L'impact sur le travail d'équipe d'une clientèle avec un trouble concomitant

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L'impact sur l'équipe du travail avec une clientèle présentant un trouble concomitant et ce, en tenant compte du niveau de maturité de l'équipe

L'impact sur l'équipe du travail avec une clientèle présentant un trouble concomitant et ce, en tenant compte du niveau de maturité de l'équipe

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  • 1. L’impact sur l’équipe d’une clientèleL’impact sur l’équipe d’une clientèle présentant un trouble concomitantprésentant un trouble concomitant Line Boudreault, M.Sc., criminologueLine Boudreault, M.Sc., criminologue Colloque Toxicomanie Santé mentale :Colloque Toxicomanie Santé mentale : Comment concilier les deux réalités.Comment concilier les deux réalités. 5 février 20095 février 2009
  • 2. OBJECTIFSOBJECTIFS  Comprendre le processus de maturationComprendre le processus de maturation d’une équipe pour mieux comprendred’une équipe pour mieux comprendre l’impact que la clientèle peut avoir surl’impact que la clientèle peut avoir sur l’équipel’équipe  Comprendre l’impact du climat d’équipeComprendre l’impact du climat d’équipe sur la clientèlesur la clientèle  Se familiariser avec des outils et desSe familiariser avec des outils et des pistes de solutionspistes de solutions
  • 3. INTRODUCTIONINTRODUCTION  Le travail d’équipe comporte des avantages mais également desLe travail d’équipe comporte des avantages mais également des défis.défis.  Le travail auprès d’une clientèle présentant exige une approcheLe travail auprès d’une clientèle présentant exige une approche adaptée tenant compte de plusieurs facteurs.adaptée tenant compte de plusieurs facteurs.  L’impact de la clientèle sur une équipe en formation et sur le travailL’impact de la clientèle sur une équipe en formation et sur le travail même des équipes sont souvent sous-estimés…même des équipes sont souvent sous-estimés…  Le lien entre le climat d’équipe et le bien-être de la clientèle estLe lien entre le climat d’équipe et le bien-être de la clientèle est documenté et son contraire est aussi vrai, le lien entre un climatdocumenté et son contraire est aussi vrai, le lien entre un climat conflictuel ou malsain a un impact sur l’état de détresse et les agirsconflictuel ou malsain a un impact sur l’état de détresse et les agirs de la clientèle .de la clientèle .  La présence de conflits, ouverts ou latents, affecte la clientèleLa présence de conflits, ouverts ou latents, affecte la clientèle
  • 4. LE DÉVELOPPEMENTLE DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPED’UNE ÉQUIPE Toute équipe connaît des stades de développementToute équipe connaît des stades de développement
  • 5. Stade 1Stade 1 La formation deLa formation de l’équipel’équipe (L’enfance)(L’enfance)
  • 6. Forte dépendance auForte dépendance au supérieursupérieur Relations polies etRelations polies et neutresneutres VigilanceVigilance MéfianceMéfiance RéserveRéserve  Les membres de l’équipeLes membres de l’équipe n’osent pas se contrediren’osent pas se contredire en réunionen réunion  Vont régulièrement validerVont régulièrement valider leurs idées auprès duleurs idées auprès du leader avant de passer àleader avant de passer à l’actionl’action  Ne se confrontent pasNe se confrontent pas  Se disent en faveur desSe disent en faveur des propositions du supérieurpropositions du supérieur malgré leur désaccord.malgré leur désaccord.  Se taisent malgré lesSe taisent malgré les demandes du leader àdemandes du leader à donner leur point de vue.donner leur point de vue.
  • 7. Stade 2Stade 2 La confrontationLa confrontation dans l’équipedans l’équipe (L’adolescence)(L’adolescence)
  • 8.  Luttes de pouvoir, forteLuttes de pouvoir, forte compétition, contestation decompétition, contestation de l’autoritél’autorité  Demande au chef deDemande au chef de tranchertrancher  Conflits latents ou ouvertsConflits latents ou ouverts  Présence de sous-groupesPrésence de sous-groupes informelsinformels  Transgression des règles,Transgression des règles, remise en question desremise en question des normes établies au stade 1.normes établies au stade 1.  Abandon, découragement,Abandon, découragement, blocageblocage  Conversations à part durantConversations à part durant les réunionsles réunions  Les réunions d’équipeLes réunions d’équipe dépassent le temps prévudépassent le temps prévu  Quelques membres deQuelques membres de l’équipe accaparentl’équipe accaparent presque tout le temps depresque tout le temps de discussiondiscussion  Les membres de l’équipeLes membres de l’équipe ne sont pas d’accord surne sont pas d’accord sur l’heure des réunionsl’heure des réunions  Ne réalisent pas le travailNe réalisent pas le travail planifié à la rencontreplanifié à la rencontre précédenteprécédente  Sont en retard à la réunionSont en retard à la réunion  Se rencontrent en sous-Se rencontrent en sous- groupes avant la réuniongroupes avant la réunion pour préparer despour préparer des argumentsarguments  Quittent la réunion pourQuittent la réunion pour répondre à un appelrépondre à un appel téléphoniquetéléphonique
  • 9. Stade 3Stade 3 L’établissement desL’établissement des règles derègles de fonctionnementfonctionnement (L’âge adulte)(L’âge adulte)
  • 10.  Indépendance parIndépendance par rapport au supérieurrapport au supérieur  Reconnaissance desReconnaissance des compétences etcompétences et respect derespect de l’autonomiel’autonomie professionnelleprofessionnelle  Traitement desTraitement des problèmes parproblèmes par l’équipel’équipe  Recherche deRecherche de consensus et deconsensus et de normes acceptablesnormes acceptables par touspar tous  Amélioration du climatAmélioration du climat et de l’efficacité.et de l’efficacité.  Les membres de l’équipeLes membres de l’équipe se renseignentse renseignent  Discutent de la façon dontDiscutent de la façon dont les décisions seront prisesles décisions seront prises  Discutent des méthodes deDiscutent des méthodes de travailtravail  Offrent une approcheOffrent une approche différente pour résoudredifférente pour résoudre les problèmesles problèmes  Redisent en leurs motsRedisent en leurs mots l’idée d’un autre pourl’idée d’un autre pour l’approfondir ou aller plusl’approfondir ou aller plus loinloin  Font remarquer que leFont remarquer que le groupe est hors du sujet etgroupe est hors du sujet et qu’il n’accomplit pas saqu’il n’accomplit pas sa tâchetâche
  • 11. Stade 4Stade 4 La productivité dansLa productivité dans l’équipel’équipe (L’âge mûr)(L’âge mûr)
  • 12.  Interdépendance entreInterdépendance entre le chef et l’équipe,le chef et l’équipe, entre les membres deentre les membres de l’équipel’équipe  L’équipe s’autogère, leL’équipe s’autogère, le chef oriente et soutientchef oriente et soutient  Coopération, synergie,Coopération, synergie, solidarité, partage desolidarité, partage de leadership, cohésionleadership, cohésion  Débrouillardise,Débrouillardise, souplesse, autonomie,souplesse, autonomie, ouverture, efficacitéouverture, efficacité  Engagement etEngagement et responsabilitésresponsabilités  RespectRespect  Culture commune etCulture commune et valeurs partagéesvaleurs partagées  Techniques d’interventionTechniques d’intervention similairessimilaires  Mode de décision clairMode de décision clair  Objectifs communsObjectifs communs  Règles et conditions deRègles et conditions de révision des règlesrévision des règles  Organisation adaptée àOrganisation adaptée à l'atteinte des objectifsl'atteinte des objectifs  Moyens de contrôle et deMoyens de contrôle et de régulationrégulation  Capacité de résister auxCapacité de résister aux pressions/à s'adapterpressions/à s'adapter  Attitude pro activeAttitude pro active  Leadership efficace etLeadership efficace et respectérespecté
  • 13. LES STADES ÀLES STADES À RISQUESRISQUES
  • 14.  À quel stade de développement, l’équipe est-À quel stade de développement, l’équipe est- elle le plus vulnérable? Pourquoi? Quels enelle le plus vulnérable? Pourquoi? Quels en sont les impacts sur les membres desont les impacts sur les membres de l’équipe?l’équipe?  À quel stade de développement, le climatÀ quel stade de développement, le climat d’équipe est-il le plus nocif pour la clientèle?d’équipe est-il le plus nocif pour la clientèle? Pourquoi? Quels en sont les impacts chez laPourquoi? Quels en sont les impacts chez la clientèle?clientèle?
  • 15. LES STADES À RISQUESLES STADES À RISQUES Les équipes sont particulièrement vulnérables…Les équipes sont particulièrement vulnérables…  Au stade 1Au stade 1  Au stade 2Au stade 2 Des changements dans l’équipe peuvent produireDes changements dans l’équipe peuvent produire des régressions au niveau du stade .des régressions au niveau du stade .
  • 16.  Plus une équipe est jeune, plus elle estPlus une équipe est jeune, plus elle est fragile.fragile.  Plus une équipe est fragile, plus il y aPlus une équipe est fragile, plus il y a risque d’incohérence et de conflits.risque d’incohérence et de conflits.  Plus il y a conflit et incohérence, plusPlus il y a conflit et incohérence, plus grand est l’impact négatif pour la clientèle.grand est l’impact négatif pour la clientèle.
  • 17. LES RISQUES POUR L’ÉQUIPELES RISQUES POUR L’ÉQUIPE  Tentatives de manipulation plusTentatives de manipulation plus nombreusesnombreuses  Clivage ou triangulationClivage ou triangulation  ContestationsContestations  ConflitsConflits  Incohérence cliniqueIncohérence clinique  Détérioration du climatDétérioration du climat
  • 18. LES RISQUES POUR LA CLIENTÈLELES RISQUES POUR LA CLIENTÈLE  Augmentation de l’état de détresseAugmentation de l’état de détresse  Augmentation des fuguesAugmentation des fugues  Augmentation des tentatives suicidairesAugmentation des tentatives suicidaires  Régression sur un plan cliniqueRégression sur un plan clinique  Contre productivité cliniqueContre productivité clinique dans l’atteinte des objectifs du PIdans l’atteinte des objectifs du PI  Durée de séjour prolongé…Durée de séjour prolongé…
  • 19. LES DÉFIS DELES DÉFIS DE L’ÉQUIPEL’ÉQUIPE
  • 20. LES DÉFIS CLINIQUESLES DÉFIS CLINIQUES  Développer des approches intégrées…Développer des approches intégrées…  Concilier et intégrer les meilleures pratiques, leConcilier et intégrer les meilleures pratiques, le code de vie, les objectifs de l’usager…code de vie, les objectifs de l’usager…  Développer ses compétences d’équipe etDévelopper ses compétences d’équipe et personnelles pour intervenir adéquatement enpersonnelles pour intervenir adéquatement en tenant compte de la complexité destenant compte de la complexité des problématiques, des décisions prises en équipeproblématiques, des décisions prises en équipe et en préservant le lien avec l’usager.et en préservant le lien avec l’usager.
  • 21. LE DÉFI DES COLLABORATIONS L’usager circule parmi plusieurs sous-systèmes: àL’usager circule parmi plusieurs sous-systèmes: à l’intérieur même de l’équipe, à l’extérieur de l’équipe, autresl’intérieur même de l’équipe, à l’extérieur de l’équipe, autres équipes de l’établissement, autres ressources du réseau, laéquipes de l’établissement, autres ressources du réseau, la famille et l’entourage, ses pairs…famille et l’entourage, ses pairs… La philosophie, le cadre clinique, les normes, les valeurs etLa philosophie, le cadre clinique, les normes, les valeurs et fonctionnement de ces sous-systèmes sont-ils compatiblesfonctionnement de ces sous-systèmes sont-ils compatibles ou incompatibles? Similaires ou dissemblables? Y a-t-ilou incompatibles? Similaires ou dissemblables? Y a-t-il cohésion ou dissonance? Sommes-nous partenaires oucohésion ou dissonance? Sommes-nous partenaires ou rivaux?rivaux? Le Défi : S’ajuster et trouver des terrains d’entente afin deLe Défi : S’ajuster et trouver des terrains d’entente afin de maintenir un cadre cohérent pour l’usager.maintenir un cadre cohérent pour l’usager.
  • 22. DÉFI LIÉ AUX CHANGEMENTSDÉFI LIÉ AUX CHANGEMENTS Établissement de nouveaux objectifsÉtablissement de nouveaux objectifs Changement d’orientationChangement d’orientation Changement de directionChangement de direction Départ ou arrivée dans l’équipe (retraite, maternité,Départ ou arrivée dans l’équipe (retraite, maternité, …)…)
  • 23. DÉFI EN LIEN AVEC L’EXPÉRIENCEDÉFI EN LIEN AVEC L’EXPÉRIENCE DE L’ÉQUIPEDE L’ÉQUIPE Une équipe composée de plusieurs jeunesUne équipe composée de plusieurs jeunes intervenants ou cliniciens possède un niveau deintervenants ou cliniciens possède un niveau de sécurité plus faiblesécurité plus faible
  • 24. DÉFI D’ÉVOLUTIONDÉFI D’ÉVOLUTION  Favoriser l’évolution de l’équipe pourFavoriser l’évolution de l’équipe pour atteindre les stades supérieursatteindre les stades supérieurs
  • 25. L’IMPACT D’UN CLIMATL’IMPACT D’UN CLIMAT CONFLICTUELCONFLICTUEL
  • 26. DES OUTILS ETDES OUTILS ET DES PISTES DEDES PISTES DE SOLUTIONSSOLUTIONS
  • 27. Si la force de l’usager réside dans laSi la force de l’usager réside dans la faiblesse de l’équipe,faiblesse de l’équipe, comment se renforcir comme équipe?comment se renforcir comme équipe?
  • 28. Les 4 conditionsLes 4 conditions gagnantes pour lagagnantes pour la cohésion d'une équipecohésion d'une équipe
  • 29. 1.1. La cohérenceLa cohérence 2.2. La connaissance par les membres de laLa connaissance par les membres de la structure (cadres, règles…)structure (cadres, règles…) 3.3. L’adhésion de l’équipe à cette structureL’adhésion de l’équipe à cette structure 4.4. La coopération entre les membresLa coopération entre les membres
  • 30. UN BON LEADERSHIPUN BON LEADERSHIP Un bon leadership aide l’équipe à mettre en place les moyens favorisant leur maturation et leur cohésion
  • 31. LESLES CC  ContexteContexte  ClimatClimat  CompétencesCompétences  Contacts chaleureux et fonctionnelsContacts chaleureux et fonctionnels  Connaissances cliniquesConnaissances cliniques  Compréhension de l’autreCompréhension de l’autre  CollaborationCollaboration  Contrôle du travail exécutéContrôle du travail exécuté  Coordination des effortsCoordination des efforts  CommunicationCommunication  Circulation des idées et suggestionsCirculation des idées et suggestions
  • 32. FAIRE UN BON DIAGNOSTIC DEFAIRE UN BON DIAGNOSTIC DE L’ÉQUIPEL’ÉQUIPE À quel stade se situe l’équipe et pourquoi?À quel stade se situe l’équipe et pourquoi? Identifier le stade permet de trouver desIdentifier le stade permet de trouver des solutions adaptées…solutions adaptées…  Nouvelle équipe?Nouvelle équipe?  Nombreux départs?Nombreux départs?  Plusieurs remplacements?Plusieurs remplacements?  Moyenne d’expérience : faibleMoyenne d’expérience : faible
  • 33. FAVORISER LES ÉCHANGES ENFAVORISER LES ÉCHANGES EN ÉQUIPEÉQUIPE Permet :Permet :  Au groupe de réfléchir et d’évoluerAu groupe de réfléchir et d’évoluer  Un travail d’élaboration par le groupeUn travail d’élaboration par le groupe  D’activer un dispositif d’analyse des pratiquesD’activer un dispositif d’analyse des pratiques  De favoriser et renforcer la cohérence d’équipeDe favoriser et renforcer la cohérence d’équipe  D’éviter les dérives, les interprétations erronées,D’éviter les dérives, les interprétations erronées, les tensions, les conflits.les tensions, les conflits.  De diminuer l’inconfort ou l’incertitudeDe diminuer l’inconfort ou l’incertitude  De vérifier et clarifier certains pointsDe vérifier et clarifier certains points  De discuter et modifier le cadreDe discuter et modifier le cadre
  • 34. MAXIMISER L’IMPLICATIONMAXIMISER L’IMPLICATION  Encourager et favoriser la présence de tous lesEncourager et favoriser la présence de tous les membres de l’équipe lors des réunionsmembres de l’équipe lors des réunions  Lorsque nécessaire, consulter les sous-groupesLorsque nécessaire, consulter les sous-groupes de l’équipe (ex. quart de soir, quart de nuit, finde l’équipe (ex. quart de soir, quart de nuit, fin de semaine, externe…) avant l’adoption finalede semaine, externe…) avant l’adoption finale  Diminue les risques de clivage et de dériveDiminue les risques de clivage et de dérive
  • 35. CIRCULATION ET TRANSMISSIONCIRCULATION ET TRANSMISSION DE L’INFORMATIONDE L’INFORMATION Pour qui et pourquoi?Pour qui et pourquoi?  Pour le personnel ne pouvant pas être présentPour le personnel ne pouvant pas être présent lors des réunionslors des réunions  Pour le personnel intégrant une équipePour le personnel intégrant une équipe  Pour améliorer le fonctionnement avec lesPour améliorer le fonctionnement avec les autres systèmes (équipes, ressources…)autres systèmes (équipes, ressources…)  Comme aide-mémoireComme aide-mémoire
  • 36. SE DOTER D’UN CADRESE DOTER D’UN CADRE Parce que:Parce que: Le cadre est un élément fondamental duLe cadre est un élément fondamental du fonctionnement en sociétéfonctionnement en société Le cadre favorise la cohésion desLe cadre favorise la cohésion des interventionsinterventions Le cadre guide les décisions cliniquesLe cadre guide les décisions cliniques
  • 37.  Permet à tous d’avoir des balises et desPermet à tous d’avoir des balises et des références.références.  Permet que les attentes et les limitesPermet que les attentes et les limites soient claires, constantes, prévisibles etsoient claires, constantes, prévisibles et justifiables.justifiables.  Contribue à renforcer la cohérence deContribue à renforcer la cohérence de l’équipe.l’équipe.  Renforce le sentiment de sécurité chez lesRenforce le sentiment de sécurité chez les membres de l’équipe… Et aussi chez lesmembres de l’équipe… Et aussi chez les usagers.usagers.
  • 38. Parce que:Parce que: Le cadre est un élément fondamental duLe cadre est un élément fondamental du développement de l’enfant, de l’adolescent etdéveloppement de l’enfant, de l’adolescent et également de l’adulte.également de l’adulte. Il participe à la construction de la personneIl participe à la construction de la personne qui souvent ne s’est pas faite adéquatementqui souvent ne s’est pas faite adéquatement dans l’enfance.dans l’enfance. La frustration est structurante car elle permetLa frustration est structurante car elle permet de sécuriser l’usager, jeune ou adulte, dansde sécuriser l’usager, jeune ou adulte, dans la pose de limites.la pose de limites.
  • 39.  Souvent, le sentiment d’insécurité dans lequelSouvent, le sentiment d’insécurité dans lequel se trouve le personnel clinique (les parents ause trouve le personnel clinique (les parents au sens figuré) le conduit à chercher unesens figuré) le conduit à chercher une reconnaissance par les usagers (les enfants aureconnaissance par les usagers (les enfants au figuré) et à éviter tout sentiment de frustrationfiguré) et à éviter tout sentiment de frustration chez ce dernier,chez ce dernier, oror il est important deil est important de comprendre que la frustration peut êtrecomprendre que la frustration peut être structurante.structurante.
  • 40. LES DÉFIS LIÉS AU CADRELES DÉFIS LIÉS AU CADRE  L’application et le respect de ce cadreL’application et le respect de ce cadre génèrent des frustrations chez l’usager…génèrent des frustrations chez l’usager…  Et, avouons-le, parfois chez lesEt, avouons-le, parfois chez les cliniciens…cliniciens…  …….Surtout lorsqu’ils n’y adhèrent pas, n’en.Surtout lorsqu’ils n’y adhèrent pas, n’en comprennent pas le sens ou la portée etcomprennent pas le sens ou la portée et n’en voient pas l’utilitén’en voient pas l’utilité
  • 41. Malgré le défi, avoir un cadre et uneMalgré le défi, avoir un cadre et une équipe dont les membres connaissentéquipe dont les membres connaissent le cadre et y adhèrent diminue lesle cadre et y adhèrent diminue les risques de clivage et de triangulation.risques de clivage et de triangulation.
  • 42. DRAPEAUX ROUGESDRAPEAUX ROUGES VIGILANCEVIGILANCE
  • 43. Fonctionner soloFonctionner solo AAgir selon ses propres valeurs et sagir selon ses propres valeurs et sa propre vision en faisant fi de cellespropre vision en faisant fi de celles véhiculées par le groupe.véhiculées par le groupe. Une partie de l’équipe à la défense d’unUne partie de l’équipe à la défense d’un usager, une partie contre… Celausager, une partie contre… Cela ressemble étrangement à une tentative deressemble étrangement à une tentative de sauvetage…sauvetage…
  • 44. Secrets… L’information clinique adéquateSecrets… L’information clinique adéquate ne circule pas à l’intérieur de l’équipe oune circule pas à l’intérieur de l’équipe ou un usager vous lie par le secret…un usager vous lie par le secret… Le niveau de confiance face à sesLe niveau de confiance face à ses collègues est bascollègues est bas Présence de cliquesPrésence de cliques Jeux de pouvoir… Alliances informelles …Jeux de pouvoir… Alliances informelles … Traitement de faveur, iniquitéTraitement de faveur, iniquité Bouc émissaire (ce peut être uneBouc émissaire (ce peut être une personne, ce peut être un sous-groupe)personne, ce peut être un sous-groupe)
  • 45. DRAPEAUX VERTSDRAPEAUX VERTS VOS FORCES ET VOSVOS FORCES ET VOS PROGRÈSPROGRÈS
  • 46. Culture et valeurs communesCulture et valeurs communes Techniques d’intervention similairesTechniques d’intervention similaires Adhésion de tous aux valeursAdhésion de tous aux valeurs fondamentalesfondamentales Processus de décision clair et efficace;Processus de décision clair et efficace; Objectifs communsObjectifs communs Objectifs individuels (personnel etObjectifs individuels (personnel et usagers) en cohérence avec les objectifsusagers) en cohérence avec les objectifs communs et les valeurs du groupecommuns et les valeurs du groupe
  • 47. Organisation claire et fonctionnelle (qui faitOrganisation claire et fonctionnelle (qui fait quoi, où, quand, comment, qui en rendquoi, où, quand, comment, qui en rend compte à qui)compte à qui) Règles d’équipe établies, claires etRègles d’équipe établies, claires et connuesconnues Présence de conditions permettant laPrésence de conditions permettant la révision de ces règlesrévision de ces règles Moyens de contrôle et de régulationMoyens de contrôle et de régulation Vision d’avenir liée à une bonneVision d’avenir liée à une bonne connaissance de son environnement;connaissance de son environnement;
  • 48. Capacité à résister aux pressions deCapacité à résister aux pressions de l’usager et aux pressions des sous-l’usager et aux pressions des sous- systèmes gravitant autoursystèmes gravitant autour Capacité à s’adapter, à saisir lesCapacité à s’adapter, à saisir les opportunités... ;opportunités... ; Attitude plutôt pro active (tournée vers laAttitude plutôt pro active (tournée vers la recherche de solutions et l’atteinte desrecherche de solutions et l’atteinte des objectifs)objectifs) Un leadership reconnu et respectéUn leadership reconnu et respecté
  • 49. VOTRE COFFRE À OUTILSVOTRE COFFRE À OUTILS 1.1. Travailler aux 4 conditions gagnantesTravailler aux 4 conditions gagnantes 2.2. Faire le diagnostic de l’équipeFaire le diagnostic de l’équipe 3.3. Favoriser les échanges en équipeFavoriser les échanges en équipe 4.4. Maximiser l’implicationMaximiser l’implication 5.5. Voir à la circulation de l’informationVoir à la circulation de l’information 6.6. Se doter d’un cadre (code de vie, règles deSe doter d’un cadre (code de vie, règles de fonctionnement, limites, ligne de conduite…)fonctionnement, limites, ligne de conduite…) 7.7. Être vigilant devant les drapeaux rougesÊtre vigilant devant les drapeaux rouges 8.8. Reconnaître les progrès - drapeaux vertsReconnaître les progrès - drapeaux verts
  • 50. LES BONNES PRATIQUES DULES BONNES PRATIQUES DU TRAVAIL EN ÉQUIPETRAVAIL EN ÉQUIPE  Se donner des objectifs et des orientationsSe donner des objectifs et des orientations claires, avec un niveau d’exigences définiclaires, avec un niveau d’exigences défini  Clarifier les rôles et responsabilités de chacunClarifier les rôles et responsabilités de chacun au sein de l’équipeau sein de l’équipe  Entretenir des communications chaleureuses etEntretenir des communications chaleureuses et fonctionnelles dans l’équipeMaintenir lafonctionnelles dans l’équipeMaintenir la coopération et le soutien mutuel.coopération et le soutien mutuel.  Permettre la créativité, l’expression des opinionsPermettre la créativité, l’expression des opinions et des suggestions de touset des suggestions de tous
  • 51. MERCI !MERCI !