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Presentacion consolidada 3er foro - 23 junio 2011

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  • Sin embargo el costo de indisponibilidad varía por industria y también por geografía, aquí se presenta un análisis del impacto en productividad y de ingresos por hora, junto con las horas que generarían dicho impacto En el estudio se observa que en general, el costo de la indisponibilidad (productividad + perdida de ingresos) es inversamente proporcional al número promedio de horas de indisponibilidad por año. Esta relación no es coincidencial ya que las compañías con operaciones de alto valor tienden a adoptar iniciativas tecnológicas y mejores prácticas para reducir el riesgo.
  • Una mejora en procesos no s permite a través de la utilización de mejores prácticas como ITIL enfocarnos en el análisis PREVENTIVO del desempeño de los servicios en lugar de un análisis REACTIVO de resolución de problemas de disponibilidad. En éste último caso los costos de producción por una caída está compuesto por los costos de recuperación, más los costos de productividad más las pérdidas de ingresos.Si consideramos un enfoque de Análisis Preventivo de Desempeño, por cada dólar de PREVENSIÓN EVITAMOS gastar de diez a cien dólares de corrección.Con lo cual logramos una mayor EFICIENCIA.
  • Una mejora en procesos no s permite a través de la utilización de mejores prácticas como ITIL enfocarnos en el análisis PREVENTIVO del desempeño de los servicios en lugar de un análisis REACTIVO de resolución de problemas de disponibilidad. En éste último caso los costos de producción por una caída está compuesto por los costos de recuperación, más los costos de productividad más las pérdidas de ingresos.Si consideramos un enfoque de Análisis Preventivo de Desempeño, por cada dólar de PREVENSIÓN EVITAMOS gastar de diez a cien dólares de corrección.Con lo cual logramos una mayor EFICIENCIA.
  • Estudios de IDC encontraron que las empresas medianas y pequeñas en Estados Unidos, pierden alrededor de $70k en promedio mensual por la indisponibilidad de los servicios de IT, sin embargo la utilización de ciertas técnicas les ha permitido reducir de 1.5 horas en promedio de indisponibilidad mensual a un promedio de 15 minutos, disminuyendo así el nivel de pérdidas.

Presentacion consolidada 3er foro - 23 junio 2011 Presentacion consolidada 3er foro - 23 junio 2011 Presentation Transcript

  • Quito, Junio 23 de 2011 Swissötel
  • Servicios Gerenciados Outsourcing soportando el nuevo panorama de ITMarcelo KawanamiIndustry Manager – ICT Latin AmericaFrost & Sullivan
  • Quién es Frost & Sullivan? Socios con clientes para apoyarlos en acelerar el crecimiento• Fundada en 1961• Más 1,700 Consultores / Analistas distribuidos en 31 países.• Más de 10,000 clientes a nivel mundial que incluyen compañías emergentes, compañías Fortune 1000 y la comunidad financiera.• Ofrecemos a nuestros clientes el exclusivo Sistema de Crecimiento: TEAM Research, Consultoría de Crecimiento y Growth Team Membership• Desarrolladores de la Matriz de Excelencia del Crecimiento – Herramienta de posicionamiento estratégico para la alta gerencia.• Desarrolladores de la Metodología TEAM, proceso que asegura que los clientes reciban una perspectiva completa a nivel tecnológico, de mercados y de oportunidades de crecimiento. View slide
  • 1 - ¿Qué está pasando? 2 - Servicios Gerenciados3 - Cloud Computing: el escenario real4 - Palabras Finales View slide
  • Después de un año lento el horizontees prometedor para la región América Latina - Crecimiento PIB PIB - 2010 USD 4.17 Billones 5.2% USD 3.97 Billones 7,5% 5,5% 9,2% 4,8% PIB 2009 PIB 2010 3,7% Fuente: Frost & Sullivan, World Bank, Cepal
  • Y el departamento de IT siempreestá enfrentando los mismos desafíos • Presión constante por reducir costos. • Aumento de la eficiencia operativa. • Rapidez en la implementación de soluciones. • Optmización del uso IT para impulsar negocios. • Alineación IT con el “core business” de la empresa.
  • La tecnología es un elementofundamental para las empresas • Virtualization • IT Infrastructure Outsourcing • Software as a Service • Comunicaciones Unificadas • Cloud Computing • Adecuación de contratos a largo plazo • Reducción de los presupuestos de TI • Posposición de algunos proyectos de TI • Fuerte impacto sobre las pequeñas y medianas empresas. • Es evidente que los CIO s y los CFO s deberán tener un mayor control sobre las inversiones en TI. Por lo tanto, deberá haber una clara predilección por las inversiones en las áreas de TI que tienen consecuencia directa en la reducción de los costos y en el aumento de los ingresos y los márgenes de beneficio.
  • 1 - ¿Qué está pasando?2 - Servicios Gerenciados 3 - Cloud Computing: el escenario real4 - Palabras Finales
  • Los servicios gestionados van apresentar fuertes crecimientos • Los servicios de MSS en América Latina Outsourcing MSS Network Management van a presentar altas tasas de crecimiento en el corto y mediano US$ Millones 6.580,4 plazo. Impulsado por el sector financiero y el gobierno, este mercado presenta un CAGR de 16,3%. CAGR: +10.6% 2.504,9 • El outsourcing de Datacenter, el 3.977,3 almacenamiento y la recuperación de 402,9 desastres son las principales áreas de 1.574,3 inversión en el mediano plazo. • Con la entrada de pequeñas y medianas 189,4 3.672,7 empresas, es probable que los servicios de gestión de red presenten una CAGR 2.213,6 de 9,7% en el período, impulsada principalmente por el segmento de 2010 2015 servicios de LAN.
  • Y la Región Andina está creciendoaún más US$ Millones CAGR: 382,2 +8,8% CAGR: 11,9% 212,1 CAGR: 172,6 +18,7% 98,3 50,1 21,3 IT Outsourcing MSS Network Management 2010 2015 • La tendencia cloud computing es también un importante motor para la tercerización de infraestructura de IT y servicios de gestión de red. La tendencia en aumento de la movilidad y la virtualización de escritorio es probable que impulsen el crecimiento en la gestión de la red, tanto en empresas grandes como medianas, en mercados verticales específicos. • Los servicios de MSS se enfrentan a un fuerte incremento por la competitividad de las empresas europeas y estadounidenses, que querrán entrar en el mercado de América Latina, al igual que los proveedores de servicios de telecomunicaciones, los jugadores puros, y también los proveedores tradicionales de seguridad redes, que se están expandiéndose hacia los servicios.
  • Impulsado por una reducción en loscostos y apalancado por serviciosgestionados y outsourcing Impulsores – Servicios Tercerizados/ Gestionados En orden de importancia Las empresas se centran en la reducción de los costos operativos y mejora de los sistemas operativos, la transformación de CAPEX en OPEX, en la minimización de costos en software y en la depreciación del hardware. Relativa recuperación económica positiva en América Latina en el 2010; aumento de la confianza de las empresas para cerrar acuerdos de outsourcing a mediano y largo plazo. Concepto de cloud computing , incluidas las tecnologías de virtualización, que buscan aumentar la dedicación a servicios eficientes de alojamiento y almacenamiento. El aumento de la integración y la convergencia de redes dentro y fuera de la empresa y la dependencia de las empresas en la red.
  • Pero aún muy limitados por lasbarreras culturales Inhibidores – Servicios Tercerizados/ Gestionados En orden de importancia La falta de espíritu empresarial hacia la contratación externa como instrumento de gestión. Muchas empresas aún perciben los servicios gestionados y outsourcing como soluciones difíciles de monitorear paralelamente a sus negocios. La incertidumbre de la demanda, basando toda su infraestructura de IT en un proveedor tercerizado. Mercado potencial limitado en algunos países latinoamericanos como Chile, Ecuador y Uruguay. El nivel de madurez inconsistente en la región con respecto a outsourcing y la adopción de servicios administrados es un inhibidor Los altos precios de algunos servicios siguen siendo prohibitivos para algunas empresas pequeñas y medianas.
  • 1 - ¿Qué está pasando?2 - Servicios Gerenciados3 - Cloud Computing: el escenario real 4 - Palabras Finales
  • En este contexto, el cloud computingse presenta como la nueva tendencia Conocimiento del Mercado - América Latina • Más que una revolución tecnológica, Cloud Bajo Computing es la última evolución de una 7% Excelente 20% serie de entornos y tecnologías. • Sin embargo, debido a su fase emergente y Regular 27% limitaciones actuales, el concepto original de la computación en nube ha sufrido adaptaciones de los proveedores para atender las necesidades de los clientes. • Los proveedores de Cloud Computing ( IT Y Bueno 46% Telcos) están trabajando fuertemente en N=110 acciones de marketing y comunicación con el fin de aumentar el conocimiento general del mercado de la computación en nube.
  • Con expectativas de alto crecimientoen el corto plazo Adopción Actual – América Latina Ya adoptado No adoptado 47% aún 53% N=110 • La adopción de cloud computing está todavía muy fragmentada entre verticales. Sin embargo, hay una aceptación clara de adopción en curso de tres verticales principales: Industria y Manufacturera, Banca y Finanzas, y TI y Telecomunicaciones. • El sector público todavía tiene algunos problemas de seguridad y privacidad que limita la adopción de computación en nube para soluciones y servicios.
  • Con expectativas de alto crecimientoen el corto plazo Adopción Actual – América Latina Soluciones y Servicios Top en Cloud Computing - 2010 • Email • BI (Business Intelligence) Ya adoptado No adoptado 47% • Database aún 53% • Application Testing N=110 • Storage • Website Hosting • Intranet Hosting
  • 1 - ¿Qué está pasando?2 - Servicios Gerenciados3 - Cloud Computing: el escenario real4 - Palabras Finales 
  • El mercado está respondiendo a estastendencias¿Cuáles son los principales servicios de TI y Telecomunicaciones que su empresa tiene previsto contratar en 2010 y 2011? MSS 41% Infr. Outsourcing 21% WAN Outsourcing 18% VPN 16% Bradband 16% Services Managed 14% Telephony Data 8% Communication 0% 10% 20% 30% 40% 50% N=100
  • En qué desempeñan un papelimportante las telecomunicaciones? ¿Usted cree que un proveedor tradicionalmente deEn la actualidad, ¿cómo está dividida la estructura servicios de telecomunicaciones es capaz dede su proveedor TIC? proporcionar también servicios de TI para su empresa? No sabe/ No contesta 2% No Más de 1 30% Sí 75% 62% Solo 1 23% No sabe/ No contesta 8% N=100
  • Los jugadores de servicios TIC setienen que cambiar de proveedoresa socios de sus clientes 1 - Entender el negocio de su cliente! El CFO y CIO quiere ver el retorno sobre la inversión. 2 - Seguridad, Precio, y Referencias de Mercado. Esos son los atributos claves para enfocar. La calidad se da por sentada. 3 - El cloud computing es una tendencia que va a permanecer. Las empresas necesitan entender aun mejor el concepto de adoptar la tecnología.
  • Transformación del Rol del Gerente de IT Apoyar el Alinear el crecimiento del área de IT Negocio y Telecom Wallet Share Market Share al negocio CIO, CTO: Rol mas estrategico en la OrganizacionApoyo para reducir costos, mejorarprocesos y reducir riesgos Apoyo para Atención incrementar la productividad de los Clientes empleados lealtad.
  • Marcelo KawanamiIT - Industry Manager Latin AmericaFrost & SullivanTel: 5511 3065 8448marcelo.kawanami@frost.com
  • OUTSOURCING Una alternativa vigenteAlejandro Subía S.
  • Agenda• Conceptos• Beneficios• Desarrollo del Outsourcing de IT• Actividades críticas en un proceso de outsourcing• Que hace exitoso un proyecto de outsourcing• Una mirada al futuro• Tendencias• Cloud computing• Outsourcing en el Ecuador• Sugerencias
  • Conceptos
  • Outsourcing = Subcontratar = Tercerizar• Subcontratar con terceros funciones de negocio que previamente eran ejecutadas dentro de la empresa ( Wikipedia)• Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la función central de su negocio. (www.comerciomexico.com/notas/outsourcing)
  • BPO, ITO, KPO: Cuál es la diferencia?• BPO: Business Process Outsourcing es la subcontratación de una tarea específica de un proceso de negocio. Ej. Rol de pagos. Se divide en dos categorias back office y front office dependiendo si tienen o no relación con los clientes.• ITO: Subcontratacion de servicios de Information Technology, se considera una subdivision del BPO• KPO: Knowledge Process Outsourcing es la subcontratación de procesos que requieren perfiles avanzados de investigación y análisis. Ej. La industria farmacéutica, data mining. Recién está ganando aceptación en las corporaciones
  • • OFFSHORE- OS .- práctica de contratar una organización externa para que realice algunas funciones de negocio en un país diferente del cual donde los productos o servicios son desarrollados o manufacturados• OFFSHORING.- las funciones son desarrolladas en un país diferente a través de subsidiarias extranjeras• INSOURCING.- lo opuesto a outsourcing, se define como la delegación de funciones dentro del negocio a una entidad interna especializada en esa operación (http:/en.wikipedia.org/wiki)
  • Relación de negocios y contrataciónEl contratante es propietario del proceso y lo controla, es decir,le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñeny se fabriquen los productos o servicios comprados, por loque el suplidor no puede variar las instrucciones en ningunaforma . Outsourcing = SubcontratarEl comprador transfiere la propiedad del proceso al suplidor, esdecir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que seenfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidorel proceso de obtenerlos. (R. Fernández – http:/www.trabajos10/outso.shtml)
  • Beneficios
  • • Ahorro por economía de escala• Concentración en el “Core” del negocio• Reestructuración de costos ( de fijos a variables)• Costos predecibles• Calidad del servicio asegurada a través de SLA´s• Acceso a mejores prácticas ( expertos operadores)*• Acceso a conocimiento ( relación con expertos)*• Catalizador del cambio ( el proveedor es el agente)• Incrementa la capacidad de innovación ( suple a IT)*• Reduce el tiempo al mercado por la capacidad adicional del proveedor• Servicios de IT se convierten en commodities para la empresa• Mejor manejo del riesgo ( mitigación con expertos)*• Escalabilidad, el proveedor se ajusta a variaciones de la demanda• Corresponsabilidad• Mejor balance de tiempo (EDS Outsourcing Methodology; IISC Outsourcing benefits, Wikipedia)
  • Desarrollo deloutsourcing de IT
  • 1962 Ross Perot funda EDS ( Electronic Data Systems)Identificó capacidades no utilizadas en centros de cómputo de clientes deIBM, subcontrató esos centros para ofrecer servicios a sus propios clientes.Luego invierte el negocio, recibe como parte del negocio la infraestructura ypasa a operar sobre sus propias instalaciones.Los servicios se concentraban en la operación de centros de cómputoincluyendo actividades de administración de sistemas operativos y desarrollode aplicacionesAños 70s y 80s (DP) los DCS (Data Center Services) adquieren importanciaporque los costos de la tecnología aun son altos para adquirirla, los recursoshumanos preparados escasos, la infraestructura de los CC es cara. Nace elconcepto de las “cajas de cristal” operación centralizada con mainframes
  • Servicios que prestaban los DCS – Desarrollo de aplicaciones – Mantenimiento de aplicaciones – Operación del Data Center – Administración de información ( Bases de datos ) – Recuperación de desastres – Mesa de ayuda ( Help desk) – Seguridad de la información (IAS) – Seguridad de los activos (DPAP) – Operaciones de red ( SNA) – ASP
  • Desarrollo del Outsourcing de IT• Años 90 la dirección del negocio cambia, la tecnología baja de precio la oferta de IT crece afloran nuevas alternativas.• Se facilita la adquisición de infraestructura de IT• Software y Servicios profesionales ahora tienen costo• Se identifica la necesidad de cambiar el concepto estratégico de la gerencia hacia IT• La oferta de Outsourcing debe actualizarse
  • • Se desarrollan modelos de consultoría para implementar Outsourcing• Estos modelos ya consideran el análisis integral del negocio• Le dan a IT el rol de soporte del negocio y es clara la necesidad de buscar su alineamiento con sus objetivos y metas
  • • Desde los 90s el outsourcing de IT toma mas importancia y se consolida como una alternativa válida para reducir costos y permitir a las empresas concentrar sus esfuerzos en el core de su negocio.• Nuevo milenio la integración de la WWW en la plataforma y arquitectura de operación y servicios• ITO es conceptualmente tan amplio como la oferta de servicios de los proveedores y la calificación de críticos que las empresas den a sus procesos.
  • Actividades críticasdel proceso deoutsourcing
  • • Determinar línea base• Identificar el proveedor• Adoptar o no el modelo de outsourcing• Definición de términos y contratación• Entrega de los servicios
  • Determinar la línea base:• Es conocer el costo real de lo que cuesta o costaría a la empresa una función de negocio que satisfaga el nivel de servicio requerido por el usuario, se debe: – Identificar costos ocultos – Proyectar costos para el tiempo del OS – Proyectar los niveles de servicio – Identificar beneficios adicionales – Mapear los procesos antes del OS
  • Identificar el proveedor:• Experiencia (no se dan servicios de expertos con principiantes)• Permanencia en el mercado (relación a largo plazo)• Que tenga modelos de negocio equilibrados y flexibles• Que vaya mas allá de las espectativas contractuales• Fuerte compromiso hacia el éxito de las relaciones• Asuma la propiedad del trabajo• Lleve ideas y creatividad a las mesas de análisis• Que tenga pasión por la excelencia
  • Identificar el proveedor (2):• El mejor proveedor se enfoca en la moral, resistencia, retención y evolución cultural a mas del cumplimiento estricto de los SLAs y KPIs.
  • Adoptar o no el modelo deoutsourcing:• La decisión debe sustentarse en un proceso de evaluación de los beneficios a conseguir• El análisis interno integral de la información de la ejecución del servicio a ser contratado• Si no hay experiencia interna incluir expertos externos en este proceso• El análisis requiere la participación de un grupo multidisciplinario de la empresa ( financiero, legal, recursos humanos, técnico del negocio y personal IT)No todas las empresas o procesos califican para un outsourcing
  • Definición de términos ycontratación:• Desarrolle contratos sólidos• Seccione los contratos grandes• Incluya términos de flexibilidad• Establezca guías de gobernabilidad• Considere la prioridad de su proyecto en el portafolio del proveedor• Retenga la propiedad de la dirección estratégica de IT ,el proveedor aporta mejores prácticas
  • Definición de términos ycontratación (2):• Incluya cláusulas de renegociación y renovación para alinearlo con el negocio• Asegure los niveles de seguridad de su data y procesos• Incluya herramientas de auditoria• Incluya la participación de una tercera parte experta en la discusión de puntos críticos de los procesos de transición y entrega de servicios• No juegue con cartas “bajo la manga”
  • Entrega del servicio:• Asegure el alistamiento de su empresa conforme las condiciones contractuales• Valide que la socialización del proyecto haya sido efectiva• Mantenga al personal del grupo de transición disponible de acuerdo a la planificación realizada• Verifique que los canales de comunicación son efectivos• Recuerde que la gobernabilidad del proyecto es suya por lo que el avance de las etapas debe tener su aprobación• Incluya en su equipo personal con conocimientos de QA para verificar la implementación de los servicios de acuerdo a los niveles contratados
  • Entrega del servicio (2):• Verifique la disponibilidad y accesibilidad a las herramientas de seguimiento y auditoria• Aplique penalidades pero mantenga flexibilidad, la etapa de transición no es fácil• Asegure que el plan de terminación del contrato anticipada o no, esté vigente y actualizado• Está iniciando una relación a largo plazo mantenga atención continua sobre la salud de las relaciones
  • Qué hace exitoso unproyecto deoutsourcing?
  • Entregar los beneficios:1. Alcanzar la reducción de costos proyectada2. Entregar los mejores servicios en su clase3. Cumplir con los niveles de servicio (SLA) e indicadores claves de procesos (KPI) comprometidos4. Disminuir el tiempo del ciclo al mercado5. Cumplir con las mejoras de procesos ofrecidas6. Entregar mejoras continuas a los procesos de negocio7. Realizar implementaciones de servicios exitosas8. Mejorar la agilidad del negocio9. Incentivar la innovación10. Alcanzar niveles de aprobación en satisfacción del usuario11. Trabajar en conjunto sin problemas a pesar del cambio continuo Copyright © 2010 En Pointe.
  • Seis factores de éxito para eloutsourcing: 1. Establezca metas claras 2. Conozca sus fortalezas y debilidades 3. Socialice el cambio 4. Considere los beneficios intangibles 5. Gerencie la relación 6. Aplique una transición estructurada Copyright © 2010 En Pointe. All rights reserved.
  • 1. Establezca metas claras: • A nivel macro los resultados de negocio a alcanzar • A nivel granular los objetivos que espera • Defina los factores críticos de éxito en base a los elementos en los que queremos se enfoquen las métricas de los resultados del outsourcing • Identifique los atributos que espera que su socio del outsourcing aporte a la relación Rob Aalders, Director at Transformation Analytics author of The IT Outsourcing Guide,
  • 2. Conozca sus fortalezasy debilidades:• Tan importante como conocer las fortalezas y debilidades del proveedor es necesario que este conozca las suyas para que el servicio que entrega sea el que realmente usted necesita• Realice un proceso interno de descubrimiento de los activos , talentos, deficiencias, relación con proveedores, políticas y procedimientos de su área de IT.• No espere que el provedor descubra un área de IT mas desorganizada de lo esperado, la relación se deteriora de inicio“No es saludable descubrir programas no documentados bajo las mesas”
  • 3. Socialice el cambio: • El personal interno de todo nivel que va a ser afectado por el outsourcing debe ser informado porque implica cambio de actividades, reubicación reentrenamiento, transferencias y eliminación de posiciones. • Identifique aliados, abra canales de comunicación para dar respuesta a inquietudes • Evite “sobotajes “ al proyecto
  • 4. Considere los beneficiosintangibles:• La inflexibilidad causada por la excesiva focalización en reducción de costos afecta la permanencia de los contratos de outsourcing• Desligarse de servicios que se consideran tipo fábrica como son help desk, soporte a ofimatica permite a los CIO´s concentrarse en servicios diferenciadores• El proveedor adecuado pone al cliente en contacto con expertos, herramientas, metodologías y disciplinas, que no lo haría de otra forma Gartner Group
  • 4. Considere los beneficiosintangibles (2):• ITIL, el uso de virtualización, COBIT,son costosos para organizaciones de IT medianas y pequeñas, estos son valores que pueden obtener de un proveedor frente al costo de contratar expertos adicionales (interés mutuo)• Contratos de outsourcing bien estructurados con métricas claras e incentivos de rendimiento ayudan a identificar costos de soporte y servicios ocultos en otros servicios de soporte de la empresa. Gartner Group
  • 5. Gerencie la relación • Las relaciones que requiere el OS demanda aptitudes nuevas en los gerentes • Gerentes acostumbrados a manejar recursos bajo su control directo necesitan desarrollar aptitudes de facilitación e influencia • Los gerentes necesitan considerar estrategias para integrar personal del proveedor en los grupo de trabajo internos • Deben establecer procedimientos claros y efectivos para solucionar conflictos y resentimientos.
  • 5. Gerencie la relación (2):• Recuerde que el outsourcing es un negocio que tiene como punto central la gente (people-centric business) no es un evento centrado en procesos (process-centric event) o transacción de negocio• Sea sensible a los elementos y efectos culturales del outsourcing
  • 6. Aplique una transiciónestructurada:• Use una metodología de transición bien definida• Desarrolle puntos de control o fases en base a criterios de éxito que definan cuando el grupo de transición debe seguir adelante• Establezca un plan de back up y contingencia desde el inicio• Asegure la conformación del grupo transición con participantes de los dos lados The Outsourcing Center
  • Tendencias
  • • Experiencia e integración vertical: un proveedor puede ofrecer infraestructura, aplicaciones, operación y mejorar la alineación entre las estrategias del negocio y los servicios• Búsqueda de mas valores: Interés en el manejo integral de servicios basados en SLAs y valores adicionales• Cambio a servicios gerenciados: los retos actuales son la complejidad de la implementación, incertidumbre de los volúmenes, cambios organizacionales en IT, costos mas altos, demanda incierta• Métricas no basadas únicamente en SLAs: Balance Score Cards que incluye cuadrantes de Calidad, Finanzas, Estrategias y Relacionamiento
  • Una mirada al futuro
  • • Gartner Group (2010 IT REPORT) – El año 2012, 20% de las empresas no tendrán activos de IT• CIO Executive Board “ The future of Corporate IT” – Cuando las olas de cloud computing, virtualización y outsourcing lleguen a su potencial máximo menos del 25% de la fuerza de trabajo de IT seguirá en los roles actuales. Los CIO deben considerar las implicaciones de los cambios en sus organizaciones de soporte.• COMPUTER ECONOMICS – La recesión acelera la migración de los contratos de outsourcing no solo hacia nuevas contrataciones sino también hacia la revisión de los contratos vigentes. El gasto en OS como porcentaje del gasto total de IT se ha incrementado de 3.8% en el 2008 al 7.1% en el 2010• Information Week Analytics “2010 Business of Outsourcing Survey” – 6 de cada 10 organizaciones de IT están abiertas a hacer OS de funciones criticas – 30% de empresas han despedido al proveedor de OS en el primer año – 59% califican el soporte al usuario final de menor calidad que el que se brindaba con soporte interno y 13% de estos consideran que el servicio es mas caro
  • Qué servicios son requeridos?
  • Cloud Computing
  • • OUTSOURCING que usa la nube de Internet para entregar los servicios• Permite acceder a los recursos de infraestructura y expertos de un proveedor desde distintas latitudes facilitando su participación en múltiples proyectos
  • Outsourcing de ITen el Ecuador
  • • Está presente desde la época del DCS• Se ha orientado mas hacia proveer servicios tradicionales de desarrollo de aplicaciones y operación de infraestructura.• Las empresas han incursionado de manera limitada con ofertas mas completas• Hay pocas empresas que tienen experiencia para incursionar en modelos mas complejos de negocio• Las herramientas de tecnología y las arquitecturas de Cloud y SOA incentivan la oferta pues facilitan la entrega de servicios• La plataforma de comunicaciones ha mejorado y tiene capacidades compatibles para implementar mas servicios• La competencia externa esta presionando al mercado local• La inversión en IT esta siendo cuestionada frente a los beneficios reales que entrega• La dinámica de los negocios ya exigen nuevas alternativas a los proveedores locales
  • Sugerencias
  • • Considere el ITO como una alternativa para estructurar mejor sus gastos en IT• Considérelo como un negocio serio que requiere de jugadores con conocimiento para obtener los beneficios que se esperan• Es un negocio que requiere estar claramente definido en cuanto a las obligaciones de las partes previo un trabajo de evaluación de la empresa• Siendo muy amplio no todas las empresas pueden ofrecer todas las opciones, considere múltiples proveedores• No olvide la preparación de su personal y en especial la gerencia para el control y administración exitosa del proyecto• Recurra a personal externo experto en caso de duda de cómo enfrentar el OS
  • GRACIAS• arsubia@gmail.com• asubia@uio.satnet.net
  • Reducción de costos y enfoque en el negocio a través de la gestión de redAlejandro GirardottiProduct Marketing Manager, Latam
  • Agenda Gestión de Red - ¿Que es? Enfoque en el negocio - Tomar la decisión Reducción de costos - ¿Que considerar? Conclusiones
  • Gestión de Red y la Red Mejorar el Rendimiento de las Aplicaciones (disponibilidad, tiempos de respuesta) Aplicaciones del Negocio Monitoreo Redes IP Gestión de Red Redes Ethernet Gestión de Red La Red Servicios Profesionales Gestión de Red
  • Gestión de Red Desde la experiencia del usuario Usuarios La Red Servidores Middleware Bases de Datos Web & Otros y Mainframes Caidas Nivel de Serv. Degradación DisponibilidadHerramientas Mesa de Serv. Cambios Personas Capacidad Procedimientos
  • Objetivos• Incremento de ingresos • Continuidad del• Eficiencia servicio• Aumento de • Adaptación al cambio productividad • Simplicidad• Reducción de Económicos Técnicos • Plataforma Unificada Costos• Gestión y Control • Mejor servicio al de Riesgo usuario final• Continuidad del • Mayor estructura de servicio Operativos Humanos soporte• Mejores Prácticas • Enfoque en el negocio• Gerencia • Recurso humano con experiencia
  • Objetivos Operativos Procesos Económicos Personas Humanos Herramientas Técnicos
  • Mejora Continua Procesos Roles y Integración y responsabilidades automatización Mejora continua Capacitación Personas Herramientas
  • Enfoque en el negocio Desarrollar / Desarrollar / Como Como Mantener Mantener Ventaja Competitiva Servicio ServicioEconomía de escala Internamente Internamente Como Como Como Como Servicio / Servicio / Servicio Servicio outsourcing outsourcing Economía de Conocimiento Efectividad
  • Enfoque en el negocioEconomía de escala  ROI Inversiones:  Hardware servidores de BD, web-server, application server, colectores (HA)  Software set completo de gestión SNMP, Netflow, Syslog, Correlación, TT Expensas  Mantenimiento del software y hardware más costo de repuestos  Entrenamiento en networking (CCNA), monitoreo, ITIL (foundations/master)  Recurso Humano 7x24 (5 recursos por posición) y demás perfiles 5x8 Retornos  Productividad  Ingresos no perdidos / retenidos  Elasticidad de la operación Repago y tasa de retorno
  • Enfoque en el negocioEconomía de conocimiento  gestión del conocimiento  Desarrollar las capacidades para medir la calidad de la experiencia del usuario fin-a- fin  Desarrollar las capacidades para identificar el origen del retardo  Desarrollar las capacidades para analizar paquetes de flujo de las aplicaciones  Desarrollar la capacidad de medir el consumo de ancho de banda por ubicación y por aplicación  Automatizar la comparación del rendimiento de la red al SLA  Establecer los umbrales de operación en forma dinámica  Crear roles específicos con responsabilidad en cada una de las tareas descriptas  Resolver problemas de complejidad Tecnológica
  • Enfoque en el negocioEfectividad  ¿realmente se hacerlo?  Red heterogénea: puedo manejar diferentes proveedores de comunicaciones y equipos  Monitoreo: tengo implementado un monitoreo pro-activo de enlaces 24x7  Herramientas específicas: tengo herramientas que permitan medir el consumo de los recursos de telecomunicaciones  Procesos: tengo implementados procesos de TI formales  Visión largo plazo: puedo realizar un análisis de comportamiento para planificación a mediano y largo plazo  Confiabilidad: hago controles periódicos de enlaces de contingencia y estado de los equipos (CPU, memoria, tráfico, etc.)  Continuidad: tengo minimizado el riesgo de Operación
  • Enfoque en el negocioVentaja competitiva  ¿se le da la importancia que merece?  Los más altos niveles de dirección (CEO) de mi empresa se preocupan y ocupan por esta actividad  No tengo limitación en las inversiones para esta actividad  No tengo limitación en los recursos humanos asignados a esta actividad  RRHH trabaja continuamente en generar las competencias necesarias para realizar esta actividad  Los competidores quieren copiar esta actividad para tener éxito en el negocio
  • Costos de tiempo de caída Promedio Anual de pérdida de ingresos, pérdida de productividad y horas de caída (tamaño del círculo) por industria $1,000,000 Financial Revenue Loss Per Retail Services Downtime Hour 7.75 3,57 Log Scale $10,000 ($k) $100 Manufacturing Healthcare 8.01 21.7 $1 Productivity Revenue Loss Downtime Loss / Hour / Hour Hours Financial Services $ 3,64 $ 9.997,50 3,57 $0 Retail $ 2,58 $ 397,50 7,75 Public Sector Healthcare $ 1,25 $ 157,50 21,7 9.41 $0 Manufacturing $ 3,06 $ 59,93 8,01 Public Sector $ 0,85 $ 0,00 9,41 $- $0.50 $1.00 $1.50 $2.00 $2.50 $3.00 $3.50 $4.00 $4.50 Productivity Loss Per Downtime Hour ($k)Fuente: IDC’s Business Value Research, 2009
  • Análisis proactivo vs. reactivo Costos resolución problemas Identificación del Duración de la caída Problema Análisis y Cantidad personal resolución afectado La diferencia de costo puede Pruebas de validación % productividad perdida Duración de la caída llegar a estar en el orden de 1 Recuperación de Costo promedio x % de negocios o 2 puntos de datos empleado perdidos Soporte externo Costos de Ingresos promedios magnitud, cuando sobretiempo comparamos los costos que se Costos Costos Pérdida de Recuperación TI Productividad Ingresos pudieron evitar, con los costos de no haber evitado una caída Resolución proactiva Resolución reactiva Fuente: Forrester Research
  • Costos vs. procesos Reducción de Costos a través de la mejora de procesosRecortes en TI Inversión en Mejora Reducción de Costos a través de la Procesos mejora de procesos del negocio y través de inversión en tecnología tiene un impacto de hasta 10 veces más que los esfuerzos de reducción de costos en TI Fuente: Forrester Research
  • Reducción de Costos Impacto del tiempo de caída en el negocio y el valor de reducirlo 1.6 $ 100,000 1.4 85% de reducción del tiempo de caída $ 80,000 debido a: 1.2 • Mejore Prácticas 1 (ITIL, CobiT, PMI, etc.) Downtime $ 60,000 Revenue • Software de Gestión Loss Hours (Per Month) 0.8 due to Downtime • Seguridad de red y datos $ 40,000 (Per Month) • Replicación de datos y respaldos 0.6 • Servidores de alta disponibilidad 0.4 • Virtualización $ 20,000 • Continuidad 0.2 • Actualización tecnológica 0 $0 Before After Fuente: IDC’s Business Value Research, 2009
  • Reducción de Costos  Aprovechamiento de las herramientas y procesos del proveedor: la escala de operación justifica la inversión en herramientas de monitoreo altamente automatizadas y procesos de gestión mas sofisticados, lo cual puede incrementar notablemente la productividad.  Reducción de la inversión de capital: la provisión del sistema de gestión y monitoreo elimina completamente la necesidad de inversión de capital para desplegar un nuevo sitio.  Bajo Costo Total de Propiedad: reduce los gastos operativos de entrenamiento técnico de los empleados actuales y los costos de reclutamiento de empleados adicionales.
  • Reducción de Costos  Ahorro de Ineficiencias (o desmotivación): por subutilización de recursos que no tienen 100% de carga laboral activa o que se asignan a tareas fuera de su conocimiento  Continuidad del Servicio: con esquemas N+1 y horarios 7x24  Evolución Tecnológica y Cambio Continuo: los costos de obsolescencia (contables y operativos) son una carga continua para la economía del negocio  Plataforma Tecnológica Dispersa: la falta de economía de escala obliga a desplegar tecnología en lugares distantes, generando altos costos de mantenimiento y operación distribuidos
  • Conclusiones Una gestión de red como servicio trae los siguientes resultados:  Gestión simplificada: arquitecturas centralizadas y multifuncionales  Mayor calidad y confiabilidad del servicio: confianza de los usuarios  Disminución del riesgo de operación: donde el proveedor es responsable por la actualización tecnológica y las redundancias  Acceso a experiencia y conocimiento: sin necesidad de absorber costos de capacitación  Mejora de los niveles de rendimiento de la red: la habilidad de monitorear y aplicar los SLAs que garantizan la calidad del servicio resulta en un incremento de la eficiencia de la red. Y por supuesto …  Enfoque en el negocio  Ahorro de costos
  • Network ManagementConclusionesLos componentes de Network Management de Global Crossing están estructurados enMódulos de Servicio que pueden ser contratados en forma progresiva: WAN Optimization Skills & Application Human Visibility Resources Support & Service Users Service Management SLA Tools Desk Performance Reports Availability & CapacityCada módulo está construido con procesos ITIL y hace uso de herramientas degestión, reportes y recursos humanos. La operación está controlada por un SLA
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  • Soluciones en la nube, decisiones aterrizadasGabriel MarcosDatacenter & Security MarketingSpecialist
  • Agenda Modelos de entrega de servicios de TI Axiomas de la nube Qué es migrar a la nube? Impacto y motivación de los modelos de servicio de TI Axiomas de migración a la nube Enfoques no recomendados para la migración a la nube Indicadores para la toma de decisiones Qué son el TCO y el ROI? TCO de servicios en la nube con los pies en la tierra Importancia de la seguridad en la migración a la nube Caso de éxito: Gestión de Recursos Humanos en una nube privada para el Ministerio de Educación Nacional.
  • Modelos de entrega de servicios de TI Cloud Computing Infrastructure as a Service (IaaS). Platform as a Service (PaaS). Software as a Service (SaaS). Servicios en la Nube Utility Computing Grid Computing Virtualización Aplicaciones. Presentación. Kernel. Tecnologías in-house Hardware Web Cliente - Servidor
  • Axiomas de la nube 1. “La Nube no es Internet”: Hay modelos de Cloud Computing nubes privadas, híbridas y públicas; el Infrastructure as a Service (IaaS). mercado corporativo se inclina hacia la Platform as a Service (PaaS). creación de la propia nube privada. Software as a Service (SaaS). 2. “La Nube no es un Servicio”: Los servicios se entregan de acuerdo a uno de tres modelos Utility Computing (IaaS, PaaS, SaaS). Grid Computing 3. “La Nube no es una sola”: Cada proveedor de servicios y cada empresa construye su Virtualización propia Nube desde la cual entrega sus Aplicaciones. servicios. Presentación. 4. “Todas las Nubes son diferentes”: Los Kernel. servicios en la nube dependen de la red, la Hardware infraestructura y los recursos humanos que los gestionan y soportan. Web Cliente - Servidor
  • Qué implica migrar a la nube? Cambio profundo en todos los procesos asociados a la gestión de TI y la seguridad de la información: •Estrategia del Servicio •Diseño del Servicio •Transición del Servicio •Operación del Servicio •Mejora Continua del Servicio Impacto comprobable en los procesos y los indicadores del negocio: •Ingresos •Inversiones •Gastos operativos •Recursos humanos
  • Por qué migrar a la nube? Para migrar a la Nube debe existir una razón, que depende de la situación del negocio y de la dirección que determine la compañía. Alto valor de TI Bajo valor de TI Inversiones que permitan Área de TI como centro de Crecimiento potenciar los procesos de costos; inversiones según el del negocio negocios, voluntad de crecimiento con mínimo realizar cambios. impacto tecnológico. Desarrollo de alternativas Reducción de costos fijos; Estancamiento de negocio sin inversiones; sin posibilidad de realizar del negocio control de costos; inversiones. crecimiento horizontal.
  • Axiomas de la migración a la nube La migración a la nube no es una decisión tecnológica, es una decisión estratégica. Las decisiones estratégicas se toman en base a criterios de negocio: Impacto en los KPI del negocio (indicadores claves de performance) Análisis de riesgo cuando las nuevas Los criterios de negocio permiten tomar decisiones solamente condiciones superan a las condiciones actuales. Las condiciones actuales y futuras de una infraestructura de TI y seguridad pueden medirse en base a dos tipos de indicadores: TCO (Total cost of ownership – Costo total de propiedad) ROI (Return on investments – Retorno de la inversión)
  • Enfoques NO recomendados para lamigración a la nube •Fórmula mágica: Calcular el impacto de la migración a la nube de forma precisa y representativa es una tarea compleja que exige un profundo conocimiento del negocio y sus principales procesos, así como también de otras disciplinas y técnicas. •Enfoque de precios: Desde el punto de vista económico y financiero, las dos principales variables a analizar son “RIESGO” y “COSTO”; enfocarse solamente en los precios no permite ser realista respecto al impacto más importante para el negocio. •Enfoque pragmático: Tratar de minimizar la complejidad de ciertas aplicaciones y procesos enfocándonos solamente en ciertas funcionalidades principales, puede conducir a graves errores de apreciación.
  • Indicadores para toma de decisionesen TI Alto impacto TCO TCO Decisión Tercerización estratégica Corto plazo Largo plazo Roadmap para migración a la nube Modelo Estandarización In-house ROI ROI Bajo impacto
  • Qué son el TCO y el ROI? TCO ROI • Costo total de propiedad • Retorno de la inversión (Total Cost of Ownership). (Return of Investment). • Permite medir el impacto • Compara el beneficio económico de una inversión (en producido por una inversión TI, de la operación de uno o contra los costos que implica. varios servicios). • Es un indicador fácil de • Exige dimensionar costos comprender incluso para directos e indirectos (evidentes personas no especialistas en y ocultos). tecnología.
  • TCO aterrizado de servicios en la nube
  • Conclusiones respecto a la migracióna la nube Los factores clave de éxito de cualquier proyecto de TI se vuelven más importantes en la Nube: •Procesos: La empresa debe modificar sus procesos de TI para aprovechar los servicios en la Nube, y esto siempre tiene impacto en los procesos del negocio. •Tecnología: La infraestructura debe estar preparada y diseñada para soportar servicios en la Nube. Las características que no existen desde el diseño, luego no pueden implementarse. •Recursos Humanos: Representan el mayor elemento de costos dentro del modelo de servicios. Son la clave para gestionar una infraestructura y unos servicios más complejos.
  • La importancia de la seguridad en lamigración a la nubeEs la principal limitación identificadapor el mercado corporativo: Eliminación de la información: Pocas garantías… Inversiones en certificaciones: Riesgo de pérdida de valor Governance: ¿Está cediendo demasiado?. ¿Dónde está el perímetro? Time-to-market vs. seguridad: ¿Qué White paper: Desmitificando la Nube Latinoamericana & tan seguro es el código? Caribeña © 2010 Frost & Sullivan
  • Conclusiones respecto a la seguridaden la nube Los factores clave de éxito de la seguridad de la información se vuelven más importantes en la nube: •Gestión del riesgo: Es clave realizar análisis de riesgo que permitan determinar a priori los activos críticos. •Tecnología: La infraestructura debe estar preparada y diseñada para soportar servicios en la Nube. Las características que no existen desde el diseño, luego no pueden implementarse. •Recursos Humanos: Representan el mayor elemento de costos dentro del modelo de servicios. Son la clave para gestionar una infraestructura y unos servicios más complejos.
  • Gestión de RecursosHumanos en una nubeprivada para el Ministeriode Educación Nacional deColombia
  • Situación inicial, problemas a resolver • Más de 85 Secretarías en aproximadamente 40 Ciudades con diferentes Sistemas de Información para gestionar 290.000 funcionarios. • Diferentes criterios en la interpretación de leyes entre las Secretarías. • Servicios deficientes para los maestros, especialmente en comunidades apartadas geográficamente. • Dispersión de la información. • Grandes esfuerzos y costos en reportes hacia el Ministerio y controles hacia las Secretarías. • TCO demasiado elevado para el Ministerio.
  • Criterios de negocio para la toma dedecisionesProyecto estratégico: los principales beneficiarios son el activo más estratégico del Ministerioy del Sistema Educativo Colombiano: los maestros!• En función de los problemas planteados, se hizo necesario desarrollar una solución que permitieramejorar los siguientes indicadores del negocio: •Calidad de servicio •Control de costos y remuneraciones •Relación costo – beneficio para el Ministerio y el sector Educativo •Satisfacción de los maestros •Aumento del presentismo (menos días de permiso para hacer trámites)• Desde el punto de vista tecnológico, los desafíos no eran sencillos: •Alta dispersión geográfica (todo el país!) •Software y procesos unificados •Acceso universal a la información (para todos los maestros, desde cualquier lugar)
  • La solución• Ministerio de Educación: gestión integral delproyecto, mejora e implementación deprocesos, definición de los requerimientos, análisis de TCOpara determinar soluciones óptimas, definición de losindicadores claves de performance del proyecto (KPI).• Global Crossing: infraestructura nacional decomunicaciones (Datos e Internet), infraestructura deDatacenters, servicios de Infrastructure as a Service (IaaS)sobre una nube privada.• Soporte Lógico: desarrollo e implementación del sistemaHUMANO en modalidad Software as a Service(SaaS), operación de los procesos básicos de gestión delsistema en modalidad BPO.
  • Principales resultados • Secretarías accediendo a la aplicación en la nube con disponibilidad 7x24. • Maestros realizando procesos de autoservicio en todo el país. • Reportes y controles más fluidos, precisos y por demanda. • Gestión centralizada de la información y mayor eficiencia en costos. • Estandarización de procesos y herramientas. • Disminución del tiempo necesario para realizar trámites y cobrar el salario.
  • Conclusiones de una soluciónaterrizada Los factores claves de éxito de los proyectos de TI se vuelven aún más críticos para las soluciones en la nube: Procesos: Primer paso para garantizar el éxito y el aprovechamiento de los servicios. Tecnología: La conectividad, la infraestructura y la seguridad son imprescindibles. •Recursos Humanos: ¡La gente sigue haciendo la diferencia!. La automatización y la entrega de servicios web requieren infraestructura y procesos de soporte más complejos. Oportunidad para servicios de mayor valor agregado: BPO.
  • Muchas gracias! Gracias
  • Managed UC Solutions GERMAN URICOECHEA MORALES Voice & Collaboration Manager Andean and North Cluster Global Crossing Latin America
  • Siempre hay diferentes formasde ver las cosas…
  • Advertencia! Comunicaciones Unificadas ¿QUE? ¿COMO?
  • Retomando F&S Oferta de producto y/o servicios disponibles en elVoz Fija mercado Tráfico Local, LDN, LDI, Red Inteligente.Telefoníagestionada Mantenimiento y gestión de PBX, IP Centrex y web hosteada, Comunicaciones UnificadasMóviles Tráfico de voz, Datos, contenido móvil, aplicativos móviles empresariales, banda ancha móvil Dial Up, ADSL, Cablemodem, Fixed Wireless (incluyendo WiFI y WiMAX), banda ancha satelital, email (gratuito yInternet pago), página web, web hosting, dominios, antivirus, firewall, seguridad en red, back up, WiFi, LAN WiFi, Sistema Operativo. Acceso dedicado, Servicios de red (Frame Relay, Private Lines, Otros), RPV (IP, ADSL, VSAT), Ethernet,Datos Gerenciamiento de red.TV Cable Television, Direct to Home (DTH), Internet Protocol Television (IPTV), incluye IPTV satelital e IPTV por cable.Aplicativos y Aplicativos: CRM, Contabilidad, Marketing (B. I.), Jurídico y Legal. Plataformas de comercio electrónico (serverotros web). Otros negocios: Publicidad Online (Adsense, Adwords, banners), Disaster Recovery (Disco Duro Virtual,negocios Almacenamiento Remoto, Back Up) Desktop Management (PdTI), Mantenimiento de PCs y LAN, Alquiler de PCs, Hosting (co-location, compartido,TI dedicado), Managed Security, Red de Distribución de Contenidos, Cloud Computing Público, Hibrido y Privado y Virtual Desktop Dúos (voz y banda ancha o voz y TV), Tríos (voz, banda ancha y TV), paquetes fijo-móvil (fijo+móvil+banda ancha,Paquetes fijo+banda ancha+banda ancha 3G, fijo+móvil+banda ancha+banda ancha 3G, otros
  • Retomando F&S Ranking de Inversiones IT & Telecomunicaciones 2010- 20111. Portales, paginas web y canales electrónicos2. Implementación/Actualización/Migración de soluciones de gestión: ERP, CRM, SCM, BI3. Seguridad Informática: Firewall, Antivirus, Diagnostico de Vulnerabilidad, Seguridad Física y ctrol de usuarios.4. Recuperación de Desastres, Redes Contingencia y de Back UP5. Actualización de Hardware y Software ( Plataforma de IT )6. Telefonía IP: Migración y Comunicaciones Unificadas7. Storage: Storage on demand, ILM.8. Cloud Computing y Virtualización.
  • Visiones Priorities vs Budgets
  • El contexto actual - prioridades• Consolidar la recuperación • Mantener los clientes actuales • Procurar nuevos clientes• Generar resultados sustentables • Foco en el desempeño de caja • Razonabilidad a largo plazo de las inversiones• Promover la eficiencia • Optimización vs recorte de gastos • Uso inteligente de recursos humanos y materiales• Reducir los riesgos • Gestión tecnológica • Continuidad del negocio • Seguridad de la información • Compliance
  • Ciclo de gerenciamiento de TICsCirculo Virtuoso o Vicioso? Foco en el Productividad negocio Optimización y Competitividad Eficiencia Avance Gestión de RRHH Tecnológico Inversiones y Gastos
  • Recorriendo el ciclo … OBJETIVO DIFICULTADES ASOCIADAS Competitividad Múltiples áreas de responsabilidad, en ocasiones conflictivas entre sí … Foco en el Priorizar entre lo que debe hacerse y lo que no puede dejar de hacerse … negocio Productividad Dedicar la mayor cantidad posible de recursos en pos de maximizar resultados … Optimización y Lograr el balance exacto entre lo que se precisa y lo que se tiene a la mano Eficiencia … Avance Profundizar el dominio de la tecnología para maximizar su aprovechamiento Tecnológico … Inversiones y Sostener el desarrollo del negocio con presupuestos de TICs acotados … GastosGestión de RRHH Administrar la curva de aprendizaje mientras se retiene/motiva al personal técnico …
  • Servicios Gerenciados… esasumir demasiado riesgo?
  • Servicios Gerenciados• El gerenciamiento de servicios brinda una respuesta consistente a lasdificultades del contexto actual.• Optar por el gerenciamiento no implica: o Abdicar al manejo de sus TICs … o Priorizar recursos externos por sobre los propios … o Cambiar inversiones por gastos … o Supeditar su estrategia a la política del proveedor de servicios …• Los servicios gerenciados permiten:  Ganar foco en el negocio principal  Reconvertir recursos de la operación a la gestión de las TICs  Optimizar su presupuesto  Graduar el gasto en función del crecimiento del negocio  Mejorar la productividad y el grado de servicio Combatir la obsolescencia y mitigar el riesgo tecnológico  Facilitar la adopción e integración de nuevas funcionalidades
  • Managed UC SolutionsAtributos principales• Gerenciamiento integral del servicio, desde el diseño hasta la operación.• Modelo comercial flexible implementado a través de un pago mensual en funciónde la capacidad activa disponible.• Actualización tecnológica permanante.• Gestión operativa extremo a extremo de la solución, abarcando: • MACs (moves-adds-changes) • Mantenimiento preventivo y correctivo • Resguardo de datos de configuración • Reportes de performance • Integración de servicios (conectividad, PSTN, etc) • SLA unificado • Soporte 7x24x365• Posibilidad de implementar nuevos servicios en forma gradual.• Fácilmente integrable, protegiendo las inversiones realizadas.• Infraestructura world-class con la más alta disponibilidad de servicio.• Sin inversiones iniciales, ni costos fijos.
  • Managed UCModelos de implantación OPERATIONAL IMPROVEMENTS TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO) IMPROVEMENT Los beneficios varían en función de la modalidad de implantación del gerenciamient o de servicios TECHONLOGY-RELATED RISKS INTEGRATION EFFORT
  • Un servicio de alcance integral Professional Services (End to End Management) Operational Services (MACs, billing, etc) Reporting Services (SLA) • Alarm Surveillance Monitoring Services • Service Abuse • Fraud Prevention Vertical Integration UC core solution Applications Sockets • Call server (Call (FMC, OCS/Lync) • Terminals Center, Hospitality, • Survivability etc) SIP trunking solutions (PSTN connectivity) IP VPN Connectivity
  • Solidez y respaldo Tecnología de punta, avalada porcertificaciones y alianzas estratégicas con proveedores líderes Prevención de Fraude Procesos consistentes y alineados con las mejores prácticas de la industria, que brindan información de gestión precisa y efectiva. Monitoreo de Abuso de Servicio
  • Solución extremo a extremo Managed (on-site or hosted) On-Demand (virtualized) Applications Applications Managed UC Solutions Support Gerenciamiento Integrate • Expert Diagnostics integral del ciclo de Install • Preventive and vida del Corrective Design • Detailed Maintenance servicio, desde la Plan Integration Services • Platform and Migration Plan • Remote Solution Management planificación a la Installation•• Architecture analysis Integration evaluation • Detailed Architecture Design • Site Testing • Migration and Integration • Move / Add / Changes operación cotidiana • Configuration Design • User Training Development • Consolidated &• Infrastructure Plan • Test Plan Construction • 3rd Party Customized• Transformation Plan integration Service Reports• Assessments • Integration Test Plan • Testing Management• Customer Strategy • Supporting Strategy alignment • On Site Assessments Implementation• Preliminary Design Consultancy
  • Flexibilidad totalManaged UC Premises-based One2one PSTNHosted UC Hosted One2oneCaaS/UCaaS Multi-tennant Customer VPN Virtualized Site 2 NGN Core GC MngR/FW Customer VPN Site 1 GC Managed Router/FW Managed Hosted CaaS GC IP/MPLS PBX SIP TRK PBX Platform Customer VPN Site 3 GC MngR/FW GC Data Centers IP VPN Data traffic VoIP traffic / Private & Public RTP Audio only - Signalling not shown for simplicity
  • Ventajas reales para su negocio• Ahorros concretos $ 1,800,000 Caso real – CapEx vs OpEx • Inversiones y costos fijos $ 1,600,000 $ 1,400,000 Flujo de Caja • Re-entranamiento y otros gastos de RRHH $ 1,200,000 • Asesorías y servicios consultivos $ 1,000,000 $ 800,000 • Nuevo (más?) personal $ 600,000 $ 400,000• Foco en su negocio principal $ 200,000 $- Reconvertir recursos para pasar de operar a gestionar: Year 1 Year 2 Year 3 • Políticas de Servicio • Definición y enforcement de SLAs • Estrategia de TICs• Reducción de riesgos • Tecnológicos (obsolescencia, multiplicidad tecnológica, etc.) • De integración • De seguridad • Curva de aprendizaje• Mejora en el nivel de servicio Fuente: Nemertes Research - 2009
  • Ventajas reales para su negocio (II)• Asistencia profesional permanente Transición de gran impacto • Mantenimientos preventivo y correctivo • Información para la toma de decisiones • Asistencia operacional para suavizar la curva de aprendizaje• Incremento de la productividad • Funcionalidad homogénea sobre una única tecnología • Niveles de servicio en función de la VS demanda/necesidades Transición por fases (paso a paso) • Adopción de nuevos servicios al ritmo que desea, sin impactos bruscos, con costos linealmente proporcionales.• Beneficios • Económico-financieros  Capital de Trabajo (pay as you grow)  Desempeño de caja  Flujo de caja • Impositivos  Reducción tributaria por servicios deducibles vs inversiones emanadas de ganancias?
  • Palabras finales …¿ Qué es lo importante al elegir servicios gerenciados detelecomunicaciones ?• Proveedores con capacidad, experiencia y trayectoria reconocidas.• Infraestructura world-class.• Un portfolio completo de soluciones de nueva generación.• Soluciones integrales de alto nivel de confiabilidad.• Flexibilidad para las necesidades de su negocio.• Atención 24 x 7 x 365.• Políticas de seguridad activas.• Modelos comerciales que ayuden a su crecimiento.• Políticas de actualización permanente.• Planes de migración a la medida del cliente.• Presencia local y regional.
  • Muchas Gracias
  • Experiencia de Outsourcing Contrato UnificadoDiego Vásquez B.Gerente de Tecnología InformáticaOleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A.
  • OCP Ecuador S.A. es una empresa privada cuya misiónes el transporte eficiente y seguro de crudos pesadosSu construcción empezó el 26 de junio de 2001 y llevaoperando hasta la fecha 8 años , desde el 11 denoviembre de 2003Fue construido con el aporte del 100% de capitalprivado de compañías petroleras que en su momentoexplotaban y extraían crudo pesado en la Amazoníaecuatoriana
  • La capacidad instalada del oleoducto es de 450.000 bpdde volumen sostenible , pudiendo llegar a un volumenpico de 517.240 bpdRecorre la geografía ecuatoriana desde la localidad deNueva Loja ( Lago Agrio ) en la Amazonía , hasta elpuerto de Esmeraldas en el océano Pacífico , en untrayecto de 485 km, 99% de los cuales están bajo tierraEstá diseñado para transportar crudos de entre 18 y 24grados API
  • Contrato Unificado con Global Crossing• Hasta hace 5 años cada uno de los servicios mencionados, estaba contratado individualmente con distintas compañías• Con el objeto de lograr economías de escala, se decidió unificarlos con un solo proveedor, de tal manera que tanto la infraestructura de equipos (microondas, repetidoras, radios bases, antenas, etc.) sean comunes y de ese modo se reduzcan costos
  • Contrato Unificado con Global Crossing En el año 2006 , OCP Ecuador S.A. decidió llamar a un concursode ofertas para la provisión del servicio de “outsourcing” ycubrir la renta y mantenimiento de los siguientes servicios :Microondas Sistema de TelemetríaNetworking VHF y VHF sobre IP (JPS)Monitoreo y atención a alertas• Este contrato pasó a ser denominado Contrato Unificado de Provisión de Telecomunicaciones y fue adjudicado a la empresa Global Crossing
  • OLEODUCTO DE CRUDOS PESADOS OCP ECUADOR S.A. MICROWAVE NETWORK1° 0 Marine Terminal 60.0 m Gatazo 239.0 m 45 53.98 km 30 Mirador (La Juanita) 508.0 m 80 . 40 15 km Alaspungo Lumbaqui Puerto Quito PRS2 40.83 Condorcocha km 3200.0 m 1064.0 m 800.0 m 3500.0 m0° 0 San Francisco 12.7 24.85 km 45.6 0k 4 km m Reventador Chiquilpe PRS1 1553.0 m Cayagama PS2 Amazonas Terminal PS1 ECC Arupos 13.46 km 3000.0 m 2980.0 m 1030.0 m 304.0 m Quito Oficinas km 1 2800.0 m .9 Pichincha 19 3400.0 m 15 39 . 80 km Guamaní Tres Cruces 4335.0 m km 1969.0 m Atacazo .74 37 4600.0 m Paramo PS4 .91 28 km 2860.0 m Sardinas PS3 1804.0 m0° 30 Condijua 2516.0 m 80° 30 79° 30 78° 30 77° 76° 30
  • Beneficios obtenidos:• OCP Ecuador no necesitó invertir en activos fijos para equipar la red ni para su renovación• Reducción de costos de mantenimiento en un 22% anual• Reducción de costos administrativos en un 30% al tener una sola empresa proveedora
  • Beneficios obtenidos:• Un solo contrato, un solo punto de contacto, garantías y seguros unificados• Soporte en campo con 4 técnicos calificados y capacitados para atención de 1ro y 2do nivel (1 técnico por cada zona y un backup adicional)• Reducción de eventos de paradas de oleoducto• Punto de contacto a través de un Gerente de Proyecto
  • Beneficios obtenidos:• Cobertura de comunicaciones del 99.4 % a lo largo del oleoducto• Capacitación extendida a técnicos de OCP Ecuador• Uptime de red cercano al 99.98 % y cumplimiento de SLA´s• Confiabilidad y servicio óptimos
  • Beneficios obtenidos:CAC y NOC• Monitoreo y alertas de red en línea 24/365 a través del CAC (Centro de Atención al Cliente) y NOC (Network Operation Center), con un alto valor agregado en tiempos de respuesta y solución de problemas• Registro de eventos, incidentes y control de cambios en sistema de Service Desk de OCP
  • Muchas Gracias