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Cuadro de mando integral como herramienta de planeación
 

Cuadro de mando integral como herramienta de planeación

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    Cuadro de mando integral como herramienta de planeación Cuadro de mando integral como herramienta de planeación Presentation Transcript

    • SEMINARIO TALLER TALLER SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAMETODOLOGIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balance Scorecard-BSC) Escuela de Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de ingeniería industrial
    • OBJETIVO DEL SEMINARIO -TALLER Plantear y ejecutar una metodología que permita a los asistentes elaborar Planes Estratégicos que finalmente seimplementen, combinando sencillez y rigor técnico.
    • DESARROLLO VISIONARIOORIENTACIÓN AL NEGOCIO DE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICAREFLEXION SOBRE IDENTIFICACION Y FORMULACION FINAL LOS CLIENTES Y VERIFICACION POSICIONAMIENTO SELECCIÓN DE FODA ESTRATEGICOSU CLASIFICACION SEGMENTOS Y ESTRATEGIAS EN SEGMENTOS FACTORES DE EXITO FORMULACION INICIAL POSICIONAMIENTO GAP ESTRATEGICO Y ESTRATEGIAS
    • DERIVACIÓN OBJETIVOS ESTRATEGICOSFORMULACION FINAL SELECCIÓN DE LOS POSICIONAMIENTO DESARROLLO IMPLEMENTACION INDICADORES ESTRATEGICO CMI ACUERDOS SOBRE LOS Y ESTRATEGIAS VALORES DE LOS OBJETIVOS ACCIONES ESTRATEGICAS CUANTIFICACIONPRESUPUESTO PLAN EN GASTO E ANUAL FINANCIERO INVERSION
    • Desarrollo del Seminario-Taller•Reflexionar sobre nuestros clientes•Realizar la Verificación FODA•Establecer nuestras Líneas Estratégicas de Impulso•Establecer nuestro Posicionamiento Estratégico•Conocer un bosquejo General de la Metodología del Cuadro deMando Integral•Determinar Objetivos Estratégicos•Determinar las Acciones Estratégicas a ejecutar•Determinar Indicadores para la medición de los ObjetivosEstratégicos•Consolidar un plan financiero
    • REFLEXIONES PRELIMINARES
    • Reflexiones preliminares •Concretizando mi conocimiento de los clientes de mi organización NECESIDADES DEL CONSUMIDORUn segmento estáconformado por 3dimensiones: GRUPOS DE CONSUMIDORES FORMAS DEL PRODUCTO
    • Reflexiones preliminares LO QUE SE NECESITA DONDE SE NECESITA Lo estoy haciendo No lo estoy haciendo CUANDO SE NECESITA Lo estoy haciendo parcialmente Y CÓMO SE NECESITACorrecta atención de un segmento
    • Reflexiones preliminares•Cuales son los segmentos con más potencialidad de desarrollo en minegocio?•Que segmentos me representan mejores beneficios?•Que tipo de características debo poseer como empresa para atraer aotros segmentos interesantes?•Que tipo de factores claves buscan en mí los segmentos que mas meinteresan?•Se encuentran realmente satisfechos mis clientes actuales?•Porque mis posibles clientes buscan a mi competencia?•Que de todo esto tiene implicaciones en el Plan Estratégico próximo aelaborar?Algunas pautas de análisis importantes en la reflexión sobre los clientes
    • VERIFICACIÓN FODA
    • Verificación FODA ANÁLISIS INTERNO PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA ¿Qué es lo que nos limita? - ¿Dónde somos mejores?FORTALEZASCaracterísticas que aumentan la efectividad o potencial de la Organización. El objetivo es definir un inventario decapacidades existentes que potencian el logro de objetivos. DEBILIDADES  Características que limitan la efectividad de la organización. Áreas identificadas que se pueden mejorar su desempeño o que tienen un retraso tecnológico. Algunos problemas que salen a la luz de un FODA son ignorados hasta el momento por mandos altos
    • Verificación FODAConsejos para un efectivo análisis interno•Sentirse en plena confianza•Concebir el ejercicio como una oportunidad de crecer en todossentidos•Asumir con madurez profesional los señalamientos•Emplear terminología sencilla pero cordial•No dejar de señalar aspectos indispensables a conocer yconsiderar•No ver el ejercicio en función de la futura carga de trabajo arecibir según los señalamientos
    • Verificación FODA ANÁLISIS EXTERNO PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA ¿Qué opina el mercado?OPORTUNIDADES Aquellos mercados, productos, servicios, condiciones varias ó áreas de actividad, que a través de un desarrollo,extensión o mejoramiento de las presentes características de operación, ofrecen una posibilidad significativa de crecimientoy de rentabilidad. AMENAZAS  Aquellas áreas, eventos o situaciones externas que representan un gran obstáculo para un crecimiento rentable o de reducción del negocio.
    • Verificación FODAConsejos para un efectivo análisis externo•Sentirse en plena confianza•Indagar el panorama económico nacional e internacional•Considerar y analizar sobre el ámbito local rumores, informes,murmuraciones etc. (de incidencia importante)•Indagar sobre potenciales afectaciones normativas-reguladoras de la organización de incidencia importante
    • A trabajar en tallerLos participantes escribirán situaciones que puedanconsiderarse como Fortaleza, Oportunidad, Debilidad yAmenazas para una empresa Panificadora (panadería,tamaño mediano).Se harán grupos de trabajo en donde se repartirá en cualde las categorías ellos trabajarán (F, O, D o A)
    • LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE IMPULSO
    • Líneas Estratégicas de ImpulsoLas Estrategias son “el conjunto de las principales decisiones de la empresa, reflejadas en la distribución de sus recursos, dirigidos a alcanzar una posición competitiva única dentro de su mercado.”Son aquellas grandes pautas de actuación que demarcan el camino necesario a seguir durante un período de tiempo determinado, establecen la base para el planteamiento de los objetivos estratégicos
    • Líneas Estratégicas de Impulso Como establecer las líneas estratégicas de impulso?1. Analice respecto a sus resultados actuales, que áreas dentro de sus operaciones distan mucho de ser ideales para consolidar el logro tanto de la Visión como de la actual Misión2. Identifique que factores dentro del FODA le resultan de alta prioridad (por el nivel de incidencia) dentro de cada uno de los 4 apartados analizados3. Revise su plan de negocios, Planes diversos que puedan afectar a la planeación, necesidades de sinergia que le indican rumbos de acción, etc.4. Establezca una relación entre los factores identificados de tal forma que se complementen armónicamente
    • Líneas Estratégicas de Impulso FORTALEZA DEBILIDADOPORTUNIDAD DEBILIDAD RECONOCIENDO OPORTUNIDAD AMENAZAS FORTALEZA DEBILIDAD FORTALEZA AMENAZAS
    • Líneas Estratégicas de Impulso Matriz FODA
    • Líneas Estratégicas de Impulso Ejemplo: FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD •Mejora sustancial en la capacidad •Maquinaria y equipo de ultimaadquisitiva del mercado potencial de generación con capacidad para productos ampliar producción •Aumentos en los volúmenes de •Productos con altos estándares de •Decremento en los últimos compras en el mercado actual calidad y aceptación por parte del años de índices de rentabilidad público •Infraestructura con exceso de capacidad instalada no utilizadaImplementar un efectivo sistema de mercadeo y ventas que potencie un sustancial incremento en los volúmenes de producción
    • Líneas Estratégicas de Impulso FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD •Mejora sustancial en la capacidad •Buena preparación académica en eladquisitiva del mercado potencial de área de Ingeniería Industrial productos •Buena disposición del personal al •Aumentos en los volúmenes de efectuar cambios en los métodos de •% Desperdicios en aumento trabajo compras en el mercado actual •Algunos problemas en las entregas debido a tiempos retrasados •Poca homogeneidad en la ejecución de algunos procesos al cambiar personal Mejorar integralmente nuestros procesos productivos
    • Líneas Estratégicas de Impulso CHECK-LISTEs importante verificar que se han tenido en cuenta todos los aspectosrelevantes a la hora de definir una estrategia: la visión de la empresa,el entorno, el mercado y sus segmentos, los recursos, la competencia y las capacidades de la empresa: ¿En qué valores se basa el negocio? ¿Qué visión se está siguiendo? ¿En qué supuestos sobre el entorno (disponibilidad de recursos, tecnología, competencia, regulaciones, economía) se basa la estrategia? ¿A qué segmentos de clientes y de productos existentes deberá darse mayor importancia?
    • Líneas Estratégicas de Impulso CHECK-LIST¿A qué segmentos de mercados y de productos nuevos deberá darse la mayor importancia? ¿Qué factores son realmente importantes para los clientes? ¿Cuál de estos factores representa una ventaja frente a la competencia? ¿Qué capacidades esenciales tienen que desarrollarse para poder ofrecer los productos y servicios considerados a los segmentos considerados?¿Qué expectativas tienen los socios de la Caja de Crédito o Banco de los Trabajadores?¿Se han considerado las sinergias con la Planificación Estratégica de FEDECRÉDITO?
    • POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
    • Posicionamiento Estratégico2 años
    • Posicionamiento Estratégico EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DESCRIBE EL ESTADO DESEADO DE LA EMPRESA PARA EL HORIZONTE DEL PLAN ESTRATÉGICO, CON RESPECTO A LOS CRITERIOS DE POSICIONAMIENTO QUE SE ANALIZARON: LOS SEGMENTOS DE CLIENTES Y LOS PRODUCTOS.•El posicionamiento deberá ser coherente con Nuestra Visión, nuestro desempeño actual y los resultados del FODA•Generalmente puede encontrarse de forma implícita o explícita las líneas estratégicas dentro de la redacción del posicionamiento estratégico
    • Posicionamiento Estratégico Tomando las siguientes líneas estratégicas:•Direccionar a la empresa completamente hacia las necesidadesde los clientes.•Desarrollar nuevos productos de acuerdo a lo que el mercadorequiera•Mejorar integralmente nuestros procesos productivos•Elevar positiva y sostenidamente el Clima Organizacional
    • Posicionamiento EstratégicoLa Panadería “El ejemplo” está permanentemente orientada hacia los clientes, con una oferta de productos de acuerdo a las exigencias del mercado, respaldando sus operaciones con procesos eficientes, con una planta de personal altamente motivada y eficiente, logrando de esta forma crecer con una rentabilidad satisfactoria para sus propietarios.
    • EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL GENERALIDADES
    • GeneralidadesEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL es una herramienta para: Concretar Representar Comprender  Implementar Monitorear ESTRATEGIAS
    • Generalidades• El cuadro de mando integral es una herramienta que sirve para que laorganización sea consciente de todo lo que hay que hacer para articularuna determinada Estrategia, especialmente si se enfoca desde la ópticade las 4 perspectivas•El CMI es una herramienta que surgió a comienzos de los años 90,inicialmente como reacción a la utilización exclusivamente de informaciónfinanciera en los informes de gestión de las empresas. Se considerabaque para valorar el rendimiento era necesario tener en cuenta en sutotalidad los diferentes temas empresariales relevantes (Por ejemplo,finanzas, clientes y procesos).•Pero desde el comienzo se observó que se si realizaba una correctaelección de los objetivos e indicadores, el CMI explicaba las líneasestratégicas de impulso de la empresa.
    • Generalidades EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL financiera ESTRATEGIA Clientes Procesos InternosInfraestructura
    • OBJETIVOS ESTRATEGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
    • Objetivos Estratégicos EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL• La creación de un CMI es un proceso interactivo que debe conducir a unSistema Común de Objetivos.•Incluso cuando existe consenso o unanimidad sobre la orientación estratégica defondo, pueden existir todavía opiniones y prioridades distintas por parte de losejecutivos a la hora de especificar objetivos concretos.•De hecho, la diferente prioridad que se le de a los objetivos muestra diferenciasentre los ejecutivos sobre cómo implementar la estrategia.•La utilización de las distintas perspectivas permite poner de manifiesto estasdiferencias sobre cómo articular (implementar) la estrategia. Y esto es así porqueen la mente existen gran cantidad de ideas, opiniones, análisis, experiencias sobreel funcionamiento de la empresa. Al pensar sobre las perspectivas se podráconseguir un consenso sobre la concreción de la estrategia en objetivos.
    • Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos.Representación formal de los objetivos estratégicos:•No fijar más de 5-6 por perspectiva.•Redacción con expresiones verbales de hacer.•No fijar objetivos muy globales, sino específicos (inequívocos en sucomprensión).•Utilizar expresiones orientadas hacia la acción.•Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan unagran importancia estratégica y sean cruciales para la implementación dela Estrategia.•En principio, la capacidad de medir el objetivo no es relevante.•Deben estar bien diferenciados de las acciones estratégicas
    • Objetivos Estratégicos Demasiado OBJETIVOS ESTRATEGICOS ConcretoDemasiado General (acción Estratégica) Concreción: ¿dónde Agregación: ¿qué queremos está la oportunidad? conseguir con esto ? MARCO EMPRESARIAL OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS Declaraciones generales como visión, valores, propósito esencial
    • Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos.MUY IMPORTANTE: UN CMI ES UN MODELO DE ESTRATEGIA, NO UN MODELO DE EMPRESA SÓLO DEBEN APARECER AQUELLOS OBJETIVOS REALMENTE RELEVANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
    • Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos.¿Cómo derivarlos?•Analizar las líneas estratégicas de impulso de cara a la fijación de losobjetivos•Establecer que objetivos deben lograrse para lograr en su conjunto lalínea estratégica (detalle en lámina siguiente)•Relacionar de forma preliminar (de forma muy gruesa) el grupo deacciones que deberían hacerse para lograr el objetivo (en este punto noes tan importante, pero ayuda a discriminar objetivo demasiadoespecíficos.•Concretar el significado de los mismos (aclaración del contenido).•Aclaración de la importancia estratégica..•Agruparlos por perspectiva
    • Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos.¿Cómo derivarlos?Que situaciones particulares deben alcanzarse, ejecutarse,implementarse, lograrse en general para alcanzar en conjunto la (s) Línea(s) Estratégica (s) •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción •Acción
    • Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos.•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs amenaza fortaleza debilidad debilidad oportunidad Objetivo X oportunidad fortaleza fortaleza debilidad fortaleza amenaza
    • Objetivos EstratégicosDerivación de objetivos estratégicos.•Línea Estratégica:•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes. Deberá plantearse que objetivos han de alcanzarse para que pueda darse por alcanzada la línea estratégica
    • Objetivos Estratégicos•Línea Estratégica:•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes. Poner en marcha el funcionamiento de la Poner en marcha infraestructura un sistema de destinada para la mercadeo efectivo atención Establecer un sistema de comunicación adecuado con nuestros clientes de mayoreo Capacitar al Impulsar un personal sobre la sistema de atención al motivación e cliente incentivos por compras realizadas
    • Objetivos Estratégicos Construir relaciones causa - efectoImportancia de las relaciones causa - efecto:La determinación de las relaciones causa – efecto entre los objetivosestratégicos es uno de los elementos centrales del CMI. Estas cadenasreflejan el cómo se articula la estrategia, y ponen de manifiesto lanecesidad de la interactuación de numerosos factores para poderimplementarla.Y es que los objetivos estratégicos no se encuentran aislados uno deotros: están entrelazados y se influyen mutuamente.La representación gráfica de las relaciones causa – efecto se conocecomo MAPA ESTRATÉGICO.
    • Objetivos Estratégicos ¿Cómo construir la relación causa – efecto?1. Recomendamos partir de los objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes.2. Se compara con los objetivos de la perspectiva de procesos y de infraestructura estratégica: ¿garantizan estos objetivos alcanzar el objetivo de clientes?3. Posteriormente se produce la comparación con otros objetivos de la perspectiva de clientes.4. Finalmente, se realiza una comparación ascendente del objetivo estratégico de la perspectiva de clientes con los objetivos financieros: Una vez que hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de clientes, ¿qué efecto tendrá ello sobre los objetivos de la perspectiva financiera?
    • MAPA ESTRATÉGICOIncrementar la rentabilidad Incrementar los volúmenes de ventas Mejorar la IncrementarEficiencia en general cuota de mercado X11 X14 Poner en X12 X10 marcha un sistema de mercadeo efectivo Impulsar un sistema de X13 motivación e incentivos por compras realizadas Establecer un X5 sistema de comunicación X9 adecuado con X8 nuestros clientes de X6 X7 mayoreo Poner en marcha el Capacitar al personal en funcionamiento de la Atención al cliente X4 infraestructura destinada para la atención X3 X0 X2 X1
    • Objetivos Estratégicos Relaciones causa - efectoVirtudes del Mapa Estratégico:Muestra las relaciones y las dependencias existentes entre los objetivosestratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas.Dan a conocer a la Alta Dirección las relaciones y la importancia de losdiferentes objetivos.FOMENTAN LA COMPRENSIÓN CONJUNTA DE TODA LAESTRATEGIA.Fomentan la colaboración entre las distintas áreas.Facilitan una comprensión de los factores de éxito de una empresa..Proporcionan un modelo de definición para el éxito estratégico (aunqueno totalmente).
    • CUADRO DE MANDO INTEGRAL ACCIONES ESTRATEGICAS
    • Acciones Estratégicas Determinando las Acciones Estratégicas Hay que derivar que acciones estratégicas se van a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos, lo que se debe realizar como tormenta de ideas por el grupo que fijo los objetivos estratégicos. Las acciones estratégicas pueden ser proyectos, programas o actividades que no forman parte del día a día de la empresa y que requieren de recursos especiales (humanos, técnicos o financieros).
    • Acciones Estratégicas Determinando las Acciones Estratégicas Concéntrese en el objetivo, defina todas aquellas acciones (actividades, programas, planes, etc.) que deben ejecutarse para lograrlo Analice la factibilidad de realizar las acciones definidas Genere las preguntas necesarias que crea convenientes para definir al respecto de la acción analizada Establezca un responsable de la acción Establezca una fecha de inicio y una de finalización de la acción
    • Acciones Estratégicas Derivación de acciones estratégicas.•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs amenaza fortaleza debilidad debilidad Acción 1 Acción 1 Objetivo X oportunidad oportunidad Acción 1 Acción 1 fortaleza fortaleza debilidad fortaleza amenaza
    • Acciones Estratégicas•Línea Estratégica:•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes Evaluar y definir los temas criticos y prioritarios de considerar para la Capacitar al personal capacitación sobre la atención al cliente Definir la metodología de la capacitación, los facilitadores fechas y asistentes Establecer y poner en marcha los mecanismos de evaluacion de la capacitación (inmediatos y a Establecer y ejecutar programas corto plazo) de seguimiento y retroalimentación Deberá plantearse que acciones han de ejecutarse para que pueda darse por “logrado” el objetivo estratégico
    • Acciones EstratégicasDiferencias entre acciones estratégicas necesarias. Evaluar y definir los temas críticos y prioritarios de considerar para la capacitación Establecer e implementar una metodología estandarizada para el planeamiento comercial Expandir nuestras operaciones a nivel regional (Centroamérica)
    • Acciones Estratégicas Relativo a las Acciones Estratégicas Es importante visualizar de manera especifica como deben ejecutarse las acciones planteadas? No, aunque es útil definir de forma preliminar en que consistirá la acción a realizar, no es indispensable profundizar en detalles!! Pueden existir síntomas de problemas cuya abordaje exija un diagnóstico mucho más exhaustivo, y probablemente exigente de más tiempo que el disponible para pleantear una accion de mejora que los solvente...
    • Acciones Estratégicas Relativo a las Acciones Estratégicas Hay que evaluar el coste (en gasto e inversión) de las distintas acciones estratégicas. Analizar la factibilidad financiera de su realización conjunta. Y en su caso priorizar. La fijación de las acciones estratégicas desemboca en un programa de acción concreto, documentado y aceptado, que es útil para la consecución de los objetivos estratégicos.
    • Acciones Estratégicas MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS Objetivos Fecha Fecha Gastos e Gastos e Acciones Responsable Comentariosestratégicos inicio finalización inversión 2008 inversión 2009
    • INDICADORESCUADRO DE MANDO INTEGRAL
    • Indicadores Selección de Indicadores. ¡ TODOS LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEBEN PODER MEDIRSE!  Un objetivo describe un estado futuro al que se quiere llegar. Por tanto, la consecución de un objetivo conlleva la modificación de la situación actual, y esta modificación debe poder expresarse de alguna forma.  Normalmente, la dificultad para encontrar indicadores para un objetivo estratégico deriva de que éste es poco claro o poco concreto. ¡ LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR! Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de su consecución. No deben fijarse más de tres indicadores para medir un objetivo.
    • Indicadores Selección de Indicadores.TIPS PARA ESTABLECER INDICADORES: Realizar propuestas por el mismo equipo que estableció los objetivos. Debe considerarse que valor (cualitativo o cuantitativo) refleja avances o no dentro de los objetivos planteados Una vez identificados, debe describirse los indicadores (definición, fórmulas). Para los indicadores seleccionados ya existentes, aclarar su disponibilidad (fuente de datos, frecuencia de obtención). Para los nuevos indicadores, establecer los pasos necesarios para obtenerlos y garantizar su continuidad. IMPORTANTE: No es necesario que todas las acciones tengan indicadores!!!!
    • Indicadores •Línea Estratégica: •Direccionar la empresa completamente hacia los clientes Capacitar al personal Número promedio de horas de sobre la atención al capacitación anual por empleado cliente Porcentaje de tópicos de capacitación cubiertosNivel de retención de Calificación del nivel de atención clientes por parte de los clientes Porcentaje de Incremento de Porcentaje de ejecución nuevos clientes del presupuesto asignado a la capacitación Deberá plantearse indicadores que puedan medir el nivel de “logro” del objetivo
    • Indicadores Selección de Indicadores.CHECK-LIST DE APTITUD DE INDICADORES: ¿Se puede ver a través del indicador la consecución del objetivo deseado?. Por medio del indicador, ¿se puede influir, en el sentido deseado, sobre el comportamiento de los trabajadores? ¿Se garantiza, en principio, una recogida de datos? ¿Se encuentra el indicador, al menos mayoritariamente, dentro del ámbito de influencia del coordinador o padrino? ¿El indicador se puede influir a corto plazo o sólo a largo plazo?
    • IndicadoresIndicadores y la inducción al establecimiento de indicadores “No Estratégicos” ACCIONES OPERATIVAS DE DIARIO ACCIÓN ESTRATEGICA INDICADOR INDICADORES ESTRATÉGICO OPERATIVOS, STANDARES, HISTORICOS REVISADOS
    • Indicadores Determinación de ValoresLos buenos objetivos tienen que tener indicadores: Exigentes Ambiciosos. Creíbles Deben tener relación con el nivel de partida y con las inversiones que se van a realizar.
    • Indicadores Determinación de ValoresALGUNAS IDEAS IMPORTANTES: Apóyese en resultados históricos para tener una base real de concreción del valor, relacione su contexto actual y lo ambicioso de sus planes y la potencial efectividad de sus acciones NO OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS FODAs EN LAS CONSIDERACIONES A HACER!!!! Es importante tener claro el contexto interno y externo de la Entidad
    • Indicadores Que valor para el indicador deberíamos considerar? AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1Promediomensual deQuejas de 25 50 55 clientes AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1Incrementode clientes 5.5 % 6.1 % 7.8 % nuevos AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1Desperdiciorespecto al 11.7 % 8.5 % 6.3 %costo total
    • Indicadores Determinación de Valores NO TIENE POR QUÉ EXISTIR UNA TENDENCIA LINEAL, depende de cómo se quiera implementar la estrategia.Indicador Año 1 Año 2 Año 3 Número promedio de horas de 35 35 35 capacitación anual por empleadoCalificación del nivel de atención por 7 8 9 parte de los clientesPorcentaje de Incremento de nuevos 5% 4% 4% clientes
    • IndicadoresSi no existe una base histórica para determinar valores, es lícito establecervalores subjetivos. Lo importante es una indicación de actualización en elmomento en que se vaya disponiendo de mediciones. Hemos realizado encuestas de satisfacción a nuestros clientes? 6 8.5 7 10 ?
    • IndicadoresNo todos los indicadores tienen que ser cuantitativos Indicador: Nueva estructura implementada Valor : 30/marzo/2008 Consolidar la nueva estructura organizativa Importante!!
    • Indicadores Descripción Fuente de Objetivosestratégicos Indicadores del Observaciones datos y Valor 2008 Valor 2009 Indicador periodicidad
    • Indicadores ¡Desde una perspectiva estratégica, más importante incluso que el valor es la tendencia!(Ver que vamos en la senda a la que apuntaba la estrategia).
    • CONSOLIDACION YSEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO
    • Consolidación y Seguimiento •Revisión por el grupo de trabajo •Establecer mecanismos de seguimiento•Integración del documento final, incorporando parte introductoria (Misión, Visión, valores, Políticas generales, etc.) •Revisión y aprobación por la Junta Directiva de la Entidad •Puesta en marcha del Plan
    • Consolidación y Seguimiento RECOMENDACIONES SOBRE EL SEGUIMIENTO•El seguimiento real es diario, con énfasis en la conducción de las acciones estratégicas por responsables •Establecer fechas, hora y forma de hacer el seguimiento, usualmente el responsable de coordinarlo será el gerente •Revisar los resultados con la documentación requerida •Evaluar los indicadores ante la ocurrencia de eventos que indiquen la necesidad de su modificación •Evaluar la incorporación de modificaciones a las acciones estratégicas
    • ENFOQUE GERENCIAL SOBRE LA SATISFACION DEL CLIENTE Hay un número infinito de maneras de satisfacer al cliente. De Información De Proceso alrededor del Presupuestaria y de producto valor percibido De contexto De Elección De comodidad DIMENSIONES SATISFACER NECESIDADES MEJORAR EL PRODUCTO EXTRA PRODUCTO ADOPTAR PERSPECTIVA MÁS AMPLIA SOBRE LOS CONSUMIDORES MEJORAS EN LA CRONOLOGÍA DE COMPRA Y USOLA ÚNICA LIMITACIÓN ES LA IMAGINACIÓN. HAY QUE ESTIMULARLA EN CADA RINCÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DEMANDAR QUE PARTA DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
    • UN CONCEPTO MÁS AMPLIO DEL CONSUMIDORARara vez se piensa en las necesidades de las personas que no son los compradores directosBEs muy fácil asumir que el comprador es el único cliente a quien se le van a satisfacer lasnecesidadesCCuantas personas influyen en la compra y lo usan?DQuien usará el producto, con qué propósitos y qué beneficios buscan todos los involucrados ?