Presentatie mini symposium afscheid Frank Kouwe bij Waterschap de Dommel.

1. Kennisac(va(e
door
de
jaren
heen

2. Kenniswaardeketen

3. Stabiliteit
&
Vernieuwing
Autoriteit
&
Par(cipa(e
Orde
&
Chaos
Dwang
&
Vrijheid
Saamhorigheid
&
Uniciteit
Efficiency
&
Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-­‐
ment
s5jl
Sturing
en
ruimte
ESH-­‐model

4. Onderzoek
Kennisac(va(e
Kennis
scan:
• Onderzoek
in
periode
2001-­‐2014
• Ruim
3.000
respondenten
• Ingevuld
via
www.provenbenchmark.nl
• Analyse
te
verdelen
in
3
5jdvakken:
• 2001-­‐2005
• 2006-­‐2009
• 2010-­‐2014

5. 2001-­‐2005:
opvallende
resultaten
• Kennis
inventariseren
scoort
hoog
• Medewerkers
weten
welke
kennis
waar
in
de
organisa5e
te
vinden
is
3,4 3,6 3,8 4
5
Absoluut
hoogste
scores
periode
2001-­‐2005
Iemand
die
voor
zijn
werk
op
zoek
gaat
naar
bepaalde
kennis,
komt
in
de
meeste
gevallen
terecht
bij
diegenen
in
de
organisa5e
die
over
dat
onderwerp
het
meeste
weet.
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
informele
face-­‐to-­‐face
contacten.
Het
is
mij
bekend
welke
kenniswerkers
in
mijn
werkomgeving
beschikken
over
voor
ons
waardevolle
maar
schaarse
kennis.
Als
een
bepaalde
vraag
van
een
klant
bij
mij
binnenkomt,
dan
kan
ik
zeggen
waar
in
onze
organisa5e
zich
de
meeste
kennis
bevindt
om
die
vraag
te
beantwoorden.
Als
een
bepaalde
vraag
van
een
klant
bij
mij
binnenkomt,
dan
kan
ik
zeggen
wie
in
mijn
werkomgeving
over
de
meeste
kennis
beschikt
om
die
vraag
te
beantwoorden.
1 2 3
5
Absoluut
laagste
scores
periode
2001-­‐2005
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
rota5e
van
waardevolle
schaarse
kennisdragers
over
verschillende
afdelingen.
Wij
beschikken
over
een
formele
-­‐
al
dan
niet
geautoma5seerde
-­‐
index/database
waarin
opgezocht
kan
worden
welke
kennis
waar
in
de
organisa5e
aanwezig
is.
Het
expliciet
vaststellen
van
de
benodigde
kennis
om
de
strategie
te
realiseren,
is
bij
ons
een
gesystema5seerd
rou5neproces.
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
een
communica5ebevorderende
inrich5ng
van
het
gebouw.
Onze
organisa5e
heeT
expliciete
doelen
gesteld
t.a.v.
het
plannen,
besturen
en
beheren
van
de
produc5efactor
kennis.
• Kennis
delen
wordt
met
name
gefaciliteerd
via
rapporten,
handleidingen,
etc.
• Kennisdeling
is
met
name
informeel.

6. 2001-­‐2005:
nadruk
op
inventariseren
Kennis
ontwikkelen
Kennis
verspreiden
Kennis
toepassen
Kennis
evalueren
MDS
of
acquireren
Cyclisch
con+nu
proces
Vaststellen
benodigde
kennis
Inventariseren
beschikbare
kennis

7. 2001-­‐2005:
nadruk
op
systemen
Stabiliteit
&
Vernieuwing
Autoriteit
&
Par(cipa(e
Orde
&
Chaos
Dwang
&
Vrijheid
Saamhorigheid
&
Uniciteit
Efficiency
&
Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-­‐
ment
s5jl

8. 2001-­‐2005:
kennis
is
hard
IntraneUen,
zoeksystemen,
kennisbanken,
yellow
pages,
portalen
etc.
Valkuilen:
• Kennismanagement
is
geen
informa5emanagement
• Behandel
kennis
niet
als
informa5e.

10. Veel
meer
informa(e

11. 2006-­‐2009:
opvallende
resultaten
• T.o.v.
2001-­‐2005
wordt
kennis
vaststellen
en
toepassen
hoger
gescoord:
• Een
organisa5e
dient
expliciete
doelen
te
hebben
t.a.v.
het
plannen
&
besturen
en
beheren
van
de
produc5efactor
kennis.
• Medewerkers
passen
kennis
alleen
toe
als
ze
hier
geen
weerstand
tegen
hebben.
• Een
kennisvriendelijke
cultuur
bevorderd
samenwerken
en
(informeel)
kennisdelen.
• Medewerkers
voelen
zich
vrij
om
kennis
te
delen
omdat
kennis=macht
steeds
minder
aan
de
orde
is.
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
5
Absoluut
hoogste
scores
periode
2006-­‐2009
De
cultuur,
de
sfeer
en
het
samenwerkingsklimaat
in
onze
organisa5e
is
van
dien
aard
dat
kenniswerkers
zich
vrij
voelen
om
hun
kennis
spontaan
en
informeel
met
anderen
te
delen.
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
informele
face-­‐to-­‐face
contacten.
Iemand
die
voor
zijn
werk
op
zoek
gaat
naar
bepaalde
kennis,
komt
in
de
meeste
gevallen
terecht
bij
diegenen
in
de
organisa5e
die
over
dat
onderwerp
het
meeste
weet.
Als
een
bepaalde
vraag
van
een
klant
bij
mij
binnenkomt,
dan
kan
ik
zeggen
waar
in
onze
organisa5e
zich
de
meeste
kennis
bevindt
om
die
vraag
te
beantwoorden.
Als
een
bepaalde
vraag
van
een
klant
bij
mij
binnenkomt,
dan
kan
ik
zeggen
wie
in
mijn
werkomgeving
over
de
meeste
kennis
beschikt
om
die
vraag
te
beantwoorden.
1
1,5
2
2,5
3
5
Absoluut
laagste
scores
periode
2006-­‐2009
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
rota5e
van
waardevolle
schaarse
kennisdragers
over
verschillende
afdelingen.
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
een
communica5ebevorderende
inrich5ng
van
het
gebouw.
Wij
beschikken
over
een
formele
-­‐
al
dan
niet
geautoma5seerde
-­‐
index/database
waarin
opgezocht
kan
worden
welke
kennis
waar
in
de
organisa5e
aanwezig
is.
Het
expliciet
vaststellen
van
de
benodigde
kennis
om
de
strategie
te
realiseren,
is
bij
ons
een
gesystema5seerd
rou5neproces.
Een
kenniswerker
die
regelma5g
bereid
is
zijn
of
haar
kennis
met
anderen
te
delen,
wordt
daarvoor
bij
ons
beloond.

12. 2006-­‐2009:
nadruk
op
vaststellen
en
toepassen
Kennis
ontwikkelen
Kennis
verspreiden
Kennis
toepassen
Kennis
evalueren
MDS
of
acquireren
Cyclisch
con+nu
proces
Vaststellen
benodigde
kennis
Inventariseren
beschikbare
kennis

13. 2006-­‐2009:
nadruk
op
cultuur
en
personeel
Stabiliteit
&
Vernieuwing
Autoriteit
&
Par(cipa(e
Orde
&
Chaos
Dwang
&
Vrijheid
Saamhorigheid
&
Uniciteit
Efficiency
&
Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-­‐
ment
s5jl

14. Unieke
saamhorigheid

15. Valkuilen
• Kennis
zit
in
hoofden
van
mensen
• Veranderen
van
gedrag
/
cultuur
kost
5jd.
2006-­‐2009:
Kennis
is
Zacht

16. Homo Zappiens
Multi tasking <>
Non-lineair approaches <>
Iconic skills first <>
Connected <>
Collaborative <>
Active <>
Learning by playing <>
Instant payoff <>
Homo Sapiens
Mono tasking
Linear approaches
Reading skills first
Stand alone
Competitive
Passive
Seperating learning and playing
Patience
De
mens
verandert

17. Veel
meer
verbindingen

18. 2010-­‐2013:
opvallende
resultaten
• T.o.v.
vorige
jaren
worden
we
nog
beter
in
het
toepassen
van
kennis.
• Grote
rol
voor
de
organisa5e
om
weerstand
onder
medewerkers
weg
te
nemen
• Extra
nadruk
op
faciliterende
organisa(estructuren
en
ondersteuning
van
managers
om
weerstand
weg
te
nemen
en
medewerkers
kennis
te
laten
gebruiken
in
dagelijkse
werkzaamheden.
3
3,5
4
4,5
5
Absoluut
hoogste
scores
periode
2010-­‐2013
Een
oorzaak
van
weerstand
om
nieuwe
kennis
snel
toe
te
passen,
is
dat
kenniswerkers
te
zeer
gehecht
zijn
aan
hun
rou5nes
en
gewoonten.
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
informele
face-­‐to-­‐face
contacten.
Als
een
bepaalde
vraag
van
een
klant
bij
mij
binnenkomt,
dan
kan
ik
zeggen
waar
in
onze
organisa5e
zich
de
meeste
kennis
bevindt
om
die
vraag
te
beantwoorden.
Als
een
bepaalde
vraag
van
een
klant
bij
mij
binnenkomt,
dan
kan
ik
zeggen
wie
in
mijn
werkomgeving
over
de
meeste
kennis
beschikt
om
die
vraag
te
beantwoorden.
Een
organisa5e
dient
expliciete
doelen
te
hebben
t.a.v.
het
plannen
&
besturen
en
beheren
van
de
produc5efactor
kennis.
1
1,5
2
2,5
3
5
Absoluut
laagste
scores
periode
2010-­‐2013
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
rota5e
van
waardevolle
schaarse
kennisdragers
over
verschillende
afdelingen.
Wij
beschikken
over
een
formele
-­‐
al
dan
niet
geautoma5seerde
-­‐
index/database
waarin
opgezocht
kan
worden
welke
kennis
waar
in
de
organisa5e
aanwezig
is.
Het
expliciet
vaststellen
van
de
benodigde
kennis
om
de
strategie
te
realiseren,
is
bij
ons
een
gesystema5seerd
rou5neproces.
Kennisdeling
wordt
in
onze
organisa5e
gefaciliteerd
via
een
communica5ebevorderende
inrich5ng
van
het
gebouw.
Ongeacht
het
al
dan
niet
aanwezig
zijn
van
een
lange
termijn
strategie,
wordt
er
bij
ons
periodiek
en
gestructureerd
nagedacht
over
de
vraag
welke
kennis
de
organisa5e
over
5
à
10
jaar
in
huis
zou
moeten
hebben.

19. 2010-­‐2013:
nadruk
op
toepassen
Kennis
ontwikkelen
Kennis
verspreiden
Kennis
toepassen
Kennis
evalueren
MDS
of
acquireren
Cyclisch
con+nu
proces
Vaststellen
benodigde
kennis
Inventariseren
beschikbare
kennis

20. 2010-­‐2013:
nadruk
op
structuur
en
managements(jl
Stabiliteit
&
Vernieuwing
Autoriteit
&
Par(cipa(e
Orde
&
Chaos
Dwang
&
Vrijheid
Saamhorigheid
&
Uniciteit
Efficiency
&
Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-­‐
ment
s(jl

21. Het
(jdperk
van
sociale
innova(e
Sociale
innova5e
omvat
vier
hedomen:
• co-­‐crea5e
• slimmer
werken
• flexibel
organiseren
• dynamisch
managen

22. Co-­‐crea(e

23. Slimmer
werken
1. In
de
omgeving,
de
klant
centraal
2. Slimmer
samenwerken
in
het
netwerk
4. Nieuwe
zakelijkheid;
leuk
en
resultaatverantwoordelijk!
3. Moderne
hulpmiddelen
smartphone
en
tablet:
kennis
en
informa2e
al2jd
onder
handbereik

24. Flexibel
organiseren
• Interne
ondernemer
• Onderdeel
van
een
resultaatverantwoordelijk
team
• Stuurt
op
eigen
(en
team)presta(es
• Ziet
de
organisa5e
als
faciliterend
en
ondersteunend
bij
het
bereiken
van
de
presta5es.
Nadeel:
meer
eigen
verantwoordelijkheid,
minder
geregeld
Voordeel:
meer
eigen
regelruimte,
minder
geregeld

25. Dynamisch
managen

26. Veel
meer
veranderingen

27. Uitdagingen
voor
de
toekomst
(1)
• Hoe
kunnen
we
als
organisa5e
kennis
strategisch
inzeUen,
terwijl
we
weten
dat
kennis
in
hoofden
van
mensen
zit?

28. Neuro
kennis

29. Uitdagingen
voor
de
toekomst
(2)
• Onderzoek
laat
zien
dat
organisa5es
goed
zijn
in
vaststellen,
inventariseren,
delen
en
toepassen
van
kennis,
maar
slecht
in
kennis
ontwikkelen
en
evalueren.
Hoe
maken
we
de
cyclus
compleet?
Bron:
Nu.nl

30. vanaf
2014:
nadruk
op
strategie?
Stabiliteit
&
Vernieuwing
Autoriteit
&
Par(cipa(e
Orde
&
Chaos
Dwang
&
Vrijheid
Saamhorigheid
&
Uniciteit
Efficiency
&
Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-­‐
ment
s(jl

31. Foto Gewenst
Organisatie
Foto Gewenst
Afdeling
Foto Gewenst
Functie
Foto Huidig
Medewerker
Foto Huidig
Afdeling
Foto Huidig
Organisatie
Schakelen
op
drie
niveaus

32. Verbinding
met
missie

33. Instroom
Uitstroom
Doorstroom
Werving
Selec5e
Introduc5e
Exit
gesprek
Kennis-­‐
overdracht
Func(e
Loopbaan
Reflec5e
Reflec5e
R&O
gesprek
Loopbaan-­‐
gesprek
Interven5e
Interven5e
Interven5e
Borgen
in
HRM
cyclus

34. Kennisac(va(e