Your SlideShare is downloading. ×
F&c snellere besluitvorming over delen financial services final
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

F&c snellere besluitvorming over delen financial services final

109

Published on

Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties …

Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
109
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. FINANCE & CONTROL Organisatie en processenNaar pass ende vor m f inancial shared s e r v icesSNELLERE BESLUITVORMING OVER DELENFINANCIAL SERVICESShared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voor-afgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties nietsneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel beto-gen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat ervele vormen van ‘delen’ zijn. Daarbij gaat het niet alleen om kostenreductie. Met beter inzicht in de werke-lijke doelstellingen en het bepalen van een passende vorm van delen kan de besluitvorming sneller verlo-pen en wordt de kans op een succesvolle realisatie groter. DOOR LIESBETH BOUT EN MARK SLOMPE r zijn organisaties die jaren geleden een shared service cen-ter (SSC) hebben opgezet, die dit inmiddels ook weer hebben beeld bij de gedachte dat ‘hun’ cijfers in de toekomst niet meer onder hun eigen verantwoordelijkheid en regie worden gepro-teruggedraaid. Andere zijn er nooit aan begonnen. De besluit- duceerd, met mogelijke gevolgen voor de kwaliteit of transpa-vorming om te komen tot een SSC laat soms lang op zich rantie van de cijfers. Daarbij speelt uiteraard politiek een grotewachten. Het kost organisaties soms wel tien jaar om een be- rol. Er zijn echter ook andere zorgen, zoals het feit dat een klei-sluit te nemen om bepaalde (generieke) diensten al dan niet nere financiële organisatie het moeilijker maakt om goede finan-in de een of andere vorm in een SSC onder te brengen. Stro- ciële medewerkers op te leiden en te laten doorgroeien.perigheid, tegengestelde belangen, diverse malen beginnenmet plannen maken en zonder concreet resultaat weer stop-pen, zijn veelvoorkomende observaties bij het analyseren van Het besluit om een SSC op te zetten ishet besluitvormingsproces over het al dan niet verwezenlijkenvan een SSC. Kortom, het besluit om een SSC op te zetten is vaak niet onomstreden en wordt langvaak niet onomstreden en wordt lang niet altijd met gejuichontvangen. De gevoelens komen niet alleen daarvandaan niet altijd met gejuich ontvangenwaar er grote impact is op medewerkers of waar macht weg-schuift; ook de potentiële ‘klanten’ verwachten met het besluitadministratieve moeilijkheden of een slechtere service. Dit is Ten tweede zijn de argumenten die worden aangevoerd tentoch verbazingwekkend omdat samen ‘delen’ de organisatie gunste van een SSC vaak niet helder of overtuigend. Kosten-juist efficiënter en slagvaardiger zou moeten maken. reductie wordt meestal gebruikt als hoofdargument, maar ie-De reden dat het proces zo moeizaam verloopt is doorgaans dereen weet dat een businesscase altijd wordt opgesteld op ba-tweeledig. Ten eerste zijn niet alle betrokkenen overtuigd van de sis van aannames. Daarbij wordt regelmatig niet geschuwdoplossing. Dat wil zeggen, een volledig SSC kan een risicovolle hogere potentiële kostenreducties voor te stellen dan realis-en kostbare onderneming zijn. Stakeholders hebben een negatief tisch verdedigbaar. Daarnaast zijn er dikwijls andere redenen 42 | FEBRUARI 2013
  • 2. FINANCE &CONTROLdie niet of slechts beperkt worden uitgesproken. Argumenten specifieke aspecten van de strategie van de organisatie.zoals het verbeteren van de businessondersteuning, het on- De kostenreductie, ofwel het verhogen van de efficiency, isdersteunen van fusies en overnames of het versterken van het het meest tastbare argument. De value drivers liggen in hetone company-gedachtegoed zijn soms minstens zo belangrijk standaardiseren van processen en systemen of reducerenmaar ook minder tastbaar. Managers vragen zich af wat een van complexiteit, het vergroten van de schaal door centrali-SSC de organisatie in haar geheel, en specifiek hun, nu echt satie en het verplaatsen van werkzaamheden naar locatiesgaat opleveren. met lagere (loon)kosten.Onze ervaring leert dat er (zeker in de beginfase) duidelijkevoor- en tegenstanders zijn: het is of ‘ja’ of ‘nee’. Er zijn echternogal wat vormen van het ‘delen’ van services waarbij de argu- Een volledig SSC kan een risicovollementen lang niet altijd gericht zijn op het reduceren van kosten. en kostbare onderneming zijnToegevoegde waardeDe argumenten die worden aangevoerd om een vorm van eenSSC op te zetten kunnen eenvoudig in drie categorieën wor- Het argument van het verbeteren van de kwaliteit van deden onderverdeeld. Om te beginnen is er het meest voor de dienstverlening van de financiële functie is tweeledig. Hethand liggende argument: kostenreductie. Ten tweede wordt gaat hier enerzijds om het verbeteren van de kwaliteit van dehet verhogen van de kwaliteit van de financiële functie aange- dienstverlening die zal worden ondergebracht in het SSC; an-voerd en tot slot worden er naast deze twee categorieën speci- derzijds gaat het om de kwaliteitsverbetering van de dienstenfieke andere doelstellingen genoemd die gerelateerd zijn aan die juist ‘achterblijven’ bij de businessunits. Vooral deze laatste Oplossing Value drivers Doelstellingen Verplaatsen Vervangen personeel werkzaamheden door personeel met Reduceer kosten (offshore) lagere lonen Verhoging van de Centraliseren Consolideer activiteiten/ kasstromen/business activiteiten vergroot schaal performance Implementeren shared Reduceer compliance Verwijder dubbelingen in service center(s) risico’s/beperk procesgang en systemen compliance-inspanning Standaardiseer en Global procesmodel en Snelle ondersteuning optimaliseer processen -systemen bij fusies en overnames en systemen Vergroten snelheid Vergroten kennis & Versterk businesskennis Verhogen kwaliteit van competenties en klantintimiteit business-partnering medewerkersFiguur 1Generieke vereenvoudigde Benefit Logic® voor het delen van financiële services. Deze moet worden toegesneden op de organisatie eneen specifiek scenario FEBRUARI 2013 | 43 W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
  • 3. FINANCE & CONTROLreden is lastig concreet inzichtelijk te maken, maar is een niet co’s. Uiteraard begint dit bij de gebruikelijke elementen vante onderschatten motief. De redenatie is dat businesspartne- een businesscase, zoals implementatie- en run-kosten. Denkring wordt verbeterd doordat financieel managers geen aan- daarbij echter ook aan andere aspecten, zoals de impact op dedacht meer hoeven te besteden aan de totstandkoming van de medewerkers en het HR-beleid (instroom – doorstroom – uit-cijfers zelf. Dit laatste krijgt gezien strikte groepsdeadlines al- stroom), flexibiliteit, werkdruk en onzekerheid tijdens detijd de kortetermijnvoorkeur boven de ondersteuning van de transitieperiode of de relatie met externe stakeholders.middellange tactische of strategische besluitvorming op delange termijn. Doordat de meer operationele taken verdwij- Vormen van gedeelde servicesnen, kunnen managers zich beter concentreren op het leveren Bij een SSC is het beeld dat dit groots moet worden aange-van toegevoegde waarde aan de business. De onderliggende pakt, al dan niet moet worden uitbesteed en in een lagelonen-drivers voor kwaliteitsverbetering van de diensten die worden land moet worden gevestigd. Dit kan zeker het geval zijn,gecentreerd, zijn het vergroten van de schaal en standaardisa- maar er zijn ook genuanceerde vormen mogelijk. De scopetie – gelijk aan kostenreductie – waardoor snelheid (bijvoor- kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd, langs diver-beeld van de periodeafsluiting) mogelijk kan worden ver- se dimensies. Wij maken een categorisering in het ‘delen’ vanhoogd of het makkelijker wordt om te voldoen aan wet- en organisaties of resources, van processen, van applicaties enregelgeving. hardware of van faciliteiten. Daarbovenop staat de keuze voor zelf uitvoeren of uitbesteden (make or buy). Als mensen het over het begrip SSC hebben, dan gaat het vaak over het geheelInzicht hebben in de nadelen is van deze dimensies. Er zijn echter vele tussenvormen moge- lijk, die wellicht – afhankelijk van de doelstellingen – zeerminstens zo belangrijk als inzicht in doeltreffend kunnen zijn. Het ‘delen’ begint vaak bij gezamenlijke IT: infrastructuur, soft-de voordelen ware en applicaties. Infrastructuur, inclusief (systeem)software, is een product dat de Financiële functie afneemt van IT, waar ze zelf weinig mee van doen heeft. Bij de keuze voor en de inrich-Organisaties hebben, tot slot, nog andere redenen die te relate- ting van de applicaties zijn het belang en de inbreng van de fi-ren zijn aan specifieke aspecten van de strategie. Zo zijn wij een nanciële afdeling echter wel groot. Het financieelsysteemland-organisatie tegengekomen met sterke groeiambities, die dit as- schap bestaat doorgaans uit een set van verschillende systemenpect meewoog bij de besluitvorming voor het opzetten van een met verschillende functionaliteiten. Een aantal systemen zijnshared service organisatie. De gedachte die de organisatie had is lokaal; andere kunnen ‘gedeelde’ systemen zijn. Een geïnte-dat een dergelijke organisatievorm het in de toekomst makke- greerde, globale organisatie zal in het hart van het landschaplijker zou maken om aangekochte bedrijven te integreren. Een het gezamenlijke ERP-systeem hebben, met daaromheen eenandere organisatie, bestaande uit veel losse werkmaatschappij- aantal specialistische systemen. Het gebruik van een aantal lo-en, zag de noodzaak om veel meer onderlinge samenwerking kale systemen of interfaces zal moeilijk volledig te voorkomenaan te gaan om de concurrentie achter zich te laten. Dit is ech- zijn, denk bijvoorbeeld aan een applicatie die de lokale belas-ter lastig in een cultuur waarin ‘eigen koninkrijkjes’ nog worden tingaangifte ondersteunt of een lokale standaard voor betalin-verdedigd. De (verdere) samenwerking binnen de financiële gen. Belangrijk is om te realiseren dat veel organisaties één fi-kolom moet de one-companygedachte versterken. nancieel systeem in naam hebben, maar dat in de praktijk blijkt dat er sprake is van lokale installaties die dikwijls ook lokaalInzicht voordelen worden beheerd. Organisaties die nog decentraal zijn georgani-Om de besluitvorming in uw organisatie te bespoedigen, helpt seerd en nog geen gezamenlijk platform hebben, beginnen methet om gebruik te maken van een Benefits Logic®. Dit is een de ontwikkeling van een platform voor de grotere regio’s of lan-schematisch oorzaak-gevolgdiagram, waarin elementen van den. Voor de kleinere regio’s of landen is deze ook beschikbaarde oplossing worden gekoppeld aan de doelstellingen van de maar niet (eventueel gedurende een periode) verplicht.organisatie. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt watde value drivers zijn waarmee waarde voor de organisatie Processenwordt gecreëerd. Het is tevens een uitstekende toets of de op- Een vervolgdimensie betreft de processen. De ontwikkelinglossing wel (voldoende) bijdraagt aan de doelstellingen. en implementatie van een global procesmodel geeft een geza- menlijke taal. De processen kunnen deels niet los worden ge-Inzicht hebben in de nadelen is minstens zo belangrijk als in- zien van een global systeem. Een gezamenlijk systeem zal na-zicht in de voordelen: de kosten – of gemiste baten – en risi- melijk voor de betreffende activiteiten het proces grotendeels 44 | FEBRUARI 2013
  • 4. FINANCE & CONTROL dig gecentraliseerd worden op één wereld- Infrastructuur Locatie /applicaties Processen Organisatie /faciliteiten wijde locatie in een lagelonenland. Activi- Global Eén IT-platform en Wereldwijd Eén Shared Eén service teiten die direct interactie nodig hebben systeem- gestandaardiseer- service center locatie met klanten, toeleveranciers of de business landschap de processen organisatie kunnen in regionale servicecenters worden ondergebracht. Wereldwijde Global processen Shared service De dimensies vormen de bouwblokken van IT-systemen beschikbaar maar gedefinieerd organisatie per Regionale service een groeimodel met de logische volgorde maar niet e.g businessunit center locaties niet verplicht verplicht om van links naar rechts te gaan bouwen. Dit is echter niet de enige manier of per de- finitie de beste manier voor uw organisatie. Lokale Lokale processen Lokale finance Financieel Hoewel niet alle combinaties logisch zijn infrastructuur en (gedifferentieerd) organisaties medewerkers op Local systemen lokale kantoren en er met gezond verstand naar moet wor- den gekeken, kan per dimensie de ‘delings-Figuur 2 factor’ worden bepaald. Het is goed moge-De verschillende dimensies voor het bepalen van de scope van de gedeelde services lijk om binnen één SSC, dat onderdeel is van een SSO, in zekere mate ondersteund tevastleggen, maar dit omvat niet alle processtappen. Nog meer worden door verschillende systemen en naar gelang de te be-dan bij de IT geldt dat er afwijkingen zijn op lokaal niveau, dienen organisatie verschillende processtappen te doorlopen.vaak als gevolg van lokale wet- en regelgeving. Daarnaast Evengoed kunnen medewerkers verspreid zijn over verschil-kunnen er ook procesafwijkingen zijn per type business. Een lende locaties, maar toch deel uitmaken van één SSO. Dit kanbusinessunit met enkele grote klanten zal – op een lager pro- zijn omdat medewerkers graag toch iemand willen hebben diecesniveau – een andere inrichting van het account receivables- dichtbij de business zit, die fysiek met overheidsinstanties za- ken moet afhandelen, de lokale taal spreekt of kennis heeft van specifieke lokale vereisten.Activiteiten onder de noemer Eenzelfde redenatie kan worden gevolgd voor het uitbesteden van diensten. Big bang-uitbesteding komt zelden voor. Het isbusinesspartnering blijven ‘achter’ goed mogelijk om gedeeltes uit te besteden in plaats van de volledige scope van een service center. Ook hier kunnen de dimensies als handvat worden gebruikt: het (deels) uitbeste-proces kennen dan de businessunit die zich richt op het mid- den van IT-infrastructuur of -applicaties of het uitbestedenden- en kleinbedrijf of consumenten. van specifieke processen of activiteiten. Afhankelijk van deHet beschikbaar hebben van global processen en systemenzijn nog vrij onschuldige vormen van ‘delen’. Zodra er ook eenorganisatorische verandering plaatsvindt door de diensten Big bang-uitbesteding komtvanuit organisatorische eenheid aan te bieden, wordt het de-len veelomvattender. We spreken dan van een shared service zelden voororganisatie (SSO). De SSO wordt global opgezet en de mensenbinnen de organisatie rapporteren hiërarchisch niet meer aan voordelen, kosten en risico’s kunnen een of meer dienstverle-de lokale organisatie of business. In het verleden was de scope nende partijen worden geselecteerd.van de organisatie vaak gelimiteerd tot de puur transactionele Kortom, wat betekent nu eigenlijk ‘de oplossing’? Wat houdtprocessen. Tegenwoordig worden ook steeds meer controlge- het implementeren van een SSC nu precies in? Het antwoordrelateerde activiteiten binnen de organisatie ondergebracht. kan zeer genuanceerd zijn. Bij het afwegen van de voordelen,Activiteiten onder de noemer businesspartnering blijven ‘ach- aan de hand van de doelstellingen, en de risico’s kan het stan-ter’ in de lokale en/of businessorganisatie. daardiseren van IT en processen voor sommige organisatiesEen SSO houdt nog niet meteen in dat de financieel mede- afdoende zijn en is de opzet van een volledig SSC onnodig.werkers ook daadwerkelijk bij elkaar zitten. Is dit wel het ge-val, dan spreekt men over een SSC. Dit is de laatste dimensie: Stappenplan passende vorm van deleneen gezamenlijke locatie, gedeelde faciliteiten. Een SSO kan Of uw organisatie nu al wel of geen SSC’s heeft, in meer of min-bestaan uit meerdere SSC’s, verspreid over de wereld. Daarbij dere mate financiële diensten met elkaar deelt, het verdient aan-kunnen alle financieel-operationele backofficeprocessen volle- beveling om de scope zo nu en dan onder de loep te nemen. FEBRUARI 2013 | 45 W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
  • 5. FINANCE & CONTROL alle doelstellingen, ook de kwalitatieve as- Uitbesteding pecten. Houd daarbij rekening met het feit Impact Shared service center voor accounting & control activiteiten dat de doelstellingen per stakeholder kun- met SLA’s op offshore locatie Shared nen verschillen. Voor een soepel transitie- services Shared service organisatie voor proces verdient het aanbeveling om juist accountingprocessen met lokaal gevestigde medewerkers ook aandacht te besteden aan de voordelen Verplicht toepassing van global voor de business of lokale financiële afde- processen met enkel uitzondering voor compliance lingen. De doelstellingen moeten afge- Shared way Een global procesmodel tot op of working stemd worden met alle stakeholders. Het procesniveau 3 met lokale invulling bij elkaar brengen van verschillende groe- pen of representanten om gezamenlijk een Een global financieel systeem beheerd door IT (verplicht of Benefit Logic® op te stellen, versnelt het vrijwillig gebruik) Shared infrastructure & proces. Financieel systeem beheerd door IT solution de IT-organisatie geconfigureerd per unit/land Benefits Stap 2 Wat zijn de alternatieve moge- lijkheden?Figuur 3 Bepaal de verschillende mogelijkhedenVoorbeeld van sharingscenario’s voor een organisatie voor het delen van diensten in uw organi- satie aan de hand van de dimensies zoalsAanleiding hiervoor kan zijn een kostenreductieprogramma of gepresenteerd in figuur 2. Het combineren van de mogelijkhe-een gewijzigde of aangescherpte strategische richting. den per dimensie leidt tot vele mogelijkheden, maar slechtsVoor een goede besluitvorming om te komen tot een realis- een aantal combinaties zijn voor uw organisatie relevant,tisch en gepaste wijze van delen, zonder daar jaren over te mede gezien de uitgangssituatie. De alternatieven kunt u opdoen, kunt u eenvoudig een aantal stappen doorlopen. Let er volgorde zetten van lage impact en benefits tot hoge impactte allen tijde op dat de besluitvorming op het juiste niveau en benefits. Zie het voorbeeld van een aantal generieke alter-ligt: iedere stap wordt afgesloten met een volmondig akkoord natieven in figuur 3. Het overzicht geeft een goed handvatvan de eigenaren en sponsor. Een traject loopt vertraging op voor verdere discussie. Vanuit de long list moeten vervolgensals de eigenaar of sponsor achteraf aangeeft een niet-uitge- de twee of drie meest passende scenario’s worden gekozen diewerkt alternatief te prefereren. verder worden uitgewerkt. Deze worden afgestemd met de be- langrijkste stakeholders.Stap 1 Wat willen we bereiken?Bepaal gezamenlijk de doelstellingen van het programma, Stap 3 Verdere uitwerking van short-listalternatievenniet slechts de kostenreductie – ofwel de businesscase – maar De short-listalternatieven moeten verder worden uitgewerkt om te bepalen wat het daadwerkelijk re- alistische niveau is waarop kan wor- Complexiteit Lage Local Hoge Relatie met de core den gedeeld. Het diepgaander uit-Des te hoger de complexiteit complexiteit strategische business in een proces, des te beter relevantie Des te hoger de strategische werken van de scenario’s is vooralhet is om het proces te laten relevantie van een proces, relevant voor de processen en IT-di- uitvoeren in een Center of des te groter de kans dat ze Expertise Lage dichtbij (en binnens)huis mensies. Hoge worden gedaan complexiteit strategische Voor de processen moet worden relevantie uitgegaan van een standaard (glo- Global Local bal) procesmodel. Is er nog geen Local procesmodel aanwezig in de orga- Lage Hoog volume en nisatie, dan kan een standaardpro- impact potentie tot lokaal schaalvoordelen cesmodel als uitgangspunt dienen, Lokale impact Kritische massa Des te hoger de lokale Des te hoger de volumes en eventueel gekoppeld aan het eigenimpact, des te groter de kans het potentieel van standaar- Hoge Laag volume en disatie, des te eenvoudiger ERP-systeem. Dit moet afgestemd dat activiteiten in een land impact potentie tot het is om schaalvoordelen te worden op de activiteitenstromen worden uitgevoerd in plaats lokaal Local schaalvoordelen behalen door middel van van in een centrale hub shared services en de terminologie van de organi- satie. Het global procesmodel re-Figuur 4Criteria ter bepaling in welke mate processen deelbaar zijn 46 | FEBRUARI 2013
  • 6. FINANCE & CONTROL beeld van een uitkomst. Door de pro- 27 cessen te representeren op basis van de tijdsbesteding per proces kan een nog 35 26 beter beeld worden verkregen van de totale belasting die kan worden gedeeld. Aantal level 3 Desalniettemin geeft ook het aantal pro- gedeelde processen 48 40 35 6 cessen een eerste goede indicatie. 8 16 Voor de dimensie IT is het wel van belang 10 2 om een weergave te maken van de huidi- 5 9 10 Aantal level 3 ge situatie. Daartoe wordt het huidige 21 lokale processen systeemlandschap, inclusief de functiona- liteiten, gekoppeld aan de processen, in- Accounts Accounts Record to Treasury Tax Payable Receivables Report terfaces en hardware, in kaart gebracht. Vervolgens wordt beoordeeld welke loka- le systemen, of functionaliteiten, eventu-Figuur 5 eel vervangen kunnen worden door eenVoorbeeld met het aantal processen dat kan worden gedeeld global variant.presenteert de to be-situatie, waarnaartoe idealiter alle eenhe- Stap 4 Hoe ziet de transformatie eruit?den in de toekomst migreren. Het is niet meer van deze tijd Om een goed besluit te (kunnen) nemen, is het niet alleenom uitgebreid de as is-processen te beschrijven, want dit noodzakelijk om een beeld te hebben van de gewenste toe-voegt weinig waarde toe. Tijdens de transitie zelf moet echter komstige situatie, maar ook van de weg daarnaartoe. Een op-de vraag worden gesteld op welke punten het global proces- lossing mag op zichzelf beschouwd nog zo veel voordelenmodel moet worden aangepast om te voldoen aan lokale wet- hebben, maar als de (implementatie)impact op de organisatieen regelgeving. Binnen de centrale, global organisatie moet niet opweegt tegen deze voordelen zit een positief besluit ermen hier heel strikt op zijn. Lokaal weten de medewerkers niet in. Veel nadelen of bezwaren zitten in het transformatie-namelijk altijd zeer goed te argumenteren waarom zij uniek traject. Daarom is het van belang om voor alle short-listalter-zijn en dus een uitzonderingspositie moeten krijgen (process, natieven een high-level implementatieroadmap te bepalen.lokale resourcing enzovoort). Dit hoeft niet in detail, maar de roadmap moet voldoende in- zicht bieden om een realistische inschatting te kunnen makenHet bepalen van de deelbaarheid van processen kan aan de van kosten, risico’s en de te verwachten tijdsduur.hand van vier criteria:~ de complexiteit: des te hoger de complexiteit in een proces, des te beter het is om het proces te laten uitvoeren in een Het is niet meer van deze tijd om center of expertise;~ de relatie met de core business: des te hoger de strategische uitgebreid de as is-processen te relevantie van een proces, des te groter de kans dat ze dicht bij (en binnens)huis worden gedaan; beschrijven~ de lokale impact: des te hoger de lokale impact, des te groter de kans dat activiteiten in een land worden uitgevoerd in plaats van in een centrale hub; Aan de hand van deze parameters kan ook besloten worden~ de kritische massa: des te hoger de volumes en het potenti- om de implementatie te realiseren middels een twee- of eel van standaardisatie, des te eenvoudiger het is om schaal- driestapsraket. Dit maakt besluitvorming makkelijker en voordelen te behalen met gedeelde dienstverlening. beperkt de risico’s en de initiële investering. Liever stapsge- wijs maar daadwerkelijk doorvoeren van de veranderingDe criteria kunnen ook worden toegepast op een dieper pro- dan een big bang die er nooit komt of op het moment vancesniveau, op subprocesniveau (level 3). Door elk deelproces invoering alweer achterhaald is. Organisaties willen al snelte toetsen aan de hand van de criteria wordt inzicht verkregen te veel, hangen een outsourcingsgedachte aan en willen hunin de mate van deelbaarheid, de gemeenschappelijke deler, SSC’s te snel volledig operationeel maken. Hierdoor ver-binnen de organisatie. De uitkomsten kunnen worden ge- dwijnt het draagvlak voor het ‘delen’ snel of ontstaat dittoetst aan de hand van best practices. Figuur 5 geeft een voor- zelfs in het geheel niet. FEBRUARI 2013 | 47 W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
  • 7. FINANCE & CONTROLStap 5 De besluitvorming doelen in lijn blijven met de bedrijfsstrategie en de realisatieTot slot is het tijd voor een breedgedragen besluit voor de in ervan niet significant bedreigd wordt, is volhardendheid ge-te zetten koers. Het begint door het op een rijtje zetten van de boden.voor- en nadelen. Tot slot hoort daarbij uiteraard ook eenbusinesscase, aan de hand van de eerder opgestelde Benefit ConclusieLogic® en de te verwachten (project- en run)kosten. Sta daar- Het opzetten van een SSC is een veelbesproken onderwerp,bij bewust stil bij hoe en in welke mate de oplossingsalterna- met doorgaans een trage besluitvorming. Goed inzicht in detieven bijdragen aan de gestelde doelstellingen. Vervolgens is werkelijke doelstellingen, voor alle stakeholders, is een nood-het aan het projectteam of de voorbereiders om de mensen op zakelijke voorwaarde voor een goed besluitvormingstraject.het juiste niveau een besluit te laten nemen. Men dient daarbij aandacht te besteden aan het volledige pa- let aan doelstellingen en zich niet te beperken tot de vaak ge- noemde kostenreductie. Om het besluitvormingstraject ver-Veel nadelen of bezwaren zitten in der te vereenvoudigen, en daarmee te versnellen, verdient het aanbeveling dat de organisatie zich niet blind staart op eenhet transformatietraject volledige – eventueel uitbestede – shared-serviceoplossing, maar de dialoog aangaat over wat de mogelijke alternatieven nu precies betekenen en welke vorm van ‘delen’ op welke ter-Dit geeft het startsein voor het verder plannen van het traject mijn passend is. Het besproken stappenplan geeft een handvatmet een gedetailleerde roadmap, het verder uitwerken van de om op deze manier te komen tot een heldere en realistischeoplossing, het bepalen van de meest geschikte transitiestrategie, scope en ambitie. Op naar een succesvol SSC!het eventueel benaderen van potentiële partners enzovoort.Wanneer er eenmaal sprake is van een breedgedragen keuze Ir. Liesbeth Bout RC en Mark Slomp MSc zijn werkzaam als or-en het implementatietraject is ingezet, is het zaak om focus te ganisatieadviseur bij Capgemini Consulting en begeleiden orga-houden op de realisatie van de voorgenomen doelen. Vanzelf- nisaties bij inrichtings- en besturingsvraagstukken op het gebiedsprekend verandert de wereld continu en zullen er altijd vor- van Finance & Control. De inhoud van dit artikel is gebaseerdmen van tegenwerking of tegenslag optreden binnen het ver- op de ervaring die zij hebben opgedaan in veranderingstrajec-anderprogramma. Daarnaast is een kritische reflectie zo nu ten bij verschillende grote organisaties.en dan zeker aan te bevelen, maar zolang de voorgenomen 48 | FEBRUARI 2013

×