Este documento fornece uma introdução sobre processos organizacionais e estratégia de operações. Resume os principais tópicos discutidos, incluindo a definição de estratégia e processos organizacionais, as dimensões de processos organizacionais como planejamento, normas, modelo organizacional e força de trabalho, e objetivos de desempenho como qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.

1. CADERNOS PPT
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
4º Semestre
LUAN GUERRA

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SUGESTÕES
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3. AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.
OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.

4. DEFINIÇÃO

5. IMPACTO

6. PROCESSOS

7. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E
AMBIENTE
Importância Comparativos
relativa dos dos critérios de
critérios de desempenho.
desempenho

8. ESTRATÉGIA
É a maneira como uma
organização se orienta
no mercado e atua em ▫ MUDANÇA NO AMBIENTE
relação aos ▫ OPORTUNIDADE
concorrentes.
▫ AMEAÇAS
▫ FRAQUEZAS INTERNAS
A estratégia responde a
pergunta de como a ▫ FORÇAS INTERNAS
Organização se ▫ OPÇÕES ESTRATÉGIAS
posicionará no longo ▫ PRODUTOS
prazo contra o ▫ MERCADOS
concorrência para
garantir uma vantagem ▫ OUTROS
competitiva.

9. DIMENSÕES
• Planejamento
Desenho
Gestão de Processos
• Normas
Regulamentos Internos
• ModeloOrganizacional
EstruturaOrganizacional
Gestão

10. DIMENSÕES
• Força de Trabalho
Recursos Humanos
(Qualidade e Quantidade)
• LayOutInstalações
Localização
• Tecnologia
Sistemas de Informações

11. PLANEJAMENTO, DESENHO E
GESTÃO DE PROCESSOS
• PROCESSO
– Conjunto de atividades inter-relacionadas
visando realizar um objetivo.
Uma gestão bem organizada e estrutura,
faz com que os processos organizacionais
sejam mais eficientes, tornando-a mais
competitiva e com uma possível melhora
na imagem, perante os stakeholders.

12. PROCESSOS Exemplo
BIBLIOTECA
– Os livros devem estar organizados por um
determinado padrão.
– Os bibliotecários precisam ter experiências e saber
entender os usuários
– Deve ter um sistema para localização de livros
Ação de pegar um livro só será possível, se
os processos listados acima, estiverem de
sendo executados de maneira eficiente.

14. ERRO
Caso hajam erros nos processos numa
produção, levará a uma percepção negativa dos
consumidores, o que acarretará na
deteriorização da IMAGEM organizacional
Além disso, terá que ser feito o retrabalho,
dessas atividades, que gera novos custos, os
quais, normalmente, não conseguem ser
transferidos para o consumidor, ou seja, terá
que ser absorvido pela empresa.

15. NORMAS E REGULAMENTAÇÃO
BUROCRACIA
As organizacionais precisam de normas e regras para realização
dos procedimentos, pois através delas conseguimos:
Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade
Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização
Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e
estruturas, racionalização relações humanas) => previsão
sociedade anárquica
Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho,
prestígio ou extravagância
Democracia: competência como única base para manutenção de
um cargo regra-impedimento

16. MODELO GERALBUROCRACIA

17. MANUAIS
• ORGANIZAÇÃO
– Definirá os papéis de cada indivíduo inserido
dentro de uma organização empresarial.
• PROCEDIMENTOS
– Definirá o trabalho, ou seja, como será
realizado as operações.
OS MANUAIS SÃO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAÇÃO
NAS OPERAÇÕES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO A
EFICIÊNCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAÇÃO
DA EMPRESA.

18. TREINAMENTO
Para ocorrer a PADRONIZAÇÃO dos
processos é necessário EXISTIR o
TREINAMENTO/CAPACITAÇÃO dos
funcionários para exercer as atividades de
uma mais produtividade e organização,
trazendo resultados acima do esperado.

19. MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
• ATRIBUIÇÕES PAPÉIS
– Definição de tarefas, obrigações e atividades
• RESPONSABILIDADE
– Autoridade para tomar decisões e responder por
elas.
ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL

20. MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
• DUPLICAÇÃO DE FUNÇÕES
– Analisar as atividades/operações para visando
indentificar se não está ocorrendo duplicação de
atividades nas operações.
• REESTRUTURAÇÃO
– Tornar mais eficientes os departamentos através
do diminuição de Áreas/cargos (CUSTOS) sem
perder a qualidade e eficácia das operações.
ORGANOGRAMA – MOSTRA A ORGANIZAÇÃO FORMAL

21. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Princípio do Objetivo – deve ser definido e
compreendido por todos.
• Unidade de Funções – devem operar em conjunto.
• Simplicidade – ter por base inter-relações claras e
simples.
• Inter-relações Individuais – atribuir deveres e
responsabilidades, incentivos ao trabalho
participativo.
• Autoridade – deve corresponder à responsabilidade.

22. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Subordinação a um único superior.
• Alcance do Controle – limitar os contatos
dirigente/subordinado.
• Racionalidade – lutar contra o desperdício.
• Divisão do Trabalho – em tarefas elementares
para tornar fácil.
• Princípio Industrial – relações no trabalho,
preservar integridade.

23. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Funcionalidade – acelerar o desempenho de um
órgão.
• Padronização – facilitar as substituições no
produto ou meios.
• Normalização – especificar as documentações
da empresa
• Automação – delegar ao computador o comando
das máquinas

24. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Delegação – descentralizar o trabalho/dispor de
tempo para problemas mais importantes.
• Comando – capaz de tirar o organismo da
inércia, acelerar a ação.
• Coordenação – ajustar os diversos esforços.
• Controle – comparar os resultados
desejados/obtidos.

25. ORGANIZAÇÃO PRINCÍPIOS BÁSICOS
• Desnivelamento – classificar os elementos
conforme sua produtividade.
• Evolução – produzir novas técnicas.
• Maneabilidade – ter capacidade de
adaptação/versatilidade.
• Iniciativa – aproveitar nova situação, tomar
rápido a decisão.

26. FORÇA HUMANA
QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADE
Através de uma ANÁLISE eficaz, realizada
em um determinado departamento ou setor,
é possível quantificar a necessidade real de
trabalhadores para exercer a atividade
demandada.
Para elaborar essa análise, é necessário
saber: o TEMPO para execução do serviço e
o VOLUME de trabalho para a tal atividade.

27. LAYOUT
Estudo relacionado a disposição mais
eficiente dos RECURSOS (Máquinas,
móveis, equipamentos, pessoas) da
empresas, instalado em um determinado
espaço físico.

28. TIDEFINIÇÃO
É o conjunto de software, sistema de
informação, redes e comunicação
com o objetivo de armazenar,
processar e distribuir informações.

29. TIMECANISMO
A partir do acumulo de informações e o
auxílio de mecanismo/sistemas
desenvolvidos, é possível planejar,
orientar, dirigir e controlar suas ações
baseando-se no modo OPERACIONAL,
TÁTICO e ESTRÁTEGICO.

30. TI

31. TI
A evolução dos Processos de TI e a introdução da
Internet no meio corporativo, permitiu reduzir o
TEMPO e ESPAÇO das atividades, além de melhorar
a eficiências das empresas na entrega dos resultados.

32. OBJETIVOS DE DESEMPENHO
CINCO REVISÃO
• Fazer certo as coisas
Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.
• Fazer as coisas com rapidez
Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e
recebê-los / vantagem em rapidez.
• Fazer as coisas em tempo
Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores /
vantagem de confiabilidade.
• Estar preparado para mudar
Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas / vantagem de flexibilidade.
• Fazer as coisas com baixo custo
Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados
ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de
custo.

33. QUALIDADE OBJETIVO
Trabalhar com qualidade implica em “fazer certas as
coisas”.
É julgar que o consumidor considera relativamente fácil
julgar na operação.
Produtos e serviços de boa qualidade significam alta
satisfação do consumidor e a probabilidade de seu
retorno.
Satisfaz não apenas consumidores externas como
também as pessoas envolvidas na operação, ou
seja, os clientes internos.

34. QUALIDADE BENEFÍCIOS
• Qualidade reduz custos: menos
desperdícios de material / menos tempo
perdido para correção / menos confusão /
menos irritação.
• Qualidade aumenta a confiabilidade:
reduz a chances de falta de produto /
aumenta e a eficiência da organização.

35. RAPIDEZ OBJETIVO
• Rapidez significa quanto tempo os
consumidores precisam esperar para
receber seus produtos ou serviços.
• A rapidez de entrega de bens e serviços
enriquece a oferta.
• Há um aumento da probabilidade do
consumidor adquirir ou o serviço.

36. RAPIDEZ BENEFÍCIOS
• Rapidez reduz estoque
Quanto maior for a tempo de espera entre as
etapas de produção, maior será o estoque.
• Rapidez reduz o risco
Prever os eventos de amanhã é menos
arriscado do que prever o que ocorrerá no ano
que vem. Quanto maior for o tempo de
processamento as operações, maiores serão as
chances de as previsões apresentarem erros.

37. CONFIABILIDADE OBJETIVO
Confiabilidade significa fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus
bens ou serviços prometidos.
• Confiabilidade na operação interna
Os clientes internos julgarão o desempenho uns
dos outros, analisando o nível de confiabilidade
entre as micro-operações na entrega pontual de
materiais e informações.

38. CONFIABILIDADE BENEFÍCIOS
• Confiabilidade economiza tempo
Uma falha na entrega significa perda de tempo das
operações para a reprogramação dos serviços.
• Confiabilidade economiza dinheiro
O uso ineficaz do tempo será transformado em custo
operacional.
• Confiabilidade dá estabilidade
Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na
própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado
a preocupação com as outras partes.

39. FLEXIBILIDADE OBJETIVO
Capacidade de mudar a operação
• Flexibilidade de produto / serviço
Produtos e serviços diferentes.
• Flexibilidade de composto (mix)
Ampla variedade ou composto de
produtos e serviços.

40. CUSTO OBJETIVO
• Para empresas que concorrem diretamente em
preço, o custo será seu principal objetivo de
produção.
• Mesmo as empresas que concorrem em outros
aspectos que não preço estarão interessadas
em manter seus custos baixos.
• Não surpreende que o custo baixo seja um
objetivo universalmente atraente.

41. A AÇÃO DE OUTROS
OBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou
esforço de retrabalho.
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo
entre as micro-operações.
• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e
permite que as outras micro-operações trabalhem
eficientemente.
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às
circunstâncias mutantes e não interrompem a produção.
Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é
melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

42. GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL
É uma função administrativa que auxilia o
administrador no desenvolvimento e implantação
de medidas de RACIONALIZAÇÃO, através de
um conjunto de metodologias e técnicas de
gestão.
Também, auxilia o administrador em promover e
DISSEMINAR uma cultura organizacional de
RACIONALIZAÇÃO junto as unidades
administrativas e quadro de colaborados da
organização.

43. GESTÃOANÁLISE ORGANIZACIONAL
TÉCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS
• MAPEAMENTO DE PROCESSOS
• MODELAGEM DE PROCESSOS
– FLUXOGRAMA
• TÉCNICAS GERENCIAIS
– GESTÃO DA QUALIDADE
– DIAGRAMAS DE ANÁLISE ESPINHA DE PEIXE

44. RACIONALIZAÇÃO
DAS
ATIVIDADES
X
COMBATER DISPERDÍCIO
PENSAMENTO

45. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
NOMECLATURA
• ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
• GESTÃO DA QUALIDADE
• REENGENHARIA
• CONSULTORIA INTERNA
• BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
• MELHORIA DE PROCESSOS
• PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• PROCESSOS INTERNOS

46. ESTRATÉGIA
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS

47. METODOLOGIA
Estruturando uma metodologia para
desenvolvimento dos projetos de
processos organizacionais:
1. ENTENDER
2. LEVANTAR
3. ANALISAR VISÃO GERAL
4. DESENVOLVER
5. IMPLANTAR

48. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• ENTENDER
– Identificar claramente quais são os problemas e os
objetos a serem alcançados
• LEVANTAR
– Levantar e documentar informações sobre o
funcionamento da situação atual
• ANALISAR
– Analisar todos as informações levantadas,
identificando as causas e os efeitos dos problemas
frente aos objetivos a serem alcançados

49. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• DESENVOLVER
– Desenvolver uma ou várias soluções para o
problema identificado frente aos objetivos a
serem alcançados
• IMPLANTAR
– Implantar a solução mais adequada.

50. ETAPAS

51. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ENTENDER
– Identificar claramente quais são os
PROBLEMAS e os OBJETOS a serem
alcançados
– Entender identificação dos problemas organizacionais
– Definir os objetivos a serem alcançados
– Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANÁLISE)

52. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
LEVANTAR
– Levantar e documentar informações sobre o
funcionamento da situação atual
– Conhecer a situação atual
– É necessário coletar informações para um perfeito
entendimento e funcionamento dos processos
organizacionais
– É uma das etapas mais importantes (base para o
diagnóstico e alternativas)

53. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR
• O que é feito?
• Por que é feito?
Deve responder, • Quando é feito?
principalmente as • Como é feito?
seguintes perguntas: • Onde é feito?
• Quem faz?
• Quando é feito?
• Para quem se faz?

54. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
LEVANTAMENTO DE DADOS
• LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAÇÃO
(VISÃO GERAL)
• LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES
(OPERACIONAL /DETALHAMENTO)
• LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAÇÃO INTERNA DA
ORGANIZAÇÃO
• ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES / RELATÓRIO
DE LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL

55. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ANALISAR
– Avaliar todas as informações obtidas na etapa anterior do
projeto.
– O administrador/consultor deverá analisar as informações
como um todo procurando identificar as causas e efeitos
dos problemas.
– Descobrir os caminhos / alternativas para solução das
deficiências.
– Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficiência
(remover causas)
Qual melhor alternativa? Caminho?
– Organização das informações / Relatórios de diagnóstico

56. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER PROPOSTAS PARA MELHORIA
– Descrever/especificar a alternativa viável para a solução
dos problemas.
– Definir todos os recursos necessários para tomar viável a
solução encontrada:
• DESENHO DE PROCEDIMENTOS
• ESBOÇO DO MANUAIS
• ESBOÇO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• OUTROS
– Organizar as informações /Relatórios de alternativas e
especificações.
– Apresentação, discussão e aprovação.

57. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER
• CAPA
• SUMÁRIO
• OBJETIVOS
• DISPISIÇÃO GERAIS
• DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
• DIAGNOÍSTICO SA SITUAÇÃO ATUAL
• PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS
• CONCLUSÃO
• ANEXOS

58. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER PROPOSTAS PARA MELHORIA
Sendo o relatório de proposta aprovado pela
Organização, efetua-se o detalhamento e ajustes de
algumas especificações.
SIMULAÇÃO
Uma área restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ação
corretiva rápida. Visa evitar que a implantação tenha alguma
problema grave que possa invalidar sua aplicação prática.
Revisão, adequações, se necessário.
Aprovação final do projeto.

59. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
IMPLANTAÇÃO
• É o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passará
a ser aplicado na prática.
• Planejamento da mudança e todos os recursos – Gestão da mudança
organizacional.
• Treinamento juntos aos envolvidos
• Conversão da situação anterior para a nova (IMPLANTAÇÃO)
– PARALELO (Implantação simultâneo ao antigo – Baixo Risco)
– TOTAL (Implantação total de um novo sistema – Alto Risco)
• Acompanhamento – manter a nova situação funcionário soib
observação e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente
eliminados.

60. METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
SENSIBILIZAÇÃO
ETAPA ZERO
Tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança. É
fazê-lo entender as razões e os porquês da mudanças.
A sensibilização deve conter questões sobre:
 O QUE CADA INDIVÍDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO
 O QUE CADA INDIVÍDUO PENSA DO ESTUDO
 O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVÍDUOS
ENVOLVIDOS
 O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA
 AS PRIMEIRAS CONCLUSÕES DE CADA UM (INCLUINDO OS
CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVÍDUOS
 GENERALIZAÇÕES E EXEMPLIFICAÇÕES CONCERNENTES
AO ESTUDO DEMANDADO

61. PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
MÉTODOS
O consultor/administrador responsável por
estudos organizacionais têm a sua
disposição três instrumentos para
levantamentos de informações:
ENTREVISTA
QUESTIONÁRIO
OBSERVAÇÃO PESSOAL

62. ENTREVISTA
Este método é o mais recomendável para
levantamento de informações passíveis de
reflexão. Junto ao pessoal de nível hierárquico
mais elevado, políticas, responsabilidades,
relacionamento, etc.
Já com o pessoal de nível operacional, poderão
ser conhecidas as normas, procedimentos,
métodos, etc.
– VANTAGENS
– DESVANTAGENS

63. ENTREVISTA VANTAGENS
Pode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dúvidas
ou obter informações mais precisas ou detalhadas.
Pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem
informações sobre aspectos importantes e não previstos
no planejamento da entrevista.
Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas,
quando tal alteração beneficia a entrevista.
Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhor
desenvolvimento e direcionamento para a realização da
entrevista.

64. ENTREVISTA DESVANTAGENS
• Alcança um universo menor do que o questionário, devido à
duração e aos recursos consumidos em sua realização.
• As entrevistas podem não receber tratamento uniforme,
apesar de intenção de assim proceder o entrevistador
• Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direção
planejada e não atingir os objetivos propostos.
• O processos demanda normalmente mais tempo e motivação
do que estabelecido, principalmente na consolidação de
dados.
• As vezes avaliações subjetivas podem alterar/interferir o
resultado da entrevista.

65. ENTREVISTA PLANEJAMENTO
• FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA
• DEFINIÇÃO DO CONTEÚDO DA ENTREVISTA
• NÚMERO DE QUESTÕES E DURAÇÃO DA
ENTREVISTA
• SELEÇÃO DOS ENTREVISTADORES
• CONDIÇÕES DO AMBIENTE
• HORÁRIO: INÍCIO E TÉRMINO DA ENTREVISTA

66. ENTREVISTACONDUTA
• GANHAR A CONFIANÇA DO ENTREVISTADO
• ENUMERAR AS RAZÕES DA ENTREVISTA
• EVITAR USAR TERMOS TÉCNICOS NAS
INDAGAÇÕES
• NÃO INTERROMPER O ENTREVISTADO

67. ENTREVISTACONDUTA
• VARIAR A CADÊNCIA DA ENTREVISTA
• EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NÃO
• NÃO EXPRIMIR OPINIÃO PRÓPRIA
• VERIFICAR INFORMAÇÕES OBTIDA
(PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)

68. QUESTIONÁRIO
O questionário, normalmente preparado em formulário
pré-impresso, permite substancial redução do tempo
para levantamento das informações desejadas, pois
poderá ser, simplesmente, distribuído para
posteriormente ser recolhido e tabulado.
O questionário deverá ser acompanhado de instruções
como preenchê-lo.
O questionário é bastante útil no processo de análise
que envolva um número considerável de pessoas.
EXEMPLO:
(20, 30, etc.)

69. QUESTIONÁRIO VANTANGENS
Menos dispendiosos
Mais fácil aplicação
Aplicado a maior número de pessoas
Maior uniformidade na mensuração
Aspecto do anonimato

70. QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM
Inibição no momento do preenchimento,
por conta segurança da informação.
(anonimato)
Resistência para o preenchimento do
questionário. Traço cultural.
Emissão de falsas informações,
estimulado pelo anonimato. Descontar
toda raiva na empresa.

71. QUESTIONÁRIO DESVANTAGEM
Interpretação pode ser variada, pois
dependendo como se escreve, possibilita
o surgimento de margem para dúvidas.
Lentidão no processo de tomada de
informações. Ele Questões sem margem
de duvida para o usuário.

72. OBSERVAÇÃO PESSOAL
Consiste na obtenção de dados
concretos, através do acompanhamento da
execução de um determinado trabalho.
Deve-se ter um papel puramente passivo e
paciente, apenas observando todos os
procedimentos, sem interferir de qualquer
modo no processo que deve continuar
normalmente.

73. OBSERVAÇÃO PESSOAL
VANTAGENS
 É o meio de comparar as informações de
entrevistas e questionário com a realidade;
 Melhor receptividade às sugestões do gerente
responsável pelo estudo.
 O fato de o profissional observar significa que
ele também está sendo observado. E isso não
pode ser esquecido ou relegado a plano inferior.
 A presença do pessoal responsável pelo estudo
fortalece o trabalho e proporciona receptividade
às sugestões apresentadas.

74. OBSERVAÇÃO PESSOAL
DESVANTAGENS
Processo demorado
Pode ocorrer impressões errôneas
Perturbações dos trabalho regulares

75. PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Planejamento, Desenho e
Gestão de Processos

76. GERENCIAMENTO PROCESSOS
É uma estratégia gerencial apoiada por
um conjunto de técnicas e metodologias
que objetivam melhorar continuamente os
processos de uma empresa, contribuindo
assim para sua competitividade.

77. GERENCIAMENTO PROCESSOS
Mais fáceis
Mais corretos MELHORIA
Mais rápidos DO
Mais baratos PROCESSO
Mais seguros

78. PROCESSOS
São uma série de atividades conectadas com
vistas a atingir um objetivo, ou seja, produzem
um produto ou serviço para o cliente.
 PROCESSOS
 PRODUTOS E SERVIÇOS
 MERCADO
Desde a atividade mais simples a mais
complexa, tudo o que fazemos dentro da
empresa, faz parte de um processo.

79. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES
SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO
 Preparar anúncio com requisitos da vaga
 Encaminhar anúncio ao jornal
 Aguardar respostas dos candidatos
 Receber os currículos
 Analisar os currículos
 Marcar entrevistas com os candidatos

80. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES
SELEÇÃO DE PESSOAL EXEMPLO
Entrevistar os candidatos
 Aplicar testes psicológicos
 Analisar resultados da entrevista e testes
 Dar parecer técnico sobre potencialidade do
candidato
 Encaminhar parecer técnico à área
solicitante

81. PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES
PGTO - CHEQUE NO BANCO EXEMPLO
Receber cheque do cliente
Conferir preenchimento do cheque
Conferir assinatura
Verificar saldo disponível
Autenticar o cheque
Fornecer numerário ao cliente

82. CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
• ERROS E DEFEITOS
• ATRASOS E MOROSIDADES
• INEFICIÊNCIAS
• VARIAÇÃO

83. CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
ERROS E DEFEITOS
Erros e defeitos e o trabalho precisa ser repetido
na totalidade ou parcialmente.
Retrabalhos, perda de tempo e custos
adicionais, imagem negativa perante o cliente.
Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS

84. CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
ATRASOS E MOROSIDADE
Os produtos e serviços estão sem falhas(erros e
defeitos), mas a entrega é muito demorada.
Pode existir complexos processos de controle
das etapas do processo. (custos de inspeção)
Melhorar o processo: TORNÁ-LO MAIS
RÁPIDO

85. CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
INEFICIÊNCIAS
Os produtos e serviços podem não apresentar
falhas e o fluxo de entrega e até rápido, mas
utiliza-se muito mais recursos (humanos,
materiais, financeiros, tecnológicos, etc).
Há desperdícios.
Melhorar o processo: ELIMINAR AS
INEFICIÊNCIAS/DESPERDÍCIOS E REDUZIR
CUSTOS

86. CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
VARIAÇÃO
Os processos apresentam uma grande variação.
Um dia funcionam bem e no outro não
apresentando falhas, morosidade, ineficiências
e desperdícios.
Melhorar o processo: CONTROLAR A
VARIABILIDADE E PADRONIZAR

87. INDICADORES DE DESEMPENHO
Os INDICADORES DE DESEMPENHO
são mecanismos de medição, que
permitem a organização avaliar seus
processos e formular uma estratégia para
melhorá-los de forma planejada e objetiva.
Além disso, ajudam a monitorar, controlar
e aperfeiçoar o desempenho
organizacional.

88. INDICADORES DE DESEMPENHO
O QUE MEDIR?
• Processos que apresentam alto índice de
problemas (muitos erros /defeitos).
• Processos que podem causar grandes
prejuízos.
• Processos que consomem muitos recursos
(financeiros, humanos, materiais, tecnológicos,
equipamentos, etc).
• Processos que demoram muito para concluir a
execução.
• Processos que se relacionam diretamente com
o cliente.

89. PDCA CLICO
METODOLOGIA
• Teve início nos E.U.A na década de 20 e
foi introduzida no Japão a partir de 1954
por Juran e Deming.
• É uma metodologia simples visando a
solução dos problemas e o ciclo de
melhoria contínua nos processos.

90. PDCA METODOLOGIA
• PLAN
– PLANEJAMENTO
• CHECK
• DO
– VERIFICAÇÃO
– EXECUÇÃO
• ACTION
– AÇÃO

91. PDCA PLANEJAMENTO
É análise do processo, onde teremos uma ampla
visão do funcionamento da empresa (ou de um
processo), identificando as causas dos problemas e
medidas de soluções.
– LEVANTAR DADOS
– ELABORAR FLUXO DO PROCESSO
– ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E
EFEITOS
– ESTABELECER OBJETIVOS
– PLANO DE AÇÃO
– NORMATIZAÇÃO

92. PDCA EXECUÇÃO
É o momento de colocarmos em prática
tudo aquilo que foi planejado para
melhorar o processo e cumprir as normas
estabelecidas.
– EDUCAR E TREINAR
– EXECUTAR A TAREFA
– COLETAR DADOS

93. PDCA VERIFICAÇÃO
Verifica-se se as normas estão sendo
corretamente executadas (as melhorias
implantadas), através da verificação
contínua de resultados.
– VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
– COMPARAÇÃO DO QUE FOI REALIZADO
EM RELAÇÃO A META PLANEJADA.

94. PDCA AÇÃO CORRETIVA
Se durante a verificação (FASE ANTERIOR),
encontrarmos uma anormalidade , devemos
atacar a sua causa (novas medidas – novos
procedimentos operacionais, padrões, etc).
– ATUAR CORRETIVAMENTE E
PREVENTIVAMENTE

95. PLANEJAMENTO PLAN
• IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
– QUAL É O MEU PROBLEMA?
EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A

96. PLANEJAMENTO PLAN
Observação através de dados e controles:

97. PLANEJAMENTO PLAN
Busca das causas fundamentais (feito pela
equipe de trabalho):
- BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES
- AUMENTO DE RECUSA DE CRÉDITO PELA
FINANCEIRA
- FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL
- DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS
VENDEDORES

98. PLANEJAMENTO PLAN
- PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS
VENDAS PELA DEMORA
- PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA
- FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE
- ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE

99. PLANEJAMENTO PLAN
Nos itens anteriores identificamos as CAUSAS
do problema:
Criar um plano de ação para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR as
causas fundamentais identificadas.

100. PLANO DE AÇÃO
EXEMPLIFICAÇÃO

101. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• FALTA DE AÇÕES DE MKT PROMOCIONAL
– Reorganização da vitrine com produtos
atraentes
– Divulgação de promoções em jornais e
revistas
• PREÇOS ACIMA DA CONCORRÊNCIA
– Negociação de melhores preços com os
fornecedores
– Redução de custos fixos

102. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES
– Realização de pesquisa salarial externa
– Realização de pesquisa do clima
organizacional
– Estudos para reformulação da política de
remuneração
• DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS
VENDEDORES
– Aplicação de treinamento sobre produtos
– Aplicação de treinamento sobre técnicas de
vendas

103. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• AUMENTO DA RECUSA DE CRÉDITO PELA
FINANCEIRA
– Auditoria dos processos da financeira
– Pesquisa de recusa de crédito junto a
financeiras concorrentes
• BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO
– Revisão dos procedimentos e padronização
– Treinamento dos vendedores, caixas e
estoquistas

104. AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A
• PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS
VENDAS PELA DEMORA
– Revisão dos processos operacionais
– Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro
de cliente e cadastro para vendas online, etc)
• FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE
– Reavaliação do sistema de logística
– Análise da quantidade mensal de consumo

105. EXECUÇÃO DO
• COLOCAR TUDO EM PRÁTICA
• CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AÇÃO
• CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS
• CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS
• COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A
EXECUÇÃO

106. VERIFICAÇÃO CHECK
Verificar, através dos dados coletados e
planos de controles, se as causas
fundamentais do problema foram
NEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS.
O PLANO DE AÇÃO FUNCIONOU?

107. AÇÃO ACTION
• SIM – PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU
CERTO E REVER CONTINUAMENTE O
PROCESSO PARA APRIMORÁ-LO, EVITANDO
ANOMALIAS
• NÃO – ELIMINAR O QUE NÃO DEU CERTO
E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAÇÃO E
LEVANTAMENTO DE DADOS ATÉ
CONSEGUIR ATINGIR A META.

108. FLUXOGRAMA CONCEITO
Fluxograma é uma técnica analítica que permite
descrever processos de uma forma clara, lógica
e concisa.
É uma representação gráfica que apresenta a
sequência de um trabalho e da movimentação
das informações de uma organização,
caracterizando os procedimentos operacionais,
responsável e as unidades organizacionais
envolvidas no processo em estudo.

109. FLUXOGRAMA CONCEITO
São de grande importância na estruturação das operações,
pois permite uma ampla visão do funcionamento de um
processo, tanto no projeto inicial, como nas necessidades
de melhorias.
– PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAÇÃO E
ORGANIZAÇÃO DE UM PROCESSO (CRIAÇÃO DE
UM PROCESSO).
– NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM
PROCESSO JÁ EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA
DO PROBLEMA (ANÁLISE PARA MELHORAR O
PROCESSO  UTILIZA AS QUATRO GRANDES
CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).

110. FLUXOGRAMA CONCEITO
Facilita a identificação das falhas e
ineficiências de um processo.
Existem vários modelos e formas de
confecção como, por exemplo, fluxograma
vertical, fluxograma de blocos, fluxograma
horizontal, etc.
Fluxograma trabalha com simbologia.

111. VANTAGENS
• Visão geral do Processo.
• Identificação dos pontos de
gargalos do processo.

112. FLUXOGRAMA
INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM
FLUXOGRAMA
– O TIPO DE OPERAÇÕES OU TRÂMITES QUE INTEGRAM
O CIRCUITO DE INFORMAÇÕES E A SEQUÊNCIA DE UM
PROCESSO.
– O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAÇÃO DE
INFORMAÇÕES.
– AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA
CADA OPERAÇÃO
– O VOLUME DAS OPERAÇÕES EFETUADAS
– OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

113. ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA
FUNDAMENTAL QUE O
LEVANTAMENTO DE DADOS SEJA
REALIZADO PESSOALMENTE “IN
LOCO”, UTILIZANDO OS
INSTRUMENTOS COMO
ENTREVISTAS E OBSERVAÇÃO
PESSOAL.

114. FLUXOGRAMAS
Trabalhando com três modelos de
fluxogramas:
–FLUXOGRAMA VERTICAL
–FLUXOGRAMA DE BLOCOS
–FLUXOGRAMA HORIZONTAL

115. FLUXOGRAMA VERTICAL
É destinado a representação de procedimentos
simples com um limite de aproximadamente 30
passos e retrata o processo de uma única
unidade organizacional.
Através de formulários padronizados facilita sua
elaboração, pois os símbolos e as convenções
de preenchimento já se encontram impressas,
diminuindo a taxa de erros ou emissões.

116. FLUXOGRAMA VERTICAL
O fluxograma vertical não é adequado a
processos e rotinas de trabalho com
procedimentos complexos que se dividem
muitas vezes e posteriormente são ligados
novamente.

117. S
I OPERAÇÃO
M
B INSPEÇÃO
O REMISSÃO
L
O DEMORA
G
I ARMAZENAR
A

118. FLUXOGRAMA DE BLOCOS
O fluxograma de blocos é destinado a
representar a sucessão de tarefas ou
atividades. É a forma mais simples que existe.
Objetivo principal desse fluxograma, é
demonstrar o encadeamento das ações de um
processo.
Comumente são utilizadas retângulos para
envolver atividades, losangos para desenvolver
atividades de tomada de decisão, sendo estas
interligadas por setas.

119. S PROCESSAMENTO
UMA OPERAÇÃO/ATIVIDADE
I
M
B
O DECISÃO
L
O
G
I TERMINAR
A