Caderno - Gestão de Operações
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Caderno - Gestão de Operações

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Gestão de Operações - Caderno Completo + Exercícios Resolvidos

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Caderno - Gestão de Operações Caderno - Gestão de Operações Presentation Transcript

  • CADERNO Gestão deOperações I 4º semestre Luan Guerra
  • FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  • AvisoEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.ObservaçãoO objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  • Gestão de Produção e Operações DefiniçãoA gestão de operações ocupa-se da atividade degerenciamento estratégico dos recursos escassos(humanos, tecnológicos, de informação e outros),de sua interação e dos processos que produzem eentregam bens e serviços visando a atendernecessidades e ou desejos de qualidade, tempo ecusto de seus clientes. Além disso, deve tambémcompatibilizar este objetivo com as necessidades deeficiência no uso dos recursos que os objetivosestratégicos da organização requerem.Pensamento“O cliente quer furos e não brocas”
  • Cinco objetivos de desempenho• Fazer certo as coisas Fornecer bens e serviços isentos de erro/vantagem de qualidade.• Fazer as coisas com rapidez Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los / vantagem em rapidez.• Fazer as coisas em tempo Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.• Estar preparado para mudar Mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.• Fazer as coisas com baixo custo Produzir bens e serviços a custos que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização / vantagem de custo.
  • Objetivo QualidadeTrabalhar com qualidade implica em “fazer certas as coisas”.É julgar que o consumidor considera relativamente fácil julgar na operação.Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade de seu retorno.Satisfaz não apenas consumidores externas como também as pessoas envolvidas na operação, ou seja, os clientes internos.
  • Benefícios da qualidade• Qualidade reduz custos: menos desperdícios de material / menos tempo perdido para correção / menos confusão / menos irritação.• Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficiência da organização.
  • Objetivo Rapidez• Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços.• A rapidez de entrega de bens e serviços enriquece a oferta.• Há um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o serviço.
  • Benefícios da rapidez• Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produção, maior será o estoque.• Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanhã é menos arriscado do que prever o que ocorrerá no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operações, maiores serão as chances de as previsões apresentarem erros.
  • Objetivo Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos.• Confiabilidade na operação interna Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro-operações na entrega pontual de materiais e informações.
  • Benefícios da confiabilidade• Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operações para a reprogramação dos serviços.• Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional.• Confiabilidade dá estabilidade Havendo confiabilidade, haverá maior concentração na própria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupação com as outras partes.
  • Flexibilidade Capacidade de mudar a operação• Flexibilidade de produto / serviço Produtos e serviços diferentes.• Flexibilidade de composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
  • Objetivo custo• Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.• Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.• Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
  • A ação de outros objetivos sobre os custos• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho.• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro-operações.• Operações confiáveis eliminam o prejuízo de interrupção e permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem a produção. Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
  • Estratégia de Operações e AmbienteImportância Comparativosrelativa dos dos critérios decritérios de desempenho.desempenho
  • Tipos de CritériosQualidade do Material Cor do ObjetoPré-requisito básico
  • Escala dos nove pontos Importância• CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes- sempre considerado 3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
  • Importância• CRITÉRIOS QUALIFICADORES 1. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 2. Precisa estar em torno da média do setor 3. Precisa estar a pouca distância da média do setor
  • Importância• CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7. Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro 8. Muito raramente é considerado pelos clientes 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
  • Escala de nove pontos DesempenhoMELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrenteIGUAL À CONCORRÊNCIA4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentesPIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
  • GráficoDesempenho
  • Gráficos Produto XA BMelhorVale investir no produto X nos casos A e B, pois conforme é demonstradono gráfico, suas vendas permanece em crescimento.
  • Análise Estratégica Gráfico
  • A análise acima, mostra a necessidade de URGÊNCIA nas operaçõesde determinado produto, visando as oportunidades não exploradaspela concorrência.
  • Na análise acima, mostram ações adequadas para permanecer no mercado,porém exige a manutenção da vantagem competitiva. Essas medidas visam aconsolidação do produto e a permanência do crescimento das vendas.
  • O excesso de ações muitas vezes não é o adequado, sendo assim,é necessário saber a urgência e a utilidade dessas medidas e, oque refletira no mercado.
  • Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessárias com o passar dotempo. Optar pelo aperfeiçoamento de detalhes dará resultados, se alterarema qualidade dos materiais de produção, nesse caso, existe uma maiorpossibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.
  • Supply ChainManagement Cadeia de Suprimentos Gerenciamento
  • Modelo
  • Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm
  • Make or BuyVerticalização ou Horizontalização
  • Modelo
  • Make or BuyConsiderações X
  • Integração Vertical Forma de Obtenção de Vantagens CompetitivasIntegração Vertical podem ocorrer de duas formas:Integração para trásAcontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade nosuprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para oproduto final.Integração para frenteA empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contatomaior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais emtermos de qualidade e de serviços.Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume asdiferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca nomercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integraçãovertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores doprocesso de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa emestágios posteriores à produção.
  • Principais prioridades na cadeia de abastecimento• Custos• Qualidade• Flexibilidade (Serviços e Introdução de Produtos)• Velocidade• Confiabilidade• Capacidade para reagir as mudanças na demanda• Controle
  • Centralidade
  • CENTRALIDADEA Competência Central (core competências) representa a somatóriade aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes eunidades operacionais ou funcionais.Para que uma competênciaseja considerada central são necessárias 3 características.Valor para o ClienteÉ percebido pelo cliente o beneficio advindo da competência e nãonecessariamente a competência em si.Diferenciação sobre a concorrênciaDeve ser competitivamente exclusiva de uma organização.ExtendabilidadeA competência tem papel importante na abertura de novosmercados e oportunidades no futuro.
  • RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA REDE DE OPERAÇÕESAs variáveis que influenciam o tipo de relação com ofornecedor são:Grau de Centralidade das competências destinadas aoparceiro.Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelocliente.Quanto maior a especificidades de ativos (informação,tecnologia) do cliente alocados no relacionamento,maiores serão os custos de troca. Quanto maismonopolista o fornecedor for, maior os custos de troca epor último quanto maiores os custos de transaçãoenvolvidos, maiores os custos de troca.
  • Know how SignificadoSignifica: conhecimento, experiência,prática, compreensão, domínio detecnologia, etc.Exemplo:Aquela empresa possui know how daprodução de tal produto.
  • Portfolio de Relacionamento
  • Cadeia de Suprimentos Competitividade• Relacionamentos de cooperação.• Redução do risco e aprimoramento da eficiência de todo o processo logístico.• Compartilhamento de informações• Planejamento em conjunto• Eliminação do trabalho duplicado e inútil.
  • Operações de Turismo ExemploAs operações de turismo são claramenteum processo horizontal, por conta danecessidade de parcerias, visando aredução de custos.
  • PRODUTO EstocabilidadeSERVIÇO
  • Validade x EstocagemO consumo do serviço se dá durante o processo de produção.Produto tem seu consumo pela sua vulnerabilidade. OBS: Produto perecível possui menos problemas com estocagem.
  • Validade x Estocagem
  • Simultaneidade• Produto
  • Simultaneidade• ServiçoCom simultaneidadeentre produto e consumo Não há oportunidade de controle de qualidade
  • Produção e Consumo PRODUTOS / SERVIÇO
  • Grau de interação Cliente e Processo
  • Intensidade e extensãoda Interação
  • Front Office x BackOffice
  • Front Office• É necessário aproximação para fidelização, customização e diferenciação. Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)
  • BackOffice• Não há interação entre consumidor e produto/serviço, porém o processo tem que ser pensado e planejado para fácil acesso e estimulação do retorno do cliente. Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)
  • Produtividade
  • Onde se aplica o índice da produtividade?• Operações• Departamentos• Grupo de Funcionários• Equipamentos• Organização• País
  • Produtividades Globais e Parciais PROCESSOS
  • Variáveis que afetam aprodutividade da mão de obra
  • Produtividade Exercício + Resolução
  • Exercício One No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800homens.hora. Em fevereiro, devido aomenor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determinar a produtividade da mão-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação
  • Fórmula
  • Resolução
  • Resolução
  • Exercício Two Marta faz enfeites para árvores de Natal para revenda em feiras locais de artesanato e bazares natalinos. Ela atualmente está trabalhando um total de 15 horas por dia para produzir 300 enfeites.a) Qual é a produtividade de Marta?b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de contato ela pode aumentar sua produção total para 400 enfeites por dia. Qual será a sua nova produtividade?c) Qual seria o aumento da produtividade
  • Resolução
  • Resolução
  • Exercício Three A Collins Title Company tem quatro funcionários que trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 títulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistemacomputadorizado de busca de títulos que possibilitará o processamento de 14 títulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento continuarem os mesmos, as despesas indiretas são agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral daoperação cresceram, diminuíram ou ficaram inalteradas.
  • Resolução
  • Resultado
  • Resolução – Produção Geral
  • Resolução – Variação
  • Exercício FourApós análise de um conjunto de dados,um gerente chegou à conclusão de quehouve um aumento de 22% naprodutividade total da empresa entre oano anterior (ano 1) e o presente ano (ano2). Se a empresa teve uma receita brutade $6.454.298,00 neste ano e os custostotais foram de $5.024.967,00 no anopassado e $6.101.389,00 no ano atual,qual teria sido a receita do ano passado?
  • Tabela
  • Receita 1
  • Resolução
  • Exercício Five• Uma empresa fabrica e comercializa produtos de aço inoxidável conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeças, conta com 1.000 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mão-de-obra? Podemos afirmar que uma empresa é mais produtiva que a outra?
  • Resolução
  • RespostaA segunda empresa possui mais trabalhadoresrealizando as operações de produção,acarretando menos produtividade de mão-de-obra em comparação com a empresa produtorade aço inoxidável.Uma alternativa é mecanizar as operações pararedução de custos de fabricação.Não podemos afirmar que é mais produtiva, poisas empresas pertencem a setores diferentes.
  • Exercício Six• Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua fábrica em Catanduva. Com um recente aumento de impostos, seus custos aumentaram e ele implementou algumas medidas para melhorar sua produtividade. Ele tem dados do ano anterior e dados atuais, os quais estão apresentados abaixo. Verifique qual foi a produtividade parcial que teve maior ganho do ano anterior para o ano atual.
  • Tabela
  • ResultadoAno2 Variação• Produção = 1000 1 Trabalho = 3,63 1,09 Resina = 22,22 1,11 Energia = 0,38 1,13
  • Exercício Seven• No exercício anterior, Bernardo tinha os seguintes custos no ano anterior: -trabalho = $10/hora -resina = $5/Kg -energia = $0,50/Kw• Apesar do aumento de custo de 5% de cada insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia conseguir um aumento da produtividade global de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu objetivo.
  • Resolução
  • Qualidade Total• Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados.• Custos da qualidade Falha externa (Sazonais e Ocasionais) Falha interna (Erro na própria Produção) Avaliação Prevenção
  • QualidadeEnfoque Estratégico
  • BreakThrought• Essa expressão significa quando a ação INOVAR não existe mais crescimento, sendo assim, será necessário a quebra da produção e o lançamento de um novo produto.
  • Informações
  • TOCFeigenbaum - Total quality management“O Controle Total da qualidade é um sistema afetivapara integrar os esforços dos vários grupos dentro deuma organização, no desenvolvimento da qualidade,na manutenção da qualidade e no melhoramento daqualidade, de maneira, que habilite marketing,engenharia, produção e serviço com os melhoresníveis econômicos que permitam a completasatisfação do cliente”.
  • IshikawaTodos, na organização, podem (e devem)contribuir com a qualidade e devemconhecer técnicas estatística básicas. Espinha de Peixe
  • ShingoErros conduzem a defeitos e eliminar oserros ou corrigi-los antes que se tornemdefeitos – o Poka Yoke.Identificação do problema antes deacontecer.
  • Planejamento e Controle da Qualidade• Controlar ou não• O que controlar (será controlado o produto ou o processo?)• O que controlar (que característica do produto ou processo serão controladas?• Como controlar• Quem deve controlar• Quando controlar
  • AutoControleO controle faz parte da produção, sendoassim, o funcionário cobrirá as metasestabelecidas, caso contrário avisará oresponsável, pois busca excelênciamáxima na produção.
  • Ética,Sustentabilidade e Segurança em Produção e Operações
  • Comportamento Éticoa) Você pode substituir uma matéria prima ouembalagem do produto cuja operação você estágerenciando por uma evidentemente mais barata, masmais poluidora do meio ambiente. Você substitui?b) Você está gerenciando uma operação que tem umnovo produto (um trator) pronto, o pátio de seusconcessionários cheio, apenas aguardando a data delançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia dolançamento, um funcionário da engenharia descobreque houve um erro de dimensionamento no rolamentode um dos braços “swing” e que vai provavelmenterepercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento emvez dos esperados 3 anos. Você suspende olançamento?
  • Sustentabilidade• O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades• Projeto sustentável écontraditório com lucratividade?
  • Projeto verdeNo processo de “projeto para sustentabilidade”,os projetistas devem olhar, desde a origem, asformas de produzir e a toxicidade de matériasprimas, o conteúdo de energia e outros recursosnecessários para produzir, usar e reparar oproduto (incluindo a embalagem), como oproduto pode ser re-utilizado, recuperado ereciclado após o fim de sua primeira vidaeconômica. Projetos “verdes” bem feitos criamprodutos que consumem menos energia erecursos naturais.
  • Política de saúde e segurança Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio; Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante; Prover recursos adequados à implementação da política; Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, em todos os escalões; Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização; Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação; Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento; Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.
  • PlanejamentoAvaliação de risco, incluindo identificação de perigos;Requisitos legais –devem ser identificados quanto àatividade específica da operação;Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo:Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos,para a organização implantar sua política;Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Snotrabalho, capacitações e experiência para administrar asatividades considerando requisitos legais;Planos operacionais para implantar as ações de controlede riscos identificados e para atender aos requisitosidentificados;Planos de atividades organizacionais;Planos para medição.
  • Implantação e operaçãoEstrutura organizacional da implantação edefinição de responsabilidadesTreinamento, conscientização e competênciaComunicaçãoDocumentaçãoControle das operaçõesPreparação e resposta a emergênciasMonitoramento e medição –medidasquantitativas e qualitativas devem serconsideradasRegistros
  • Erros frequentes em Previsões• Erro 1 das previsões, confundir previsões com metas e, um erro subsequente, considerar as metas como se fossem previsões.• Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutindo se “acertar” ou “erra” nas previsões, quando o mais relevante é discutir “o quanto” se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de formar a reduzir estes “erros”.
  • Erros frequentes em Previsões• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois “números”: a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir “aceitar” as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
  • Tipos de Previsões Há duas espécies básicas de previsão• Previsão Econômica (Não utilizada)• Previsão Estatística
  • Técnicas de PrevisãoQuantitativas Qualitativas
  • Médias Móveis ou Média Móvel Ponderada• Média Móveis Soma três resultados de período distintos.• Média Móvel Ponderada Soma três resultados de períodos distintos, porém se dá peso diferentes para eles, sendo o maior o resultado, o maior peso.
  • Exercícios• Com os dados de demanda para carrinhos de compras listados para os últimos cinco períodos na tabela a seguir, determine: a) A previsão para o período 6, com base na média móvel de três períodos; b) A previsão para o período 7, caso a demanda real do período 6 seja 39 unidades.
  • Exercício
  • ExercíciosAs vendas de calculadoras nas 10 últimassemanas, em uma determinada empresa,são mostradas na tabela a seguir. Lanceos dados em gráfico e verifiquevisualmente se uma curva de tendêncialinear seria adequada. Determine então aequação da linha de tendência e faça umaprevisão de vendas para as semanas 11 e12.
  • Exemplo
  • Equação y = a + b.xFÓRMULA
  • Resolução
  • Resolução = 5,5²
  • Calculando o P11 e P12P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789
  • Exercício de CosméticoUma indústria de cosméticos mantém umconfiável arquivo com histórico de suasvendas. Nos últimos três anos houve umavariação nas vendas por estação,conforme a tabela abaixo. Qual a previsãode vendas para o próximo verão, sabendoque se espera vender 65.000 unidadesdurante o ano todo?
  • Gráfico
  • Resolução
  • Resolução
  • Resolução – Média e Previsão
  • Exercício
  • Resolução Fórmula
  • Resolução
  • Resolução
  • Exercício
  • Resolução Fórmula
  • Resolução
  • Resolução
  • Resultado
  • Calculando
  • Planejamento de Projetos“Projeto é um conjunto deatividades, que tem um ponto iniciale um estado final definidos,persegue uma meta definida e suaum conjunto definido de recursos”
  • Exemplos• Uma campanha de informação sobre AIDS;• Produção de uma programa de televisão;• Construção de um túnel viário em São Paulo;• Projeto de uma aeronave;• Redecoração de um hotel;• Mudança de local de uma fábrica;
  • Modelo
  • PERT e CPMAplicação desse método na programaçãoda produção ocorre toda vez devemosprogramar produtos únicos e nãorepetitivos.
  • Diagrama de Precedências Exemplo
  • Resolução I StartPrimeira data de Início Última data de Início
  • Cálculo das primeiras e últimasdatas de início das atividades.Ao se calcular as primeiras datas de início,somam-se os tempos das atividades emdireção ao final do projeto. Quando há duasou mais atividades chegando em ummesmo nó, prevalece o maior tempo.As se calcular as últimas datas de início,subtraem-se os tempos das atividades emdireção ao início do projeto. Quando jáduas ou mais atividades saindo de ummesmo nó, prevalece o menor tempo.
  • Modelo II
  • Caminho crítico• Caminho mais confiável• Melhores trabalhadores• Caminho crítico deve ser realizado (mínimo)
  • Projeto do Produto eSeleção do Processos
  • Filtragem sucessiva de idéias
  • O produto deve ser:• Funcional O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente, etc.• Manufaturável: O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado.• Vendável: O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantaram as anteriores.
  • Fases típicas de desenvolvimento• Desenvolvimento do conceito Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado-alvo• Planejamento do produto Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento• Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos• Produção piloto / crescimento Teste de produção em volume Início da produção da fábrica Volume aumenta para níveis comerciais
  • Desenvolvimento do conceito• Desenvolvimento do Produto Constrói modelos Executa simutações• Marketing Traz informações do mercado Propõe/investiga conceitos de produto• Operações Propõe e investiga conceitos do processo
  • Planejamento do produto• Desenvolvimento do Produto Escolhe componentes Define arquitetura• Marketing Define parâmetros de mercado-alvo Estimativas de vendas e margens• Operações Estimativas de custos Simulação de processos
  • Engenharia detalhada de produto e de processo Fase I• Desenvolvimento do Produto Teste de protótipos• Marketing Teste de protótipos com clientes• Operações Projeto detalhado de processo Desenvolvimento de meios de produção
  • Engenharia detalhada de produto e de processo Fase II• Desenvolvimento do Produto Refina detalhes do projeto do produto.• Marketing Refina testes de protótipos Define plano de marketing• Operações Testes de meios de produção Protótipos em escala (processo) Instala meios de produção e procedimentos
  • Produção Piloto• Desenvolvimento do Produto Avalia testa unidades piloto. Resolve problemas• Marketing Prepara plano de marketing Treina força de vendas Treina pessoal de serviço• Operações Constrói unidade protótipos em escala comercial. Treina pessoal Verifica logística para canais
  • Introdução no mercado• Desenvolvimento do Produto Avalia experimento no campo com o produto.• Marketing Preenche canais de distribuição Vende e promove Interage com clientes• Operações Leva produção para níveis alvo Atinge metas de desenvolvimento
  • Ciclo de Vida do Produto
  • Estratégia para desenvolvimento de novos produtos• Vender o que fabrica A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai à procura de compradores.• Fabricar o que pode vender Preocupação com a variedade, buscando a necessidade do consumidor.• Estratégia Mista Estratégias anteriores são utilizados para procurar maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
  • Estágios de Continuum
  • Aspectos Humanos na Produção
  • Elementos doProjeto do Trabalho
  • Elementos doProjeto do Trabalho
  • Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?• Diferentes abordagens do projeto do trabalho levarão a diferentes alocações de tarefas.• Especialização Opção por restringir cada membro do pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa.• Multifuncionalidade Opção por atribuir ampla variedade de tarefas a cada membro do pessoal de modo que reduza a monotonia.
  • Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?Pode acontecer que, em vez de alocar umconjunto bem definido de tarefas paracada pessoa na produção, um conjuntomaior de tarefas seja alocado para umgrupo de pessoas.
  • Qual a sequência e o fluxo das operações? Definição das tarefas precedentes e posteriores na seqüência lógica que respeita o fluxo dos recursos transformados pelos recursos transformadores ou vice-versa.
  • Onde localizar o pessoal?• Qual o posicionamento das pessoas que estarão executando as tarefas para que o processo não perca eficiência devido a complexidade do fluxo.• Também implica na satisfação, motivação e bem estar das pessoas que executam as tarefas operacionais.
  • Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho? Conforto e segurança das pessoas têm impacto tão significativo sobre a eficácia do processo quanto os detalhes intrínsecos das tarefas em si.• Temperatura• Iluminação• Nível de ruído• Higiene e limpeza
  • Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?• Praticamente todos os trabalhos envolvem alguma interação entre o homem com ferramentas, equipamentos, máquinas ou instalações. T ORNA R AM IGÁV EL• É o que podemos considerar como interface entre software (pessoas) e hardware (máquinas e equipamentos).
  • Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal? Trata-se da definição sobre as habilidades e capacidades que as pessoas irão necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente.• Treinamento• Contratação• Rodízio de funções• Planos de carreira
  • Quanta autonomia haverá no trabalho?Reconhecer a diferença entre alocartarefas para um indivíduo e incentivar aautonomia com a qual o trabalho serárealizado.
  • Equipes de trabalho em produção• Tipicamente as equipes de trabalho:• Auto-desenvolvem os indivíduos• Aumento na produtividade• Qualidade• Satisfação dos clientes• Flexibilidade• Aperfeiçoamento das funções• Maior comprometimento dos funcionários
  • Grupos x Equipes• Grupo Interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais.• Equipe Gera sinergia positiva através de esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.
  • Grupos x Equipes
  • Equipes Auto-gerenciável Operam de maneira autônoma• Responsabilidade para não apenas solucionar problemas, mas também implementar soluções e avaliar os resultados.• Desempenham muitas das atividades e das responsabilidades que eram, formalmente, funções de seus supervisores.
  • Equipes Auto-gerenciável Operam de maneira autônoma• Controle coletivo sobre: a) Atribuições de trabalho dos membros da equipe; b) O ritmo com que o trabalho está sendo realizado; c) Avaliar a qualidade dos resultados individuais e da equipe; d) Quem participa da equipe.