Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 8, 2015

1. №8(125)ДЕКАБРЬ 2015
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
w w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА

3. Журнал «Дистрибуция и логистика»
№ 8 (125), декабрь 2015
Свидетельство о регистрации
КВ № 7299 от 14.05.2003 г.
Издается с 2003 г.
8 номеров в год
Учредитель и издатель
СПД Клименко Т. Е.
Адрес редакции:
03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52
т. (044) 257 85 65
www.ukrlogistica.com.ua
dl@ukrlogistica.com.ua
Реклама
(044) 501 66 68
reklama@ukrlogistica.com.ua
Перепечатка и любое использование
материалов допускается только с письменного
разрешения редакции.
Редакция может не разделять мнение авторов,
высказанное в статьях.
Материалы, отмеченные знаком *,
публикуются на правах рекламы
Ответственность за достоверность данных
и информации рекламных объявлений несет
рекламодатель. Рекламодатель единолично
отвечает за содержание предоставленных
рекламных материалов, соблюдение авторских
прав, наличие ссылок на лицензии
и сертификаты для товаров и услуг в порядке,
установленном действующим
законодательством Украины.
При подготовке новостей использованы
пресс релизы компаний
и представительств.
www.ukrlogistica.com.ua
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
Содержание
М Е Н Е Д Ж М Е Н Т
5S: как начать с нуля
и добиться стабильных результатов............................8
Коли КАЙДЗЕН
стає головною умовою виживання............................18
КАЙДЗЕН
проти батога та пряника .................................................22
Основные препятствия и ошибки
внедрения КАЙДЗЕН
на предприятиях постсоветского пространства.............26
М А Р К Е Т И Н Г
Три фактора конкурентоспособности.....................34
Л О Г И С Т И К А
Простые способы
повысить производительность труда
в логистике...................................................................................38
Логистика дистанционной торговли –
новое направление аутсорсинга................................42
Формирование лучшего отдела логистики
и его эффективность...........................................................47
Д И С Т Р И Б У Ц И Я
Рецепты выживания дистрибьютора.........................48
Т А М О Ж Н Я
Таможенное оформление без проблем.................50
Новости таможни
Взгляд изнутри............................................................................52
Дорогі друзі!
Минає рік, і разом з ним минають усі негаразди і
розчарування.
Минає час сподівань на покращення від когось.
Минає епоха зневіри у свої сили.
Ви відчуваєте, які можливості відкриває просте
усвідомлення – НІХТО, КРІМ НАС?!
Тож, розправляйте крила, запалюйте серця,
омріюйте майбутнє і створюйте своє життя таким,
яким хочете його бачити. Настає час втілення мрій!
З Наступаючим Новим Роком!
Тетяна Клименко

4. 3ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Потребительские
настроения
украинцев улучшились
Как передает «Интерфакс Украина» со ссылкой
на результаты исследований компании GfK Ukraine,
индекс девальвационных ожиданий украинцев в но
ябре вырос сразу на 16,3 пункта по сравнению с ок
тябрем – до 159,7 (по шкале от 0 до 200), при этом
индекс потребительских настроений вырос на 2,1
пункта, составив 50. До 54,5, т.е. на 3,1 пункта по
сравнению с октябрем увеличился и индекс эконо
мических ожиданий наших соотечественников. Кро
ме того, значительно улучшились ожидания украин
цев относительно экономического развития страны:
индекс ожидаемого развития экономики в течение
ближайших 5 лет составил 73,5 (на 5,9 пункта боль
ше показателя октября), а ожидаемого развития эко
номики в ближайший год – 42,8 (рост на 1,2 пункта).
Оценки ожидаемых изменений личного материаль
ного положения также возросли – на 2,2 пункта по
сравнению с октябрем, до 47,3.
При этом, добавили в GfK, оценка украинцами
своего текущего личного материального положения
незначительно ухудшилась: ее значение по сравне
нию с октябрем снизилось на 0,7 пункта, составив
32,9, но индекс целесообразности совершать круп
ные покупки вырос на 2,1, до 53,6 пункта.
н о в о с т и
Прибыль «Укрпочты»
выросла вдвое
Прибыль «Укрпочты» за январь октябрь с.г. составила 29,5 млн
грн, что в два раза больше аналогичного периода прошлого года
и плана. Общий доход госпредприятия за отчетный период соста
вил около 3,55 млрд грн, что на 7,4% больше плана и на 10,5%
больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Об
этом сообщила пресс служба госпредприятия.
В течение указанного периода почти на 25% выросли доходы
от международных отправлений и от приема коммунальных и дру
гих платежей, сказано в сообщении. При этом за январь октябрь
«Укрпочта» выплатила более 1 млрд грн налогов, сборов, обяза
тельных платежей в бюджет и государственные целевые фонды,
что на 1,3% больше аналогичного периода прошлого года.
Как сообщалось ранее, с начала действия антикоррупционной
программы на «Укрпочте» выявлены нарушения на сумму порядка
95 млн грн. В целом, согласно данным главы госкомпании, по кор
рупционным нарушениям на предприятии уже возбуждено более
40 уголовных дел.
Начало процесса преобразования государственного унитарно
го коммерческого предприятия «Укрпочта» в акционерное общест
во было запланировано на 11 ноября с.г.– это прописано в прика
зе Министерства экономического развития и торговли Украины
№1108 от 7 сентября 2015 г., которым утвержден перечень госу
дарственных предприятий, относящихся к сфере управления Ми
Продолжение в журнале

5. 8 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Что представляет собой 5S
5S – это система организации эффективного рабочего места
и производственных процессов, которая была разработана в после
военной Японии. Традиционно сложилось и было признано лучшим
опытом, что эта система выстраивается путем последовательного вы
полнения 5 шагов, название каждого из которых в японском языке
начинается на букву S (отсюда и название 5S):
1. Seiri – «сортировка» – четкое разделение всех предметов на
нужные и ненужные и избавление от последних.
2. Seiton – «систематизация» – правильная организация рабочего
пространства с точки зрения экономики и безопасности, система
хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто
их найти и использовать.
3. Seiso – «санитария» – соблюдение чистоты и опрятности на
рабочем месте, что помогает обеспечить эффективность
производства.
4. Seiketsu – «стандартизация» – типизация рабочих процессов
путем стандартизации лучшего опыта.
5. Shitsuke – «совершенствование» – развитие привычки
постоянного совершенствования ранее утвержденных стандартов,
правил, процедур и технологических операций. Этот шаг никогда
нельзя завершить, потому что совершенствоваться можно
бесконечно.
Важный момент: все 5 шагов реализуются посред
ством системы PDCA: Plan – Do – Check – Act (плани
рование–выполнение–проверка–корректировка).
Это известная модель непрерывного улучшения. Если
внедрение системы 5S не осуществлять именно в та
кой последовательности, провал неизбежен.
Хотелось бы акцентировать внимание на том, что
максимально эффективная реализация 5S предпола
гает предварительный анализ существующей ситуа
ции. Потратив время на выполнение качественного
5S: как начать с нуля
и добиться стабильных результатов
В условиях кризиса многие компании стремятся повысить свою
эффективность и укрепить положение на рынке не за счет крупных
инвестиций, а благодаря снижению собственных издержек,
используя внутренний потенциал. В этой связи практический интерес
представляет система 5S, позволяющая уменьшить потери
и оптимизировать производство, задействуя внутренние ресурсы.
О практическом применении стратегии 5S рассказывает
руководитель производственных проектов и программ
«Элопак Фастов» Дмитрий ПОЛАТАЙЛО
Норвежская компания Elopak – глобальная кор
порация, лидер на рынке упаковки для жидких пи
щевых продуктов, имеющая площадки в разных
странах мира, в т.ч. в Украине, России, Сербии,
Германии, Нидерландах, Дании, Канаде, Мексике.
Украинская площадка «Элопак Фастов» пред
назначена для производства потребительской
тары для жидких пищевых продуктов.
Продолжение в журнале

7. 18 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Що в Україні відомо про «Джейбіл»? За словами
нашого співбесідника, про сам факт існування тако
го підприємства більшість людей дізнаються лише
після того, як на ньому побувають. І це при тому, що
«Джейбіл» – компанія світового масштабу з річним
оборотом близько $18 млрд. Причина такої
«непублічності» у тому, що компанія не виготовляє
продукцію під власним брендом та не рекламує свою
діяльність на широкий загал.
– Наше підприємство – типовий представник
контрактного виробництва, – розповідає Анатолій. –
Ми пропонуємо нашим клієнтам широкий спектр по
слуг, починаючи з виробничого дизайну і аж до після
гарантійного обслуговування. Наші фахівці точно
знають, як спроектувати та налагодити серійне ви
робництво на замовлення з максимальною ефек
тивністю з точки зору якості та ціни. Тому і купують
наші послуги в усьому світі.
Завод «Джейбіл» в Ужгороді працює з 2004 р., має
штат понад 1800 працівників і планує подальше роз
ширення, незважаючи на те, що у західній частині Ук
раїни подібні контрактні виробництва дуже популярні,
і конкуренція у цьому сегменті надзвичайно жорстка.
Про користь запровадження культури КАЙДЗЕН
зараз говорять багато. Щоправда, у більшості випадків
йдеться лише про перспективи, які відкриються після
налагодження на підприємстві системи безперервних
поліпшень. А от генеральний директор заводу «Джейбіл
Сьоркіт Юкрейн Лімітед» Анатолій МІКУЛА
розповідає про вже досягнуті реальні результати. На
його думку, без КАЙДЗЕН взагалі неможливо було б
говорити про існування високотехнологічного
виробництва, яким він керує
Для інформації, лише у Закарпатській області працюють понад 10 ве
ликих заводів, що виготовляють різноманітну продукцію для замов
ників із Європи, США та інших країн світу.
Одним з основних напрямків виробництва «Джейбіл Україна»
є телекомунікаційне обладнання, і коли на одній з бізнес конфе
ренцій його представник назвав конкретні продукти свого заводу, це
стало справжньою сенсацією. Навіть люди, безпосередньо пов’язані
з виробництвом та продажем цих товарів, гадки не мали, що такі речі
давно вже виготовляються в Україні.
м е н е д ж м е н т
Коли КАЙДЗЕН стає головною умовою виживання
Продолжение в журнале

8. 22 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Яких результатів
слід очікувати
Пояснюючи, що таке КАЙДЗЕН, фахівці з управління найчастіше
говорять про так зване ощадливе виробництво. Правда, мова йде
зовсім не про економію на енергоресурсах, матеріалах чи робочій
силі. Японська система пропонує економити, перш за все, час, який
гається на вирішення дріб’язкових питань, та займатися безперерв
ним поліпшенням умов праці буквально на всіх ділянках виробницт
ва. Це дозволяє достягти такого стану, за якого з’являється перспек
тива підвищити якість своєї роботи, виготовляти більше продукції чи
надавати більше послуг, водночас зменшуючи їх собівартість.
Ще одна характерна риса КАЙДЗЕН, яка, без сумніву, сподобаєть
ся більшості керівників та власників підприємств – усі поліпшення не
потрібно запроваджувати водночас, революційним шляхом. Навпаки,
вони мають відбуватися поступово, але постійно. При цьому КАЙДЗЕН
не вимагає значних капіталовкладень – підвищення ефективності
найчастіше досягається не за рахунок придбання нового обладнання,
а внаслідок вдосконалення організації праці.
За словами І. МОРДАСА, мета КАЙДЗЕН полягає в тому, щоб ство
рити ситуацію, за якої операційна діяльність та ощадливе виробницт
во стають нероздільними. А для цього вдосконалювати свою роботу
мають одночасно як керівники, так і всі працівники компанії. І саме
КАЙДЗЕН орієнтований менеджер стає запорукою успіху у запровад
женні ощадливого виробництва і сьогодні, і в далекій перспективі.
м е н е д ж м е н т
КАЙДЗЕН – досить нове і поки що незвичне
для нашого вуха слово. Та зовсім не
екзотичне звучання приваблює у ньому
керівників, схильних до інноваційних рішень.
Японську систему безперервного
вдосконалення можна з успіхом
використовувати і для поліпшення стану
вітчизняного виробництва. У цьому впевнений
директор департаменту виробництва
СП ТОВ «Модерн Експо» Ігор МОРДАС
КАЙДЗЕН
проти батога та пряника
Продолжение в журнале

9. 26 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Сразу прошу простить некоторую резкость
и экстремизм высказываний. Я долго работал в проек
тах антикризисного управления преимущественно
в промышленности. Специфика такой работы предпо
лагает получение достаточно быстрых результатов, и за
20 лет мне удалось посмотреть в упор примерно на
35 видов бизнеса, поэтому могу обобщить само отно
шение к изменению организации как таковому. Опыт
работы на корпоративном уровне управления только
утвердил меня в моем мнении.
Начнем с необходимости: за первые 116 лет про
мышленной истории бизнес получил 6 общемировых
кризисов, за последующие 35 – уже 8, а с 2008 г. (ипо
течный кризис, США) даже спецы спорят, длится ли у
нас один кризис или три (или более) подряд. Вывод:
состояние перманентного кризиса – это новая норма
для бизнеса. В специальной литературе это явление
получило название «турбулентность». И именно спо
собность действовать в состоянии турбулентности ста
новится основной компетенцией менеджера. Так что
покоя больше нет и не будет, и компаниям придется
учиться жить (без трагедий, просто жить!) в таких реа
лиях. Отсюда и определенный ажиотаж вокруг разных
модных теорий управления. Жить очень хочется… Ну,
а КАЙДЗЕН – это еще и просто модно. Но…
На том же тренинге произошел случай, подтверждающий
мое мнение, что нам надо нашим бизнесом заниматься, а не
их. Когда изучали европейское трудовое законодательство,
одна из задач звучала так: менеджер «слил» налево информа
цию, и с ним необходимо как то расстаться. Милая девушка,
директор крупной украинской компании, на просьбу англий
ского инструктора предложить свое решение ответила: «За
верну в рубероид и утоплю в Днепре». А затем объяснила шо
Давайте разберемся с самим подходом к управлению организаци
ей. У обычного хирурга в распоряжении более 100 инструментов.
Придумывают их единицы, но большинство прекрасно знают, что, ког
да и как можно сделать теми, которые есть. Спросите, какой инстру
мент лучший, и любой хирург ответит: смотря что оперировать. Так бу
дем реалистами: лучший инструмент – тот, которым мы умеем пользо
ваться и знаем, в каком случае его применять. И это касается любых
видов деятельности: кувалда чудно подходит при укладке рельсов, но
не была востребована Фаберже, а уж представить соблюдение норм
демократии при принятии решений экипажем падающего самолета
вообще сложно. Как говорят японцы, все хорошо на своем месте.
Наша страна очень специфическая. Я присутствовал на тренинге
в Великобритании, где были представители многих европейских госу
дарств. На одном из занятий поставили задание получить реальную
рыночную цену. Одна команда поднимает цену, другая с ней не согла
шается, и первая придумывает разные маркетинговые ходы. Было
очень интересно, пока дело не дошло до двух команд из СНГ. Призом
там была корзина с конфетами, и пока все занимались маркетингом,
одна наша команда предложила 10 евро, вторая с такой ценой согла
силась, и они поделили конфеты между собой. Ни одному организа
тору такое в голову не могло прийти.
Иногда после общения с желающими внедрить КАЙДЗЕН
на производстве возникает вопрос, для чего им вообще нужна
эта система. Интересуюсь у коллеги: «Сколько вам надо тре
нироваться, чтобы пробежать марафон?» – «Год два» – «А не
пробовали тренироваться дорогу перебегать?» У нас многие
компании все время собираются бежать марафон, но при этом
не могут преодолеть даже короткие дистанции.
Основные препятствия и ошибки
внедрения КАЙДЗЕН
на предприятиях постсоветского пространства
Руководители, нацеленные на развитие и процветание своего бизнеса, всегда
интересуются лучшим управленческим опытом зарубежных компаний.
Среди образцов такого опыта – система КАЙДЗЕН, которую пытаются внедрять
и на украинских предприятиях. Есть успешные примеры, но в большинстве случаев
эта японская система у нас «не идет». Почему так происходит, и как избежать
основных ошибок при внедрении стратегии КАЙДЗЕН, рассказывает эксперт
Кайдзен Клуба Украины Владислав РАССУЛОВ
Продолжение в журнале

10. 34 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Не полагайтесь
на скидки
Формула успеха в бизнесе выглядит достаточно
просто: необходимы сильный бренд, качественный
продукт и эффективная бизнес модель. Если о первых
двух факторах украинские предприниматели знают
достаточно много, то с третьим – настоящая проблема.
По словам И. ГУТА, большинство отечественных компа
ний никак не могут выбрать тип бизнес модели, по
скольку их руководители не всегда понимают, как это
важно для роста конкурентоспособности. В результате
мы можем наблюдать слишком уж распространенное
явление, когда фирма с утра работает по первой биз
нес модели, к обеду переходит на вторую, а до вечера
начинает применять третью.
– Чем быстрее вы определитесь с тем, какой именно тип биз
нес модели вам нужен, тем быстрее построите эффективный
бизнес, – утверждает эксперт. – Со временем вы станете зараба
тывать больше, в компании не будут случаться бесконечные
«пожары», легче будет принимать правильные решения.
А следующая его фраза наверняка очень удивит большинство
отечественных маркетологов:
– Цена нигде и никогда не является конкурентным преимуще
ством…
Как же так? Ведь предоставление скидок – очень распростра
ненная практика, причем не только на украинском рынке. Однако,
по мнению Игоря, низкая цена и скидка – это разные вещи. Скид
ки – это временный инструмент стимулирования спроса, имеющий
конкретную цель в коротком периоде. А вот какую роль играет це
Три фактора конкурентоспособностиКак достичь успеха в бизнесе? Конечно, для этого нужно создать свои конкурентные
преимущества. Но сделать это невозможно, если вы не станете четко
придерживаться определенной бизнес модели. В этом уверен партнер DYB Ukraine,
президент DYB Club Игорь ГУТ
операционное лидерство
Operational Excellence
• надежный товар/услуга по конкурентоспособной цене
• минимизация затрат за счет повышения эффективности
• лидер отрасли в цене и легкости ведения бизнеса
• важны постоянные инициативы по улучшению бизнес процессов
близость к клиенту
Customer Intimacy
• четко сегментированны целевые рынки
• продукт адаптирован к требованиям клиента
• может разрабатываться совместно с заказчиком
• важна долгосрочная стратегия лояльности
инновационный продукт
Product Leadership
• передовые инновационные товары/услуги
• фокус на скорости и времени от разработки до выпуска на рынок
• непрерывный поиск новых решений
• генерация идей на всех уровнях организации
Трейси & Вирсема
Продолжение в журнале

12. 38 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Новации
vs. традиционный подход
Прогресс продолжается объективно, независимо от нашего желания.
Чтобы понять, какие преимущества могут принести нам новации сегодня,
можно оценить их влияние на эффективность процессов в недалеком
прошлом. Если мы это сделаем, отпадут все сомнения, и сам собою поя
вится ответ на вопрос: стоит ли всеми силами цепляться за традиционные
методы работы или все таки лучше пытаться постоянно внедрять в про
изводственный процесс что то новое?
л о г и с т и к а
Простые способы
повысить производительность труда
в логистике
Логистические процессы никак не назовешь простыми. И есть только
два основных пути повысить производительность в любой компании:
организовать правильное разделение труда и внедрить
современные системы управления, учета и прочих сервисов, прямо
влияющие на эффективность бизнеса. Но каких конкретно
результатов можно ожидать от применения новейших технологий?
Своим опытом в этом плане поделился генеральный директор
компании DB Schenker Ukraine, к.э.н. Олег ВЕРЖБИЦКИЙ
Какой офис работает эффективнее?
Для примера О. ВЕРЖБИЦКИЙ
предлагает рассмотреть ситуацию
из жизни. Сравним, как работает
обычный продуктовый магазин
с прилавком и супермаркет само
обслуживания. В первом случае,
чтобы обслужить несколько чело
век, необходимо довольно много
времени. Очередь движется мед
ленно, потому что продавцу нужно
сначала выслушать заказ, затем
найти и принести продукты на при
лавок, взвесить, подсчитать, взять
с клиента деньги и дать сдачу. Если
покупатель вдруг о чем то забудет
и попросит продать еще какой ли
бо товар после расчета, вся проце
дура повторяется снова. А в мага
зине самообслуживания клиент
сам наполняет свою тележку, весо
вой товар пакуется в зале, а не воз
ле кассы, и всегда есть возмож
ность вспомнить о забытом товаре
и вернуться, чтобы положить его
в корзину. В результате процесс
обслуживания покупателей в не
сколько раз быстрее.
– Это происходит потому, что в первом слу
чае нет даже разделения труда – один сотрудник
вынужден выполнять все возможные процедуры, –
поясняет эксперт. – Не имеет значения, идет ли
речь о магазине, офисе или складе. Если один сот
рудник пытается делать все сразу, он всегда бу
Продолжение в

13. 42 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Для наших логистических операторов это новая
сфера работы, хотя в мире фулфилмент давно известен
и востребован. Кстати, крупнейшим оператором в этом
сегменте, согласно публичным данным, является
Amazon. В Европе операторов этого направления уже
огромное количество. Да и в России суммарная пло
щадь складов именно под дистанционную торговлю
измеряется сотнями тысяч квадратных метров.
Перспективный сегмент
Сегодня рынком дистанционной торговли в Украине
де факто управляют (точнее, задают его формат) гру
зовые маршрутные перевозчики. Они обеспечивают
доставку заказов, но не занимаются их комплектацией
Что такое фулфилмент? Авторы термина определяют его как
комплекс логистических операций по обработке заказов с мо
мента оформления заказа до передачи его конечному потреби
телю. Но ведь то же можно сказать о стандартной логистике
и дистрибуции. Значит, все, что мы делаем в логистике – это то
самое слово?
Предлагаю свое определение фулфилмента: это решение за
дачи преобразования товара в груз (а при необходимости и об
ратно) в рамках логистики дистанционной торговли. Т.е. в пер
вую очередь это обслуживание интернет потока, который пред
ставляет собой довольно большой новый сектор.
По информации, которую я сумел собрать за последний год от
перевозчиков, несмотря на общее снижение объемов доставки
и прочие негативные тенденции, рынок дистанционной торговли
в нашей стране растет. Количество интернет заказов и посылок,
курсирующих в «Мист Экспресс», «Новой почте» и других каналах,
увеличивалось весь этот год, несмотря на войну и кризис. Соот
ветственно, можно предположить, что в ближайшее время станет
заметным и спрос на 3PL сервис для дистанционной торговли.
Несмотря на кризис, а отчасти и благодаря ему рынок интернет торговли
в Украине стремительно растет. Товары с полок обычных магазинов все
активнее перемещаются в интернет, и эта тенденция, по мнению экспертов,
будет сохраняться. А значит, будет расти и спрос на специфические услуги
логистики для дистанционной торговли – фулфилмент (fulfilment).
О перспективах этого нового для Украины сервиса рассказывает руководитель
проектов центра «Логистическая мастерская» Виктор БАРАНОВСКИЙ
Логистика дистанционной торговли –
новое направление аутсорсинга
л о г и с т и к а
Продолжение в журнале

14. 47ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Сегодня, как и всегда, идет миграция кадров. У кого то сокраще
ния, у кого то расширение, кто то просто недоволен условиями труда
и сам уходит в поисках лучшего. Как вести себя в этой ситуации ру
ководителю, чтобы при смене/замене слагаемых сумма не менялась
в худшую сторону?
Если вам по каким то причинам нужно нанять нового сотрудника
(желаю, чтобы это были причины только положительные!), при собе
седовании обратите внимание на самого человека, а потом уже на его
опыт. Большинство данных, которые указываются в резюме, включая
графу «высшее образование», по сути, даже читать не стоит, ведь на
сегодняшний день украинское высшее образование, к большому со
жалению, безнадежно устарело, учит тому, что уже неактуально, и да
ет лишь красивую «корочку» и минимум знаний.
минут отдыха после каждого часа работы. В таком случае полу
чится, что люди будут отдыхать лишние 40–50 минут в день, а им
ведь не за это деньги платят. Но покажите мне человека, который
ежедневно работает все свои 9 часов как вычислительная маши
на, ни на что не отвлекаясь. На самом деле каждый делает свою
работу на определенном уровне, в каком то своем ритме, но через
определенное время производительность без отдыха падает. Тог
да человек тайком ищет причину передохнуть, либо его организм
начинает протестовать и заставляет отвлечься хоть на минуту.
В результате сотрудник берет тайм аут, но полноценно не отдыха
ет, поскольку боится, что его бездействие заметит начальство
и сделает замечание. Так лучше уж дать человеку законную воз
можность 5 минутного отдыха каждый час, чтобы он мог полно
ценно передохнуть – это поможет держать его в тонусе весь день.
И конечно же, каждому сотруднику в отдельности либо кол
лективу отдела сообща нужно самостоятельно или с помощью ру
ководителя выработать удобную систему работы, стратегию, пра
вила, последовательность действий – что за чем следует и что де
лать в той или иной ситуации. Таким образом команда будет прак
тически автономна в решении многих задач, и каждый ее участ
ник будет готов ко многим ситуациям.
И самое главное: будьте примером для окружающих и своих
подчиненных, думайте вместе с ними, экспериментируйте, нахо
дите лучшее для вас и не останавливайтесь в развитии!
Поддерживать творческую атмосферу в коллективе
помогает регулярное проведение «мозговых штурмов».
Возьмите за правило, скажем, раз в месяц собираться
на 30 минут, чтобы каждый мог высказать свое мнение,
пожелания, идеи касательно рабочих процессов, воз
можно, даже открыто, при всех выяснить отношения
с кем то из коллег. Вы как руководитель должны сде
лать так, чтобы сотрудники этого не боялись. В нашем
непредсказуемом мире все ограничено лишь нашей
фантазией, и любая бредовая идея в каком то виде
имеет право на жизнь. Причем случается, что именно
такие бредовые идеи помогают решать самые серьез
ные проблемы. Но даже если собрание сведется к прос
тому выяснению отношений, тоже неплохо – это помо
жет выплеснуть накопившийся за время конфликта оса
док и снять напряженность между сотрудниками.
Еще одно хорошее правило – давать сотрудникам 5
Все это в комплексе даст сотрудникам ощущение, что
руководитель понимает их и заботится о них, что они на
ходятся в нужном месте, и их труд ценится.
Помимо коммуникаций, для эффективной работы
коллектива важны:
• отсутствие внутренних конфликтов;
• доверие друг другу;
• командная игра.
Сплоченность коллектива улучшит атмосферу в отде
ле, даст людям ощущение спокойствия и безопасности.
В такой комфортной обстановке сотрудники смогут за
быть о своих личных жизненных проблемах и выполнять
поставленные задачи быстро и качественно;
л о г и с т и к а
Формирование лучшего отдела логистики
и его эффективность
Александр ЗАЛЕВСКИЙ
Чтобы более взвешенно оценить претендента, пооб
щайтесь с ним на разные темы, постарайтесь понять, «но
сит он маску», притворяется или искренен с вами. В резю
ме всегда пишут только хорошее, чтобы себя лучше про
дать, но вы спросите у человека, что он сам о себе думает,
какие свои негативные черты может назвать.
HR выбирает человека по поверхностным, общим пока
зателям, которым должен соответствовать кандидат. Вам
же нужно углубиться на уровень ниже, так как именно вам
придется ежедневно с этим человеком работать. Многие
руководители допускают ошибку, нанимая новых сотруд
ников по хорошим резюме и рекомендательным письмам
и задавая на собеседованиях лишь по 3–4 практически
одинаковых вопроса для проверки их знаний. Они счита
ют, что не стоит тратить лишние 30 минут на банальное об
щение с кандидатом – время дорого, нужно идти работать.
А в результате рискуют получить в свой отдел сотрудника,
от которого может пострадать весь микроклимат в коллек
тиве, а порой и финансовая часть компании.
Не зажимайте сотрудника в жесткие рабочие рамки,
в которых он всегда что то должен – дайте ему немного
времени для творческих идей. Сколько раз приходилось
слышать от высшего руководства в адрес подчиненных:
«Так проявите креативность, придумайте что нибудь!»
А почему, собственно, человек должен что то придумы
вать? В его служебных обязанностях явно не указано, что
он должен быть Эйнштейном или Эдисоном. Творческий
подход он станет проявлять только в случае, если чувству
ет, что все вы взаимосвязаны, и все ваши общие усилия
направлены на достижение целей компании.
Если же в подразделении уже имеется команда – старожилов,
новых сотрудников или комбинированный вариант – в первую оче
редь нужно наладить их взаимодействие между собой и, конечно,
с вами как руководителем. Значение коммуникаций часто недооце
нивают, но на практике множество ошибок происходит из за того,
что кто то что то недоговорил, умолчал или попросту побоялся выс
казать свое мнение, опасаясь, что коллеги его высмеют и «задавят».

15. 48 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
– В прошлом и текущем году наибольшие неудобства
нам доставляли скачки курса валют. Значительную
часть нашего прайс листа составляют западные бренды,
такие как Mars, Wrigley, Ferrero. Некоторые производите
ли пересчитывали товар по курсу 35 и даже 45 грн за
доллар, чтобы застраховаться от падения гривни. В пе
риод максимальной неопределенности на валютном
рынке отдельные поставщики поднимали цену по
3–4 раза в течение месяца. Это, конечно, приводило
к катастрофическим последствиям – целые товарные
категории покидали полки.
Наша компания балансировала на этих волнах, как
могла. Сложности были и после того, как доллар, достиг
нув максимальных величин, пошел на снижение. В роз
нице оставался товар по высокому курсу, и было непо
нятно, как его реализовывать. Хотя следует отметить, что
крупные производители реагировали чуть менее им
пульсивно, чем некоторые средние и мелкие. Они могли
позволить себе плавные перемены в ценообразовании,
пусть и за счет временных потерь.
В 2015 г., когда курс национальной валюты стабили
зировался, многие поставщики, тем не менее, считают
стоимость товара, исходя из курса 30 грн за доллар.
А поскольку реальный курс меньше, полученный избы
ток денежной массы они направляют на промо актив
ность. Или иными способами стимулируют сбыт своей
продукции непосредственно в точках продаж.
Были и некоторые положительные следствия курсо
вой нестабильности. Нередко повышение закупочной
цены происходило в момент, когда у нас еще были до
статочно большие товарные остатки, и мы получали воз
можность компенсировать некоторые свои потери.
– Оптимисты любят говорить, что кризис – это шанс для
позитивных перемен. Вы согласны с такой точкой зрения?
– Теоретически в любой ситуации можно найти нечто положи
тельное. Для нашей компании этот сложный период так
же не стал только временем фиксации убытков. Экономичес
кий шторм, который бушевал над нашей страной, привел к то
му, что ряд конкурентов потеряли возможность обеспечивать дист
рибуцию некоторых брендов, и мы получили в свой пакет поставщи
ков, переговоры с которыми велись долгие годы. Кроме того, некото
рые транснациональные корпорации считали, что в Украине од
на компания не может получить большую долю, чем 5–10% рын
ка, а теперь они могут доверить одному дистрибьютору да
же 20–30% продаж в нашей стране.
– С какими трудностями вы столкнулись в тот пеpиод,
когда в стране начались, скажем так, территориальные споры?
– 2014 г. стал периодом максимальной неопределенности. Когда
произошла аннексия Крыма, мы, естественно, были вынуждены пре
кратить работу на полуострове. Это было крайне неприятно, ведь на
ша компания вложила много сил в развитие этой территории, у нас
там работали 5 филиалов. «АЛМИ» позиционирует себя, как дистри
бьютор Юга Украины, и находящаяся теперь в «серой зоне» Автоном
ная республика была для нас очень важна.
К счастью, мы вышли с Крыма практически без потерь. В основ
ном благодаря тому, что действия наших партнеров и клиентов оста
вались в рамках деловой этики. В настоящий момент наша компания
работает в Одесской, Николаевской и Херсонской областях, а также
начинает развивать Запорожскую область. Всего на данный момент
у нас около 7 тыс. уникальных логистических точек доставки.
– Новый губернатор Одесской области Михаил Саакашвили
сказал, что в регионе очень плохие дороги…
– С этим трудно не согласиться. При доставке мы задействуем
в основном собственный транспорт, и его ремонт является сущест
венной статьей затрат. Даже опытный и умелый водитель после регу
лярных поездок на юг одесской области не может уберечь ходовую
автомобиля от повреждений.
д и с т р и б у ц и я
Рецепты выживания
дистрибьютора
О том, как изменилась работа дистрибьюторов в последние
два года, ДиЛ рассказал директор по продажам концерна
«АЛМИ» (Одесса) Андрей ПАВЛОВ
Продолжение в журнале

16. 50 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
Начнем с того, что, в принципе, предопределяет всю структуру
алгоритма таможенного оформления – с нетарифного регулирова
ния (НР) внешнеэкономической деятельности. Так называют сово
купность методов государственного регулирования ВЭД, не отно
сящихся к таможенно тарифным, но имеющих целью воздействие
на процессы в сфере внешнеэкономической деятельности. Цель
такого воздействия – введение защитных мер для предотвращения
попадания на таможенную территорию и внутренний рынок конт
рафактных товаров, а также товаров низкого качества, несущих уг
розу здоровью и жизни населения, экологии региона.
Государство очень серьезно подходит к этому виду регулирова
ния внешнеэкономической деятельности, поэтому в случае необ
ходимости получения каких либо разрешительных документов для
целей таможенного оформления субъекты ВЭД должны обращать
ся в специализированные государственные или уполномоченные
государством организации.
Как же определить, распространяются ли те или
иные меры НР на товар, с которым вы работаете? Для
этого есть три пути:
1. Изучить всю нормативную базу, связанную
с ВЭД
Для этого придется самостоятельно проделать ог
ромный объем работы, но в результате вы будете уве
рены в своем решении, а также получите солидный
объем знаний, который позволит защититься от неза
конных требований фискальных органов. И что не
маловажно – это не потребует финансовых расходов
с вашей стороны.
2. Обратиться за консультацией к специалистам
В этом случае вы получите исчерпывающий от
фильтрованный перечень разрешительных докумен
тов, который необходим именно вам и именно для ва
шей поставки. Полнота консультации зависит от уров
ня компетенции специалиста, с которым вы работаете.
Таможенное оформление
без проблем
Вита МИРОШНИЧЕНКО,
генеральный директор группы компаний «КАПИТАЛ»
Этой статьей открывается цикл публикаций о подготовке
к процедурам таможенного оформления, который, надеемся,
поможет многим компаниям наладить грамотное взаимодействие
между всеми участниками этого процесса
Продолжение в журнале

17. 52 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2015
– Есть множество тренингов и фильмов, рекомендованных
для просмотра менеджерам по продажам. Но молодым маркето
логам и PR щикам полезнее будет понаблюдать за действиями
государственных служащих в Одесской области. Это просто кла
дезь примеров, как из ничего делать события, вкладывать в со
знание обывателей информацию о неустанном труде чиновни
ков на ниве реформ и даже каких то их результатах. Имея в на
личии лишь трибуну для пресс конференций, доступ к социаль
ным сетям и YouTube, без больших затрат на билборды и гречку.
И главное – без малейших реальных действий со стороны тех
самых чиновников.
Бизнесу не очень интересно принимать участие в реформах,
ожидать окончания переходного периода в надежде на светлое
будущее – всем известно, что деньги любят тишину. Бизнес –
живой организм, ему нужно «здесь и сейчас». Кто будет раньше
и с лучшей ценой, тот и получит все самое вкусное, оторвавшись
от конкурентов. Но даже те минимальные изменения, которые
происходят сегодня в фискальных органах, создают только но
вые препятствия для многострадальных субъектов ВЭД Украи
ны. Да и не только для них – «всесторонние, всеохватывающие
реформы» не могли не коснуться и нерезидентов.
То ли еще будет, когда заявлена замена еще 130 опытных та
моженников конкурсантами бог весть откуда! Причем главный
критерий отбора, судя по всему – полное непонимание проис
ходящего во внешнеэкономической деятельности. Ну, возмож
но, еще количество покрышек, поднесенных на улицы во време
на Майдана. А в это время с экранов телевизоров сообщают
о достижениях и борьбе с коррупцией, об улучшении работы, об
Речь идет о тех, кого угораздило транзитом пере
мещать свои грузы через территорию нашей страны.
Перечень документов, которые они должны предъяв
лять при этом контролирующим органам, регламен
тирует ч. 1 ст. 6 закона о транзите. А в последней
части той же статьи говорится: «Должностным лицам
специально уполномоченных органов исполнитель
ной власти, осуществляющих контроль транзитных
грузов, запрещается требовать от участников транзи
та другие документы по транзиту грузов, кроме опре
деленных ч. 1 настоящей статьи и международными
договорами Украины».
Спрашивается, какие основания есть у этих самых
должностных лиц останавливать транзит и требовать
предъявления внешнеэкономического договора
между двумя нерезидентами? Ответ напрашивается
сам собой: оснований нет, просто очевидна полная
некомпетентность данного должностного лица.
Не может и не должна «кухарка управлять госу
дарством», как завещал великий Ленин. Но пытается
управлять, поскольку таможню сейчас превратили
в инструмент PR кампаний определенной группы
людей. И в рамках этих кампаний вымывают ее кад
ровый состав, в первую очередь грамотных, опытных
специалистов, оставляя лишь сотрудников с сомни
тельными знаниями таможенного законодательства.
На смену поколению асов таможенного дела прихо
дят статисты, владеющие навыками ПК и умеющие
читать сообщения программного обеспечения.
10 лет назад, на заре моей брокерской деятель
ности, мне было у кого учиться, всегда можно было
получить качественную консультацию по практичес
ким вопросам. Сейчас же впору самой консультиро
вать таможенников. И совсем не потому, что у меня
много знаний, а потому, что их явно недостаточно
у сотрудников таможни, с которыми приходится вза
имодействовать. Извините, но порой они напомина
ют охотничьих собак, которых выдрессировали ис
кать «розбіжності» в документах, чтобы не дать воз
можности применять первый метод определения та
моженной стоимости – по цене контракта.
Татьяна УШАКОВА
эксперт по таможенному
оформлению грузов
Новости таможниВзгляд изнутри
Продолжение в журнале