Las 5 fuerzas de porter

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Las 5 fuerzas de porter

  1. 1. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
  2. 2. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5fuerzas de Porter?•Cuando deseas desarrollar una ventajacompetitiva respecto a tus rivales.•Cuando deseas entender mejor ladinámica que influye en tu industria y/ocual es tu posición en ella.
  3. 3. El mercado o el segmento no son atractivosdependiendo de si las barreras de entradason fáciles o no de franquear por nuevosparticipantes, que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse deuna porción del mercado
  4. 4. Para una corporación será más difícilcompetir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores esténmuy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos seanaltos, pues constantemente estaráenfrentada a guerras de precios, campañaspublicitarias agresivas, promociones yentrada de nuevos productos.
  5. 5. Un mercado o segmento del mercado noserá atractivocuando los proveedores estén muy bienorganizados gremialmente, tengan fuertesrecursos y puedan imponer suscondiciones de precio y tamaño delpedido. La situación será aún máscomplicada si los insumos que suministranson claves para nosotros, no tienensustitutos o son pocos y de alto costo.
  6. 6. Un mercado o segmento no será atractivocuando los clientes están muy bienorganizados, el producto tiene varios omuchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para elcliente, lo que permite que pueda hacersustituciones por igual o a muy bajo costo.
  7. 7. A mayor organización de loscompradores, mayores serán sus exigenciasen materia de reducción de precios, de mayorcalidad y servicios y por consiguiente lacorporación tendrá una disminución en losmárgenesde utilidad. La situación se hace más crítica sia las organizaciones de compradores lesconviene Estratégicamente sindicalizarse.
  8. 8. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si lossustitutos están más avanzadostecnológicamente o pueden entrar a preciosmás bajos reduciendo los márgenes de utilidadde la corporación y de la industria.
  9. 9. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensaconsistía en construir barreras de entradaalrededor de una fortaleza que tuviera lacorporación y que le permitiera, mediante laprotección que le daba ésta ventajacompetitiva, obtener utilidades que luegopodía utilizar en investigación y desarrollo, parafinanciar una guerra de precios opara invertir en otros negocios.
  10. 10. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendode si las barreras de entrada son fáciles o no.Para un corporación será más difícil competir en unmercado o en uno de sus segmentos donde loscompetidores estén muy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos sean altos, puesconstantemente estará enfrentada a guerras deprecios, campañas publicitarias agresivas, promocionesy entrada de nuevos Productos.
  11. 11. Porter identificó siete barreras de entrada quepodían usarse para crearle a la corporación unaventaja competitiva:1. Economías de Escala2. Diferenciación del Producto3. Inversiones de Capital4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala5. Acceso a los Canales de Distribución6. El Know - How7. Política Gubernamental
  12. 12. Sus altos volúmenes le permiten reducirsus costos, y dificulta a un nuevocompetidor entrar con precios bajos.
  13. 13. Hoy, por ejemplo, la caída de las barrerasgeográficas y la reducción del ciclo de vidade los productos, nos obliga a evaluar si labúsqueda de economías de escala enmercados locales nos restaflexibilidad y nos hace vulnerables frente acompetidores más ágiles que operanglobalmente.
  14. 14. Asume que si la corporación diferencia yposiciona fuertemente su producto, lacompañía entrante debe hacer cuantiosasinversiones para re posicionar a su rival.
  15. 15. Hoy en día en la mayoría de los países delmundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoríade evitar que las fuertes concentraciones decapital destruyan a los competidores máspequeños y más débiles.
  16. 16. Sería el caso cuando compañías establecidasen el mercado tienen ventajas en costos queno pueden ser emuladas por competidorespotenciales independientemente de cual seasu tamaño y sus economías de escala.
  17. 17. Esas ventajas podían ser– las patentes,– el control sobre fuentes de materias primas,– la localización geográfica,– los subsidios del gobierno,– su curva de experiencia.
  18. 18. En la medida que los canales de distribución para un producto esténbien atendidos por las firmas establecidas, los nuevoscompetidores deben convencer a los distribuidoresque acepten sus productos mediante– Reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,– Compartir costos de promoción del distribuidor,– Comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc,– Lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
  19. 19. Cuando no es posible penetrar los canales dedistribución existentes, la compañíaentrante adquiere a su costo su propiaestructura de distribución y aún puede crearnuevossistemas de distribución y apropiarse departe del mercado
  20. 20. El know-how o saber hacer de todaempresa marca una importante limitacióna los posibles competidores que tienenque acudir de nuevas a ese mercadoconcreto
  21. 21. Las políticas gubernamentales pueden limitar ohasta impedir la entrada de nuevoscompetidores expidiendo leyes, normas yrequisitos.
  22. 22. Los gobiernos fijan, por ejemplo,– Normas sobre el control del medio ambiente– Sobre los requisitos de calidad y– Seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes
  23. 23. Hoy la tendencia es a la desregularización, a laeliminación desubsidios y de barreras arancelarias, a concertarcon los influyentes grupos de interés político yeconómico supranacionales y en general anavegar en un mismo océano económico dondelos mercados financieros y los productos estáncada vez más entrelazados.
  24. 24. Características Básicas del EntornoEstabilidadUn entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo deque los factores que lo integran sean estables o no.La cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de losmismos, definirán la dinámica del entorno.ComplejidadDependerá de si los factores y cambios que en él seproduzcan sean más o menos comprensibles orequieran unos conocimientos sencillos o complicados.
  25. 25. Características Básicas del EntornoDiversidadUn entorno puede ser integrado o diverso dependiendo delnúmero de variables que lo componen y de la similitudque exista entre las mismas.HostilidadLa mayor o menor “velocidad”, el efecto de sus impactosy lo fácil que le resulte a la empresa adoptar unarespuesta, definirán la hostilidad del entorno, la cual estáinfluenciada por la competencia y el incremento deamenaza de los factores competitivos.

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