Your SlideShare is downloading. ×
0
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Caderno - Processos Organizacionais

18,917

Published on

Processos Organizacionais - 4º semestre Caderno Completo

Processos Organizacionais - 4º semestre Caderno Completo

Published in: Education
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
  • processos organizacionais podem afetar o comportamento das pessoas?
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total Views
18,917
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
382
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CADERNOS PPT PROCESSOSORGANIZACIONAIS 4º Semestre LUAN GUERRA
  • 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  • 3. AVISOEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.OBSERVAÇÃO:O objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  • 4. DEFINIÇÃO
  • 5. IMPACTO
  • 6. PROCESSOS
  • 7. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E AMBIENTEImportância Comparativosrelativa dos dos critérios decritérios de desempenho.desempenho
  • 8. ESTRATÉGIAÉ a maneira como umaorganização se orientano mercado e atua em ▫ MUDANÇA NO AMBIENTErelação aos ▫ OPORTUNIDADEconcorrentes. ▫ AMEAÇAS ▫ FRAQUEZAS INTERNASA estratégia responde apergunta de como a ▫ FORÇAS INTERNASOrganização se ▫ OPÇÕES ESTRATÉGIASposicionará no longo ▫ PRODUTOSprazo contra o ▫ MERCADOSconcorrência paragarantir uma vantagem ▫ OUTROScompetitiva.
  • 9. DIMENSÕES• Planejamento Desenho Gestão de Processos• Normas Regulamentos Internos• ModeloOrganizacional EstruturaOrganizacional Gestão
  • 10. DIMENSÕES• Força de Trabalho Recursos Humanos (Qualidade e Quantidade)• LayOutInstalações Localização• Tecnologia Sistemas de Informações
  • 11. PLANEJAMENTO, DESENHO E GESTÃO DE PROCESSOS• PROCESSO – Conjunto de atividades inter-relacionadas visando realizar um objetivo. Uma gestão bem organizada e estrutura, faz com que os processos organizacionais sejam mais eficientes, tornando-a mais competitiva e com uma possível melhora na imagem, perante os stakeholders.
  • 12. PROCESSOS ExemploBIBLIOTECA– Os livros devem estar organizados por um determinado padrão.– Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários– Deve ter um sistema para localização de livrosAção de pegar um livro só será possível, seos processos listados acima, estiverem desendo executados de maneira eficiente.
  • 13. ERRO Caso hajam erros nos processos numaprodução, levará a uma percepção negativa dosconsumidores, o que acarretará nadeteriorização da IMAGEM organizacional Além disso, terá que ser feito o retrabalho,dessas atividades, que gera novos custos, osquais, normalmente, não conseguem sertransferidos para o consumidor, ou seja, teráque ser absorvido pela empresa.
  • 14. NORMAS E REGULAMENTAÇÃO BUROCRACIAAs organizacionais precisam de normas e regras para realizaçãodos procedimentos, pois através delas conseguimos:Especialização: Objetiva o crescimento da produtividadeEstrutura: Dá forma e conteúdo à organizaçãoPrevisibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos eestruturas, racionalização relações humanas) => previsãosociedade anárquicaRacionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho,prestígio ou extravagânciaDemocracia: competência como única base para manutenção deum cargo regra-impedimento
  • 15. MODELO GERALBUROCRACIA
  • 16. MANUAIS • ORGANIZAÇÃO – Definirá os papéis de cada indivíduo inserido dentro de uma organização empresarial. • PROCEDIMENTOS – Definirá o trabalho, ou seja, como será realizado as operações. OS MANUAIS SÃO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAÇÃO NAS OPERAÇÕES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO AEFICIÊNCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAÇÃO DA EMPRESA.
  • 17. TREINAMENTOPara ocorrer a PADRONIZAÇÃO dosprocessos é necessário EXISTIR oTREINAMENTO/CAPACITAÇÃO dosfuncionários para exercer as atividades deuma mais produtividade e organização,trazendo resultados acima do esperado.
  • 18. MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA• ATRIBUIÇÕES PAPÉIS – Definição de tarefas, obrigações e atividades• RESPONSABILIDADE – Autoridade para tomar decisões e responder por elas. ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL
  • 19. MODELO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA• DUPLICAÇÃO DE FUNÇÕES – Analisar as atividades/operações para visando indentificar se não está ocorrendo duplicação de atividades nas operações.• REESTRUTURAÇÃO – Tornar mais eficientes os departamentos através do diminuição de Áreas/cargos (CUSTOS) sem perder a qualidade e eficácia das operações. ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL
  • 20. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS• Princípio do Objetivo – deve ser definido e compreendido por todos.• Unidade de Funções – devem operar em conjunto.• Simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples.• Inter-relações Individuais – atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo.• Autoridade – deve corresponder à responsabilidade.
  • 21. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS• Subordinação a um único superior.• Alcance do Controle – limitar os contatos dirigente/subordinado.• Racionalidade – lutar contra o desperdício.• Divisão do Trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil.• Princípio Industrial – relações no trabalho, preservar integridade.
  • 22. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS• Funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão.• Padronização – facilitar as substituições no produto ou meios.• Normalização – especificar as documentações da empresa• Automação – delegar ao computador o comando das máquinas
  • 23. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS• Delegação – descentralizar o trabalho/dispor de tempo para problemas mais importantes.• Comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação.• Coordenação – ajustar os diversos esforços.• Controle – comparar os resultados desejados/obtidos.
  • 24. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS• Desnivelamento – classificar os elementos conforme sua produtividade.• Evolução – produzir novas técnicas.• Maneabilidade – ter capacidade de adaptação/versatilidade.• Iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão.
  • 25. FORÇA HUMANA QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADEAtravés de uma ANÁLISE eficaz, realizadaem um determinado departamento ou setor,é possível quantificar a necessidade real detrabalhadores para exercer a atividadedemandada.Para elaborar essa análise, é necessáriosaber: o TEMPO para execução do serviço eo VOLUME de trabalho para a tal atividade.
  • 26. LAYOUTEstudo relacionado a disposição maiseficiente dos RECURSOS (Máquinas,móveis, equipamentos, pessoas) daempresas, instalado em um determinadoespaço físico.
  • 27. TIDEFINIÇÃOÉ o conjunto de software, sistema deinformação, redes e comunicaçãocom o objetivo de armazenar,processar e distribuir informações.
  • 28. TIMECANISMOA partir do acumulo de informações e oauxílio de mecanismo/sistemasdesenvolvidos, é possível planejar,orientar, dirigir e controlar suas açõesbaseando-se no modo OPERACIONAL,TÁTICO e ESTRÁTEGICO.
  • 29. TI
  • 30. TIA evolução dos Processos de TI e a introdução daInternet no meio corporativo, permitiu reduzir oTEMPO e ESPAÇO das atividades, além de melhorara eficiências das empresas na entrega dos resultados.
  • 31. OBJETIVOS DE DESEMPENHO CINCO REVISÃO• Fazer certo as coisas Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.• Fazer as coisas com rapidez Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez.• Fazer as coisas em tempo Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.• Estar preparado para mudar Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.• Fazer as coisas com baixo custo Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.
  • 32. QUALIDADE OBJETIVOTrabalhar com qualidade implica em “fazer certas as coisas”.É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação.Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno.Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.
  • 33. QUALIDADE BENEFÍCIOS• Qualidade reduz custos: menos desperdícios de material / menos tempo perdido para correção / menos confusão / menos irritação.• Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficiência da organização.
  • 34. RAPIDEZ OBJETIVO• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.• A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta.• Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.
  • 35. RAPIDEZ BENEFÍCIOS• Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque.• Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.
  • 36. CONFIABILIDADE OBJETIVO Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos.• Confiabilidade na operação interna Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-operações na entrega pontual de materiais e informações.
  • 37. CONFIABILIDADE BENEFÍCIOS• Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços.• Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional.• Confiabilidade dá estabilidade Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.
  • 38. FLEXIBILIDADE OBJETIVO Capacidade de mudar a operação• Flexibilidade de produto / serviço Produtos e serviços diferentes.• Flexibilidade de composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
  • 39. CUSTO OBJETIVO• Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.• Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.• Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
  • 40. A AÇÃO DE OUTROSOBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho.• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações.• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção. Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
  • 41. GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONALÉ uma função administrativa que auxilia oadministrador no desenvolvimento e implantaçãode medidas de RACIONALIZAÇÃO, através deum conjunto de metodologias e técnicas degestão.Também, auxilia o administrador em promover eDISSEMINAR uma cultura organizacional deRACIONALIZAÇÃO junto as unidadesadministrativas e quadro de colaborados daorganização.
  • 42. GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL TÉCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS• MAPEAMENTO DE PROCESSOS• MODELAGEM DE PROCESSOS – FLUXOGRAMA• TÉCNICAS GERENCIAIS – GESTÃO DA QUALIDADE – DIAGRAMAS DE ANÁLISE ESPINHA DE PEIXE
  • 43. RACIONALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES XCOMBATER DISPERDÍCIO PENSAMENTO
  • 44. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NOMECLATURA• ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS• GESTÃO DA QUALIDADE• REENGENHARIA• CONSULTORIA INTERNA• BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT• MELHORIA DE PROCESSOS• PROCESSOS ORGANIZACIONAIS• PROCESSOS INTERNOS
  • 45. ESTRATÉGIA PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
  • 46. METODOLOGIAEstruturando uma metodologia paradesenvolvimento dos projetos deprocessos organizacionais:1. ENTENDER2. LEVANTAR3. ANALISAR VISÃO GERAL4. DESENVOLVER5. IMPLANTAR
  • 47. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS• ENTENDER – Identificar claramente quais são os problemas e os objetos a serem alcançados• LEVANTAR – Levantar e documentar informações sobre o funcionamento da situação atual• ANALISAR – Analisar todos as informações levantadas, identificando as causas e os efeitos dos problemas frente aos objetivos a serem alcançados
  • 48. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS• DESENVOLVER – Desenvolver uma ou várias soluções para o problema identificado frente aos objetivos a serem alcançados• IMPLANTAR – Implantar a solução mais adequada.
  • 49. ETAPAS
  • 50. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSENTENDER – Identificar claramente quais são os PROBLEMAS e os OBJETOS a serem alcançados – Entender identificação dos problemas organizacionais – Definir os objetivos a serem alcançados – Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANÁLISE)
  • 51. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSLEVANTAR – Levantar e documentar informações sobre o funcionamento da situação atual – Conhecer a situação atual – É necessário coletar informações para um perfeito entendimento e funcionamento dos processos organizacionais – É uma das etapas mais importantes (base para o diagnóstico e alternativas)
  • 52. METODOLOGIADESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR • O que é feito? • Por que é feito? Deve responder, • Quando é feito? principalmente as • Como é feito? seguintes perguntas: • Onde é feito? • Quem faz? • Quando é feito? • Para quem se faz?
  • 53. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAMENTO DE DADOS• LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAÇÃO (VISÃO GERAL)• LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES (OPERACIONAL /DETALHAMENTO)• LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAÇÃO INTERNA DA ORGANIZAÇÃO• ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES / RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL
  • 54. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSANALISAR – Avaliar todas as informações obtidas na etapa anterior do projeto. – O administrador/consultor deverá analisar as informações como um todo procurando identificar as causas e efeitos dos problemas. – Descobrir os caminhos / alternativas para solução das deficiências. – Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficiência (remover causas) Qual melhor alternativa? Caminho? – Organização das informações / Relatórios de diagnóstico
  • 55. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSDESENVOLVER PROPOSTAS PARA MELHORIA – Descrever/especificar a alternativa viável para a solução dos problemas. – Definir todos os recursos necessários para tomar viável a solução encontrada: • DESENHO DE PROCEDIMENTOS • ESBOÇO DO MANUAIS • ESBOÇO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • OUTROS – Organizar as informações /Relatórios de alternativas e especificações. – Apresentação, discussão e aprovação.
  • 56. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSDESENVOLVER • CAPA • SUMÁRIO • OBJETIVOS • DISPISIÇÃO GERAIS • DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL • DIAGNOÍSTICO SA SITUAÇÃO ATUAL • PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS • CONCLUSÃO • ANEXOS
  • 57. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSDESENVOLVER PROPOSTAS PARA MELHORIA Sendo o relatório de proposta aprovado pela Organização, efetua-se o detalhamento e ajustes de algumas especificações. SIMULAÇÃO Uma área restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ação corretiva rápida. Visa evitar que a implantação tenha alguma problema grave que possa invalidar sua aplicação prática. Revisão, adequações, se necessário. Aprovação final do projeto.
  • 58. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOSIMPLANTAÇÃO• É o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passará a ser aplicado na prática.• Planejamento da mudança e todos os recursos – Gestão da mudança organizacional.• Treinamento juntos aos envolvidos• Conversão da situação anterior para a nova (IMPLANTAÇÃO) – PARALELO (Implantação simultâneo ao antigo – Baixo Risco) – TOTAL (Implantação total de um novo sistema – Alto Risco)• Acompanhamento – manter a nova situação funcionário soib observação e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente eliminados.
  • 59. METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS SENSIBILIZAÇÃOETAPA ZERO Tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança. É fazê-lo entender as razões e os porquês da mudanças. A sensibilização deve conter questões sobre:  O QUE CADA INDIVÍDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO  O QUE CADA INDIVÍDUO PENSA DO ESTUDO  O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVÍDUOS ENVOLVIDOS  O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA  AS PRIMEIRAS CONCLUSÕES DE CADA UM (INCLUINDO OS CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVÍDUOS  GENERALIZAÇÕES E EXEMPLIFICAÇÕES CONCERNENTES AO ESTUDO DEMANDADO
  • 60. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS MÉTODOSO consultor/administrador responsável porestudos organizacionais têm a suadisposição três instrumentos paralevantamentos de informações:ENTREVISTAQUESTIONÁRIOOBSERVAÇÃO PESSOAL
  • 61. ENTREVISTAEste método é o mais recomendável paralevantamento de informações passíveis dereflexão. Junto ao pessoal de nível hierárquicomais elevado, políticas, responsabilidades,relacionamento, etc.Já com o pessoal de nível operacional, poderãoser conhecidas as normas, procedimentos,métodos, etc.– VANTAGENS– DESVANTAGENS
  • 62. ENTREVISTA VANTAGENSPode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dúvidasou obter informações mais precisas ou detalhadas.Pode-se alterar o curso das perguntas para se obtereminformações sobre aspectos importantes e não previstosno planejamento da entrevista.Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas,quando tal alteração beneficia a entrevista.Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhordesenvolvimento e direcionamento para a realização daentrevista.
  • 63. ENTREVISTA DESVANTAGENS• Alcança um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos consumidos em sua realização.• As entrevistas podem não receber tratamento uniforme, apesar de intenção de assim proceder o entrevistador• Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direção planejada e não atingir os objetivos propostos.• O processos demanda normalmente mais tempo e motivação do que estabelecido, principalmente na consolidação de dados.• As vezes avaliações subjetivas podem alterar/interferir o resultado da entrevista.
  • 64. ENTREVISTA PLANEJAMENTO• FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA• DEFINIÇÃO DO CONTEÚDO DA ENTREVISTA• NÚMERO DE QUESTÕES E DURAÇÃO DA ENTREVISTA• SELEÇÃO DOS ENTREVISTADORES• CONDIÇÕES DO AMBIENTE• HORÁRIO: INÍCIO E TÉRMINO DA ENTREVISTA
  • 65. ENTREVISTACONDUTA• GANHAR A CONFIANÇA DO ENTREVISTADO• ENUMERAR AS RAZÕES DA ENTREVISTA• EVITAR USAR TERMOS TÉCNICOS NAS INDAGAÇÕES• NÃO INTERROMPER O ENTREVISTADO
  • 66. ENTREVISTACONDUTA• VARIAR A CADÊNCIA DA ENTREVISTA• EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NÃO• NÃO EXPRIMIR OPINIÃO PRÓPRIA• VERIFICAR INFORMAÇÕES OBTIDA (PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)
  • 67. QUESTIONÁRIOO questionário, normalmente preparado em formuláriopré-impresso, permite substancial redução do tempopara levantamento das informações desejadas, poispoderá ser, simplesmente, distribuído paraposteriormente ser recolhido e tabulado.O questionário deverá ser acompanhado de instruçõescomo preenchê-lo.O questionário é bastante útil no processo de análiseque envolva um número considerável de pessoas.EXEMPLO:(20, 30, etc.)
  • 68. QUESTIONÁRIO VANTANGENSMenos dispendiososMais fácil aplicaçãoAplicado a maior número de pessoasMaior uniformidade na mensuraçãoAspecto do anonimato
  • 69. QUESTIONÁRIO DESVANTAGEMInibição no momento do preenchimento, por conta segurança da informação. (anonimato)Resistência para o preenchimento do questionário. Traço cultural.Emissão de falsas informações, estimulado pelo anonimato. Descontar toda raiva na empresa.
  • 70. QUESTIONÁRIO DESVANTAGEMInterpretação pode ser variada, pois dependendo como se escreve, possibilita o surgimento de margem para dúvidas.Lentidão no processo de tomada de informações. Ele Questões sem margem de duvida para o usuário.
  • 71. OBSERVAÇÃO PESSOALConsiste na obtenção de dadosconcretos, através do acompanhamento daexecução de um determinado trabalho.Deve-se ter um papel puramente passivo epaciente, apenas observando todos osprocedimentos, sem interferir de qualquermodo no processo que deve continuarnormalmente.
  • 72. OBSERVAÇÃO PESSOAL VANTAGENS É o meio de comparar as informações de entrevistas e questionário com a realidade; Melhor receptividade às sugestões do gerente responsável pelo estudo. O fato de o profissional observar significa que ele também está sendo observado. E isso não pode ser esquecido ou relegado a plano inferior. A presença do pessoal responsável pelo estudo fortalece o trabalho e proporciona receptividade às sugestões apresentadas.
  • 73. OBSERVAÇÃO PESSOAL DESVANTAGENSProcesso demoradoPode ocorrer impressões errôneasPerturbações dos trabalho regulares
  • 74. PROCESSOSORGANIZACIONAISPlanejamento, Desenho e Gestão de Processos
  • 75. GERENCIAMENTO PROCESSOSÉ uma estratégia gerencial apoiada porum conjunto de técnicas e metodologiasque objetivam melhorar continuamente osprocessos de uma empresa, contribuindoassim para sua competitividade.
  • 76. GERENCIAMENTO PROCESSOSMais fáceisMais corretos MELHORIAMais rápidos DOMais baratos PROCESSOMais seguros
  • 77. PROCESSOSSão uma série de atividades conectadas comvistas a atingir um objetivo, ou seja, produzemum produto ou serviço para o cliente. PROCESSOS PRODUTOS E SERVIÇOS MERCADODesde a atividade mais simples a maiscomplexa, tudo o que fazemos dentro daempresa, faz parte de um processo.
  • 78. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADESSELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO  Preparar anúncio com requisitos da vaga  Encaminhar anúncio ao jornal  Aguardar respostas dos candidatos  Receber os currículos  Analisar os currículos  Marcar entrevistas com os candidatos
  • 79. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADESSELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO Entrevistar os candidatos  Aplicar testes psicológicos  Analisar resultados da entrevista e testes  Dar parecer técnico sobre potencialidade do candidato  Encaminhar parecer técnico à área solicitante
  • 80. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES PGTO - CHEQUE NO BANCO EXEMPLO Receber cheque do cliente Conferir preenchimento do cheque Conferir assinatura Verificar saldo disponível Autenticar o cheque Fornecer numerário ao cliente
  • 81. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOS• ERROS E DEFEITOS• ATRASOS E MOROSIDADES• INEFICIÊNCIAS• VARIAÇÃO
  • 82. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOSERROS E DEFEITOSErros e defeitos e o trabalho precisa ser repetidona totalidade ou parcialmente.Retrabalhos, perda de tempo e custosadicionais, imagem negativa perante o cliente.Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS
  • 83. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOSATRASOS E MOROSIDADEOs produtos e serviços estão sem falhas(erros edefeitos), mas a entrega é muito demorada.Pode existir complexos processos de controledas etapas do processo. (custos de inspeção)Melhorar o processo: TORNÁ-LO MAISRÁPIDO
  • 84. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOSINEFICIÊNCIASOs produtos e serviços podem não apresentarfalhas e o fluxo de entrega e até rápido, masutiliza-se muito mais recursos (humanos,materiais, financeiros, tecnológicos, etc).Há desperdícios.Melhorar o processo: ELIMINAR ASINEFICIÊNCIAS/DESPERDÍCIOS E REDUZIRCUSTOS
  • 85. CAUSAS DOS PROBLEMAS PROCESSOSVARIAÇÃOOs processos apresentam uma grande variação.Um dia funcionam bem e no outro nãoapresentando falhas, morosidade, ineficiênciase desperdícios.Melhorar o processo: CONTROLAR AVARIABILIDADE E PADRONIZAR
  • 86. INDICADORES DE DESEMPENHOOs INDICADORES DE DESEMPENHOsão mecanismos de medição, quepermitem a organização avaliar seusprocessos e formular uma estratégia paramelhorá-los de forma planejada e objetiva.Além disso, ajudam a monitorar, controlare aperfeiçoar o desempenhoorganizacional.
  • 87. INDICADORES DE DESEMPENHO O QUE MEDIR?• Processos que apresentam alto índice de problemas (muitos erros /defeitos).• Processos que podem causar grandes prejuízos.• Processos que consomem muitos recursos (financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, equipamentos, etc).• Processos que demoram muito para concluir a execução.• Processos que se relacionam diretamente com o cliente.
  • 88. PDCA CLICO METODOLOGIA• Teve início nos E.U.A na década de 20 e foi introduzida no Japão a partir de 1954 por Juran e Deming.• É uma metodologia simples visando a solução dos problemas e o ciclo de melhoria contínua nos processos.
  • 89. PDCA METODOLOGIA• PLAN – PLANEJAMENTO • CHECK• DO – VERIFICAÇÃO – EXECUÇÃO • ACTION – AÇÃO
  • 90. PDCA PLANEJAMENTOÉ análise do processo, onde teremos uma amplavisão do funcionamento da empresa (ou de umprocesso), identificando as causas dos problemas emedidas de soluções.– LEVANTAR DADOS– ELABORAR FLUXO DO PROCESSO– ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E EFEITOS– ESTABELECER OBJETIVOS– PLANO DE AÇÃO– NORMATIZAÇÃO
  • 91. PDCA EXECUÇÃOÉ o momento de colocarmos em práticatudo aquilo que foi planejado paramelhorar o processo e cumprir as normasestabelecidas.– EDUCAR E TREINAR– EXECUTAR A TAREFA– COLETAR DADOS
  • 92. PDCA VERIFICAÇÃOVerifica-se se as normas estão sendocorretamente executadas (as melhoriasimplantadas), através da verificaçãocontínua de resultados.– VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS– COMPARAÇÃO DO QUE FOI REALIZADO EM RELAÇÃO A META PLANEJADA.
  • 93. PDCA AÇÃO CORRETIVASe durante a verificação (FASE ANTERIOR),encontrarmos uma anormalidade , devemosatacar a sua causa (novas medidas – novosprocedimentos operacionais, padrões, etc).– ATUAR CORRETIVAMENTE E PREVENTIVAMENTE
  • 94. PLANEJAMENTO PLAN• IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – QUAL É O MEU PROBLEMA?EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A
  • 95. PLANEJAMENTO PLANObservação através de dados e controles:
  • 96. PLANEJAMENTO PLANBusca das causas fundamentais (feito pelaequipe de trabalho):- BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES- AUMENTO DE RECUSA DE CRÉDITO PELA FINANCEIRA- FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL- DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOSVENDEDORES
  • 97. PLANEJAMENTO PLAN- PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS VENDAS PELA DEMORA- PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA- FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE- ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE
  • 98. PLANEJAMENTO PLANNos itens anteriores identificamos as CAUSASdo problema:Criar um plano de ação para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR ascausas fundamentais identificadas.
  • 99. PLANO DE AÇÃOEXEMPLIFICAÇÃO
  • 100. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A• FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL – Reorganização da vitrine com produtos atraentes – Divulgação de promoções em jornais e revistas• PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA – Negociação de melhores preços com os fornecedores – Redução de custos fixos
  • 101. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A• BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES – Realização de pesquisa salarial externa – Realização de pesquisa do clima organizacional – Estudos para reformulação da política de remuneração• DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS VENDEDORES – Aplicação de treinamento sobre produtos – Aplicação de treinamento sobre técnicas de vendas
  • 102. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A• AUMENTO DA RECUSA DE CRÉDITO PELA FINANCEIRA – Auditoria dos processos da financeira – Pesquisa de recusa de crédito junto a financeiras concorrentes• BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO – Revisão dos procedimentos e padronização – Treinamento dos vendedores, caixas e estoquistas
  • 103. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A• PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS VENDAS PELA DEMORA – Revisão dos processos operacionais – Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro de cliente e cadastro para vendas online, etc)• FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE – Reavaliação do sistema de logística – Análise da quantidade mensal de consumo
  • 104. EXECUÇÃO DO• COLOCAR TUDO EM PRÁTICA• CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AÇÃO• CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS• CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS• COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A EXECUÇÃO
  • 105. VERIFICAÇÃO CHECKVerificar, através dos dados coletados eplanos de controles, se as causasfundamentais do problema foramNEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS. O PLANO DE AÇÃO FUNCIONOU?
  • 106. AÇÃO ACTION• SIM – PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU CERTO E REVER CONTINUAMENTE O PROCESSO PARA APRIMORÁ-LO, EVITANDO ANOMALIAS• NÃO – ELIMINAR O QUE NÃO DEU CERTO E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAÇÃO E LEVANTAMENTO DE DADOS ATÉ CONSEGUIR ATINGIR A META.
  • 107. FLUXOGRAMA CONCEITOFluxograma é uma técnica analítica que permitedescrever processos de uma forma clara, lógicae concisa.É uma representação gráfica que apresenta asequência de um trabalho e da movimentaçãodas informações de uma organização,caracterizando os procedimentos operacionais,responsável e as unidades organizacionaisenvolvidas no processo em estudo.
  • 108. FLUXOGRAMA CONCEITOSão de grande importância na estruturação das operações,pois permite uma ampla visão do funcionamento de umprocesso, tanto no projeto inicial, como nas necessidadesde melhorias.– PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE UM PROCESSO (CRIAÇÃO DE UM PROCESSO).– NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM PROCESSO JÁ EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA DO PROBLEMA (ANÁLISE PARA MELHORAR O PROCESSO  UTILIZA AS QUATRO GRANDES CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).
  • 109. FLUXOGRAMA CONCEITOFacilita a identificação das falhas eineficiências de um processo.Existem vários modelos e formas deconfecção como, por exemplo, fluxogramavertical, fluxograma de blocos, fluxogramahorizontal, etc.Fluxograma trabalha com simbologia.
  • 110. VANTAGENS• Visão geral do Processo.• Identificação dos pontos de gargalos do processo.
  • 111. FLUXOGRAMA INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA– O TIPO DE OPERAÇÕES OU TRÂMITES QUE INTEGRAM O CIRCUITO DE INFORMAÇÕES E A SEQUÊNCIA DE UM PROCESSO.– O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAÇÃO DE INFORMAÇÕES.– AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA CADA OPERAÇÃO– O VOLUME DAS OPERAÇÕES EFETUADAS– OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
  • 112. ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA FUNDAMENTAL QUE OLEVANTAMENTO DE DADOS SEJA REALIZADO PESSOALMENTE “IN LOCO”, UTILIZANDO OS INSTRUMENTOS COMO ENTREVISTAS E OBSERVAÇÃO PESSOAL.
  • 113. FLUXOGRAMASTrabalhando com três modelos defluxogramas:–FLUXOGRAMA VERTICAL–FLUXOGRAMA DE BLOCOS–FLUXOGRAMA HORIZONTAL
  • 114. FLUXOGRAMA VERTICALÉ destinado a representação de procedimentossimples com um limite de aproximadamente 30passos e retrata o processo de uma únicaunidade organizacional.Através de formulários padronizados facilita suaelaboração, pois os símbolos e as convençõesde preenchimento já se encontram impressas,diminuindo a taxa de erros ou emissões.
  • 115. FLUXOGRAMA VERTICALO fluxograma vertical não é adequado aprocessos e rotinas de trabalho comprocedimentos complexos que se dividemmuitas vezes e posteriormente são ligadosnovamente.
  • 116. SI OPERAÇÃOMB INSPEÇÃOO REMISSÃOLO DEMORAGI ARMAZENARA
  • 117. FLUXOGRAMA DE BLOCOSO fluxograma de blocos é destinado arepresentar a sucessão de tarefas ouatividades. É a forma mais simples que existe.Objetivo principal desse fluxograma, édemonstrar o encadeamento das ações de umprocesso.Comumente são utilizadas retângulos paraenvolver atividades, losangos para desenvolveratividades de tomada de decisão, sendo estasinterligadas por setas.
  • 118. S PROCESSAMENTO UMA OPERAÇÃO/ATIVIDADEIMBO DECISÃOLOGI TERMINARA

×