La Comunicación de crisis

La comunicación de crisis
Lito García Abad, Madrid, febrero 2010

La comunicación de crisis
es también
la crisis de la comunicación

El riesgo como amenaza permanente
“Cuando hablamos de crisis,
sólo conozco dos tipos de empresas u organizaciones:
las que ya han sufrido una crisis
y las que aún tienen que sufrirla”
Harold Burson, 1982
La crisis

El riesgo es consustancial a la mayor parte de las actividades humanas, organizadas o no.
El riesgo físico en la mayor parte de las actividades productivas es menor ahora que nunca antes en la historia.
Lo que ha cambiado es la percepción de riesgo y los umbrales de aceptación social y política del mismo.
La percepción del riesgo la determina fundamentalmente la “opinión publicada”.
La crisis

El riesgo como variable política y empresarial es privativo de sociedades abiertas y democráticas.
La legislación vigente no basta como “nivel generalmente aceptado” de cumplimiento.
La sociedad civil (partidos/sindicatos, grupos sociales, ONG) ejerce de formador de opinión -y juez- a través de los medios de comunicación.
La crisis

Muchas empresas y organizaciones conviven “aceptablemente” con el riesgo:
Aviación y Transportes
Química y Farmacia
Banca y Seguros
Gobiernos y Partidos Políticos
Una o repetidas crisis no suponen su desaparición
Lo que no acepta la Sociedad es una crisis sin asunción de responsabilidad.
La crisis

No existe un modelo unívoco de “crisis”; todas son diferentes, pero existen unos parámetros básicos:
¿Qué?: Un acontecimiento indeseado e incontrolable que entraña riesgo físico, económico y “reputacional” para sus actores pasivos y activos. Pero...
El 70%-90% de los escenarios de crisis son previsibles en cualquier actividad
Riesgos de proceso productivo o materias primas
Riesgos logísticos o de operativa
Error/fallo humano o “mano criminal”
¿Qué es una crisis?
La crisis

¿Qué es una crisis?
¿Cuándo?: La certeza no es posible, pero sí identificar periodos de “riesgo aumentado”
Cambios de proceso productivo
Conflicto social o tensión internacional
Periodos de “alta visibilidad” negativa
¿Cómo?: La ingeniería, el análisis estadístico/actuarial, la sociología y la experiencia permiten prever el “desarrollo-tipo” de diferentes escenarios:
Tipo de crisis; gravedad, afectados; consecuencias
Grado de atención mediática: factores objetivos y emocionales
La crisis

DESENCADENANTE
Ciclo de vida de una crisis
No hay dos crisis iguales, pero todas siguen un patrón similar aunque de variable duración.
ACELERACIÓN
PRESIÓN MÁXIMA
ESTABILIZACIÓN Y DECLIVE
POST-CRISIS
“RECONSTRUCCIÓN”
La crisis

D E S E N C A D E N A N T E
Sorpresa/Perplejidad
Mayor: Accidente; “explosión” mediática
Inicial: Primer incidente; primeras noticias en medios
N O R M A L I D A D
Etapas de un proceso de crisis

Rápida apertura de diferentes “frentes”
Ausencia de información fiable
Tendencia a la negación o al silencio

PRESIÓN MÁXIMA:
Pérdida de Control
Demanda permanente de información
Cobertura mediática intensa
Acusación: ¿Quién es culpable?
Cristalización de “alarma social”

ESTABILIZACIÓN
Y DECLIVE:
Recuperación de la iniciativa
Determinación de efecto
Concreción de búsqueda de responsabilidades;
Entrada en “fase política”; responsabilidades de terceros
Respuesta a demandas e inquietudes

POST CRISIS:
Causas y Consecuencias
Análisis en profundidad
Ruedan cabezas
Proceso político “formal”
Procesos judiciales
RECONSTRUCCIÓN:
Paciencia, Perseverancia e Inversión
Erosión de cuota de mercado
Daños de reputación
Daños personales
Recuperación de confianza
Programa activo, continuado y real de regeneración

El momento más importante de una crisis es cuando aún no se ha producido.
Es durante el periodo de “normalidad” cuando hay que establecer un programa de gestión y respuesta
Tres elementos:
AUDITORÍA DE RIESGO
PROCEDIMIENTOS Y
RESPONSABILIDADES
FORMACIÓN DE
INTERVINIENTES
Preparación y Gestión de Crisis
La crisis

Preparación y Gestión de Crisis (II)
Auditoría de Riesgos
Identificación de riesgos potenciales y escenarios posibles
Evaluación de la gravedad y desarrollo potencial de cada escenario
Modelización de efectos: directos, mediáticos, político/jurídicos, sociales…
Mejoras en procedimientos y operativa
La crisis

Preparación y Gestión de Crisis (III)
Procedimientos y Responsabilidades
Codificación de políticas y mecanismos de respuesta en función de escenarios, gravedad y alcance
Elaboración de materiales tipo (comunicados, avisos internos y externos, listados de medios, autoridades…)
Árbol de decisión acerca de activación del Plan de Crisis y responsabilidad de las decisiones
Designación de Intervinientes: Comité (s) de Crisis con asignación clara de responsabilidades
Infraestructura física y recursos alternativos
Creación de una “DarkSite”
La crisis

Preparación y Gestión de Crisis (IV)
Formación de Intervinientes
Creación de simulaciones
Ejercicios de simulación entrenar para el “peor caso”
Formación de portavoces
Entrenamiento en la funcionalidad de la “DarkSite”
Actualización y formación continuada
Revisión y actualización del Manual de Procedimientos
Actualización de listados de contactos
Entrenamiento a nuevos intervinientes
La crisis

Caso Torre Windsor

Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Caso Incendio Torre Windsor - Madrid
Lito García Abad, Madrid, febrero, 2010

Deloitte en caso Windsor
Un único portavoz.
Un único comunicado escrito, a 120 medios. Se envía el domingo, a las 12.00 horas, y el portavoz sale en más de 40 televisiones.
1.200 empleados se reúnen en el Palacio de Congresos y les habla el Presidente.
El lunes había una web alternativa para prensa desde New York.
Prosiguió su trabajo con normalidad. La marca sale reforzada.
La crisis

Más allá de la Gestión de Crisis: BCM
Los efectos de una crisis son como un iceberg: los ocultos en un primer momento son frecuentemente los más importantes.
Business Continuity Management / Gestión de la Continuidad de la Actividad
Facilita la gestión en paralelo de la crisis y la actividad normal
Reduce las pérdidas inmediatas, la distracción de la organización y el lucro (o servicio) cesante
Reduce la erosión de la confianza (interna y externa) y los daños a largo plazo en reputación y negocio
La crisis

Reglas de Oro en Gestión de Crisis
Cualquier organización (empresa o institución) es susceptible de sufrir una crisis. Tomar conciencia.
Siempre es posible preparar respuestas ante posibles escenarios de crisis. Auditar Riesgos y Plan de Crisis.
El tiempo de respuesta es esencial. Comité de Crisis entrenado.
No ocultarse; no mentir. Dar la cara desde el principio.
Mostrar empatía. “Nos importa lo que está ocurriendo”.
Mentalidad de largo plazo. Regenerar la marca.
La crisis

Caso Spanair

INICIO
Caso accidente de Barajas
Lito García Abad, Madrid, febrero, 2010

Caso Gripe A

Escenario extremo: 50%
300 oficinas búnker
Diciembre, 2009 = 70 empleados
Julio, 2009 = Plan de Contingencias
Caso Gripe A
Lito García Abad, Madrid, enero 2010

Caso Fontaneda

Universia Business Review
Caso Fontaneda

Caso Prestige

Caso Haití

Colaboraconhaiti.com
Caso Haití

Caso Haití

Uso de las redes sociales
Caso Haití

Caso crisis financiera

Caso ‘El baile de las fusiones’

Qué queda: el modelo de las cajas

La Comunicación de crisis

by Lito García Abad on Jan 20, 2010

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