Cuaderno de Comunicación 3

Cuadernos de Comunicación Empresarial Número 3

Lito GarcíaAbad Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid. Estudió Publicidad y Relaciones Públicas y Periodismo. Es Diplomado en Dirección Comercial y de Marketing por el IDE-CESEM (sobresaliente) y MBC por la Escuela de Negocios MBA (número 1 de promoción). Cursó el programa de doctorado en “Nuevas tendencias en Marketing”. Ha cursado también estudios de Filología Románica, Ciencias Empresariales y Derecho. Es Gestor de Comunicación de Caixa Galicia, donde participó en el desarrollo de su Portal de las Comunicaciones “Diario Caixa”, así como es autor del proyecto de su “Oficina de Comunicación” por Internet. Ha trabajado en todas las áreas de comunicación: cultural, social, económica, RSC, interna y corporativa. Desde su re-incorporación a la Dirección de Comunicación de Caixa Galicia, en 1998, ha obtenido los Premios Adecín “Nuevas Tecnologías” (1998), Adecín “Comunicadores Internos” (2000) y Capital Humano a la Política Estratégica de Comunicación Interna (1999), este último concedido por la revista Capital Humano y representantes de algunas de las más prestigiosas escuelas de negocios de España. Es miembro de la Asociación de Periodistas de Coruña, de la Asociación de Periodistas de Galicia y de la European Association of Directors of Communication. Es coautor y director de „ComUnica. Lecturas de Comunicación Empresarial‟ (Ed. NetBiblo), y ha dirigido la publicación de otros siete títulos en la serie de Comunicación de esta editorial. Conferenciante y profesor en diversos másteres, es articulista en Xornal de Galicia.

La situación de la Comunicación Interna Como en cualquier Plan de Marketing que se precie, partiremos analizando dónde estamos y quiénes somos, con el objetivo de delimitar el estado de la cuestión a dabatir y nuestros objetivos a la luz de ese estado. La Comunicación es un campo tan complejo que su investigación está atravesada por múltiples disciplinas, y todas ellas con interesantísimos puntos de vista y aportaciones. (referencia a las múltiples disciplinas... Decía Kevin Thomson, em su calidad de presidente de la International Association of Business Communicators (IABC) en su sección del Reino Unido, que la historia de la comunicación evoluciona hacia la unión del capital intelectual1 y del emocional, pero en esa evolución la comunicación interna es la que ha llevado la peor parte, puesto que quedó atascada en los años 50 y 60 y, desde entonces, lo único que se ha hecho es repetir lo de siempre. Y podemos comprobarlo una y otra vez en artículos, discursos, convenciones... Pienso firmemente que es así. Muy pocas empresas han hecho algo realmente interesante en el campo de la comunicación –y menos en el de la comunicación interna- que responda a una estructura del conocimiento sobre esta materia aplicado al mundo de la empresa. La mayoría se han limitado a repetir técnicas de hace tres décadas más o menos disfrazadas de modernidad. Este estudio me ha llevado a apoyar en lo substancial la tesis de Thomson, y he llegado a la convicción profunda de que sólo desde lo que él denomina la Pancomunicación (fusión de la gestión de recursos humanos, marketing y comunicación) se puede avanzar en lo que todos buscamos: crear un clima cultural propio y característico de nuestra empresa. Pero esto ha de conseguirse desde una premisa de partida: la necesidad de la innovación como herramienta que nos permita salir del círculo que hemos recorrido todos estos años a modo de noria. Junto a la innovación, las nuevas tecnologías supondrán el revulsivo para que cuantos se dediquen a la comunicación interna, se replanteen una gran parte de su quehacer diario. Hasta este momento, la comunicación interna se ha visto supeditada a una de las tres grandes áreas empresariales: Recursos Humanos, Marketing y Comunicación, entendida esta última como función concentrada casi exclusivamente en la comunicación externa. Ya es hora de dibujar posiciones y colocar la comunicación interna en el terreno que le corresponde, dejando de lado actitudes ancladas en esas décadas de los 50 y 60. En este punto es fundamental definir con precisón la relación marketing-comunicación, una de las más discutidas entre los profesionales del sector. La Comunicación es una de las funciones englobadas tradicionalmente en el Marketing. La evolución del propio concepto del marketing tiene implicaciones en las relaciones entre ambos. Incluso puede resultar muy significativo contemplar en una empresa cuáles son las 1 «El BBV incluirá el capital intelectual de los empleados en su memoria». Expansión, 4 de febrero de 1999, pg. 15. Bankinter fue el pionero, al incluir en su memoria datos de clima laboral, satisfacción del cliente, comunicación interna y beneficio por empleado, en el capítulo «Personas». BBV lo denominará «Capital Intelectual».

relaciones formales e informales entre Comunicación (entendida en un sentido global e integral) y Marketing2. De una forma resumida, la evolución del marketing en las últimas décadas ha sido la siguiente: 1.- Por un lado, los años 50 significan la puesta a disposición del cliente de nuestro producto. El marketing dice: Nuestro producto está disponible. 2.- En los años 60 y 70 surgen el marketing de masas y el marketing de nichos. Nos centramos en los clientes. 3.- En los años 80, predomina la preocupación por la calidad. 4.- En los años 90, la innovación. Es el marketing de bases de datos. Sin embargo, sabemos mucho de los clientes externos, pero no de lo que ocurre dentro de la empresa. La Comunicación Interna ha empeorado en términos generales, afirma Thomson. 1.1.4. Relaciones estructurales ¿Cómo se relacionan las diferentes funciones de comunicación dentro de la empresa? Independientemente de que podamos considerar que en la empresa, al igual que en cualquier grupo social, la comunicación es inherente a las personas que la componen y, por tanto, podemos hallar procesos de intercambio de información en todas las unidades, tradicionalmente se habla de las siguientes áreas comunicativas:  Comunicación Comercial, generalmente vinculada al marketing directo  Comunicación Publicitaria  Promoción  Comunicación Interna  Comunicación Institucional, que suele vincularse también a la Comunicación de la Alta Dirección  Relaciones Públicas y/o Protocolo  Relaciones con los Medios de Comunicación ó Gabinete de Prensa  Comunicación a través de Internet  Comunicación Sociolaboral, incluyendo sindicatos  Comunicación de carácter operativo (normativa, circulares...) Hay que conceptualizar la marca. La empresa, al fin y al cabo, es vendedora de comunicaciones, no de productos. De la misma manera, la imagen de la empresa es la consecuencia de sus sistemas de comunicaciones, estableciéndose entre ambos una relación causa - efecto. 2 No es el lugar de entrar en la propia definición del Marketing a la luz de su progresiva extensión a campos afines y limítrofes. En todo caso, estoy de acuerdo en considerarlo más como una filosofía que debe impregnar la empresa que como una función perfectamente delimitada.

El concepto de Imagen reúne en sí mismo todos los elementos que contribuyen a su creación, como es la Identidad Corporativa e, incluso en un sentido estricto, la propia Comunicación, pues esta es la que origina aquella. Es decir, la Imagen es función de la Comunicación Y = f(C) Por tanto, es la variable dependiente, producto, de las variables utilizadas en la Comunicación. En la práctica, las relaciones e interdependencias existentes entre la comunicación publicitaria y la comunicación corporativa, entre el marketing operativo y el marketing estratégico, entre la comunicación del marketing y la comunicación corporativa3. El profesor Alberto Pérez describe perfectamente la situación al decir que “mientras en 1985 el 76’3% de las inversiones totales empresariales controladas se destinó a publicidad y el 23’7% restante se invertía en otros sistemas, en 1991 la situación da la vuelta y los medios below the line superaban por vez primera en España a los convencionales, acaparando el 50’7% de las inversiones totales en comunicación (...) Haciendo un fácil juego de palabras se podría decir que el below había pasado a ser above the line. Pero eso seguiría seguir viendo la comunicación empresarial desde una óptica meramente marketiniana. Lo que realmente ocurrió en 1985 fue el nacimiento de la comunicación corporativa”. Aún es más, y en esto el profesor Pérez ha sabido ver como pocos la situación de la comunicación empresarial en España, porque si data en esa fecha la fundación de la comunicación corporativa, afirma también que hay que esperar unos años para que ese proceso se consolide en Direcciones de Comunicación, que aparecen en los organigramas de las empresas como staffs de la alta dirección. Dice Alberto Pérez: “la figura del director de comunicación surge de la práctica profesional, como un “producto” del mundo de la comunicación empresarial y no como una creación académica”. Pues eso exactamente. Es el momento de otorgarle vestimenta académica a una figura eminentemente práctica. Y más cuando surge el conflicto: la comunicación de marketing gestionada por el Departamento de Marketing; la comunicación interna, atendida por Recursos Humanos; los discursos del presidente los escribe un consultor externo. Empiezan a saltar chispas. Una de esas parcelas tan olvidadas como compartidas en la empresa; es decir, tan poco productivas como repartidas en varios departamentos, es la de Identidad Corporativa. Desde un punto de vista de estructura, ¿en qué medida el organigrama refleja los flujos de comunicaciones reales de la empresa? Para responder a esta pregunta habría que ejercer de consultor y realizar los oportunos comunicogramas. ¿Cómo se superponen los organigramas formales, informales y de comunicación? 3 Alberto Pérez, R. “Comunicación corporativa y comunicación de marketing: la difícil cohabitación”. En ADC‟98 - Anuario de Comunicación

1.2. La Comunicación Interna Cada vez es más evidente que los nuevos desarrollos de políticas de gestión dirigidas a potenciar la calidad y la gestión de recursos humanos de una empresa, han de contar inexcusablemente con la comunicación. Ian Kessler, profesor de dirección de recursos humanos en el Templeton College de la Universidad de Oxford, lo resaltaba hace un tiempo4, cuando decía que «un sistema eficaz de comunicación con sus empleados desempeña un papel cada vez más importante para la eficiencia de la comunicación y constituye una forma constructiva de estimular el compromiso, el entusiasmo y las ideas de los empleados». Sin embargo, la calidad de la comunicación interna suele ser muy pobre, como ya hemos mencionado. Una encuesta realizada por Vista Communications entre 248 grandes empresas británicas confirmaba que, para sus ejecutivos, el personal de la mitad de estas empresas recibía demasiado poca información de la dirección 5. Ian Kessler señala que la nueva comunicación debe girar en torno a dos grandes ejes: - La empresa: su estrategia, su cultura, su evolución, sus objetivos, con el objetivo de cambiar actitudes y fomentar el compromiso y la fidelidad. - Las tareas: cuestiones específicas relacionadas con el trabajo. Comprende a su vez la información sobre cómo debe hacerse el trabajo y el modo cómo puede mejorar, y sus técnicas. Este último punto de mejora incluye sistemas de comunicación ascendente. * CANALES DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS CON EL PERSONAL Canal % 1. Tablones de anuncios 97 2. Presentaciones en equipo 82 3. Boletines 78 4. Revista de empresa 65 5. Convenciones 53 6. Representantes sindicales 47 7. Correo electrónico 38 8. Video 29 9. Otros 23 4 «El arte de comunicar con los empleados». Expansión, 1 de marzo de 1999. 5 «It’s good to communicate». Financial Times, 29 de mayo de 1997.

 CANALES UTILIZADOS PARA CONOCER OPINIONES E IDEAS DEL PERSONAL Canal % 1. Contactos directos en el puesto 70 2. Retroalimentación presentaciones en equipo 65 3. Grupos de calidad 47 ... 4. Sistemas de sugerencias 36 5. Encuestas periódicas de opinión 24 6. Sistema de consultas 10 * Industrial Society, 1994 Para Ian Kessler, la estrategia de los dos ejes de comunicación interna antes expuestos, esconde un planteamiento muy profundo de la Comunicación Interna empresarial: ¿cómo se deben relacionar entre sí estos dos ejes o sus canales? La segunda cuestión: ¿Cuál es el mejor medio de comunicación con los empleados que trabajan en diferentes filiales? Una encuesta de la Templeton College matiza las anteriores consideraciones y revela que: - El 86% de los empleados considera muy importante la información de los cambios relativos a sus grupos de trabajo. - El 21% considera muy importante la información relativa a la rentabilidad de la empresa. Información que se encuadraría en el eje número uno antes considerado, referido a la empresa, frente a la anterior, que se sitúa en el número dos, de tareas. ¿Qué quiere esto decir? ¿Que a los empleados no les interesa la información relativa a la empresa? No. A mi juicio revela que este tipo de información se suele «disfrazar» en la práctica diaria. La empresa española mantiene una secular cultura que finge no regocijarse en los éxitos propios y potencia el no decir con claridad lo que queremos decir. Si analizamos muchos mensajes de cifras, por ejemplo, de empresas, veremos que no se dice con claridad: vamos a contener gastos, sino que se incide en este capítulo de forma indirecta y reiterada en todas las comunicaciones. Aún se revela el secular oscurantismo informativo a la hora de analizar la forma de presentación de los mensajes. 1.2.1. La estructura funcional Elementos desencadenantes del cambio de estructura: 1. Automatización 2. Desintegración vertical de estructuras 3. Adaptación al entorno: fusiones / adquisiciones, diversificación, desintermediación, liberalización, globalización.

1.2.2. Los límites de la función Con este título me refiero a la compleja relación existente entre el área de la comunicación interna y el resto de las áreas de la empresa, fundamentalmente la gestión de recursos humanos y el marketing. Asimismo, se refiere a la forma de comunicar las tareas que mencionaba Kessler, y que en la práctica todas las empresas mantienen como competencia de otras funciones ajenas al área de comunicación. 1.2.3. Normativa legal En muchos países de Europa, hay aspectos de la comunicación fuertemente regulados. Los empleados disfrutan de derechos de información que, a su vez, se vinculan a canales específicos. Así, en Alemania los comités deben ser consultados sobre cuestiones relativas a la implantación de nuevos procedimientos de trabajo y al cambio de estructura organizativa. También tienen derecho a información sobre la situación económica y financiera de las empresas y sus inversiones. En cualquier caso, es preciso hacer un análisis detallado y comparativo de la normativa (comunitaria, fundamentalmente) que regula la comunicación empresarial. Por ejemplo, la UE impuso la obligación de consultar al personal sobre cuestiones como expedientes de despido colectivo y empleo; exige a la empresa de más de 1.000 empleados en la UE y al menos 150 en dos o más países, crear comités de empresa europeos6. 2. La situación de la Comunicación en las entidades financieras La situación de la comunicación entre las entidades financieras es muy variada y compleja. En cualquier caso, su análisis ha de tener presente cuál ha sido la evolución del empleo en la banca: - En los años 80, ha sido un periodo expansivo; en los 90, en cambio, recesivo. En cuanto al sexo, se ha ido feminizando el empleo en la banca. Estructuralmente se han producido cambios en las escalas profesionales, se ha incrementado el nivel medio, se han enfrentado (incluso a nivel de cultura) las tareas comerciales con las capacidades administrativas, y se ha disminuido radicalmente el trabajo subalterno. - Los nuevos perfiles del empleado medio giran en torno a una persona de amplia formación y conocimiento, al tiempo que se recurre en mayor medida al mercado de trabajo externo. - Los sindicatos han perdido peso, principalmente entre los más jóvenes. Se tiende a negociaciones individuales de las condiciones de trabajo y la remuneración en función de los resultados. Todo esto afecta a la Comunicación de la siguiente forma: - Mayor integración de las Entidades Financieras en el entorno. - Se vende la marca, más que el producto o el servicio. 6 Comisión Europea. Employee Representatives in Europe and Their Economic Prerogatives. Social Europe, suplemento, 3/96, Bruselas, Comisión Europea.

Sin ánimo de profundizar en exceso, cabe mencionar: Factores internos: Factores externos: - Aislamiento dirección - Cambios papel social y económico - Aislamiento unidades de negocio - Incremento de niveles de información - Ansias de comunicación en información - Incremento de la sensibilidad social - Trato de los media e imagen pública Situación del negocio: Aspectos peculiares - cambio - Tipo de estructura - Innovación - Competencia En cualquier caso, el Plan de Comunicación suele ser una parte del Plan Estratégico de la Entidad, que ha de responder al entorno mediante un cambio en las estructuras organizativas, un cambio en los sistemas de trabajo, cambio en el management y cambio en la cultura. Y siempre, el Plan de Comunicación ha de ser integral, conteniendo todos los elementos que forman parte del proceso de comunicación; coherente, articulando todos esos elementos; y evolutivo, adaptándose al sector financiero.

Cuaderno de Comunicación 3

by Lito García Abad on Mar 13, 2010

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