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5 capacitacao e inov multinacionais br 2011_rege_usp 5 capacitacao e inov multinacionais br 2011_rege_usp Document Transcript

  • CAPACITAÇÃO E INOVAÇÃO: ASPECTOS DO DESENVOLVIMENTO INTERNO E EXTERNO NAS MULTINACIONAIS BRASILEIRASDOI: 10.5700/rege 428 ARTIGO – ADMINISTRAÇÃO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA Rebido em: 14/11/2009Priscila Rezende da CostaDoutoranda em Administração na Faculdade de Economia, Administração e Aprovado em: 4/3/2011Contabilidade da Universidade de São Paulo – São Paulo–SP, BrasilPesquisadora Assistente do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica - USPE-mail: priscilarezende@yahoo.com.brGeciane Silveira PortoProfessor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP–Ribeirão Preto–SP, BrasilDoutor em Administração pela FEA-USPE-mail: geciane@usp.brRESUMO Este trabalho teve como objetivo analisar o processo de capacitação para a inovação nas multinacionaisbrasileiras. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa e descritiva e foram efetuados múltiplos estudosde caso. As multinacionais brasileiras estudadas em profundidade foram: Embraco, Tigre e WEG. Osresultados da pesquisa indicaram que a capacitação tecnológica das multinacionais brasileiras estudadasseguiu um processo evolutivo, que foi basicamente iniciado pela aquisição de tecnologia estrangeira e pelarealização de imitações adaptativas. Tempos depois, com o estabelecimento de parcerias tecnológicas e odesenvolvimento de uma estrutura interna de P&D, imitações criativas começaram a ser realizadas por essasempresas. Atualmente, as multinacionais estudadas buscam a excelência interna da P&D e o fortalecimentodas interações com fontes externas de conhecimento e tecnologia como alternativa de aceleração daaprendizagem organizacional para a inovação.Palavras-chave: Capacitação, Inovação, Multinacionais Brasileiras. QUALIFICATION AND INNOVATION: ASPECTS OF INTERNAL AND EXTERNAL DEVELOPMENT IN BRAZILIAN MULTINATIONALSABSTRACT This study aimed to analyze the process of qualification for innovation in Brazilian multinationals. For thispurpose a descriptive and qualitative survey and multiple case studies were conducted. The Brazilianmultinationals studied in-depth were Embraco, Tigre and WEG. Survey results indicated that thetechnological qualification of Brazilian multinationals studied followed an evolutionary process that wasbasically initiated by the acquisition of foreign technology and implementation of adaptive imitation. Later,with the establishment of technological partnerships and development of an internal R&D structure, creativeimitations began to be undertaken by these companies. Currently, the multinational companies studiedpursue excellence in internal R&D and a strengthening of interactions with external sources of knowledgeand technology as an alternative to accelerating organizational learning for innovation.Key words: Qualification, Innovation, Brazilian Multinationals.REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto CAPACITACIÓN E INNOVACIÓN: ASPECTOS DEL DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO EN LAS MULTINACIONALES BRASILEÑASRESUMEN Este trabajo tuvo como objetivo analizar el proceso de capacitación para la innovación en lasmultinacionales brasileñas. Para tanto, fue realizada una investigación cualitativa y descriptiva y fueronefectuados múltiples estudios de caso. Las multinacionales brasileñas estudiadas en profundidad fueron:Embraco, Tigre y WEG. Los resultados de la investigación indicaron que la capacitación tecnológica de lasmultinacionales brasileñas estudiadas siguió un proceso evolutivo, que fue básicamente iniciado por laadquisición de tecnología extranjera y por la realización de imitaciones adaptativas. Tiempos después, conel establecimiento de sociedades tecnológicas y el desarrollo de una estructura interna de P&D, imitacionescreativas comenzaron a ser realizadas por esas empresas. Actualmente, las multinacionales estudiadasbuscan la excelencia interna de la P&D y el fortalecimiento de las interacciones con fuentes externas deconocimiento y tecnología como alternativa de aceleración del aprendizaje organizacional para lainnovación.Palabras-clave: Capacitación, Innovación, Multinacionales Brasileñas.298 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras sua estrutura, poderá contribuir para a elaboração de1. INTRODUÇÃO modelos gerenciais inovadores, que poderão dar Ao longo das últimas duas décadas, o conceito suporte às empresas dos países que buscam ode inovação migrou do significado mais estreito de crescimento econômico e tecnológico, como oinovação de produtos e processos para um Brasil.significado mais amplo de inovação organizacional Considerando esse cenário estimulante, estee de mercado. A análise do processo inovador, antes estudo tem como objetivo analisar o processo dedirecionada somente à geração linear de novos capacitação para a inovação nas multinacionaissaberes, também sofreu inúmeras mudanças, e hoje brasileiras. Especificamente, procurar-se-á (1)aborda o desenvolvimento de novas formas de mapear as etapas do processo de capacitação dasproduzir, aplicar e distribuir o conhecimento, como, multinacionais brasileiras; (2) verificar como ocorrepor exemplo, as parcerias tecnológicas firmadas o processo de inovação nessas empresas; e (3)entre empresas e universidades. Incorporar essas analisar suas atividades internas e externas de P&D.novas proposições do processo inovador e, Para atingir esse objetivo, foi realizada umaparalelamente, enfrentar a concorrência pesquisa qualitativa, de natureza descritiva, einternacional e promover inovações tecnológicas utilizou-se o método de estudo de caso. A escolhacontinuamente tornam-se, portanto, tarefas das companhias estudadas foi definida de acordocomplexas para as firmas localizadas nos países que com quatro critérios: 1) realizar atividadesbuscam o desenvolvimento, como o Brasil. industriais de extração ou de transformação; 2) ser Dessa forma, todos os esforços gerenciais e brasileira ou possuir um histórico brasileiroestruturais para superar esses desafios tecnológicos expressivo; 3) ter unidades produtivas no exterior; esão positivos, a exemplo da cooperação dos setores 4) possuir parcerias tecnológicas com fontesprodutivos com a academia, o desenvolvimento externas de tecnologia, tais como universidades econtínuo de capacidades tecnológicas e a atuação institutos de pesquisa nacionais e/ou internacionais.global das multinacionais enquanto instituições A partir desses critérios identificaram-se, porgeradoras e difusoras de conhecimento. A busca conveniência, três casos atrativos, Embraco, Tigre epela aprendizagem tecnológica, o crescimento de WEG, que foram alvo de entrevistas emacordos cooperativos entre empresas e profundidade, presenciais e por skype. A seguir, sãouniversidades e a excelência interna e externa da apresentados os preceitos teóricos que suportaram aP&D representam, portanto, uma nova tendência do pesquisa, a metodologia de pesquisa adotada, osmundo empresarial. O estudo dessas tendências, resultados obtidos e, por fim, as consideraçõesnotadamente seu desenvolvimento, sua gestão e finais do trabalho.REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 299
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto2. REFERENCIAL TEÓRICO contribuição do economista Joseph Schumpeter,2.1. Inovação: conceito e gestão que, pela primeira vez, colocou a inovação como principal fonte de dinamismo do sistema capitalista. Para entender a evolução histórica do tema Schumpeter (1988) mostrou a relação entre“inovação” é conveniente resgatar a essência das inovação tecnológica e ciclos longos de crescimentoteorias neoclássica e evolucionista. A escola econômico, advindos do aumento de investimentosneoclássica tem alinhamento com a perspectiva de que se segue à introdução das inovações maisracionalidade ilimitada para o comportamento significativas. Para esse autor, o capitalismohumano e a expectativa de equilíbrio das relações desenvolvia-se em razão de estimular o surgimentoeconômicas. A inovação seria uma consequência de empreendedores, isto é, de capitalistas ounatural de um processo mecânico, homogêneo, inventores criativos, que eram responsáveis pelaslinear e natural no exercício da atividade produtiva, ondas de prosperidade do sistema. Ainda segundoou seja, intrínseco ao sistema produtivo da firma, Schumpeter, toda inovação implica uma "destruiçãocuja resultante é a depreciação do custo médio de criadora". O novo não nasce do velho, mas sim aoprodução. Em contrapartida, a escola evolucionista seu lado, superando-o. Dessa forma, as inovaçõesé marcada pela flexibilização da expectativa de caracterizam-se pela introdução de novas e maisracionalidade e pela desconsideração da eficientes combinações produtivas ou mudanças nasobjetividade maximizadora de resultados. Volta-se funções de produção, que constituem o impulsopara o caráter dinâmico, cumulativo e não linear do fundamental que aciona e mantém em movimento aprocesso de mudança, e caracteriza-se pelo máquina capitalista.reconhecimento de uma competição dinâmica entre Além do panorama histórico da temáticaagentes produtivos. Assim, se o pensamento inovação, é necessário discutir a gestão do processoclássico está interessado na inovação da firma, a de inovação, e, para tal, três fases básicas sãoteoria evolucionista preocupa-se em investigar as exploradas: (a) fase de conceito, na qual ideiasrealidades das empresas e entender suas novas são encontradas; (b) fase decapacidades de aprendizado e inovação, suas desenvolvimento, na qual ideias são transformadasestratégias e atividades de adaptação, integração e em projetos; e (c) fase de negócios/comercialização,reconfiguração de habilidades e recursos na qual projetos são transformados em novos(NELSON; WINTER, 1977; DOSI, 1988; KLINE; negócios. Cada fase do processo de inovação exigeROSENBERG, 1986; WINTER, 1987; tarefas distintas de gerenciamento e administração.LUNDVALL, 1992; BELL; PAVITT, 1993; Na fase do conceito, a principal tarefa dos gerentesTEECE; PISANO; SHUEN, 1997; FREEMAN, é a criação de um clima favorável à inovação, pelo1994, 1995; GAVA, 2007). uso da abordagem cultural. Na fase do Neste esforço de apresentar um panorama desenvolvimento, a tarefa principal é a criação ehistórico do tema inovação é relevante citar a300 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileirasdefinição de mecanismos corretos para habilitar a mobilizar as etapas do funil de inovação (VANcriação e o desenvolvimento de projetos. Na fase de DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN,negócio/comercialização, sugere-se seguir a 2008).abordagem clássica: planejar, agir e controlar. Por Já a abordagem aberta de inovação se baseia nameio dessa divisão, fica claro que gerenciar o utilização de caminhos internos ou externos paraprocesso de inovação é realmente administrar avançar no desenvolvimento de novas tecnologias aparadoxos. O processo completo da inovação exige partir de iniciativas colaborativas ou de simpleso bom gerenciamento de todas as etapas, que muitas troca, tais como relacionamentos com empresas,vezes entram em conflito. O modo como as universidades, institutos de pesquisa, clientes eempresas gerenciam o processo de inovação e seus fornecedores. As principais convicções da inovaçãoparadoxos leva a duas abordagens do processo de aberta são: é necessário trabalhar com pessoasinovação: a abordagem fechada de inovação e a inteligentes dentro e fora da empresa; P&D externoabordagem aberta de inovação (CHESBROUGH, pode criar significativo valor e P&D interno é2003; DOCHERTY, 2006; VAN DER MEER, necessário para captar e efetivamente incorporar à2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008). empresa esse valor; não é obrigatoriamente Na abordagem fechada de inovação, o controle necessário desenvolver internamente pesquisa parasobre o processo de inovação é essencial. Essa lucrar com ela; construir um bom modelo deformalização muitas vezes faz uso do Funil da negócio pode ser melhor do que ser a primeiraInovação e do modelo de stage-gate (COOPER, empresa a colocar uma inovação no mercado; o1992; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2003). Esse ganho advém do uso dos projetos de inovação e ésistema pode ser exemplificado por um funil de recomendável compartilhar e comprar ideias parafases dentro do processo de inovação, entre as quais alavancar o modelo empresarial (CHESBROUGH,há portões que tentam filtrar potenciais projetos 2003; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF;“perdedores”. Segundo Cooper (1992) e Besemer BALESTRIN, 2008).(2000), os principais critérios para a inovação Sob os enfoques da escola evolucionista e dapróspera utilizados nos stage-gates são: novidade, inovação aberta, ou seja, considerando aviabilidade e efetividade. O funil tem como entrada necessidade de entender a realidade das empresas eas ideias; estas se transformam em projetos, e os desafios e oportunidades da inovação aberta, sãoalguns desses projetos transformam-se em negócios. apresentados a seguir dois modelos de inovação. OO sucesso está estreitamente definido como um primeiro deles é o de Berkhout et al. (2006), cujanovo produto, tecnologia ou mercado para a contribuição principal foi o desenvolvimento doempresa. Essa abordagem fechada de inovação está Modelo Cíclico da Inovação (MCI). Neste modelo,essencialmente centrada nas capacidades internas da a ciência não está no começo de uma corrente, cujaorganização, e somente o P&D interno pode extremidade oposta é o mercado. Ambos, ciência eREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 301
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portomercado, são partes de um processo criativo ao Para finalizar as discussões sobre o conceito e alongo de um trajeto dinâmico que não tem nenhum gestão da inovação, é relevante assinalar que asponto fixo de início ou término: as inovações empresas brasileiras, sejam elas de pequeno, médioconstroem-se de forma inovadora. O resultado é um ou grande porte, terão, cada vez mais, que buscaracúmulo de valor econômico e social, criado ao não só produtos e processos inovadores, maslongo de um círculo complexo. No MCI, as também a criação e renovação dinâmica de soluçõesdescobertas científicas e as mudanças do mercado inovadoras, mediante o uso e o compartilhamentose autoinfluenciam continuamente. O processo de ideias internas e externas à empresa que estãoinovador requer a interação entre as descobertas dispersas mundialmente. O desafio concentra-se,científicas e os novos negócios empresariais, bem portanto, em avaliar como gerenciar a inovaçãocomo o intercâmbio entre as novas oportunidades aberta e a inovação fechada dinamicamente.de mercado e as invenções tecnológicas. O 2.2. Capacitação para a inovaçãoconhecimento científico é convertido em um novo Segundo Figueiredo (2001), quando o modeloproduto ou processo, cujo valor não é apenas cíclico da inovação é concebido de forma dinâmicamercadológico, mas também socioeconômico tem-se a “capacitação tecnológica”, cuja definição(BERKHOUT et al., 2006). está associada à incorporação dos recursos Etzkowitz e Leydesdorff (2000) também necessários para gerar e gerir mudançassugerem um modelo no qual a inovação é tecnológicas. Tais recursos se acumulam e seconstruída a partir de uma espiral interativa de incorporam aos indivíduos (aptidões,ligações que facilita a compreensão das relações conhecimentos e experiência) e aos sistemasque se estabelecem entre três esferas institucionais – organizacionais. Assim, a capacidade tecnológicauniversidade, empresa e governo. Este modelo, pode ser avaliada a partir de três elementos (Tabeladenominado Triple Helix (Tríplice Hélice), é 1): a aptidão produtiva, a aptidão de investir e aapresentado como uma proposta intermediária entre aptidão de inovar. A análise conjunta dessaso livre mercado e o planejamento centralizado. aptidões indica o nível de capacidade tecnológica dePressupõe-se que o crescimento econômico é uma empresa em um determinado momento (KIM,dependente não apenas de um novo ciclo de 2005).inovações, mas também de uma nova estrutura paraa inovação que conecte, de forma cada vez maisintensa, as pesquisas básica e aplicada(ETZKOWITZ, 2004; LEYDESDORFF; MEYER,2006; LEYDESDORFF; DOLFSMA; PANNE,2006).302 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Tabela 1: Elementos da capacidade tecnológica A administração da produção para supervisionar as operações dentro das instalações estabelecidas; A engenharia de produção para fornecer as informações necessárias à otimização das operações dentro das instalações estabelecidas, incluindo o controle de matérias-primas, a sincronização da Aptidão produção, o controle de qualidade, a resolução de problemas e adaptações de processos e produtos Produtiva para diferentes situações; Reparo e manutenção dos bens de capital, de acordo com a programação normal ou conforme necessário. O treinamento da força de trabalho para a transmissão de conhecimentos e habilidades de todos os tipos; Estudos de viabilidade de investimento para identificar possíveis projetos e suas perspectivas de Aptidão de viabilidade, sob concepções alternativas de projeto; Investir A execução de projetos para estabelecer ou promover a ampliação das instalações, incluindo o gerenciamento e a engenharia de projetos, a aquisição e incorporação de bens de capital e o início de operações propriamente dito. Pesquisa básica para gerar novos conhecimentos para seu próprio interesse; Aptidão de Pesquisa aplicada para gerar conhecimentos com implicações comerciais específicas; Inovar Desenvolvimento para transformar o conhecimento técnico e científico em novos produtos, processos e serviços. Fonte: Adaptado de Kim (2005). A identificação e medição da capacidade capacidades rotineiras, isto é, capacidades paratecnológica em empresas ou setores industriais é usar ou operar certa tecnologia, e capacitaçõesalgo muito relevante, mas, além de identificar se inovadoras, isto é, capacidades para adaptar e/ouesta existe ou não, deve-se também avaliar sua desenvolver novos processos de produção, sistemasnatureza e o seu nível e grau. Assim, apresenta-se a organizacionais, produtos, equipamentos e projetosseguir (Tabela 2) um modelo descritivo que permite de engenharia, isto é, capacidades para gerar e geriridentificar e medir as capacidades tecnológicas em a inovação.empresas de economias emergentes. Com basenesse modelo, é possível distinguir entre:REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 303
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto Tabela 2: Capacidades Tecnológicas em Empresas de Economias Emergentes Funções Tecnológicas e Atividades Relacionadas Níveis de Investimentos Processos e competências Decisão e controle Engenharia de organização da Produtos Equipamentos Tecnológicas sobre a planta projetos produção Preparação inicial de Replicação de Coordenação de rotina Reposição de rotina de Decisão sobre projeto. Sincronização produtos seguindo Básico na planta. Absorção da componentes. localização da planta. de trabalhos de especificações capacidade da planta. Realização de testes. instalações. amplamente aceitas. Manufatura e Coordenação Replicação de Monitoramento ativo Serviços rotineiros de reposição de aprimorada da planta. produtos. Obtenção de Renovado de rotina de unidades engenharia na planta componentes sob Obtenção de certificações existentes na planta. nova e/ou existente. certificação certificações. internacionais. internacional. Planejamento de Pequenas adaptações Pequenas adaptações Envolvimento ativo Adaptações pequenas projeto. Estudo de em processos, em especificações em fontes de em equipamentos para Extrabásico viabilidade técnica eliminação de gargalos dadas. Criação de financiamento de ajustá-los a matérias- para grandes e alongamento de especificações tecnologia. primas locais. expansões. capacidades. próprias. Monitoramento Alongamentos Aprimoramentos parcial e controle de sistemáticos de sistemáticos em Reforma de grandes Engenharia de estudos de capacidade. especificações dadas. equipamentos sem instalações. Expansões viabilidade de Manipulação de Engenharia reversa. assistência técnica.Pré-intermediário tecnicamente expansão; busca, parâmetros-chave de Desenho e Engenharia reversa assistidas. Engenharia avaliação e seleção processos. Novas desenvolvimento de básica. Manufatura de de detalhamento. de tecnologia e técnicas produtos tecnicamente grandes equipamentos. fornecedores. organizacionais. assistidos. Aprimoramento Aprimoramento contínuo de processo. contínuo em Monitoramento Engenharia básica de Desempenho de especificações completo, controle e plantas individuais. Contínua e básica e de sistemas próprias. execução de estudos Expansão da planta detalhe e manufatura automatizados. Desenvolvimento e Intermediário de viabilidade, busca, sem assistência de plantas individuais. Integração de comercialização de avaliação e seleção, e técnica. Provisão Manutenção processos. produtos complexos e atividades de intermitente de preventiva. Alongamento de alto valor. financiamento. assistência técnica. rotinizado de Certificação para capacidade. desenvolvimento Adição de valor a Engenharia básica da produtos planta inteira. Integração entre Contínua e básica e desenvolvidos. Elaboração e Provisão sistemática sistemas operacionais detalhe de Desenho e execução próprias de de assistência técnica e sistemas equipamento para desenvolvimento de Intermediário projetos. Provisão de em: estudos de corporativos. planta inteira e/ou produtos extra- superior assistência técnica viabilidade, Engajamento em componentes para complexos e de alto em decisões de engenharia de processos de inovação outras indústrias. valor. investimentos. aquisição, de detalhe, baseados em pesquisa Assistência técnica Desenvolvimento básica e partida da e engenharia. para outras empresas. conjunto com planta. usuários. Desenho e Produção mundial. Desenho e manufatura Gestão de projetos de desenvolvimento de Engenharia de classe Desenhos e de equipamentos de classe mundial. produtos em classe mundial. Novos desenvolvimento de classe mundial. P&D Avançado Desenvolvimento de mundial. Desenho desenhos de processos novos processos para novos novos sistemas de original via e P&D relacionado. baseados em equipamentos e produção via P&D. engenharia, pesquisa e engenharia e P&D. componentes. desenvolvimento. Legenda: Capacidades rotineiras; Capacidades inovadoras. Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004). Considerando a aquisição dinâmica das produtivas, de investimento e de inovação. Essecapacidades tecnológicas, obtêm-se a aprendizagem processo de aprendizagem não pode ser explicadotecnológica e o desenvolvimento das aptidões apenas por um ou dois fatores; embora ele ocorra304 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileirasprimariamente dentro de empresas, a infraestrutura origem a uma interação produtiva entretecnológica e de inovação (universidades e seus fornecedores e compradores. As interações quediversos departamentos, institutos públicos e emergem dessas considerações podem serprivados de pesquisa, centros de formação e agrupadas em três diferentes conjuntos: ligaçõestreinamento, consultorias, banco de dados) pode informais, ligações vinculadas à formação econtribuir para o processo inovador em nível de aperfeiçoamento de recursos humanos e ligaçõesempresas. Ele exige um efetivo sistema nacional de formais (Tabela 3) (BELL; PAVITT, 1995;inovações, um complexo de instituições formais e FIGUEIREDO, 2004; KIM, 2005). Sendo assim, éinformais nos contextos circunstanciais e culturais importante fortalecer os vínculos entre empresas e ade um Estado-Nação. Exige também programas infraestrutura de tecnologia e inovação, ou seja,públicos equilibrados, capazes de criar um ambiente deve-se garantir um maior ajuste entre os várioseconômico propício à entrada de tecnologias atores que compõem o sistema local e/ou nacionalestrangeiras suficientemente competitivas para de inovação.forçar as empresas a acelerarem a aprendizagemtecnológica. Esse sistema também deverá dar Tabela 3: Tipos de ligação entre a infraestrutura tecnológica e a indústria Contatos informais com pesquisadores; acesso à literatura especializada; acesso à Ligações pesquisa de departamentos específicos; participação em seminários e conferências; informais acesso aos equipamentos da universidade e/ou institutos de pesquisa; participação em programas específicos (educacionais e de treinamento); outras ligações informais. Envolvimento de estudantes em projetos industriais; recrutamento de recém-graduados; Recursos recrutamento de cientistas e engenheiros mais experientes; programas formais de humanos treinamento para atender às necessidades dos colaboradores; outras ligações relacionadas aos recursos humanos. Consultoria desenvolvida por pesquisadores e consultores; análises e testes (ensaios técnicos); serviços de atualização de acervo (normas técnicas atualizadas, patentes); Ligações respostas técnicas (diagnósticos de problemas relativos ao processo produtivo); formais estabelecimento de contratos de pesquisa; estabelecimento de pesquisa conjunta; outras ligações formais. Fonte: Adaptado de Vedovello (2001) e Figueiredo (2004). entrevistados, em lugar de produção de medidas3. METODOLOGIA DE PESQUISA quantitativas de características ou comportamentos. A pesquisa foi qualitativa e assumiu natureza O método utilizado na pesquisa foi o estudo dedescritiva. Segundo Richardson (1999), a pesquisa múltiplos casos. Para Martins (2006), o métodoqualitativa caracteriza-se por uma tentativa de estudo de caso é uma investigação empírica quecompreensão detalhada dos significados e das pesquisa fenômenos dentro de seu contexto realcaracterísticas situacionais apresentadas pelos (pesquisa naturalística); o pesquisador, que não temREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 305
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portocontrole sobre eventos e variáveis, busca apreender secundários foram obtidos em relatórios ea totalidade de uma situação e, criativamente, documentos organizacionais e também em fontesdescrever, compreender e interpretar a secundárias de evidência, como jornais, periódicos,complexidade de um objeto delimitado. Assim, o anais de congresso e sites das organizaçõesestudo de caso contribui, de forma satisfatória, na estudadas.condução dos estudos investigativos. 4. RESULTADOS OBTIDOS A escolha das companhias estudadas foi definida 4.1. Caracterização das Multinacionais Estudadasde acordo com quatro critérios: 1) as companhiasdeveriam realizar atividades industriais de extração Fundada em 1971, na cidade de Joinville, aou de transformação; 2) ser brasileiras ou possuir Embraco começou a produzir em 1975 com oum histórico brasileiro expressivo; 3) ter unidades objetivo inicial de suprir as necessidades daprodutivas no exterior; 4) e possuir parcerias indústria brasileira de compressores. Nesse período,tecnológicas com fontes externas de tecnologia, tais sua capacidade de produção era de 1 milhão decomo universidades e institutos de pesquisa unidades/ano, e já em 1977 foram iniciadasnacionais e/ou internacionais. atividades de exportação para a América Latina. Em A partir desses critérios identificaram-se, por 1981, a empresa iniciou o desenvolvimento deconveniência, três casos atrativos – Embraco, Tigre tecnologia própria, em parceria com universidades ee WEG –, que foram alvo de entrevistas em centros de pesquisa. Em 2000, alcançou a produçãoprofundidade, presenciais e por skype. Cabe de 200 milhões de unidades; no ano seguinte,ressaltar que, das três empresas selecionadas, ganhou o Prêmio Nacional de Inovação Tecnológicaapenas a Embraco não é efetivamente brasileira, da FINEP – Categoria Média e Grande Empresa. Empois em 1997 a americana Whirpool assumiu seu 2006, a empresa foi adquirida por um grupocontrole acionário. No entanto, a referida empresa empresarial estrangeiro; entretanto, continuou afoi mantida no estudo em razão de seu expressivo operar de forma estruturalmente independente, emhistórico brasileiro, uma vez que o início e o razão da peculiaridade de seus negócios.desenvolvimento de suas parcerias tecnológicas Atualmente, a empresa possui unidades produtivascom universidades e institutos de pesquisa no Brasil, na Itália, na Eslováquia e na China. A(iniciadas na década de 80) e seu processo de empresa emprega atualmente 10.416 colaboradores,internacionalização (iniciado em 1990) ocorreram 6.147 no Brasil, 54 nos EUA, 908 na Itália, 2.100antes de sua aquisição. Foram utilizados nesta na Eslováquia e 1.207 na China. Estima-se que opesquisa dados primários e secundários; para seu market share mundial seja de 20%, cujainterpretá-los, utilizou-se análise documental e de distribuição assume a seguinte ordenação: 47% daconteúdo. Os primários foram coletados por meio América do Sul, 45% da América do Norte, 15% dade entrevistas semiestruturadas e questionários; os Europa e 6% da Ásia.306 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras A Tigre iniciou suas operações, na cidade de na China, e conta com 18 mil colaboradores, 2 milJoinville, em 1941, com uma fábrica de pentes e no exterior e 16 mil no Brasil.cachimbos. Alguns anos depois, com a Com relação à estrutura de P&D dasdisseminação do plástico, a empresa começou a multinacionais estudadas, constatou-se que, nautilizar essa nova matéria-prima na fabricação de Embraco, 426 colaboradores trabalham empentes, piteiras, copos, pratos, brinquedos e leques. atividades de P&D (243 no Brasil, 2 nos EUA, 39No fim dos anos 1950, resolveu investir em um na Itália, 73 na Eslováquia e 69 na China). Anovo projeto: usar o PVC para fabricar tubos e estrutura física da área de P&D é constituída por 37conexões utilizáveis em instalações hidráulicas. No laboratórios, 13 dos quais se encontram no Brasil, 1final da década de 70, a empresa iniciou seu nos EUA, 8 na Itália, 9 na Eslováquia e 6 na China.processo de internacionalização, adquirindo fábricas Há duas décadas a empresa investe de 2% a 3% deno exterior e solidificando suas bases de exportação. sua receita líquida anual em P&D, o mesmoAtualmente detém 60% do mercado nacional de percentual registrado pelos maiores nomes do setortubos e conexões de PVC; sua matriz está localizada de máquinas e equipamentos elétricos dos Estadosem Joinville (Santa Catarina/BR); possui cinco Unidos. Na WEG, 1.739 colaboradores atuam emunidades produtivas no Brasil, duas na Bolívia, uma P&D; a empresa possui um centro tecnológico nano Paraguai, uma na Argentina, uma no Chile e uma matriz, um centro de desenvolvimento na unidadenos EUA, e conta com aproximadamente 4.000 de Portugal, além dos departamentos de engenhariafuncionários, sendo 3.500 no Brasil e 500 nas de suas subsidiárias; seus investimentos em P&Dunidades do exterior. equivalem a 3,5% do faturamento bruto anual. Na Com um capital inicial equivalente a três fuscas, Tigre, 83 colaboradores atuam em P&D; a empresaa WEG foi fundada em 1961 em Jaraguá do Sul e possui um departamento de P&D na matriz e seusiniciou suas atividades contando com apenas nove investimentos em P&D equivalem a 0,9% dofuncionários e três sócios, um eletricista, um faturamento bruto anual.administrador e um mecânico. Depois de 46 anos 4.2. Etapas do processo de capacitaçãode existência e um longo aprendizado tecnológico, a A capacitação para a inovação na Embracoempresa, com capital totalmente nacional, é uma seguiu um processo evolutivo, que ao longo dosdas cinco maiores fabricantes de motores elétricos anos foi sendo lapidado pelo acúmulo dedo mundo e uma das líderes em tecnologia em seu conhecimentos e pelo esforço e dedicação da equipesetor. Hoje a empresa realiza exportações para mais de trabalho. Esse processo evolutivo pode serde 100 países; sua matriz está localizada em Jaraguá estruturado em seis fases interdependentes, cujasdo Sul (Santa Catarina/BR); possui onze parques especificidades são apresentadas a seguir (Figura 1).fabris no Brasil, três unidades produtivas na a) Fase 1 (início da década de 70). Nesta faseArgentina, uma no México, uma em Portugal e uma foram adquiridas tecnologias estrangeiras jáREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 307
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portomaduras e contrataram-se algumas consultorias estabelecidas parcerias com universidades etecnológicas. Essas estratégias promoveram a institutos de pesquisa. Essas parcerias, somadas aosimitação duplicada de produtos concorrentes esforços internos de P&D, geraram, tempos depois,(Figura 1). o primeiro produto com tecnologia nacional (Figurab) Fase 2 (fim da década de 70). Diante da 1).saturação do mercado nacional, foi iniciado o e) Fase 5 (década de 90). Com o intuito deprocesso de internacionalização da empresa por acessar diretamente o mercado internacional, forammeio de exportações; com a atuação internacional instaladas plantas produtivas no exterior, o queda empresa, a concorrência foi intensificada e um facilitou o contato com conhecimentos e tecnologiaspadrão tecnológico robusto começou a ser requerido internacionais (Figura 1).pelo mercado (Figura 1). f) Fase 6 (década atual). O fortalecimento dasc) Fase 3 (década de 80). Com as novas parcerias, o aperfeiçoamento das atividades internasexigências tecnológicas, estruturou-se a área de de P&D, o acúmulo de conhecimento e apesquisa e desenvolvimento, que futuramente experiência adquirida ao longo dos anos empossibilitou a imitação criativa de produtos pesquisa e desenvolvimento garantem hoje àconcorrentes (Figura 1). empresa uma capacitação robusta para a inovação ed) Fase 4 (década de 80). Para fortalecer as promovem a criação constante de produtosatividades internas de P&D, foram então inovadores (Figura1).308 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Figura 1: O processo de capacitação da Embraco Fonte: Elaborada pelos autores. Quanto à capacitação para a inovação na Tigre, ser estruturado em 4 fases interdependentes (Figuraverifica-se que a empresa ainda passa por um 2):intenso processo de aprendizagem, que foi iniciado a) Fase 1 (década de 70). Diante da saturação dohá 7 anos. Durante esse período, uma forte mercado nacional, foi iniciado o processo dereestruturação técnica e gerencial foi efetuada na internacionalização da empresa por meio deárea de P&D; atualmente, a empresa realiza exportações e da instalação de plantas produtivas nointernamente atividades de desenvolvimento, exterior (1977); com a atuação internacional, acustomização, engenharia e ferramentaria, e concorrência intensificou-se, o que exigiu daexternamente estabelece algumas parcerias com empresa uma postura mais agressiva para auniversidades e institutos de pesquisa para recorrer diferenciação de seus produtos (Figura 2).a serviços técnicos específicos e desenvolver b) Fase 2 (década de 90). A estrutura de P&D daalgumas atividades de pesquisa. O empresa era rudimentar, suas atividades poucoprocesso evolutivo da capacitação da empresa pode contribuíam para a competitividade da empresa,REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 309
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portopois estavam atreladas aos modismos tecnológicos de P&D, pautada pelo sigilo, pela eficiência e pelada época. Até esse período, a empresa recorria eficácia (Figura 2).constantemente a consultorias tecnológicas para d) Fase 4 (2007). Atualmente, a empresa oferta nosolucionar os problemas internos de P&D, mercado produtos diferenciados; no entanto, aindaestratégia que muitas vezes resultava em projetos vivencia um forte aprendizado tecnológico. Ainadequados à realidade da empresa (Figura 2). intensificação das parcerias, o fortalecimento dasc) Fase 3 (início do ano 2000). A área de P&D foi atividades internas de P&D e a troca dereestruturada; recursos físicos, tecnológicos e conhecimentos entre as unidades produtivas sãohumanos foram direcionados à P&D; novas práticas ações que precisam ser analisadas pela empresa,gerenciais foram adotadas, e a P&D se integrou a para que no futuro as atividades internas e externasoutros departamentos da empresa para gerenciar de P&D de fato possam atingir a excelênciamelhor os projetos. Surgiu então uma nova filosofia (Figura 2). Figura 2: O processo de capacitação da Tigre Fonte: Elaborada pelos autores.310 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras No caso da WEG, verifica-se que a capacitação atuais diretores e gerentes e o treinamento contínuopara a inovação adquirida ao longo dos anos garante de seu corpo técnico e administrativo solidificaramà empresa hoje um desempenho inovador relevante o aprendizado tecnológico e científico da empresa, ediante dos concorrentes. Segundo um executivo da sua atual competitividade deve-se em grande parte aempresa, “as inúmeras parcerias tecnológicas tais fatores”. O processo evolutivo da capacitaçãofirmadas com universidades, o perfil arrojado e da empresa pode ser estruturado em cinco fasesempreendedor dos fundadores da empresa e dos interdependentes (Figura 3): Figura 3: O processo de capacitação da WEG Fonte: Elaborada pelos autores.a) Fase 1 – década de 60. Para iniciar sua investimentos foram destinados à ampliação ecapacitação, a empresa adquiriu tecnologia alemã e modernização da linha de produção; em 1968, orecorreu a consultorias de professores e primeiro engenheiro foi admitido. Foram montadospesquisadores. Em um segundo momento, neste mesmo período vários laboratórios, que maisREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 311
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portotarde dariam origem ao Centro Tecnológico os investimentos em pesquisa e o desenvolvimento(Figura 3). tecnológico. Além de equipes de pesquisadores,b) Fase 2 – década de 70. Em 1970 foram mantém laboratórios de ensaio, protótipos, sistemasefetivadas as primeiras exportações; dois anos e documentação, que convergem para o Centrodepois, entrou em execução um projeto de expansão Tecnológico (Figura 3).e novas unidades de negócio foram criadas. Em 4.3. O processo de inovação das multinacionais1977 foi assinado um contrato para a exportação de estudadastecnologia para uma empresa colombiana. Em 1979 Na Embraco, a estratégia de inovaçãoocorreu a junção de laboratórios, dando origem ao predominante refere-se à busca da liderançaCentro Tecnológico, que reúne também as áreas de tecnológica e ao desenvolvimento sistemático deprojetos e normalização (Figura 3). soluções inovadoras, como produtos e processosc) Fase 3 – década de 80. A empresa iniciou a novos ou adaptados, novas práticas organizacionaisdécada de 80 com equipes próprias de e novos negócios. O processo de inovação dapesquisadores e inúmeros laboratórios, onde empresa é dinamicamente influenciado pelas metasrealizava ensaios e fabricava protótipos. do planejamento tecnológico e pelo estado correnteParalelamente, incrementava as relações de das necessidades da sociedade, das aspirações dosintercâmbio tecnológico com centros de pesquisa de clientes e dos conhecimentos científicos euniversidades nacionais e internacionais. No ano de tecnológicos. Esse processo de inovação é iniciado1983 a WEG vendeu tecnologia própria à associada pela definição das tendências científicas eEletromotores Yaracuy, da Venezuela (Figura 3). tecnológicas; para tal, utilizam-se inúmeras fontesd) Fase 4 – década de 90 e início do século 21. de informação, tais como universidades, institutosNa década de 90, a WEG experimentou um de pesquisa, publicações científicas, banco decrescimento expressivo nas vendas, consolidando-se patentes, congressos e feiras, concorrentes eno mercado brasileiro e ampliando as exportações. fornecedores. Posteriormente, essas tendências sãoLançou produtos inovadores, com tecnologia formalizadas em projetos, classificados em projetosatualizada, e conquistou a certificação ISO 9001 e o pequenos, médios, grandes ou de desenvolvimentoTQC (Total Quality Control). No ano de 1991 a tecnológico. Os projetos grandes e deempresa iniciou o processo de internacionalização desenvolvimento tecnológico são de longo prazo eda produção (Figura 3). englobam as fases de pesquisa, desenvolvimento,e) Fase 5 – década atual. Atualmente, a WEG engenharia, customização, produção egarante uma evolução tecnológica para seus comercialização. Os projetos pequenos sãoclientes, liderando as inovações eletroeletrônicas iniciados na fase de customização, os médios naindustriais, em parceria com centros de pesquisa e fase de desenvolvimento (Figura 4).universidades no Brasil e no exterior. São contínuos312 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Figura 4: Processo de inovação da Embraco Fonte: Elaborada pelos autores. Na Tigre, a estratégia de inovação fundamental é complexas e detalhadas: no início do processo, oa realização de benchmarking tecnológico e o primeiro portão precisa filtrar uma grandemonitoramento das tendências do mercado. Com quantidade de informações ainda superficiais; comrelação ao processo de inovação da empresa, o decorrer do processo, a quantidade deobserva-se a existência de uma espécie de stage- informações diminui, mas, em contrapartida, estasgate próprio, com 5 fases e 4 portões, constituído se tornam mais complexas e precisam serpor estágios que envolvem sequencialmente detalhadas (Figura 5):pesquisa, desenvolvimento e customização, queresultam em produtos e processos comercializáveis.Cabe frisar que esses portões funcionam comofiltros que, ao longo das fases do processo deinovação, exigem informações cada vez maisREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 313
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto Figura 5: Processo de inovação da Tigre Fonte: Elaborada pelos autores.1. Fase 1 - Criação de novos conceitos de coleta dessas informações é de responsabilidade dosprodutos. No início do processo de inovação, a colaboradores da P&D e do Marketing, que, após aempresa recorre a inúmeras fontes de informação etapa de coleta, convertem as informações empara identificar as tendências e as necessidades novos conceitos de produtos. Para a apresentaçãolatentes do mercado. As fontes são as seguintes: os desses novos conceitos à gerência de P&D e àpróprios departamentos da empresa; obras em presidência da empresa, são levantados os aspectosandamento; banco de patentes; concorrentes; qualitativos (público-alvo, natureza e utilidade doclientes; fóruns de discussão com instaladores, produto) e quantitativos (previsão de demanda,arquitetos, engenheiros; serviço de atendimento (a custo e preço do produto, tempo de retorno doempresa recebe 50 ligações por mês com sugestões capital investido) dos referidos conceitos dede novos produtos/melhorias); universidades e produtos (Figura 5).centros de excelência em mecânica, materiais e 1.1 Portão 1. A gerência de P&D e a presidênciahidráulica; feiras nacionais e internacionais. A da empresa avaliam os aspectos qualitativos e314 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileirasquantitativos dos novos conceitos de produtos. Se em um banco de dados as informações específicasesses novos conceitos forem aprovados, inicia-se de cada projeto, de forma que tais informaçõesentão a segunda fase do processo de inovação possam no futuro ser acessadas com segurança e(Figura 5). agilidade. É importante ressaltar que as inovações2. Fase 2 - Gestão de portfólio de projetos. Os incrementais e as adaptações tecnológicas são oslíderes dos projetos definem de forma detalhada os principais resultados da P&D da empresa. Doisprazos e as prioridades de cada projeto, os recursos fatos podem explicar esses resultados: o primeironecessários, o escopo do projeto e a equipe de deles diz respeito à capacidade de inovação aindatrabalho. Nesta fase os indicadores econômicos e precoce, dado que as atividades de P&D foramfinanceiros são estimados de forma mais acurada. estruturadas há apenas 7 anos; o segundo refere-se àApós o levantamento de todos esses dados, a natureza pouco inovadora de seu setor de atuaçãogerência de P&D, juntamente com a presidência da (Figura 5).empresa, avalia novamente os projetos, para 3.1 Portão 3. Se a execução do projeto é avaliadaposteriormente classificá-los em: projetos de de forma positiva pela gerência de P&D e pelaelevada maturidade, projetos de maturidade presidência da empresa, inicia-se então a quarta fasemediana e projetos de baixa maturidade (Figura 5). do processo de inovação (Figura 5).2.1 Portão 2. A gerência de P&D e a presidência 4. Fase 4 - Gestão de produtos / etapa 1. Nestada empresa avaliam o portfólio de projetos e os etapa, são levados a efeito o levantamento dosdados econômicos e financeiros de cada projeto. Se custos de produção, a validação do produto, aos projetos forem avaliados de forma positiva, aquisição de meios de produção, a definição doinicia-se então a terceira fase do processo de estoque de lançamento e as estratégiasinovação (Figura 5). mercadológicas para lançar o produto no mercado3. Fase 3 - Gestão de projetos. Nesta fase chega- (Figura 5).se à execução do projeto, ou seja, um novo produto 4.1 Portão 4. Se a produção em massa do produtoé criado; para tal, são efetivadas atividades internas e suas estratégias mercadológicas forem avaliadasde desenvolvimento, engenharia, customização, de forma positiva pela presidência da empresa,prototipação e ferramentaria; são também realizadas inicia-se então a quinta fase do processo dealgumas atividades externas com universidades e inovação (Figura 5).institutos de pesquisa, tais como serviços técnicos, 5. Fase 5 - Gestão de produtos / etapa 2. Nestatestes, ensaios, desenvolvimento de protótipos e fase iniciam-se os procedimentos de monitoraçãoprojetos pontuais de pesquisa. A evolução de cada mensal do produto, no que diz respeito à suaprojeto é monitorada pelos líderes mediante o apoio produção, aos seus níveis de custo e retorno, os seusde um sistema operacional que, além de avaliar se padrões de qualidade e ao acompanhamento dosas metas estão sendo atingidas, também armazena produtos concorrentes e similares (Figura 5).REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 315
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Porto No caso da WEG, a estratégia de inovação dos produtos, os recursos tecnológicos e asimperativa é a busca de liderança tecnológica e o tendências de mercado (Figura 6).desenvolvimento sistemático de soluções Na última etapa, as atividades de P&D sãoinovadoras, como produtos e processos novos ou classificadas em: adaptação tecnológica,adaptados, novas práticas organizacionais e novos desenvolvimento interno e contratação externa. Asnegócios. Seu processo de inovação pode ser atividades de adaptação tecnológica abrangem osfragmentado em três etapas interdependentes. A procedimentos de benchmarking e oprimeira refere-se à definição das metas acompanhamento das tendências científicas etecnológicas, para a qual são utilizadas inúmeras tecnológicas; já as atividades de contratação externafontes de informação, tais como a própria empresa envolvem a aquisição de pacotes tecnológicos(produção, departamentos de marketing, vendas, abertos, a compra de tecnologias de produtos eengenharia e P&D), congressos, seminários, processos e a realização de treinamentos na fonteconcorrentes, clientes, fornecedores, internet e (Figura 6).instituições científicas. Na segunda etapa, um No campo das atividades de desenvolvimentocomitê técnico-científico, constituído por gerentes e interno inclui-se a pesquisa básica, realizada emdiretores da empresa e por pesquisadores e parceria com universidades, cujos resultados estãoprofessores das instituições parceiras, é formado atrelados à geração de novos conhecimentos.para avaliar as informações coletadas e Posteriormente, é realizada na empresa a pesquisaposteriormente definir o portfólio de projetos de aplicada, e novos conceitos de produtos, processo eP&D. Alguns fatores influenciam a decisão do componentes são criados; em seguida, efetivam-sereferido comitê sobre a definição do portfólio de as fases de desenvolvimento, engenharia,projetos: o plano estratégico, o padrão de qualidade customização, produção e, finalmente, ados produtos, as tendências tecnológicas, os custos comercialização de novos produtos (Figura 6).316 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras Figura 6: Processo de inovação da WEG Fonte: Elaborada pelos autores. engenharia e customizações, que resultam em4.4. As atividades internas e externas de P&D inovações radicais e incrementais tanto de produtos Sobre as particularidades das atividades internas quanto de processo. Já a Tigre realiza internamentee externas de P&D, nota-se que a Embraco e a atividades de desenvolvimento, engenharia,WEG realizam internamente atividades de P&D customização, prototipação e ferramentaria, querobustas, como pesquisa, desenvolvimento,REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 317
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portoresultam em adaptações tecnológicas e inovações Embraco e na WEG pelo P&D interno, pelosincrementais de produtos e processos. É importante parceiros tecnológicos nacionais e internacionais edestacar alguns resultados obtidos pela área de P&D por ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimentodas empresas estudadas. das inovações ocorre essencialmente nos Embraco: 375 patentes concedidas e outras laboratórios internos de P&D da matriz. De forma 140 em processo de concessão; os produtos mais específica, os projetos de P&D considerados lançados há menos de quatro anos respondem estratégicos pela Embraco e pela WEG, que exigem por 68,7% das vendas; investimento de 2% a 3% conhecimentos e competências não disponíveis da receita líquida anual em P&D, mesmo internamente, são desenvolvidos com fontes percentual registrado pelos maiores nomes do externas de tecnologia, tais como universidades e setor de máquinas e equipamentos elétricos dos institutos de pesquisa. Portanto, os projetos Estados Unidos. cooperativos estão vinculados às competências Tigre: 183 patentes no INPI; cerca de 15% do tecnológicas centrais dessas empresas. No caso da faturamento provém de novos produtos lançados Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que nos últimos cinco anos; investimento de 0,9% exigem conhecimentos e competências não do faturamento em P&D. disponíveis internamente, são realizados com WEG: investimento de 3,5% do faturamento universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma, global em P&D; liderança nas inovações os projetos cooperativos da Tigre somente eletroeletrônicas industriais, em parceria com incrementam as atividades internas de P&D, não centros de pesquisa e universidades do Brasil e exercendo influência direta sobre suas competências do exterior; obtenção de certificações tecnológicas centrais. internacionais, como a BVQI (Bureau Veritas A Embraco possui 25 anos de história de Quality International, Inglaterra), UL cooperação tecnológica com instituições nacionais e (Underwriters Laboratories, Estados Unidos), internacionais. Atualmente, as parcerias CSA (Canadian Standard Association, Canadá), tecnológicas são frequentes e ocorrem com Cesi (Centro Elettrotécnico Sperimentale parceiros tecnológicos localizados na Alemanha, Italiano), Germanischer Loyd (Alemanha), Estados Unidos, França, Itália, Inglaterra, Holanda, South Africa Bureau of Standards (África do Finlândia, Noruega, Rússia, Romênia e Bielo- Sul), Standard Association of Australia, Inmetro. Rússia; os parceiros mais expressivos, no entanto, Ao longo de suas trajetórias empresariais, a estão localizados no Brasil. Já na Tigre as parceriasEmbraco e a WEG licenciaram tecnologias para tecnológicas são recentes e os parceiros maisempresas internacionais e também adquiriram expressivos são a Universidade Federal de Santatecnologias, fatos que ocorreram em menor escala Catarina (UFSC) e a Universidade Federal do Riona Tigre. As inovações são atualmente geradas na de Janeiro (UFRJ). A empresa já estabeleceu318 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileirastambém alguns acordos pontuais com instituições inovação nas multinacionais estudadas seguiu uminternacionais, mas atualmente não há parceria processo evolutivo, basicamente iniciado pelainternacional expressiva. A WEG possui 39 anos de aquisição de tecnologia estrangeira e pela realizaçãohistória de cooperação tecnológica com instituições de imitações adaptativas. Tempos depois, com ocientíficas e tecnológicas localizadas no Brasil, estabelecimento de parcerias e o desenvolvimentoEUA, Alemanha e Escócia. de uma estrutura interna de P&D, imitações A decisão de estabelecer parcerias é centralizada criativas começaram a ser realizadas por essasna matriz das empresas estudadas. Deve-se também empresas. Atualmente, as multinacionais estudadasdestacar que as parcerias da Embraco e da WEG buscam a excelência interna da P&D e oenvolvem pesquisa, desenvolvimento, fortalecimento das interações com fontes externasmonitoramento tecnológico, qualificação de conhecimento e tecnologia como alternativa deprofissional e serviços técnicos, que resultam em aceleração da aprendizagem organizacional para aconhecimentos e inovações de produtos e de inovação.processos. As parcerias da Tigre estão associadas a Especificamente, observou-se que os processosserviços técnicos, testes, ensaios, desenvolvimento de capacitação para a inovação, na Embraco e nade protótipos e projetos pontuais de pesquisa, que WEG, resultaram cronologicamente em imitaçõesresultam em conhecimentos e informações para a duplicadas, imitações criativas, inovações radicais einovação. incrementais, desenvolvimento de produtos Para cooperar, a Embraco e a WEG adotam tecnologicamente competitivos, liderançamecanismos formais, como programas de pesquisa, tecnológica e venda de tecnologia própria. Já osconsórcios, serviços contratados, acordos pontuais e esforços tecnológicos da Tigre resultaramparcerias interlaboratoriais. A Tigre utiliza cronologicamente em imitações duplicadas,convênios, acordos pontuais e serviços contratados adaptações tecnológicas, inovações incrementais ecomo mecanismos de cooperação. É também desenvolvimento de produtos mercadologicamenteimportante destacar que a matriz e as subsidiárias da diferenciados. Atualmente, é possível identificarEmbraco e da WEG possuem autonomia para níveis tecnológicos distintos entre as multinacionaisgerenciar as parcerias tecnológicas. Já as atividades estudadas. A Embraco e a WEG, por exemplo, sãocooperativas da Tigre estão totalmente vinculadas à detentoras de capacidades rotineiras e inovadoras,matriz, dado que as suas subsidiárias não pois, além de possuírem eficiência corporativa eestabelecem parcerias tecnológicas. produtiva, também sustentam um desempenho inovador diferenciado, pautado por constantes5. CONSIDERAÇÕES FINAIS inovações de produtos e processos. No caso da Diante das discussões teóricas apresentadas, e Tigre, apesar de também estarem presentes aslevando-se em consideração os casos avaliados em capacidades rotineiras e inovadoras, nota-se queprofundidade, observa-se que a capacitação para aREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 319
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portoesforços mais robustos em pesquisa precisam ser institutos de pesquisa. Portanto, os projetosimplementados e um processo mais intenso de cooperativos estão vinculados às competênciasaprendizagem deve ser iniciado, para que a tecnológicas centrais dessas empresas. No caso daexcelência em P&D seja alcançada. Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que Com relação ao processo de inovação, exigem conhecimentos e competências nãoconstatou-se que na Embraco e na WEG a inovação disponíveis internamente, são realizados comocorre de forma dinâmica, sendo continuamente universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma,influenciada pelas evoluções mercadológicas, os projetos cooperativos da Tigre somentetecnológicas e científicas. Nesse caso, tem-se um incrementam as atividades internas de P&D, nãoprocesso de inovação interativo, onde atividades exercendo influência direta sobre suas competênciasinternas e externas de P&D concorrem para a tecnológicas centrais.execução dinâmica das etapas de pesquisa, Como limitações da presente pesquisa, pode-sedesenvolvimento, engenharia, customização, citar o fato de as multinacionais estudadas teremprodução e comercialização. Na Tigre, o processo sido selecionadas por conveniência, além do fato dede inovação é predominantemente linear, sofre o estudo ter sido realizado com apenas trêsintensa influência do mercado e é constituído por empresas, o que consequentemente impede aestágios que envolvem sequencialmente pesquisa e realização de generalizações das conclusões obtidasdesenvolvimento, resultando em produtos e no trabalho.processos comercializáveis. Por fim, serão apresentadas duas constatações Cabe também destacar que, ao longo de suas que instigarão as futuras discussões sobre atrajetórias empresariais, Embraco e WEG capacitação para a inovação. A primeira delas é quelicenciaram tecnologias para empresas não existe um consenso ou padrão rígido para ainternacionais e também adquiriram tecnologias, utilização de determinados arranjos, mecanismos efatos que ocorreram em menor escala na Tigre. procedimentos gerenciais durante o processo deAtualmente, as inovações são geradas na Embraco e capacitação, já que cada situação de inovaçãona WEG pela P&D interna, pelos parceiros possui suas particularidades, razão pela qual atecnológicos nacionais e internacionais e por empresa não deve buscar repetir exatamente osambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento das procedimentos adotados por outras organizações.inovações ocorre essencialmente nos laboratórios Sendo uma relação que envolve grupos distintos deinternos de P&D da matriz. De forma mais pessoas, vindos de condições diversas eespecífica, os projetos de P&D considerados pesquisando coisas novas, naturalmente o processoestratégicos pela Embraco e pela WEG, que exigem de aprendizagem exigirá, cada vez mais, novosconhecimentos e competências não disponíveis instrumentos e estilos alternativos de trabalho. Ainternamente, são desenvolvidos com fontes escolha de determinados arranjos e mecanismosexternas de tecnologia, tais como universidades e gerenciais dependerá da posição e dos objetivos da320 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-3202, jul./set. 2011
  • Capacitação e inovação: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileirasempresa em relação ao processo inovador, e deverá BELL, M.; PAVITT, K. Technologicalcontemplar as adequações necessárias ao tipo de accumulation and industrial growth: contrasts between developed and developing countries.atividade que a empresa pretende desenvolver, seja Industrial and Corporate Change, v. 2, n. 1, p.ela interna ou externa. 157-210, 1993. A segunda e última proposição é que a questão BERKHOUT, A. J. et al. Innovating thenorteadora da capacitação para a inovação não é innovation process. Technology Management, v.mais o “que está disponível cientificamente?”, mas 34, n. 3/4, p. 390-404, 2006.o “que é necessário tecnológica emercadologicamente?”, ou seja, o processo BESEMER, S. P. Creative Product Analysis to Foster Innovation. Design Management Journal,dinâmico de aquisição de capacidades inovadoras v. 11, n.4, p. 59-64, Fall 2000.deve ser guiado pela associação das descobertascientíficas com as necessidades tecnológicas e CHESBROUGH, H. W. Open innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003.mercadológicas. Além disso, é importanteconsiderar as interações das empresas com a COOPER, R.G. The NewProd System: Theinfraestrutura de tecnologia e inovação como Industry Experience. Journal of Productalternativa de aceleração da aprendizagem para a Innovation Management, v. 9, n. 2, p. 113-127, 1992.inovação. As empresas também deverão administraro processo inovador por meio de uma gestão DOCHERTY, M. E. Primer of open innovation:criativa, aberta e flexível, que aproveite os principles & practice. PDMA Visions, v. 30, n. 2, p. 13-17, 2006.conhecimentos científicos novos e antigos,considere as oportunidades dos mercados nacionais DOSI, G. The nature of the innovative process.e internacionais, observe as necessidades dos In: DOSI, G. et al. (Eds.). Technical change andclientes locais e estrangeiros, avalie setores economic theory. London: Pinter, 1988.correlatos em busca de tecnologias complementares, ENGEROFF, R.; BALESTRIN, A. Inovaçãoestabeleça parcerias globais para compartilhar fechada versus inovação aberta: um estudo dehabilidades e dividir custos e risco e, por fim, gere caso da indústria de cutelaria. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA,de forma competente inovações não só de produtos 25., 2008, Brasília. Anais... Brasília: ANPAD,e processos, mas mercadológicas e organizacionais. 2008. 1 CD-ROM.6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ETZKOWITZ, H.; LEYDESDORFF, L. LeBELL, M.; PAVITT, K. The Development of “mode 2” et la globalization des systèmesTechnological Capabilities. In: UL HAQUE, I.; d’innovation “nationaux”. Sociologie et Sociétés,BELL, M.; DAHLMAN, C; LALL, S.; PAVITT, Montreal, v. 32, n. 1, p. 135-156, 2000.K. Trade, Technology and InternationalCompetitiveness. Washington, DC: The World ETZKOWITZ, H. The evolution of theBank, 1995. p. 69-101. entrepreneurial university. International JournalREGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011 321
  • Priscila Rezende da Costa e Geciane Silveira Portoof Technology and Globalization, v. 1, n. 1, p. 64- systems: Introduction to the special issue.77, 2004. Research Policy, v. 35, n. 10, p. 1441-1449, Dec. 2006.FIGUEIREDO, P. N. Aprendizagem tecnológicae inovação industrial em economias emergentes: LUNDVALL, B. A. National systems ofuma breve contribuição para o desenho e innovation: towards a theory of innovation andimplementação de estudos empíricos e estratégias interactive learning. Londres: Pinter, 1992.no Brasil. Revista Brasileira de Inovação, v. 3, n.2, p. 323-361, 2004. MARTINS, G. de A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.FIGUEIREDO, P. N. Technological Learningand Competitive Performance. Cheltenham, UK; NELSON, R. R.; WINTER, S. G. In search ofNorthampton, MA, USA: Edward Elgar useful theory of innovation. Research Policy, v.Publishing, 2001. 6, n. 1, p. 36 -76, Jan. 1977.FREEMAN, C. Innovation in a new context. STI RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: MétodosReview, OCDE, v. 15, p. 49-74, 1995. e Técnicas. Atlas: São Paulo, 1999._______. The economics of technical change. SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimentoCambridge Journal of Economics, v. 18, n. 5, p. econômico. Tradução Maria Silvia Possas. 3. ed.463-514, 1994. São Paulo: Nova Cultural, 1988.GAVA, R. Um estudo sobre a iniciativa de se TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A.constituir um sistema de inovação em nível de Dynamic capabilities and strategic management.firma no mercado brasileiro de telecomunicações. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p.In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 509-533, Aug. 1997.TECNOLÓGICA, 31, 2007, Rio de Janeiro.Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. 1 CD- TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão daROM. Inovação. Integração de mudanças Tecnológicas, de mercado e organizacionais. Lisboa: Monitor,KIM, L. Da Imitação à Inovação: A dinâmica do 2003.aprendizado tecnológico da Coréia. Campinas:Ed. Unicamp, 2005. VAN DER MEER, H. Open innovation – the dutch treat: challenges in thinking in businessKLINE, S.; ROSENBERG, N. An overview of models. Creativity and Innovation Management,innovation. In: ROSENBERG, N. (Org.). The v. 16, n. 2, p. 192-202, June 2007.Positive Sum Strategy. Washington, DC: NationalAcademy of Press, 1986. VEDOVELLO, C. Perspectivas e limites da interação entre Universidades e MPMEs de baseLEYDESDORFF, L.; DOLFSMA, W.; PANNE, tecnológica localizadas em incubadoras deG. V. D. Measuring the Knowledge Base of an empresas. Revista do BNDES, v. 8, n. 16, p. 281-Economy in terms of Triple-Helix Relations 316, 2001.among Technology, Organization, and Territory’.Research Policy, v. 35, n. 2, p. 181-199, 2006. WINTER, S. Knowledge and competence as strategic assets. In: TEECE, D. J. (Ed.). TheLEYDESDORFF, L.; MEYER, M. Triple Helix competitive Challenge. Cambridge, MA:indicators of knowledge-based innovation Ballinger, 1987. p. 159-184.322 REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 18, n. 3, p. 297-322, jul./set. 2011