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GESTÃO ESTRATÉGICA
Prof. Divino Fernando da Costa Lessa
Gestão Estratégica
(Capitulo 6)
Estratégia
Uma visão executiva
Pearson Education do Brasil
2ª edição
Capítulo 6 – fonte:
Material apoio ao professor
Formulação de estratégias de
uma unidade de negócio
O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a
simplificar a análise e desenvolvimento de ações de
mercado. Considere, por...
A maioria das empresas atuam em negócios que podem
envolver variados segmentos. Por vezes alguns
segmentos são altamente l...
A segmentação visa o melhor gerenciamento dos
negócios e pode se dar de várias formas. Cada empresa
deve, levando em conta...
Nos bancos podemos destacar algumas possibilidades
de unidades de negócio tais como:
• Cobrança;
• Serviços à pessoa juríd...
Uma empresa tem uma Vantagem Competitiva quando
planeja e implementa com sucesso uma estratégia
geradora de valor que os c...
Valor é o beneficio percebido que um comprador se dispõe
a pagar para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os
clientes de...
A analise da cadeia de valor envolve estudos de custos e
elementos de diferenciação do produto ou serviço por toda
a cadei...
A analise de cadeia de valor mostrou para a Nike e a
Reebok como suas competências essenciais em design de
produto (uma at...
Cadeia de Valor
Reverter a cadeia de valor ajuda a focar os lucros
A visão tradicional
Uma perspectiva diferente
Ativos Insumos Produtos S...
A estratégia de uma Unidade de Negócio envolve criar
uma posição competitiva para uma empresa em um
setor ou segmento de m...
Em contrapartida, uma estratégia corporativa mais
ampla concentra-se n identificação de arenas de
mercado em que uma organ...
Lógica estratégica no nível de unidade de negócios
O sucesso de uma empresa é explicado por
dois fatores:
Atratividade do ...
Lógica estratégica no nível de unidade de negócios
Sucesso da empresa
Posição relativa Estrutura do setor
Vantagem
competi...
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Matriz de Portfólio de McKinsey
Também conhecida como matriz da GE. Considera duas
dimensões bá...
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Atratividade do setor: os melhores negócios são aqueles
nos quais a atratividade setorial é alt...
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a
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Potencialidade no Negócio
Alta Média Baixa
Atratividade
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Alta
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Baixa
Alta atratividade e
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Capacidade Competitiva da Empresa
Forte Média Fraca
Crescer Avaliação do potencial Buscar especializ...
A atratividade de mercado pode ser determinada por
fatores como:
- número de concorrentes
- grau de desenvolvimento indust...
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
A capacidade competitiva pode ser determinada por
fatores como:
- sólida posição financeira
- p...
A lucratividade relativa de empresa rivais depende da
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capacidade de...
O projeto PIMS
PIMS – profit impact of market strategy
(Impacto da estratégia de mercado sobre o lucro)
MSI – Harvard – pe...
Perguntas principais
Que fatores influenciam a lucratividade do
negócio e quanta influência cada um deles
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Como o r...
Principais conclusões
Empresas com maior participação de mercado são
mais lucrativas.
A qualidade do produto é essencial p...
Estratégias genéricas de Porter:
Liderança de custo
Gastos mínimos em P&D, marketing e
despesas gerais.
Serve como uma bar...
Estratégias genéricas de Porter:
Diferenciação
Cria exclusividade em uma base ampla do setor.
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Opções de estratégia genérica
Diferenciação Liderança em
custo
Foco
Em todo
o setor
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particular
apenas
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Liderança em custo
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Rendimento acima da média, apesar da presença de
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Liderança em custo: requisitos
Habilidades/Recursos
Investimento de
capital sustentado
Engenharia do
processo
Intensa supe...
Riscos da liderança em custos global
Mudança tecnológica que invalida
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Diferenciação
Tem muitas variações: imagem da marca/design
(Mercedes); tecnologia (Apple); serviço ao
consumidor (Crown, C...
Diferenciação: requisitos
Habilidades/Recursos
Marketing forte
Engenharia de
produto
Habilidade natural
P&D forte
Reputaçã...
Reconhecer o valor para o consumidor: essencial para
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Valor para o consumidor:
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Como a diferenciação é alcançada
Aumentando a vantagem relativa em vários pontos da
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Dicas para a diferenciação efetiva
Realçar fontes de originalidade
Usar fontes múltiplas de diferenciação.
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Dicas para a diferenciação efetiva
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1. Quem são meus clientes?
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ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três
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ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, há
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As empresas precisam escolher uma estratégia
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
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ALVOESTRATÉGICO
DIFERENCIAÇÃO
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VANTAGEM COMPETITIVA
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♦ A maioria das vantagens é transitória.
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REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Liderança de Custos
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REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
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REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação
Estratégias de diferenciação de imagem: a criação de uma...
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação (cont...)
Estratégias de diferenciação por suporte: uma ...
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação (cont...)
Estratégias de diferenciação pela qualidade: d...
DIFERENCIAÇÃO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAÇÃO
1. DIFERENCIAÇÃO SEM SIGNIFICADO
Não é importante para o cliente
2. DIFERENCIAÇ...
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco
Diferenciar o negócio é o enfoque dos produtos ou serviços
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REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco (cont...)
Estratégias de não-segmentação: um tamanho serve para
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REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco (cont...)
Estratégias de nicho: são focadas apenas num segmento. ...
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  1. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA Prof. Divino Fernando da Costa Lessa
  2. 2. Gestão Estratégica (Capitulo 6)
  3. 3. Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 6 – fonte: Material apoio ao professor
  4. 4. Formulação de estratégias de uma unidade de negócio
  5. 5. O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a simplificar a análise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, por exemplo, uma empresa de grande porte que possua vários departamentos e setores. Cada um deles pode ser considerado como uma UEN ou, como preferem alguns executivos, um centro de resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um centro de custos. Unidade de Negócio
  6. 6. A maioria das empresas atuam em negócios que podem envolver variados segmentos. Por vezes alguns segmentos são altamente lucrativos e outras vezes não. A administração da empresa como um todo, sem levar em conta os desempenhos individuais das unidades, não possibilita a avaliação do negócio em cada segmento daí a necessidade das empresas adotarem o gerenciamento por unidade de negocio. Unidade de Negócio
  7. 7. A segmentação visa o melhor gerenciamento dos negócios e pode se dar de várias formas. Cada empresa deve, levando em conta suas características próprias, buscar o melhor modelo divisional de gerenciamento. Por vezes a segmentação é mais ou menos clara visto que os negócios são específicos. É o caso do setor bancário que possui ramos bem distintos cada um com seus indicadores de desempenho específicos. Unidade de Negócio
  8. 8. Nos bancos podemos destacar algumas possibilidades de unidades de negócio tais como: • Cobrança; • Serviços à pessoa jurídica; • Serviços à pessoa física; • Avaliação de agência; • Seguros; • Administração de fundos de pensão; • Intermediação de negócios entre empresas, • Fusões e aquisições, etc... Unidade de Negócio
  9. 9. Uma empresa tem uma Vantagem Competitiva quando planeja e implementa com sucesso uma estratégia geradora de valor que os concorrentes não estejam utilizando no momento. A vantagem competitiva é sustentável quando atuais ou novos concorrentes não são capazes de imitá-la ou superá-la. Vantagem Competitiva A vantagem competitiva é geralmente criada pela combinação de forças. As empresas buscam maneiras de explorar competências e vantagens em diferentes pontos da cadeia de valor para agregar valor de varias formas. Ex: Southwest Airlines – 15 min – 175 US$milhões
  10. 10. Valor é o beneficio percebido que um comprador se dispõe a pagar para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os clientes derivam valor da diferenciação do produto, do custo do produto e da capacidade da empresa em atender suas necessidades. As atividades de criação de valor são os componentes da vantagem competitiva. Cadeia de Valor Uma cadeia de valor é o modelo de um processo de negócios. Ela define o processo de criação de valor como uma série de atividades, começando como processamento de matérias-prima e terminando com as vendas e serviços para clientes finais.
  11. 11. A analise da cadeia de valor envolve estudos de custos e elementos de diferenciação do produto ou serviço por toda a cadeia de atividades e vinculações pra determinar fontes atuais e potenciais de vantagem competitiva. Cadeia de Valor Uma empresa se diferencia de seus concorrentes quando oferece algo único que os compradores valorizam, além do preço baixo. A habilidade da Dell em vender, produzir sob encomenda e enviar um computador para o cliente em poucos dias, é um diferencial único em sua cadeia de valor.
  12. 12. A analise de cadeia de valor mostrou para a Nike e a Reebok como suas competências essenciais em design de produto (uma atividade de suporte) e em marketing e vendas (atividades primárias) criavam valore para os seus clientes. Essa conclusão levou a Nike a terceirizar praticamente todas a outras atividades. Cadeia de Valor A Dell compartilha informações sobre seus clientes com fornecedores. Isso melhora a capacidade dos fornecedores em prever a demanda, o que resulta e estoque menores e custos de logística reduzidos para a Dell e seus fornecedores.
  13. 13. Cadeia de Valor
  14. 14. Reverter a cadeia de valor ajuda a focar os lucros A visão tradicional Uma perspectiva diferente Ativos Insumos Produtos Serviços Canais Cliente Fonte de lucro? Cliente Canais Serviços Produtos Insumos Ativos Fonte de lucro!
  15. 15. A estratégia de uma Unidade de Negócio envolve criar uma posição competitiva para uma empresa em um setor ou segmento de mercado especifico. Algumas vezes chamada estratégia competitiva, seu foco principal é sobre como a empresa deve-se portar em determinado cenário competitivo. Estratégia de uma Unidade de Negócio
  16. 16. Em contrapartida, uma estratégia corporativa mais ampla concentra-se n identificação de arenas de mercado em que uma organização pode competir com sucesso e de que forma, como uma empresa matriz, pode acrescentar valor a suas unidades estratégicas de negócios (UENs) Estratégia Corporativa
  17. 17. Lógica estratégica no nível de unidade de negócios O sucesso de uma empresa é explicado por dois fatores: Atratividade do setor Posição relativa da empresa no setor A lucratividade relativa depende Da natureza da posição competitiva da empresa Da capacidade de criar uma vantagem competitiva sustentável Liderança de custo Diferenciação de serviço/produto
  18. 18. Lógica estratégica no nível de unidade de negócios Sucesso da empresa Posição relativa Estrutura do setor Vantagem competitiva sustentável Cadeia de valor Direcionadores Opções de gestão Condições iniciais
  19. 19. MODELOS DE APOIO À DECISÃO Matriz de Portfólio de McKinsey Também conhecida como matriz da GE. Considera duas dimensões básicas na sua análise estratégica: - a atratividade do setor. - a capacidade competitiva da empresa. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  20. 20. MODELOS DE APOIO À DECISÃO Atratividade do setor: os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Pode ser avaliada como alta, média ou baixa. A atratividade setorial é avaliada por um índice que envolve fatores como: tamanho, crescimento do setor, intensidades da concorrência, sazonalidade, a estrutura de custos do setor, caráter cíclico do setor, lucratividade histórica, oportunidades e restrições macro ambientais específicas, tamanho total do setor, predisposição à sindicalização e grau de inovação. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  21. 21. MODELOS DE APOIO À DECISÃO Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a potencialidade da organização podem ser participação de mercado, lucratividade da empresa, custos operacional, desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos, qualidade de produtos, talento dos administradores e dos funcionários, crescimento da participação de mercado, capacidade operacional, know-how e reputação de marcas. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  22. 22. 5 4 3 2 1 4 3 2 1 Potencialidade no Negócio Alta Média Baixa Atratividade do Setor Alta Média Baixa Alta atratividade e alta posição do negócio: conveniência de inversão e crescimento Baixa atratividade e baixa posição do negócio: zona de transferência de recursos alocados ou de desinvestimento Atratividade média, zona de manutenção da participação do produto ou UEN: nem crescimento, nem redução Modelo de Matriz GE: as três bandas da matriz multifatorial. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  23. 23. AtratividadedeMercado Capacidade Competitiva da Empresa Forte Média Fraca Crescer Avaliação do potencial Buscar especialização Procurar o domínio Identificar fraquezas Procurar nichos de mercado Maximizar investimentos Construir forças Considerar aquisições Identificar segmentos em crescimento Identificar segmentos em crescimento Especializar Investir firme Especializar Procurar nichos de mercado Manter posição em outra parte Investir seletivamente Considerar saídas Manter posição em toda parte Cortar produtos supérfluos Confiar na diplomacia do líder de mercado Buscar fluxo de caixa Minimizar investimentos Geração de caixa Investir em níveis de manutenção Renunciar a posição de mercado Tempo de saída e renúncia de posição Baix a Médi a Alt a MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  24. 24. A atratividade de mercado pode ser determinada por fatores como: - número de concorrentes - grau de desenvolvimento industrial - fraqueza dos concorrentes. MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  25. 25. MODELOS DE APOIO À DECISÃO A capacidade competitiva pode ser determinada por fatores como: - sólida posição financeira - posição de negociação e barganha - alto nível de tecnologia utilizada MODELOS DE APOIO À DECISÃO
  26. 26. A lucratividade relativa de empresa rivais depende da natureza de suas posições competitivas, isto é, de sua capacidade de criar uma vantagem competitiva sustentável perante os concorrentes. Existem duas formas genéricas de posicionamento competitivo sustentável: menor custo de entrega e outra na capacidade de diferenciar produtos ou serviços daqueles concorrentes e de cobrar um preço superior em relação ao custo incorrido. Posição relativa – posicionamento competitivo sustentável
  27. 27. O projeto PIMS PIMS – profit impact of market strategy (Impacto da estratégia de mercado sobre o lucro) MSI – Harvard – pesquisa sobre a lucratividade relativa de diferentes estratégias de mercado. Envolveu mais de 600 empresas ao longo de mais de 15 anos.
  28. 28. Perguntas principais Que fatores influenciam a lucratividade do negócio e quanta influência cada um deles exerce? Como o retorno sobre o investimento (ROI) muda com as condições de mercado e de estratégia? O projeto PIMS
  29. 29. Principais conclusões Empresas com maior participação de mercado são mais lucrativas. A qualidade do produto é essencial para a participação de mercado. O ROI está positivamente relacionado com o crescimento do mercado. A integração para a frente é mais lucrativa do que a integração para trás. A relação entre ROI e atividade de novos produtos, P&D para vendas e marketing para vendas é mais evidente nos últimos estágios do ciclo do produto. A forte intensidade de investimentos tende a diminuir o ROI. O uso da habilidade é essencial para empresas com nível elevado de intensidade de capital. O projeto PIMS
  30. 30. Estratégias genéricas de Porter: Liderança de custo Gastos mínimos em P&D, marketing e despesas gerais. Serve como uma barreira à entrada de concorrentes potenciais. Pode ajudar a manter uma posição defensiva no mercado. Diferenciação ou baixo custo?
  31. 31. Estratégias genéricas de Porter: Diferenciação Cria exclusividade em uma base ampla do setor. Utiliza o design do produto, a imagem da marca, a tecnologia, a distribuição, o serviço ou uma combinação desses elementos. Principal: consumidores devem querer pagar pelo valor adicionado. Diferenciação ou baixo custo?
  32. 32. Opções de estratégia genérica Diferenciação Liderança em custo Foco Em todo o setor Segmento particular apenas Originalidade percebida pelo consumidor Posicionamento de baixo custo
  33. 33. Liderança em custo Crescimento do conceito de curva de experiência. Rendimento acima da média, apesar da presença de forças competitivas fortes. Geralmente exige alta participação de mercado relativa ou outras vantagens (como acesso favorável a matérias-primas). Pode, algumas vezes, reescrever as regras competitivas para um setor inteiro.
  34. 34. Liderança em custo: requisitos Habilidades/Recursos Investimento de capital sustentado Engenharia do processo Intensa supervisão do trabalho Produtos feitos para facilitar a produção Distribuição de baixo custo Organizacional Controle de custos rígido Organização estruturada Incentivos especiais
  35. 35. Riscos da liderança em custos global Mudança tecnológica que invalida investimentos ou aprendizado anteriores. Aprendizado de baixo custo dos novos concorrentes. Falta de habilidade para ver mudança de produto ou de marketing devido ao foco do custo. Imitação reduz a diferença entre a diferenciação real e a percebida.
  36. 36. Diferenciação Tem muitas variações: imagem da marca/design (Mercedes); tecnologia (Apple); serviço ao consumidor (Crown, Cork & Seal); eletrodomésticos (Jenn-Air) etc. Pode criar uma posição de defesa por imitar as cinco forças competitivas. Pode impedir o aumento da participação de mercado. Sensível ao custo da diferenciação.
  37. 37. Diferenciação: requisitos Habilidades/Recursos Marketing forte Engenharia de produto Habilidade natural P&D forte Reputação por qualidade/tecnologia Tradição Cooperação Organizacional Forte coordenação funcional Incentivos e medidas subjetivos/criativos Capacidade de atrair pessoas criativas
  38. 38. Reconhecer o valor para o consumidor: essencial para a diferenciação Valor para o consumidor: definição Importância relativa que os cosumidores dão à satisfação de diferentes desejos ou necessidades. Características Estabelecidas em relação ao benefícios buscados — conveniência, compatibilidade, economia de custo. Classes de valores Psicológica Funcional Econômica
  39. 39. Como a diferenciação é alcançada Aumentando a vantagem relativa em vários pontos da cadeia de valor: Compra: compra de materiais de qualidade superior ou mais seguros. Tecnologia: design de produtos com características de desempenho exclusivas. Infra-estrutura da empresa: cultura corporativa superior, foco estratégico mais definido. Gerenciamento de recursos humanos: pessoal mais bem treinado. Logística interna: redução do estoque de matéria-prima. Operações: instalações de produção flexível. Logística externa: entrega mais rápida. Marketing: programas de marketing superior. Serviço: serviços mais rápidos e seguros.
  40. 40. Dicas para a diferenciação efetiva Realçar fontes de originalidade Usar fontes múltiplas de diferenciação. Enfatizar diferenças reais (posição, anúncio). Utilizar o custo de diferenciação como uma vantagem Explorar as fontes de custos menores. Controlar os direcionadores de custo da diferenciação por meio do tempo, inter- relacionamentos, escala e aprendizado. Enfatizar as diferenças sustentáveis (P&D). Reduzir o custo de atividades que não trazem realmente uma diferenciação.
  41. 41. Dicas para a diferenciação efetiva Mudar as regras Encontrar um decisor que aprecie sua originalidade. Desenvolver um critério de originalidade desconhecido. Reagir rapidamente a um mercado que mudou. Desenvolver um novo critério de originalidade (reconfigurar a cadeia de valor).
  42. 42. Lembre-se A capacidade de diferenciar só é válida se for válida para seu consumidor.
  43. 43. Como a diferenciação pode ser mantida Desenvolva barreiras à entrada com relação à originalidade. Desenvolva vantagens de custo no critério de originalidade. Use múltiplas fontes de diferenciação. Crie custos de mudança.
  44. 44. Perigos das estratégias de diferenciação Originalidade que não é válida para os consumidores. Muita diferenciação relativa ao preço. Muito preço premium relativo à diferenciação. Ignorar a necessidade de sinalizar valor. Não saber o custo da diferenciação. Foco exclusivo na diferenciação do produto em oposição à diferenciação de outras atividades na cadeia de valor. Falhar no reconhecimento de segmentos de originalidade entre compradores.
  45. 45. Estratégias de foco Estratégia híbrida (pode ser baixo custo ou diferenciação em um segmento específico); Essência: alvo limitado. Limitar a participação de mercado obtida; incorpora uma compensação entre lucratividade e volume.
  46. 46. Riscos das estratégias de foco Diferença de custo entre concorrentes diversos e foco nos jogadores amplia o estabelecimento de vantagens de uma estratégia de foco (diferenciação muito cara). Diferenças em características de produtos/serviços desejados por todo o mercado. Líderes em foco não têm foco específico (sub-segmentação). Líderes em foco superam o(s) segmento(s)-alvo.
  47. 47. Uma estrutura genérica alternativa: disciplinas de valor Liderança em produto Produtos e serviços de última geração Inovação conduzida Constantemente eleva o padrão para os concorrentes Johnson & Johnson, BMW Excelência operacional Melhores mecanismos de produção e entrega Dell, Wall-Mart, American Airlines e FedEx Intimidade com o cliente Construir a fidelidade do cliente Nordstrom e Home Depot
  48. 48. Estratégias diferentes exigem competências diferentes Direcionadores/necessidades competitvas Linha de produtos restrita Alta expertise em áreas de foco escolhidas Mudança moderada em tecnologia ou estrutura Foco em custo, eficiência/volume Forte foco nos clientes Impulsionado por relacionamento Dois requisitos competitivos: Movimento rápido em mercados em desenvolvimento Operações eficientes conforme amadurecimento do mercado Procura por novos produtos/mercados/técnicas Experimentação de tendências Início da mudança com relação à qual os concorrentes devem reagir Excelência operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
  49. 49. Estratégias diferentes exigem competências diferentes Foco estratégico Ambiente de trabalho Competências dos funcionários Intimidade com o cliente Impulsionado por valores, dinâmico, desafiador, informal, profissional, discutível, poucas políticas, voltado para o atendimento qualitativo, funcionário como cliente, “o que for preciso” Construção de relacionamento, saber ouvir, solução rápida de problemas, ação independente, iniciativa, colaboração, foco em qualidade, entende a motivação Excelência (eficácia) operacional Estável, previsível, mensurável, hierárquico, consciente sobre custo, baseado em equipes, formal, “se não estiver quebrado, quebre pedaço por pedaço” Controle de processo, melhoria contínua, trabalho em equipe, análise, entendimento financeiro/operacional, facilitação do grupo, atenção aos detalhes, impulsionado por resultados Liderança em produto Excitante, experimental, focado no aprendizado, técnico, informal, ritmo acelerado, rico em recursos, confortável, em mudança constante, rápido para o mercado, “se fizermos isso, eles virão” Aprendizado de longo prazo, compartilhamento de informações, curiosidade, criatividade, solução de problemas em grupo, pensamento inovador, artístico, visionário
  50. 50. Formulando uma estratégia de unidade de negócios Os gestores enfrentam quatro desafios principais ao formular estratégia competitiva no nível da UEN: 1 – Analisar o ambiente competitivo. 2 – Antecipar as reações dos principais concorrentes. 3 – Identificar opções estratégicas. 4 – Escolher entre alternativas.
  51. 51. Formulando uma estratégia de unidade de negócios: quatro desafios principais. Restrições •antitruste •compromissos Respostas do cliente Comportamento e intenções dos concorrentes Escolher alternativas de estratégias Analisar o ambiente competitivo Antecipar as ações e reações dos concorrentes Formular estratégias dinâmicas Monitorar e aprender Avaliar a sustentabilidade Comunicar premissas Avaliar riscos e recompensas
  52. 52. Selecionando o modelo de negócios certo Você está usando o modelo de negócios certo? Você sabe quais partes da cadeia de valor geram lucro? Quais devem ser terceirizadas? Existe consistência entre as atividades? As atividades são de reforço? As diferentes atividades otimizam os esforços?
  53. 53. Qual é seu modelo de negócios? Por quê? (Soluções para o cliente) (Pirâmides de produtos) (Componentes integrados) (Marca) Seu?
  54. 54. 1. Quem são meus clientes? 2. Como as prioridades deles mudam? 3. Quem deve ser meu cliente? 4. Como posso adicionar valor para o cliente? 5. Como posso me tornar a primeira opção do cliente? 6. Qual é meu modelo de lucro? 7. Qual é meu design de negócio atual? 8. Quem são meus concorrentes reais? 9. Qual é o design de negócios mais forte do meu concorrente? 10.Qual será meu próximo design de negócio? Escolhendo um modelo de negócios lucrativo: 10 questões
  55. 55. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
  56. 56. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três abordagens estratégicas internamente consistentes que podem ser usadas de forma isolada ou combinada para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em um setor. Essa concepção foi idealizada por Michael Porter nos anos 80 e de lá para cá se constitui num guia efetivo para a formulação de políticas de negócio para as organizações. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
  57. 57. ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, há três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras organizações em um setor. Liderança no custo total Diferenciação Foco (Enfoque)
  58. 58. FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORESFORNECEDORES SUBSTITUTOS CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas Existentes Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação dos fornecedores
  59. 59. MAGEL GENÉRICOSMAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIO FARMACÊUTICOLABORATÓRIO FARMACÊUTICO FORÇAS COMPETITIVAS Compradores Entrantes Potenciais Fornecedores Rivalidade entre Concorrentes Substitutos Ameaça de novos entrantes: Composto por mercados altamente competitivos, onde as indústrias de medicamentos de referência vem investindo na divisão genéricos, com a vantagem de terem capacidade instalada e rede de distribuição. Poder de negociação dos Compradores: O mercado de medicamentos genéricos pressionou os preços para baixo de medicamentos tradicionais, o que vem provocando maior exigência por preços reduzidos pelos consumidores. Ameaça de produtos substitutos; Diferenciação por custo – no mercado de medicamentos genéricos a fidelidade pela marca não existe, portanto a ameaça por produtos de outras industrias ou mesmo de medicamentos similares é alta. Poder de negociação dos fornecedores; Número reduzido de fornecedores de matérias primas em grandes produtores mundiais, com lastro no dólar determinam o preço; Outros fornecedores, como de embalagens, o poder diminui devido a alta concorrência, salvo as de embalagens de alumínios.
  60. 60. ANÁLISE ESTRUTURAL AÇÕES ESTRATÉGICAS DEFENSIVAS Posicionar a Empresa -Onde enfrentar a concorrência -Onde evitá-la Explorar a Mudança -Antecipar mudanças e explorá-las a seu favor -Antecipar onde estará o lucro da indústria no futuro OFENSIVAS Influenciar a Situação -Controlar e alterar as causas que afetam as forças competi- tivas Buscar Outras Oportunidades -Antecipar rentabilidade futura de outras indústrias e ingressar
  61. 61. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER As empresas precisam escolher uma estratégia genérica de competição e investir seus recursos na estratégia escolhida.
  62. 62. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER VANTAGEM COMPETITIVA ALVOESTRATÉGICO DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA DE CUSTOS FOCO Unicidade (qualidade de único) observada pelo Cliente Posição de Baixo Custo Indústria como um todo Segmento específico
  63. 63. VANTAGEM COMPETITIVA SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA OS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR. M.Porter DEVE SER: -DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA -PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR -SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.
  64. 64. PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS ♦ A maioria das vantagens é transitória. ♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo. ♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado. CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS COMPETITIVAS: Cria valor superior e percebido pelo cliente. É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência, mudanças nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não renováveis. Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s). O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos ou capacitações necessárias. A ameaça de retaliação impede a imitação.
  65. 65. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Liderança de Custos a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço é simplesmente estabelecer um preço mais baixo para ele. Considerando-se todas as coisas equivalentes no mercado – ou não muito desiguais – sempre existirão consumidores que darão preferência para um produto mais barato. esta estratégia pode ser utilizada conjuntamente com a padronização do produto, visando a criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. o produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro.
  66. 66. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Liderança de Custos (cont...) recursos: investimentos, produtos simples, distribuição barata, supervisão do trabalho. exigências: economias de escala, controle de custos, marketing, acesso fácil às matérias-primas. riscos: miopia em marketing, inflação de custos, facilidade de imitação pelos concorrentes, mudanças tecnológicas.
  67. 67. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias de Diferenciação Estratégias de diferenciação de imagem: a criação de uma imagem para o produto é um esforço de marketing utilizado quando não há nenhum outro tipo de diferenciação. Isto incluí diferenças no produto que não ajudam a aumentar seu desempenho de nenhuma outra forma, como, por exemplo, colocando uma figura de um personagem de desenho infantil muito famoso na embalagem de um iogurte. Não é uma diferenciação com relação a “design” específico do produto. Estratégias de diferenciação através do “design”: oferece alguma coisa que é realmente diferente, quebras as regras do “design” ou dos padrões do produto ou serviço que é dominante no mercado. Busca quebrar os paradigmas e ser reconhecido por isso.
  68. 68. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias de Diferenciação (cont...) Estratégias de diferenciação por suporte: uma estratégia de diferenciação mais substancial, mas que também não tem impacto no produto em si, é a diferenciação através dos serviços de suporte, baseada num valor que é agregado junto com o produto de alguma forma. Como agregar este serviço de suporte? - na hora da venda: um limite de crédito ou um bônus especial, ou um serviço de entrega 24 horas. - no serviço ao produto ao longo de seu ciclo de vida: um serviço pós-venda excepcional, geralmente de garantia de funcionamento do produto. - fornecimento de algum tipo de produto ou serviço complementar junto com o produto principal.
  69. 69. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias de Diferenciação (cont...) Estratégias de diferenciação pela qualidade: diferenciação através da qualidade tenta fazer com que o produto tenha o melhor desempenho possível – não fundamentalmente diferente, mas simplesmente o melhor. O produto pode possuir: - maior confiabilidade inicial. - maior durabilidade no longo prazo, e/ou - desempenho superior. Estratégias de não-diferenciação: não possuir nenhum tipo de diferenciação também é uma estratégia. Mas será que vale a pena ser apenas mais um, ou apenas um imitador das idéias alheias?
  70. 70. DIFERENCIAÇÃO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAÇÃO 1. DIFERENCIAÇÃO SEM SIGNIFICADO Não é importante para o cliente 2. DIFERENCIAÇÃO ANTI-ECONÔMICA Onera os custos e reduz a rentabilidade 3. DIFERENCIAÇÃO INVISÍVEL Não é percebida pelo cliente 4. DIFERENCIAÇÃO NÃO SUSTENTÁVEL Facilmente copiável pelo concorrente
  71. 71. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias de Foco Diferenciar o negócio é o enfoque dos produtos ou serviços oferecidos e a extensão de mercado no qual eles são vendidos. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, obtendo sua liderança a partir do mercado ao qual está servindo. a diferenciação está concentrada no produto oferecido, adotando a perspectiva do cliente, existindo apenas quando alguém percebe alguma característica no produto que lhe agrega valor. enfoque está relacionado ao mercado, adotando a perspectiva do produtor, existindo apenas no inconsciente coletivo da organização – em termos de como a organização desagrega e enfoca o mercado, ou seja, como o mercado vai ser segmentado.
  72. 72. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias de Foco (cont...) Estratégias de não-segmentação: um tamanho serve para todos: é o exemplo do Ford T. Mas esta é uma estratégia difícil de ser seguida num mundo que requer cada vez mais produtos individualizados. O que esta estratégia realmente significa é que a organização deseja capturar a maior fatia possível do mercado com a mesma configuração básica do produto. Estratégias de segmentação: as possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Existe a segmentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clips ou papel para impressoras) até a sua forma mais elaboradas (desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes)
  73. 73. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias de Foco (cont...) Estratégias de nicho: são focadas apenas num segmento. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui e aqueles que ela não inclui. Nenhuma organização pode ser tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade não possui nenhuma estratégia. Estratégias de customização: caso limite da segmentação: desagregar o mercado ao ponto onde cada cliente constitui um único segmento. Existe a customização pura (é o escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico) e a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida – “tailor- made”): um desenho básico é modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com os requisitos individuais das partes padronizadas.
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