e promova eexperimentação e o aprendizado.
  93. 93. ANÁLISE INTERNAA ANÁLISE INTERNA é similar à análiseda concorrência, mas com foco maisabrangente para determinação dodesempenho.Detalhada pela própria disponibilidade dedados e por sua importância na definiçãoda estratégia da organização.
  94. 94. DESEMPENHO FINANCEIRO VENDAS E LUCRATIVIDADEComo mudanças nas posições financeirasatuais, nas vendas ou na lucratividade,podem sinalizar alterações na VIABILIDADEdo mercado para uma linha de produtoscostuma ser a análise destes dados o inícioda análise interna.
  95. 95. VENDAS E PARTICIPAÇÃO MERCADO É uma maneira de entender como os clientes consideram o produto:• Uma base ampliada de clientes pode significar vendas futuras e lucros.• Um aumento na participação pode proporcionar uma vantagem competitiva sustentável na forma de economia de escala e efeitos da curva de experiência. QUANTIDADE
  96. 96. VENDAS E MEDIDASCURTO PRAZOEventualmente as vendas são afetadas pormedidas de curto prazo, como promoções.Deve-se então analisar VENDAS ESATISFAÇÃO DOS CLIENTESsimultaneamente de modo a eliminar estesefeitos.
  97. 97. LUCRATIVIDADEOs lucros são indicadores importantes do negócio,proporcionando a base para o capital necessário àsestratégias de crescimento, adoção de novosequipamentos e minimização dos riscos domercado.Uma medida básica é o retorno sobre o ativo total(ROA) que é calculado: ROA = LUCROS / ATIVOS
  98. 98. ROACONSIDERAÇÕESObservar que não é simples como parece, poishá problemas a serem considerados em cada umdos termos da fórmula:Distorções causadas pela depreciação dosativos, ativos contábeis não refletem ativosintangíveis (valor da marca, valor de mercadodos ativos tangíveis,.....)
  99. 99. EVA VALOR ECONÔMICO ADICIONADO O EVA proporciona avaliar o desempenho do negócio levando em conta: lucro, custo do capital e capital empregado. A fórmula: EVA = LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO – (CUSTO DO CAPITAL x CAPITAL EMPREGADO) Lucro Operacional Liquido = Lucro Operacional – Taxas
  100. 100. EVA CRESCIMENTOCaminhos para crescimento do EVA:– Aumentar lucro reduzindo custos ou ampliar ganho sem colocar capital– Investir em produtos com alto retorno (o centro da estratégia)– Reduzir o custo de capital– Usar menos capital (não é uma mercadoria abundante de baixo custo)
  101. 101. DESEMPENHO LUCRODIFICULDADEDesenvolver indicadores de desempenho querepresentem de maneira segura projeções de longoprazo.TENTAÇÃOConcentrar-se no lucro de curto prazo e reduzirinvestimentos em novos produtos e marca.FOCONos ativos e competências que fornecem a base para asatuais e as futuras estratégias e suas VantagensCompetitivas Sustentáveis.
  102. 102. SATISFAÇÃO DOS CLIENTESProvavelmente o ativo mais valioso dasempresas seja a fidelidade da base declientes.VENDAS E PARTICIPAÇÃO DE MERCADOInformam muito deste quesito, semcontudo serem suficientes.
  103. 103. SATISFAÇÃO DOS CLIENTESCOM RELAÇÃO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES: 1) DEVERIAM SER IDENTIFICADOS OS PONTOS DE INSATISFAÇÃO. 2) ENTREVISTAR CONSUMIDORES QUE ABANDONARAM A MARCA. 3) ESTIMAR O QUE É IMPORTANTE PARA O CLIENTE: A MARCA OU A EMPRESA. 4) MEDIR AO LONGO DO TEMPO E COMPARAR COM OS CONCORRENTES.
  104. 104. QUALIDADEQUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIÇOComparar crítica e objetivamente seus produto ou serviçocom o(s) concorrente(s)EXEMPLO:Um banco pode examinar o tempo de espera, a exatidãodas transações, a qualidade da experiência do cliente.EXEMPLO:Um fabricante de eletros-domésticos- pode verificar osdados originários da sua manutenção.
  105. 105. MARCA- EMPRESA ASSOCIAÇÕES COM A MARCA/EMPRESAAssociações podem ser monitoradassolicitando-se com regularidade aos clientes,reunidos em forma de grupos de discussão,que descrevam suas experiências de uso epara que digam o que a marca significa paraeles. Questionários estruturados aplicados auma amostra representativa de clientespodem trazer informações precisas para omonitoramento.
  106. 106. CUSTO RELATIVOUma análise detalhada do CUSTO DO PRODUTO ESEUS COMPONENTES pode ser fundamental para umaestratégia de se ter vantagem em custo. O consultor K.Ohmae (McKinsey – Japão) sugere uma análiseabordando o produto ou o componente do produto emanálise quanto a qualidade superior ou inferior ao daconcorrência. E quanto ao custo mais alto ou maisbaixo. Uma matriz cruzando estas posições podeesclarecer a situação.EXEMPLO: Uma caneta esferográfica
  107. 107. NOVOS PRODUTOSLANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOSP&D está conseguindo gerar novos produtos? E operfil de desempenho dos novos produtos? É bemgerenciado o processo desde o conceito do produtoaté sua introdução no mercado?Em várias empresas houve uma reorganização pararemoção dos impedimentos no processo delançamento de novos produtos: criação de equipesmultifuncionais. 107
  108. 108. FUNCIONÁRIOSCAPACIDADE E DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOSDA EMPRESAFator-chave de sucesso nos planos de longo prazo sãoas pessoas que devem implementar a estratégia. Umaorganização deve ser avaliada não só pelo modo comoela obtém seus recursos humanos, mas também pelomodo como ela os desenvolve. Organização saudável:pessoas motivadas; desafiadas; realizadas e emcrescimento profissional.
  109. 109. ESTRATÉGICAS OPÇÕESDETERMINANTES DAS OPÇÕES ESTRATÉGICASQuais características de um negócio tornamalgumas opções não viáveis?– Estratégias passadas e atuais– Problemas estratégicos– Competências e limitações organizacionais– Competências e limitações financeiras– Forças e fraquezas
  110. 110. DETERMINANTES OPÇÕES ESTRATÉGICAS Avaliar as características de um negócio, tornam algumas opções não viáveis:• ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS• PROBLEMAS ESTRATÉGICOS• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS• FORÇAS E FRAQUEZAS
  111. 111. ESTRATÉGICAS OPÇÕESESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAISTentar entender as bases dos desempenhos passados eobter novas alternativas é importante traçar um perfil precisodas estratégias passadasPROBLEMAS ESTRATÉGICOS:Um problema estratégico é diferente de uma fraqueza. Porexemplo: as empresas americanas na década de 70decidiram que tinham um problema de qualidade emcomparação com japoneses ou alemães. Tal entendimentoprecipitou movimentos estratégicos envolvendo design doproduto e decisões de produção – por vezes custo alto.
  112. 112. ESTRATÉGICAS OPÇÕESCOMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAISA organização interna pode ser uma força ou umafraqueza da empresa – estrutura, sistemas,pessoas, cultura.A organização interna pode afetar o custo e aexecução de algumas estratégias. Estratégia e oselementos da organização devem ser compatíveispara que a execução da estratégia seja possível.
  113. 113. ESTRATÉGICAS OPÇÕESCOMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRASInvestir em uma unidade de negócios ou torná-la uma fontede caixa?Uma consideração básica é a capacidade da empresa emgerar fontes de recursos. A abordagem realista dos recursosda empresa pode tornar mais efetivo o desenvolvimento deuma estratégia.FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO:Interessam na análise interna as forças e fraquezas quesejam baseadas nos ativos e nas competências. Amotivação da Análise Interna está em identificar estasforças e fraquezas.
  114. 114. ANÁLISE À ESTRATÉGIAFORÇAS E FRAQUEZAS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DECISÃO ESTRATÉGICA 1.INVESTIMENTO ESTRATÉGICO 2. ESTRATÉGIAS DE ÁREA FUNCIONAL 3. VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL’ FATORES-CHAVE DO SUCESSO NECESSIDADES DO MERCADO; ATRATIVIDADE;
  115. 115. ANÁLISE À ESTRATÉGIAObjetivo é desenvolver uma estratégia queexplore as forças da organização e asfraquezas da concorrência e neutralize asfraquezas do negócio e as forças daconcorrência.O mundo perfeito está em competir em umaindústria crescente e saudável com umaestratégia baseada em forças de difícildesenvolvimento ou neutralização pelosconcorrentes.
  116. 116. EXEMPLO ANÁLISE ESTRATÉGICA e sua linha de pequenos aparelhos.Não lucrativa; Qualquer inovação podia sercopiada; Superprodução e força dos varejistas;PRESSÃO SOBRE OS CUSTOSRedução no desempenho do produto e naconfiabilidade
  117. 117. MATRIZ DE ATRATIVIDADEPOSIÇÃO DO NEGÓCIO HABILIDADE EM COMPETIRTamanho; crescimento; fidelidade dos clientes;margens; distribuição; tecnologia; patentes;Marketing; flexibilidade; organização.AVALIAÇÃO DA ATRATIVIDADE DO MERCADOTamanho; crescimento; níveis de satisfação dosclientes; competição; níveis de preço; lucratividade;tecnologia; regulamentação governamental;sensibilidade às tendências econômicas.
  118. 118. MATRIZ DE ATRATIVIDADE
  119. 119. MATRIZ DE ATRATIVIDADE ANÁLISE INVESTIRLEGENDA:1. Investir ou crescer2. Investir seletivamente3. Drenar ou desfazer-se
  120. 120. MATRIZ DE ATRATIVIDADE ANÁLISE ANALISARLEGENDA:1. Investir ou crescer2. Investir seletivamente DESISTIR3. Drenar ou desfazer-se
  121. 121. GESTÃO ESTRATÉGICAPRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVAObservando-se a empresa como um conjunto nãose compreende a VANTAGEM COMPETITIVA.A vantagem competitiva tem sua origem nas váriasatividades distintas (projeto, compras, produção,marketing, entrega, suporte ao produto) daempresa, cada uma contribuindo para os custosrelativos da empresa e criando bases para adiferenciação.
  122. 122. GESTÃO ESTRATÉGICAPRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVAA empresa obtém vantagem competitivaexecutando atividades estrategicamenterelevantes de uma forma mais econômica e/oumelhor do que os concorrentes.A obtenção e sustentação da vantagem competitivadependem de compreensão da cadeia de valores daempresa e do modo como a empresa se enquadra nosistema de valores.
  123. 123. GESTÃO ESTRATÉGICAEXEMPLOO atendimento a um setor específico daindústria pode permitir que a empresa ajustesua cadeia de valores ao segmento, reduzindocustos ou se diferenciando no atendimento secomparada aos concorrentes.
  124. 124. GESTÃO ESTRATÉGICAANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA – FOCO NA INDÚSTRIAE NA ORGANIZAÇÃO.O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresaé a atratividade da indústria . Então a estratégia competitivadeve surgir da compreensão das regras da concorrência quedefinem a atratividade da indústria. A meta final da estratégiaé modificar estas regras em favor da empresa.As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forçascompetitivas de ``Porter´´:A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, opoder de negociação dos compradores, o poder denegociação dos fornecedores e a rivalidade entre osconcorrentes existentes.
  125. 125. FORÇAS DE PORTER
  126. 126. NOVOS ENTRANTESBARREIRAS• ECONOMIA DE ESCALA• DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS• IDENTIDADE DE MARCA• CUSTOS DE MUDANÇA• EXIGÊNCIAS DE CAPITAL• ACESSO À DISTRIBUIÇÃO• VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO• CURVA DE APRENDIZAGEM• ACESSO A INSUMOS• DESIGN DE PRODUTOS DE BAIXO CUSTO• POLÍTICA GOVERNAMENTAL• RETALIAÇÃO ESPERADA
  127. 127. NOVOS ENTRANTES ECONOMIA DE ESCALA
  128. 128. CONCORRENTES DETERMINANTES DA RIVALIDADE• Crescimento da indústria• Custos fixos• Excesso de capacidade crônica• Diferença de produtos• Identidade da marca• Custos de mudança• Concentração e equilíbrio• Complexidade informacional• Diversidade de concorrentes• Interesses empresariais• Barreiras de saída
  129. 129. FORNECEDOR DETERMINANTES DO PODER• Diferenciação de insumos• Custos de mudança de fornecedores• Presença de insumos substitutos• Concentração de fornecedores• Importância do volume para o fornecedor• Custo relativo a compras totais na indústria• Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação• Ameaça de integração para frente
  130. 130. FORNECEDORESAMEAÇAS• SETOR DOMINADO POR POUCOS FORNECEDORES• FORNECEDORES VENDEM PRODUTOS EXCLUSIVOS OU MUITO DIFERENCIADOS• FORNECEDORES NÃO SÃO AMEAÇADOS POR SUBSTITUTOS• FORNECEDORES AMEAÇAM A INTEGRAÇÃO PARA FRENTE• AS EMPRESAS NÃO SÃO CLIENTES IMPORTANTES PARA O FORNECEDOR
  131. 131. PRODUTOS SUBSTITUTOSSUBSTITUTOS – DETERMINANTES DA AMEAÇA• DESEMPENHO DO PREÇO RELATIVO DOS SUBSTITUTOS• CUSTOS DA MUDANÇA• PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR
  132. 132. COMPRADORES Comprador – Determinantes do poder Alavancagem de negociação• Concentração de compradores X concentração de empresas• Volume do comprador• Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa• Informação do comprador• Possibilidade de integração para trás• Produtos substitutos
  133. 133. COMPRADORES SENSIBILIDADE AO PREÇO• Preço/Compras totais• Diferenças de produtos• Impacto sobre Qualidade/Desempenho• Lucros do comprador - Incentivos dos tomadores de decisão
  134. 134. COMPRADORES AMEAÇAS• NÚMERO PEQUENO DE COMPRADORES• OS PRODUTOS VENDIDOS SÃO PADRONIZADOS OU INDIFERENCIADOS• OS PRODUTOS VENDIDOS REPRESENTAM PARCELA SIGNIFICATIVA DOS CUSTOS DO COMPRADOR• OS COMPRADORES NÃO ESTÃO OBTENDO LUCROS• OS COMPRADORES AMEAÇAM UMA INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
  135. 135. GESTÃO ESTRATÉGICAAnálise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e Capacidades A VBR (RBV) - Visão Baseada nos Recursos - é um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controladas pela empresa como fontes de vantagem competitiva.
  136. 136. RBVRECURSOSO QUE SÃO RECURSOS NO MODELO RBV?RECURSOSSão os ativos tangíveis e intangíveis que a empresacontrola e que podem ser utilizados para a criação eimplementação de estratégias.EXEMPLO:Recursos tangíveis = FÁBRICAS; PRODUTOS;PRÉDIOSRecursos intangíveis = REPUTAÇÃO ENTRE OSCLIENTES; TRABALHO EM EQUIPE; COOPERAÇÃO.
  137. 137. RBV CAPACIDADESO QUE SÃO CAPACIDADES NO MODELO RBV?CAPACIDADES - são ativos tangíveis e intangíveisque permitem à empresa aproveitar por completooutros recursos que controla. As capacidades,sozinhas, não permitem que a empresa crie ouimplemente suas estratégias, mas permitem queutilize outros recursos para criar e implementar asestratégias.EXEMPLO: A capacidade de marketing daempresa.
  138. 138. CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS RECURSOS FINANCEIROS Inclui todo o disponível dos empreendedores; de acionistas; de credores e em bancos. RECURSOS FÍSICOS Inclui toda tecnologia física utilizada na empresa (planta; equipamentos; localização geográfica; acesso à matéria-prima.
  139. 139. CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS RECURSOS HUMANOS Incluem treinamento; experiência; inteligência; relacionamentos; visão dos funcionários. É um atributo individual. RECURSOS ORGANIZACIONAIS São um atributo de grupos de pessoas. Recursos organizacionais incluem a estrutura formal da organização; seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação; sua cultura; relações informais entre grupos da empresa e entre a empresa e o ambiente.
  140. 140. RBV SUPOSIÇÕES CRÍTICASA RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos ecapacidades que as empresas podem controlar.1) HETEROGENEIDADE DOS RECURSOSEmpresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes derecursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor.2) IMOBILIDADE DOS RECURSOSAlgumas das diferenças de recursos e capacidades podem serduradouras.As duas suposições em conjunto permitem explicar porquealgumas empresas superam outras mesmo que competindo nomesmo setor.
  141. 141. VRIO Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível desenvolver ferramentas de análise para os diferentes recursos e capacidades da empresa e o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas. Esta é uma forma de identificar forças e fraquezas internas da empresa – Análise Interna. A principal ferramenta de análise para isto é chamada de modelo VRIO e trata de levantar 4 questões sobre o potencial competitivo de um recurso ou capacidade:Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização
  142. 142. VRIO
  143. 143. VALOR QUESTÃO DO VALOR (VRIO)Questão: Os recursos e capacidadespermitem que a empresa explore umaoportunidade ou neutralize uma ameaçaexterna?SIMIndica que os recursos e capacidades sãouma força da empresa.NÃOIndica uma fraqueza da empresa.
  144. 144. VALOR(VRIO)Recursos ou capacidades são valiosos namedida em que contribuem para a empresamelhorar sua posição competitiva.Uma maneira de identificar o impacto deum recurso ou capacidade em suasoportunidades e ameaças é examinar oimpacto do seu uso nas receitas e custos.
  145. 145. VALOR(VRIO)VALORUma das maneiras de identificar recursos e capacidadespotencialmente valiosos da empresa esta em estudar acadeia de valor. A cadeia de valor da empresa é o seuconjunto de atividades empresariais que ela utiliza paradesenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ouserviços.EXEMPLO:Cadeia de valor simplificada de uma empresa no setorpetrolíferoExploração das reservas de petróleo → perfuração →bombeamento → transporte do óleo bruto → refinamentodo óleo bruto → venda dos produtos refinados paradistribuidores
  146. 146. RARIDADE(VRIO)Se um determinado recurso ou capacidade écontrolado por muitos concorrentes dificilmente seráuma fonte de vantagem competitiva para qualquerdeles.O mais comum entre as empresas é que os recursossejam valiosos, mas não raros o que se não dávantagem competitiva (e sim paridade competitiva)pelo menos garante a sobrevivência da empresa.EXEMPLO:CANAL ESPORTIVO ESPN – X Games(SKATE; SNOWBOARDING; MOUNTAIN BIKE; ...)
  147. 147. IMITABILIDADE(VRIO)Empresas que possuem recursos valiosos eraros são normalmente inovadoresestratégicos, mas estes recursos ecapacidades só podem ser fonte devantagem competitiva sustentável se asempresas que não os possuem enfrentaremuma desvantagem de custo para obtê-los oudesenvolvê-los – IMITAÇÃO.
  148. 148. ORGANIZAÇÃO(VRIO)Inúmeros componentes da organização sãorelevantes para a questão da organização, incluindoestrutura formal, seus sistemas formais e informaisde controle gerencial e suas políticas deremuneração.Estes componentes da organização são muitasvezes denominados recursos e capacidadescomplementares, porque isoladamente, têmcapacidade limitada de gerar vantagem competitiva.Combinados com outros recursos e capacidadespermitem o aproveitamento total do potencial para avantagem competitiva.
  149. 149. XEROX MODELO VRIOInicio da década de 70 a empresa investiu emesforços de pesquisa para o desenvolvimentode tecnologia. Para dar conta do esforço formouo PARC – Palo Alto Research Center, em PaloAlto, na Califórnia, onde se reuniu um grupo decientistas e engenheiros altamente criativos.Com total liberdade estes profissionaisdesenvolveram uma ampla variedade deinovações tecnológicas:O computador pessoal; o mouse; um softwaredo tipo Windows; a impressora à laser; oescritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.
  150. 150. XEROX CONCLUSÕESA Xerox possuía os recursos e ascapacidades, mas não a organizaçãoconsolidada para tirar vantagem deles. Atémesmo na alta gerência as inovaçõestecnológicas muitos não tinhamconhecimento destas inovações. Quandofinalmente tomaram conhecimento astecnologias não sobreviveram ao processoburocrático de desenvolvimento de produtosda empresa.
  151. 151. VRIOAPLICAÇÃOAs questões de valor, raridade,imitabilidade e organização podem sergrupadas em um único modelo para seentender o potencial de retornoassociado à exploração dos recursos ecapacidades.
  152. 152. VRIOAPLICAÇÃOUm recurso ou capacidade é:
  153. 153. RBV ORGANIZAÇÃO A RBV pode ser aplicada as empresas individuais para entendermos se ganharão ou não vantagens competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são e quais são suas fontes. Implicações da RBV e do modelo VRIO:• A responsabilidade pela VANTAGEM COMPETITIVA da empresa é de todos na empresa.
  154. 154. RBV ORGANIZAÇÃO• Para ganhar VANTAGEM COMPETITIVA é melhor a empresa explorar seus próprios recursos valiosos, raros e difíceis de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente• A liberdade de tomada de decisão, a cultura organizacional e o trabalho em equipe, não só podem ser valiosos como também fontes de VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS• A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Se surgirem conflitos entre estes atributos da empresa, mude a organização.
  155. 155. VANTAGEM COMPETITIVA RESPONSABILIDADENuma montadora automotiva bem sucedida, foi perguntadopara o GERENTE DA PRODUÇÃO quais eram asresponsabilidades do seu cargo:``Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir evender os melhores carros do mundoJá o FUNCIONÁRIO DA LIMPEZA respondeu da seguintemaneira:``Minha responsabilidade é manter este setor limpo para quea empresa produza e venda os melhores carros do mundoQUAL DESTES GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS É UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA?
  156. 156. RECURSOS SOCIALMENTE COMPLEXOSA lógica baseada nos recursos sugere queos recursos e capacidades socialmentecomplexos constituem fontes deVANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS, poispodem não só serem valiosos, mas tambémraros e custosos de imitar. – AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS – CULTURA ORGANIZACIONAL – TRABALHO EM EQUIPE
  157. 157. GESTÃO ESTRATÉGICA O PAPEL DA ORGANIZAÇÃOA estrutura da organização com seus sistemas decontrole e políticas devem dar suporte e habilitar aempresa à explorar todos os recursos e capacidadesvaliosas, raras e custosos de imitar por ela controlados.Estas estruturas e políticas por si só não são fontes deVANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.Como os recursos e capacidades da empresa estão emconstante mudança, sua estrutura organizacional,sistemas de controle e políticas também devem evoluir.Seus gestores devem conhecer sua relação com osrecursos e capacidades da empresa e as alternativasorganizacionais.
  158. 158. NOVOS RECURSOS DESENVOLVIMENTODesenvolvimento de novos recursos e capacidades paranovos mercados:INTENÇÃO DE APRENDER(FORTE MOTIVAÇÃO EM APRENDER; COMUNICADA ATODOS OS ENVOLVIDOS)TRANSPARÊNCIA DOS PARCEIROS DE APRENDIZADO(PARCEIROS MAIS ABERTOS E ACESSÍVEIS DO QUEOUTROS)RECEPTIVIDADE PARA O APRENDIZADO(CULTURA; PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS;HISTÓRICO DA EMPRESA)
  159. 159. COMPUTADORES DELL EXEMPLO - MODELO VRIO
  160. 160. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVARELAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL E IMPLICAÇÕES PARA A ORGANIZAÇÃO.Por que empresas de determinados paísespodem competir com sucesso exportando ouinvestindo no exterior?CAUSA POSSÍVEL → Mudança da natureza dacompetição internacional: empresastransnacionais e suas subsidiárias
  161. 161. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA O QUE É UMA NAÇÃO COMPETITIVA?EXEMPLOS:– BALANÇA COMERCIAL– CRESCIMENTO DE POSTOS DE TRABALHOS– CUSTOSPara definir uma vantagem competitiva, énecessário um estudo detalhado, pois todasas possibilidades tem um pouco de verdade.
  162. 162. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA A busca da explicação segundo PORTER, iniciamos a análise pelo abandono da idéia de competitividade nacional como explicação para a prosperidade nacional.• META PRINCIPAL DOS PAÍSES – Padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos. COMPETITIVIDADE → PARA A PRODUTIVIDADE NO USO DOS RECURSOS NACIONAIS
  163. 163. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA• PRODUTIVIDADE: valor produzido por unidade de trabalho/capital.
  164. 164. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA EXPLICAÇÕES CLÁSSICAS PARA O SUCESSO INTERNACIONAL DAS INDÚSTRIASVANTAGEM ABSOLUTA (ADAM SMITH)A nação exporta se produz, a um custo mais baixo do que asoutras.VANTAGEM COMPARATIVA (DAVID RICARDO)Aperfeiçoamento da ideia anterior, onde as forças do mercadoencaminharão os recursos do país para as indústriasrelativamente mais competitivas.A vantagem comparativa baseada em fatores de produção(terra, mão de obra, recursos naturais e capital) tem umaatração intuitiva e as diferenças nacionais nos custos dos fatoresinfluem na determinação dos padrões de comércio de muitasempresas e condiciona os governos a implementarem políticasdestinadas a melhorar o custo dos fatores.
  165. 165. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA MUDANÇA NA COMPETIÇÃO• MUDANÇA TECNOLÓGICA – (Oportunidade de compensar fatores escassos por meio de novos produtos/processos)• PAÍSES COM FATORES SEMELHANTES – (Infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações)• GLOBALIZAÇÃO – (Competição na indústria tornou-se internacional)
  166. 166. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA NOVA EXPLICAÇÃO• ALÉM DA VANTAGEM COMPARATIVA – Porque as empresas de um país tem VANTAGEM COMPETITIVA em todas as formas e não se limitam aos fatores• TEORIAS DE COMÉRCIO CUSTO; QUALIDADE E PRODUTOS DIFERENCIADOS TRATADOS SUPERFICIALMENTE – (concepção forte em competição; segmentação; diferenciação; tecnologia; economia de escala)• PENSAMENTO TRADICIONAL VISÃO ESTÁTICA; FOCO NA EFICIÊNCIA DE CUSTOS PROVOCADA PELOS FATORES – (competição é dinâmica que evolui)
  167. 167. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA FONTESCADEIA DE VALORESAtividades Primárias (logística de entrada;manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós-vendas; logística de saída) + Atividades de Apoio“secundárias” (infra-estrutura da empresa;administração de RH; desenvolvimento detecnologia; compras)SISTEMA DE VALORESCadeias de valor do fornecedor + cadeias de valorda empresa + cadeias de valor dos canais dedistribuição + cadeias de valor do comprador
  168. 168. CRIAÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA• NOVAS TECNOLOGIAS• NECESSIDADES NOVAS OU RENOVADAS DO COMPRADOR• NOVO SEGMENTO NA INDÚSTRIA• CUSTOS OU DISPONIBILIDADE VARIÁVEL DOS INSUMOS• MUDANÇAS REGULATÓRIAS GOVERNAMENTAIS
  169. 169. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA DETERMINANTES• CONDIÇÕES DE FATORES – Posição do país nos fatores de produção (trabalho especializado; infra-estrutura; .....)• CONDIÇÕES DE DEMANDA – Natureza da demanda interna para produtos e serviços• INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO – Presença de indústrias abastecedoras internacionalmente competitivas• ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS – Condições que no país as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, mais a rivalidade interna
  170. 170. MODELO DIAMANTE PORTER ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADECONDIÇÕES CONDIÇÕESDE FATORES DE DEMANDA INDÚSTRIA CORRELATA E DE APOIO
  171. 171. FATORES CONDIÇÕES - NAÇÕES• DOTAÇÃO DE FATORES: – Recursos Humanos – Recursos Físicos – Recursos Organizacional “Conhecimentos” – Recursos Financeiros• HIERARQUIA ENTRE FATORES: – Básicos (Recursos naturais; clima; localização; mão de obra não especializada) – Adiantados (Infra estrutura de telecomunicação; mão de obra altamente especializada; universidades)
  172. 172. CONDIÇÕES DE DEMANDA ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS DA DEMANDA INTERNA– NATUREZA DAS NECESSIDADES DO COMPRADOR– TAMANHO E PADRÃO DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
  173. 173. INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIOO terceiro determinante da vantagem competitivada nação está nas indústrias correlatas ou deabastecimento internacionalmente competitivas.EXEMPLOA indústria japonesa de máquinas/ferramentasapoiou-se nos fornecedores classe mundial decontroles numéricos, motores elétricos, rolamentos,aços e outros componentes.
  174. 174. INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIOA força da indústria sueca em rolamentos eferramentas de corte encontra apoio em seus açosespeciais que valem-se dos seus minérios de ferrocom baixos teores de impurezas.Benefício (TALVEZ) mais importante dosfornecedores internos, seria o processo de inovação eaperfeiçoamento.A VANTAGEM COMPETITIVA surge da estreitacolaboração entre fornecedores classe mundial e aindústria que obtém fácil acesso a novas ideias etecnologias.
  175. 175. ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADEO contexto no qual as empresas são criadas,organizadas e dirigidas, assim como a rivalidade nopaís são determinantes para a vantagem competitivanacional. O contexto nacional não garanteuniformidade entre empresas, mas revela tendênciasfortes para o observador atento.EXEMPLONa Itália muitas empresas de sucesso internacionalsão pequenas ou médias organizações administradasde modo familiar e na maioria dos casos competindoem pequenos nichos ,com estratégias de foco, emprodutos não padronizados.
  176. 176. ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADENa Alemanha a forte formação técnica dosaltos executivos produz uma tendência amelhoria gradativa dos produtos e processos,dando pouco espaço para as basesintangíveis das vantagens competitivas.A rivalidade interna, não limitada aos preços,cria pressão para as empresas melhorarem einovarem constantemente, reduzindo custos,implementando a qualidade e serviços, ecriando novos produtos.
  177. 177. ACASO E VANTAGEM COMPETITIVA NACIONALACASO: ocorrência que pouco têma ver com as circunstâncias do paíse estão fora do controle da empresae por vezes até do governo.- INVENÇÃO PURA- DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS
  178. 178. EXEMPLO ACASO E VC NACIONALBIOTECNOLOGIA; NANOTECNOLOGIA;MICROELETRÔNICA– Descontinuidades nos custos dos insumosPREÇO DO PETRÓLEO– Modificações no mercado financeiro mundial– Alterações na demanda– Decisões políticas de governos estrangeiros– Guerras
  179. 179. GOVERNO E VC NACIONALEstudo de PORTER não confirma em 10países o papel destacado do governoO governo tem influência no “DIAMANTE”,mas êxito só quando trabalha em conjuntocom outros determinantesDesempenho adequado do governo:Pressionando e desafiando na busca porinstrumentos para a competitividade nacional.
  180. 180. PESQUISA SOBRE PAÍSESOutra pesquisa chegou a seguintes conclusão:O país não é o principal fator na explicação davariação do desempenho da firma. Fatoresligados a individualidade da firma são fontesmais importantes de explicações. No estudoexistem outras e mais amplas considerações.
  181. 181. ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTOHá uma percepção cada vez maior de que umdesempenho superior deve dar ênfase renovada aocrescimento.1º - ESTRATÉGIAS PRODUTO (MERCADO) CRESCIMENTO EM PRODUTOS EXISTENTES - MERCADOS EXISTENTESAumento da participação no mercado: o caminhomais evidente para o crescimento; um aumento podeser conseguido com promoções, redução no preço,concessões em negociações (difícil de manter aparticipação deste modo); ampliar o valor do bempara o cliente é uma VCS.
  182. 182. CRESCIMENTOESTRATÉGIAAUMENTO NO USO DO PRODUTOÉ uma estratégia menos ameaçadora aosconcorrentes; inicia-se com uma série deindagações do por que da freqüência de usoatual.EXEMPLO SHAMPOOSOs usuários de grande porte do produto (centrosde estética) podem ajudar.
  183. 183. CRESCIMENTOESTRATÉGIAAMPLIAÇÃO DA FREQUÊNCIA DE USOFazer comunicações de lembrança; tornar o usomais fácil; reduzir, se houver, conseqüências douso freqüente; proporcionar incentivos.EXEMPLOEscovação dos dentes após todos os consumosde qualquer alimentos ou bebidas.
  184. 184. CRESCIMENTOESTRATÉGIA2º - DESENVOLVIMENTO DE NOVOSPRODUTOS PARA MERCADOS EXISTENTESADICIONAR QUALIDADES AO PRODUTOPode ser uma solução imediata , mas como políticacompromete o longo prazo para programas maisambiciosos.
  185. 185. CRESCIMENTOESTRATÉGIADESENVOLVER PRODUTO DE NOVAGERAÇÃOUma inovação desorganiza o mercado criandolucrativas oportunidades de crescimento.DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS PARA OMESMO MERCADOÉ um padrão clássico onde se explora a força doMarketing existente.
  186. 186. CRESCIMENTOESTRATÉGIA3º - PRODUTOS EXISTENTES PARAMERCADOS NOVOSEXPANDIR GEOGRAFICAMENTEVendas em regiões ainda não exploradasDEFINIR NOVOS SEGMENTOS-ALVO
  187. 187. CRESCIMENTOESTRATÉGIA 4º - ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL BENEFÍCIOS CUSTOS– Economia operacional– Acesso a fornecedores e – Administração de um compradores negócio diferente– Controle do sistema de – Aumento do risco produção– Entrada em negócio – Flexibilidade reduzida lucrativo – Custo da fonte interna– Ampliação da inovação tecnológica
  188. 188. CRESCIMENTOESTRATÉGIA5º - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS DIVERSIFICAÇÃODIVERSIFICAÇÃO RELACIONADAProporciona potencial de alcançar sinergias pelocompartilhamento de ativos e competências através dosnegócios.DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA:Falta um mínimo de coisas em comum em termos demercado, distribuição, tecnologia de produção, ouinvestidas em P&D para proporcionar sinergia através dointercâmbio ou compartilhamento de ativos ecompetências.
  189. 189. MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADAPromover o intercâmbio ou compartilhamento deativos e competências relacionados a: – MARCA – HABILIDADES DE MARKETING – CAPACIDADE DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO – HABILIDADES DE PRODUÇÃO – COMPETÊNCIA EM NOVOS PRODUTOS – TER ECONOMIA DE ESCALA
  190. 190. MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADAObter alto retorno sobre o investimento – REFOCAR A EMPRESA – REDUZIR O RISCO POR OPERAR EM DIVERSOS PRODUTOS-MERCADO – OBTER BENEFÍCIOS TRIBUTÁRIOS – TER INTEGRAÇÃO VERTICAL – DEFENDER-SE CONTRA A VENDA DA EMPRESA – DEIXAR OS EXECUTIVOS INTERESSADOS
  191. 191. NOVO PRODUTO - MERCADO ESTRATÉGIASA estratégia de entrada éfundamental para a decisão deexplorar um novo produto-mercado.
  192. 192. DESENVOLVIMENTO INTERNO ESTRATÉGIAS DE ENTRADAVANTAGENSUtilizar recursos existentes; evitar custos deaquisição; pode manter empreendedorestalentosos na organização.DESVANTAGENSPode ser demorada; há muito de incerteza;pode gerar desgastes nos relacionamentosinternos.
  193. 193. AQUISIÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Economiza tempo; supera barreiras de entrada DESVANTAGENS Compra ativos redundantes; pode ser complicado integrar duas organizações. EXEMPLOS:
  194. 194. ``JOINT VENTURE OU ALIANÇA ESTRATÉGIAS DE ENTRADAVANTAGENSExplorar sinergias entre as empresas; distribuio risco.DESVANTAGENSPotencial de conflito entre organizações; podereduzir valor de uma das empresas ao longodo tempo.
  195. 195. LICENCIAMENTO DE TERCEIROS ESTRATÉGIAS DE ENTRADAVANTAGENSRápido acesso à tecnologia; risco financeiroreduzido.DESVANTAGENSFaltará tecnologia própria; dependência dolicenciador.
  196. 196. AQUISIÇÃO COM FINS DE APRENDIZADO ESTRATÉGIAS DE ENTRADAVANTAGENSDá entrada a uma equipe inicial.DESVANTAGENSHá o risco de deixarem a organização.
  197. 197. INVESTIMENTO DE CAPITAL E CULTIVO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Porta de entrada para uma nova tecnologia e/ou mercado DESVANTAGENS É improvável que só isto faça a empresa crescer. EXEMPLO A costuma investir minoritariamente em empresas iniciantes de alta tecnologia para assegurar relacionamento com novas tecnologias.
  198. 198. LICENCIAMENTO PARA TERCEIROS ESTRATÉGIAS DE ENTRADAVANTAGENSRápido acesso a um mercado; baixo custo erisco.DESVANTAGENSFaltará conhecimento e controle do mercado;ficará dependente do licenciado.
  199. 199. LIDERANÇA EM CUSTOS ESTRATÉGIAÉ um conjunto de ações para produção ou fornecimento debens e serviços ao menor custo, relativo à concorrência,com características aceitáveis pelos clientes.Estas empresas produzem bens e serviços padronizadospara clientes típicos do setor.Mantém um foco constante em reduzir custos.Geralmente investem muito em instalações para produçãoem escala eficiente.Precisam de cuidados para não ignorar completamente adiferenciação
  200. 200. DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIAEm lugar da orientação para custos, a estratégia dediferenciação enfoca o investimento contínuo nacriação e desenvolvimento de características quediferenciem o bem ou serviço em formas que o clientevaloriza. Quanto menor a similaridade com osconcorrentes mais protegida estará a empresa dosseus rivais.O desafio está em identificar características capazesde gerar valor para o cliente.
  201. 201. ESTRATÉGIAS DE FOCOA estratégia de foco, implique em diferenciação, baixocusto ou ambos, concentra-se em parte do mercadoou em uma linha de produtos. É uma forma decompetir :- Quando se tem recursos limitados- Evitando diluição ou divergência da estratégia- Reduzindo pressões competitivas- Tendo uma estratégia de posicionamento- Passando por cima dos ativos e competências dos concorrentes
  202. 202. ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃOEstratégias revolucionárias quando bemsucedidas podem conduzir a vantagensestratégicas e evitar a difícil tarefa deaperfeiçoar-se cada vez mais nasmesmas estratégias usadas pelosconcorrentes.
  203. 203. ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO COMO FAZER?ORIENTAÇÕES ADICIONAIS À ANÁLISE INTERNA E EXTERNA– Considerar diferentes formas de transferir benefícios funcionais aos clientes– Considerar como ativos e competências poderiam ser explorados de diferentes formas– Deixar que descontinuidades na indústria conduzam a estratégias não-convencionais– Colocar novas idéias no processo- aproveitar os mais jovens membros da equipe que vindos de diferentes contextos podem ter concepções novas.
  204. 204. IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
  205. 205. ANÁLISE ORGANIZACIONALO esquema anterior tem sua chave nosconceitos que descrevem a organização:– ESTRUTURA– PESSOAS– SISTEMAS– CULTURA
  206. 206. ESTRUTURADefine as linhas de autoridade, comunicação e omecanismo pelo qual as atividades e programasserão executados.CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃOEm um extremo está a organização centralizadaque maximiza economias de escala , com uma linhalimitada de produtos afins. No outro está a empresadescentralizada com inúmeras unidades denegócios autônomas, baseadas em grupos deprodutos ou mercado. O lado negativo está nadificuldade de encontrar economias de escala.
  207. 207. EXEMPLOSSão bons exemplos de empresas descentralizadas.Sua estrutura permite inovação sem burocracia.
  208. 208. ESTRUTURAORGANIZAÇÃO SEM FRONTEIRASGestão horizontalizada e a organização emtorno de missões. Uma solução: integraçãovertical e comunicação entre unidades.CORPORAÇÃO VIRTUALUma equipe de pessoas e organizaçõesespecificamente planejadas para um trabalhoou cliente particular.
  209. 209. ESTRUTURAREDES DE ALIANÇASPara reagir rapidamente as demandas domercado é necessário que novos ativos ecompetências sejam desenvolvidos atempo. Uma das maneiras de ter isto atempo está nas alianças comfornecedores, clientes, distribuidores emesmo concorrentes.
  210. 210. SISTEMASDiversos sistemas para a gestão donegócio são relevantes:– SISTEMA CONTÁBIL E DE ORÇAMENTO– SISTEMA DE INFORMAÇÃO– SISTEMA DE AVALIAÇÃO E GRATIFICAÇÃO
  211. 211. PESSOALAs estratégias são baseadas nas competências daorganização que , por sua vez baseia-se nascompetências das pessoas.Para cada estratégia é preciso saber quantas pessoascom que experiência, habilidades e profundidade deconhecimentos.COMPETÊNCIAS NÃO DISPONÍVEISDesenvolver – Comprar – ConverterMOTIVAÇÃODesafio; incentivos; medo de perder o emprego;participação em grupos.
  212. 212. CULTURATrês elementos são básicos na culturaorganizacional: os valores compartilhados,os quais definem as prioridades daorganização. Um conjunto de normas decomportamento. Os símbolos e asatividades simbólicas utilizadas paradesenvolver e manter os valores e normas.
  213. 213. EXEMPLOSVALORESA crença CATERPILLAR de ser a melhor.SÍMBOLOS/AÇÃO SIMBÓLICAHá uma infinidade de rituais nas empresas,como um jantar de despedida para quem,após longos anos de serviço, se aposenta.
  214. 214. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICAConjunto de questões que proporciona uma análiseda organização e sua relação com a estratégiaproposta.ESTRUTURA– QUAL É A ESTRUTURA? QUÃO CENTRALIZADA É?– QUAIS SÃO AS LINHAS DE AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO?– QUAIS OS PAPÉIS DOS COMITÊS?
  215. 215. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICASISTEMAS– COMO SÃO DEFINIDOS OS ORÇAMENTOS,W– COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE E O PLANEJAMENTO?– COMO É AVALIADO O DESEMPENHO?
  216. 216. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICAPESSOAL Quais são as habilidades, conhecimentos e experiências? Quais as expectativas dos funcionários?CULTURA Há valores compartilhados? Quais são? Quais símbolos são significativos?ESTRATÉGIA Como se encaixa a estratégia na organização? Os sistemas e a cultura apóiam a estratégia?
  217. 217. BALANCED SCORECARDA construção de novas capacidades Xcontabilidade de custos tradicional→ uma nova síntese: o Balanced ScorecardBALANCED SCORECARDComplementa as medidas financeiras dodesempenho passado com medidas dosvetores que impulsionam o desempenhofuturo. Objetivos e medidas do scorecardderivam da visão e da estratégia.
  218. 218. BALANCED SCORECARDFocos do desempenho organizacional para o BScore: – FINANCEIRA: DESEMPENHO DE CURTO PRAZO – DO CLIENTE – PROCESSOS INTERNOS E DE APRENDIZADO-DESEMPENHO DE LONGO PRAZO – CRESCIMENTO
  219. 219. BALANCED SCORECARDO BScore deve traduzir a missão e a estratégia daunidade de negócios em objetivos e medidastangíveis.O BScore é mais do que um sistema de medidas, éum sistema de gestão estratégica para administrar aestratégia a longo prazo. Sistema de gestãoestratégica baseado no BScore:– Esclarece e traduz a visão e a estratégia;– Comunica e associa objetivos e medidas estratégicas;– Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas– Melhora o feedback e o aprendizado estratégico
  220. 220. ESTRATÉGIA E FINANÇASTemas estratégicos financeiros:– Crescimento e mix de receitas– Redução de custos– Melhoria da produtividade– Uso dos ativos/Estratégia de investimento
  221. 221. ESTRATÉGIA DO CLIENTETemas estratégicos do cliente:– Participação no mercado– Retenção de clientes– Captação– Satisfação– Lucratividade
  222. 222. APRENDIZADO E CRESCIMENTOTemas estratégicos aprendizado ecrescimento– Capacidades dos funcionários– Capacidade dos sistemas de informação– Motivação, empreendedorismo, alinhamento
  223. 223. PROCESSOS INTERNOS TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOSInovaçãoOperaçõesServiço pós-venda Vendas geradas por novos produtos Vendas de produtos proprietários Lcto novos produtos X Lcto novos produtos dos concorrentes Lcto novos produtos X Planejamento Capacidade técnica do processo de produção Tempo para desenvolver nova geração de produtos
  224. 224. PROCESSOS INTERNOS TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOSInovaçãoOperaçõesServiço pós-venda Gerenciamento do estoque Custo de atividade X Concorrência Pedidos Perfeitos Desempenho Produção Conformidade com especificações Gestão da cadeia de fornecimento
  225. 225. PROCESSOS INTERNOS TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOSInovaçãoOperaçõesServiço pós-venda Crescimento do lucro do revendedor Satisfação do revendedor
  226. 226. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIASOLUÇÃO: converter a estratégia em processo contínuo. ESTRATÉGIA BALANCED SCORECARD ORÇAMENTO RECURSOS → OPERAÇÕES → RESULTADOS
  227. 227. ESTRATÉGICO MAPA O mapa estratégico no Bscor é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. Ex.: FAZER UMA REENGENHARIA DA FABRICAÇÃO.Perspectivafinanceira: Melhorar margem operacionalPerspectivado cliente: Reduzir preço ao varejistaPerspectivainterna: Reengenharia cadeia fornecimento cadeia logísticaPerspectiva de aprendizadoe crescimento: instalar e lançar software Módulo Produção
  228. 228. PLANO ESTRATÉGICOMODELOANÁLISE DO CLIENTESegmentos; necessidades não-atendidas;motivações do cliente.ANÁLISE DA CONCORRÊNCIAIdentificação; grupos estratégicos; principaisconcorrentes; grade de força da concorrência;ANÁLISE DO MERCADOIdentificação; tamanho real e crescimento;lucratividade; estrutura de custos; distribuição;tendências e desenvolvimentos; fatores- chaves desucesso.
  229. 229. PLANO ESTRATÉGICOMODELOANÁLISE DO AMBIENTETendências e eventos potenciais; análisedo cenárioANÁLISE INTERNADesempenho; estratégias passadas;problemas estratégicos; características daorganização interna; análise do portfólio;forças e fraquezas da organização;projeções financeiras.
  230. 230. PLANO ESTRATÉGICOMODELORESUMO DA ESTRATÉGIAPROPOSTA– DECLARAÇÃO DA VISÃO– DESCRIÇÃO DE ESTRATÉGIA– ATIVOS E COMPETÊNCIAS GERAM VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL– INICIATIVAS-CHAVE DE ESTRATÉGIA

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