Chief Customer Officer Studie 2009

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Studie der Unternehmensberatung der IBM. In persönlichen Interviews mit Marketing, Sales und Customer Service Executives führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu 12 aktuellen Themenkreisen im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Konzeption und Leitung von Marion Zeindl, Beraterin bei IBM und Leiterin der CRM Practice in Nord- und Zentraleuropa.

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Chief Customer Officer Studie 2009

  1. 1. IBM Global Business Services Executive Report Chief Customer Officer Survey 2009 Interviews mit Heads of Marketing, Sales und Customer Service – November 2009
  2. 2. Inhaltsverzeichnis Executive Summary 02 Stichprobe und methodischer Hintergrund 06 KapItEl EInS Hintergründe und Fragestellungen zur Studie 07 KapItEl zWEI aktuelle Herausforderungen 09 Produkt- und Branchenwahrheiten lösen sich auf KapItEl drEI Ursachen für die Gegenwartsszenarien 13 Ist die Finanzkrise alleine Schuld an der Situation der Unternehmen? KapItEl VIEr Bestgeeignete Gegenmaßnahmen 17 Der Trend geht zur Erhöhung des Pull-Effektes auf Kundenseite KapItEl FÜnF zukünftige Haupterfolgsfaktoren 21 Rückbesinnung – Neben dem Value für den Shareholder auch mehr Wert für den Kunden KapItEl SECHS Herausforderungen und Haupterfolgsfaktoren vor und nach der Wirtschaftskrise 25 Alte Problemstellungen in neuem Kontext mit erhöhter Dynamik KapItEl SIEBEn prognostizierte Entwicklung der Investitionsbudgets 29 Drastische Einbrüche im Marketingbudget erwartet; Service mit leichtem Nettoanstieg KapItEl aCHt aktuelle Erfolgsmessung in Marketing, Vertrieb und Service 31 Starke Diskrepanz zwischen heute genutzten Key Performance Indicators und den Erfolgsfaktoren von morgen KapItEl nEUn nutzungsgrad und Investitionsplanung verschiedener CrM-Verfahren 35 Web 2.0 und Customer Intimacy auf dem Vormarsch KapItEl zEHn zukunftsfitness, Stärken und USp des eigenen Unternehmens 39 Entscheidungsträger sehen sich noch unzureichend für die Zukunft gerüstet KapItEl ElF Blick über den Branchentellerrand und das Business-Modell der zukunft 43 Der erfolgreiche Spagat zwischen Kosteneffizienz und Differenzierung KapItEl zWÖlF zukunftsstrategien der Vorreiter 49 Vier strategische Differenzierungscluster und drei taktische Maßnahmen-Pakete zeichnen sich ab KapItEl drEIzEHn Skill-profil und aufgaben des Chief Customer Officer (CCO) der zukunft 53 Interdisziplinärer, integrer Orchestrierer mit psychologischem Feinsinn KapItEl VIErzEHn ausblick auf die Marktentwicklung 57 Wird sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten weiter fortsetzen? danksagung 59 autorin 59 Beitragende 59 IBM GlOBal BUSInESS SErVICES 59 Weitere Informationen 60 Quellen und anmerkungen 61
  3. 3. 2 Chief Customer Officer Survey 2009 EXECUTIVE SUMMARY Vorgehen und Ausgangsfrage eine ‚Pay as you drive‘-Autoversicherung, bei der sich die Für die vorliegende Studie wurden in persönlichen Einzelinter- Prämie nach dem persönlichen Fahrverhalten statt nach views 50 Chief Customer Officers (CCO’s) aus Dax-Unterneh- einer demographischen Risikostatistik berechnet. Sie führen men und von weiteren Marktführern in Deutschland und in der branchenfremde Player in angestammte Territorien (das Schweiz im Zeitraum April bis August 2009 befragt. Analysiert eBay-, Google- und Amazon-Phänomen). Gleichzeitig bestim- wurden die Ergebnisse für die vier Branchensegmente Finanz- men sie das Denken von Kunden, die heute gelernte Erlebnisse dienstleistungen, Konsum/Handel, Produzierende Unterneh- aus z. B. dem Bankenbereich morgen von ihrem Stromliefe- men/Business to Business sowie Pharma/Health Care/Chemie. ranten und übermorgen von ihrem Apotheker erwarten. Dazu Im Mittelpunkt der Untersuchung stand die Frage, welche treten Digital Grown-ups und Baby Boomers, deren Denk-, Auswirkungen die globale Finanz- und Wirtschaftskrise auf die Nutzungs- und Entscheiderverhalten sich stark voneinander Prioritäten, Herausforderungen, Handlungsspielräume und das unterscheidet, inzwischen gleichzeitig als wichtige Geschäfts- geforderte Kompetenzprofil erfolg- und Privatkunden auf, und last, but not least wirken Gesetze reicher CCO’s von morgen hat. und Verbraucherschutzvorschriften kontinuierlich auf Möglich- keiten und Entscheiderstrukturen ein. Das Ende der Schonzeit Für 64 % der befragten CCO’s unterscheiden sich die Heraus- Dieses Ausgangsszenario verlangt dringend nach einer forderungen heute von denen vor der Wirtschaftskrise nur Transformationsagenda, wie uns die teilnehmenden CCO’s unwesentlich. Bei den Haupterfolgsfaktoren für Marketing, auch bestätigten. Das Dilemma: Während die Zukunft längst Vertrieb und Service sehen sogar über 80 % keine bedeutsa- begonnen hat, ist aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise men Änderungen. Der Unterschied zwischen damals und aktuell kaum jemand bereit, sich ernsthaft mit dieser Zukunft heute liegt nicht in den Fakten an sich, sondern im neuen auseinanderzusetzen. Weder im eigenen Unternehmen noch Blickwinkel auf diese sowie in der Ernsthaftigkeit, mit der jetzt bei den Kunden. Auch wenn die Ausgabefähigkeit nach Herausforderungen zur Kenntnis genommen und Lösungs- Meinung der CCO’s bislang weder im Privat- noch im parameter genutzt werden. Geschäftskundenbereich größer zurückgegangen ist, so hat sich übergreifend das Kauf- und Entscheidungsverhalten Die Wirtschaftskrise hat die Probleme von heute nach An- signifikant verändert. Investitionen werden bewusster sicht der Survey-Teilnehmer nicht geschaffen, allerdings ihre getroffen, länger aufgeschoben, und es erfolgt öfter ein Dynamik und Schärfe erhöht und damit ein Ende der Schonzeit ‚Downgrading‘ zu einem Angebot das ‚auch ausreichend eingeläutet: Die Versäumnisse und unbearbeiteten Defizite von Nutzen bietet‘. gestern treten heute schonungslos offen zutage. Verdrängen und Vertagen ist nicht mehr möglich. Das Ergebnis ist ein enormer Kosten- und Controllingdruck in Unternehmen aller Branchen. Der Blick geht stärker denn je auf die Erreichung der Quartalsziele, Nachhaltigkeits- und Das Transformationsdilemma Langfriststrategien geraten bei der Budgetierung ins Hinter- Die wichtigste Herausforderung auf der CCO-Agenda heißt treffen. Kurzfristaktionen wie temporäre Abverkaufsintensi- Anpassung an fundamental neue Markstrukturen und Kunden- vierung heizen die ‚tödliche Discount-Spirale‘ noch weiter an profile. Die Konkurrenztreiber kommen heute nicht mehr nur und setzen mancherorts gar den Markenwert aufs Spiel. Es aus neuen Regionen, sondern aus einer ganz anderen, branchen- fehlen Investitionsspielräume und innere Stabilität für die unabhängigen Richtung: Neue technologische Möglichkeiten dringend benötigte Gestaltung der Zukunftsagenda. erlauben gestern noch undenkbare Business-Modelle wie z. B.
  4. 4. IBM Global Business Services 3 Probleme und Lösungsoptionen sind Probleme und Lösungen sind also erkannt. Doch auf dem erkannt, aber noch bleibt viel zu tun. Weg zum Ziel liegt noch eine längere Durststrecke: Nur 14 % Den kurzfristigen Ausweg aus der aktuellen Lage sehen die aller Befragten halten ‚Kundenrelevanz‘ für eine besondere CCO’s in einer Rückbesinnung auf das elementare Kunden- Stärke des eigenen Unternehmens oder gar für einen Wettbe- verständnis. Dies bedeutet, bei sämtlichen Entscheidungen werbsvorteil. Je nach Branchensegment sehen etwa 50-60 % und Aktionen vom Kopf des Kunden her zu denken und zu aller Teilnehmer ihr eigenes Unternehmen in den Haupter- agieren. Es bedeutet weiterhin, neben dem Shareholder Value folgsfaktoren der Zukunft generell als unzureichend auch mehr Wert für den Kunden im Blick zu haben sowie aufgestellt. einen deutlichen Shift von einer Push- zur Pull-Philosophie zu vollziehen. ‚Kundenverständnis und Kundennähe‘ ist eine So passt z. B. der heutige Stellenwert kundenbezogener der beiden wichtigsten Kernkompetenzen des CCO’s der Messgrößen nicht zu den aktuellen Herausforderungen oder Zukunft nach dem Verständnis unserer Befragten. ‚Kunden- zu den Erfolgsfaktoren von morgen. Die Studie bestätigt die relevanz‘ wird von 50 % aller Entscheidungsträger als der herausragende Bedeutung von Kundenfokus und Kunden- entscheidende Haupterfolgsfaktor der Zukunft genannt: relevanz in mehrfacher Hinsicht: Als Haupterfolgsfaktoren Dreimal wichtiger als (Kosten-)Effizienz und fünfmal so der Zukunft, als wichtigste Gegenmaßnahme im aktuellen wichtig wie ein gutes Preisleistungsverhältnis. Problemszenario, als eine der beiden wichtigsten Kernkompe- tenzen des modernen CCO’s und sogar als seine vorrangigste operative Aufgabe. Trotzdem setzen im Marketing nur 20 %, im Vertrieb sogar nur 10 % aller Befragten kundenrelevante Erfolgskennzahlen, sogenannte CFE (Customer Focused Enterprise) Key Performance Indicators als primäre Steuer- größen ein. Marken- Relevanz Der Weg aus der ‚Produktinnovations- Botschaft Beschleunigungsfalle‘ Doch erfreulicherweise zeigt sich auch ein neuer Trend bei den Wünsche & Vorreiter-Firmen: Weg von der ausschließlichen Fokussierung Bedürfnisse auf Finanzkennzahlen und hin zur parallelen Etablierung eines unternehmensweiten Customer Focused Enterprise Reporting- Basis- systems. Involvement Anforderungen Trotz Wirtschaftskrise werden CRM-Investitionen im Bereich Effizienzmessung und Leistungssteigerung nur geringfügig weiter wachsen, wie die Studie andeutet. Demge- genüber zeichnet sich ein überproportionales Investitions- wachstum für alle Instrumentarien in den Bereichen Kunden- relevanz und Customer Intimacy ab, was die Ernsthaftigkeit der führenden Unternehmen unterstreicht, den als Lösungs- weg identifizierten Pfad auch kurzfristig einzuschlagen. Abb. 1: Die 5 Dimensionen der Kundenerfahrung Das Geschäftsumfeld ist heute geprägt von extremer Wettbe- werbsdynamik, sich auflösenden Produkt- und Branchenwahr- heiten sowie einer Hochgeschwindigkeit bei den technologi- schen Entwicklungen. Die ‚Produktinnovations-Beschleuni- gungsfalle‘ ist der Versuch, sich in diesem explosiven Kontext mit immer neuen Innovationen kontinuierlich wieder in die Erinnerung der Kunden zurückzurufen. Ob er erfolgreich ist oder scheitert – immer kostet dieser Versuch die Unternehmen sehr viel Geld und treibt sie damit noch weiter in die Kosten- engpass-Schraube.
  5. 5. 4 Chief Customer Officer Survey 2009 Aus den Gesprächen mit den befragten CCO’s zeichnet sich ein Strategische Führungsoptionen und Geschäftsmodell der Zukunft ab, das einen Weg heraus aus taktische Umsetzungshebel dieser kostentreibenden ‚Produktinnovations-Beschleunigungs- Auch in der Wahl des idealen Weges zum Erreichen des falle‘ weist. Es ist charakterisiert durch vier Exzellenzparameter: künftigen Erfolgsmodells zeichnen sich vier differenzieren- de Ansätze ab. In jedem Bereich wird hierbei jeweils eine führende Position angestrebt: Profil & Marke: I. Communication: Im Fokus steht hier in erster Linie die Geschäftsidee: Fokus & Klarheit Weiterentwicklung & Kontinuität Kundenansprache; die dominante Marketing-Strategie ist ein Push-Ansatz Exzellenz- II. Customer Insight: Bei dieser Option liegt die Betonung parameter des Geschäftsmodells vor allem auf Beobachtung, Befragung, Analyse und der Zukunft Zurückspielen der Erkenntnisse als ideale Kundenerfah- Strategischer Fokus: rungsstrategie; die dominante Marketing-Strategie ist Pull Zielgruppen & Angebote: Selektivität & Kosteneffizienz & III. Partner Management: Beruht primär auf einem vorbild- Premiumqualität Emotionale Bindung lichen Partnermanagement in allen Dimensionen; hier sind sowohl push also auch pull möglich IV. 3D-Leadership: Eine gezielte, aufeinander abgestimmte Mischung der Ansätze I-III. Strategische Zielsetzung: Abb. 2: Die 4 Exzellenz-Parameter des Geschäftsmodells der Zukunft Branchengrenzen selbst neu (mit-)gestalten, den Kunden Welten und Werte statt nur Produkte und Dienstleistungen anbieten. Dominante Marketing-Richtung: Pull • Fokus & Klarheit: Absoluter Fokus auf eine, klare, ganz- heitlich durchdachte und gelebte Geschäftsidee • Selektivität und Premium-Qualität: Nicht alles, nicht für jeden. Aber höchste Qualität in den priorisierten Angeboten II. Customer III. Partner I. Communication IV. 3D-Leadership für die gewählte Zielgruppe Insight Management • Weiterentwicklung und Kontinuität: Sich auf Basis neuer Kunden - Analyse Externe Mix aus I-III; Fokus Marktmöglichkeiten, veränderter Marktregeln und Kunden- ansprache & Experience Zusammenarbeit Welten & Werte erwartungen kontinuierlich neu erfinden – jedoch stets unter Motto Involvieren Verstehen Mit anderen/über andere clever Mix aus I-III & ,Verführen‘ & Beantworten konsequenter Beibehaltung des Markenkerns betreuen • Kosteneffizienz & Emotionale Bindung: Erfolgreiche Dominante Richtung Push Pull Push & Pull Pull möglich Mischung aus Kosteneffizienz auf der einen und hoher, emotionaler Kundenbindung auf der anderen Seite Abb. 3: Die 4 strategischen Führungsoptionen
  6. 6. IBM Global Business Services 5 Innerhalb der vier strategischen Differenzierungscluster zur Um erfolgreicher Ingenieur des Geschäftsmodells der Zukunft Marktbearbeitung lassen sich drei Muster in den taktischen zu sein, benötigt der CCO von morgen v. a. zwei Kernkompe- Maßnahmen unterscheiden: tenzen: • Kosten- und Komplexitätsreduzierung: Hier stehen eine • ‚Orchestrierungsfähigkeit‘ nach innen, da seine Aufgabe Verbilligung, Verschlankung und/oder effizientere Gestal- per Definition einerseits in andere ‚Hoheitsgebiete‘ hinein- tung von Prozessen, Angeboten, Kanälen etc. im reicht und andererseits die nach innen neutrale Position des Vordergrund. Kundenadvokaten umfasst: Sie setzt sich zusammen aus einer • Crowdsourcing, Co-Creation, Collaboration: Richtet den integren und integrativen Persönlichkeit, gutem Relationship- Fokus auf die intensive Nutzung innovativer Partnerschaften management und Networking, diplomatischem Fingerspit- – gerade auch über neue, technologische Plattformen und zengefühl und psychologischem Einfühlungsvermögen sowie Web 2.0-Technologien. Branchen- wie länderübergreifende interdisziplinärem Denken und Handeln. Initiativen mit Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten, • Kundennähe und Kundenverständnis nach außen: Er – Wissenschaftlern oder auch (traditionellen) Wettbewerbern. oder sie – muss ‚vom Kopf des Kunden aus rückwärts denken‘ • Kundenrelevanz: Dabei beruht das gesamte Business-Modell können und dies auch wollen. inklusive seiner Ausgestaltung (Organisationsaufbau, Kanäle, Produkte/Dienstleistungen etc.) darauf, rückwärts vom Kopf Klassische Attribute wie Branchenkenntnis, Beherrschung der des Kunden her zu denken. D. h. das gesamte Geschäfts- Marketing-Klaviatur oder Kreativität haben in den Augen der modell aus der Perspektive der Zielkunden her aufzubauen Befragten für ein zukünftiges CCO-Profil nur noch halb so viel und das Angebot um eine Begriffswelt herum zu struktu- Relevanz wie die oben beschriebene ‚Orchestrierungsfähigkeit‘. rieren, statt um Branchen, Produkte und Dienstleistungen. Auch oft zitierte Kompetenzen wie Inspirationsfähigkeit, Innovationswille oder Basisverständnis für neue Technologien Die künftige Rolle des CCO’s – liegen im Vergleich zu den beiden Spitzenreitern weit abge- schlagen auf den hinteren Rängen. interdisziplinärer Mediator im Unternehmen. Quer über alle Branchen wird die vorrangige, operative Auf- In einer Welt, in der Branchen- und Rollengrenzen durch gabe eines Chief Customer Officer darin gesehen, Organisa- technologische Möglichkeiten völlig neue Definitionen tionsstruktur und/oder Geschäftsmodell konsequent an den erfahren, ist eine Weiterentwicklung des CCO als dem Kundenbedürfnissen auszurichten. Mit dieser Schlüsselrolle verantwortlichen Vorstand für Kundenangelegenheiten bzgl. organisatorischer Ausrichtung und ‚Mindsetting‘ geht das zu einem interdisziplinären Moderator nur konsequent. Spektrum eines modernen CCO weit über seine traditionellen Arbeitsfelder hinaus. Er positioniert sich eher in Richtung Berater für den CEO und entwickelt sich zu einem interdiszi- plinären Mediator innerhalb des Unternehmens.
  7. 7. 6 Chief Customer Officer Survey 2009 Stichprobe und methodischer Hintergrund Die vorliegende Analyse beruht auf ausführlichen, persönlichen Drei Viertel der diskutierten Fragen wurden offen gestellt, so Gesprächen (vor Ort oder telefonisch), die wir zwischen dem dass unsere Gesprächspartner den entsprechenden Freiraum 24. April und dem 17. August 2009 mit fünfzig Marketing, Sales hatten, ihre ganz persönlichen Erfahrungen, Sichtweisen und und Kundenservice-Executives führender Firmen (DAX-Unter- Prognosen en detail und in ihrem spezifischen Kontext dar- nehmen und weiteren Marktführern) aus den vier wichtigsten zustellen. Branchensegmenten in Deutschland und in der Schweiz geführt haben. Sämtliche Antworten wurden codiert und kategorisiert, um auch im wichtigen Bereich der offenen Fragen zu quantifizierten Unsere Primärzielgruppe waren dabei Vorstände, Gesamt- Ergebnissen zu gelangen. konzernverantwortliche und Bereichsleiter. Die genaue Stich- probenverteilung ist in Abb. 4 dargestellt. Position Bereich 62 50 42 58 32 C-Level Marketing Sales Service Line of Business* * Line of Business: 34 % Bereichsleiter Mehrfachverantwortung möglich (z.B. Vorstand Marketing & Vertrieb) plus 8 % andere Manager Branche Verantwortung 24 34 42 58 14 28 Finanzdienstleister Produzierende/B2B Lokaler Markt Pharma/Health Care/Chemie International/Weltweit Konsum & Handel Alle Angaben in Prozent 2009 | © 2009 IBM Corporation Abb. 4: Stichprobenverteilung
  8. 8. IBM Global Business Services 7 Hintergründe und Fragestellungen zur Studie Das Jahr 2009 stand im Zeichen teils drastischer Umsatzein- Wie entwickeln sich die Budgets im Bereich Marketing, bußen, staatlicher Konjunkturprogramme und Eingriffe in Vertrieb und Service kurz- und mittelfristig? Gibt es Gewinner bis vor kurzem noch undenkbarem Ausmaß, von über-Nacht- und Verlierer auch unter den drei verwandten Funktionen? Zusammenbrüchen namhafter Traditionsunternehmen und Verändert das aktuelle Marktumfeld die Fokus-Bereiche, in Zukunftsängsten beim Privatverbraucher ebenso wie beim denen künftig aus Marketing, Vertrieb und Service heraus Geschäftskunden. Mit der entsprechenden Kauf- und Investi- investiert wird? Wurden Messgrößen und Kennzahlreporting- tionszurückhaltung in fast allen Bereichen. systeme bereits an veränderte Markt- und Kundenanforderun- gen angepasst? Wie haben sich in diesen turbulenten Zeiten die Heraus- forderungen für Executives im Bereich Marketing, Vertrieb Last, but not least: Wie stark und in welche Richtung verän- und Kundenservice im Vergleich zur Zeit vor der globalen dern diese Marktgegebenheiten das Profil der Chief Customer Wirtschaftskrise verändert? Officers? Dieser im deutschsprachigen Raum noch wenig gebräuchliche Titel impliziert auch die Existenz einer inter- Stehen sie vor neuen Herausforderungen? Erscheinen die disziplinär agierenden Vorstandsposition, die als dedizierter Geschäftsmodelle und die Maßnahmen, die zum Boom und bilateral qualifizierter Mediator zwischen Kunden und in der ersten Hälfte der Dekade führten, noch als adäquate Unternehmen fungiert. Idealerweise vertritt er im Gesamt- Antworten und Lösungen für diese Herausforderungen? vorstand die Bereiche Marketing, Vertrieb und Kundenservice in Personalunion. Sie nimmt dabei eine besondere Rolle ein, Zeichnen sich Verschiebungen bei den Haupterfolgsfaktoren da sie die Aufgabe hat, im gesamten Unternehmen kunden- ab? Wie gut halten die Verantwortlichen ihre eigenen zentrierte Strukturen, Prozesse, Technologien und v. a. Unternehmen im Wettlauf um die Zukunft gerüstet? Denkweisen zu schaffen. Welche primären Fähigkeiten sind mehr, welche weniger gefragt, um diese Rolle im neuen, noch Branchengrenzen lösen sich auf, Geschäftsfelder werden komplexeren Wirtschaftskontext erfolgreich auszufüllen? radikal umdefiniert. Wie stark wirken sich diese Strömungen Welche operativen Aufgaben sollten als erstes vom CCO schon heute auf führende Unternehmen im deutschsprachigen der Zukunft angegangen werden? Raum aus? Inwieweit besteht – vor allem auch während der Krise oder gerade wegen ihr – bereits eine Bereitschaft, von Die IBM Chief Customer Officer Survey gibt auf diese und ähnlichen oder auch ganz anderen Branchen zu lernen? ähnliche Fragen eine Antwort. Gibt es heute schon Vorbilder für das Zukunftsunternehmen und falls ja, was zeichnet diese Vorbilder aus?
  9. 9. 8 Chief Customer Officer Survey 2009
  10. 10. IBM Global Business Services 9 Aktuelle Herausforderungen Produkt- und Branchenwahrheiten lösen sich auf. Discount- Transformations- Spirale „Die Konkurrenz dilemma kommt heute eher von den technologischen Möglichkeiten und den Kundenerwartungen als von der eigenen Umbruch in Branche.“ Zukunft/ Markt- und Nachhaltigkeit Kundenstrukturen
  11. 11. 10 Chief Customer Officer Survey 2009 Anpassung an neue Marktstrukturen ist für Die in etwa zeitgleich durchgeführte 2009 Global CRM Leaders Chief Customer Officers doppelt so wichtig Survey vom Institute of Business Value bestätigt die Erkennt- nisse aus den deutschsprachigen Ländern bzgl. der Herausfor- wie Nachfragerückgang oder Kostenein- derung Nummer 1 auch als globalen Trend: Über Branchen- sparungen. und Ländergrenzen hinweg entstehen neue Marktkräfte, die Angesichts der täglichen Meldungen in den Medien läge es in den nächsten Jahren voraussichtlich eine signifikante nahe, als größte Herausforderungen Themen wie signifikante Veränderung von Geschäftsmodellen und in der Interaktion Umsatzeinbußen, Anpassung von Vertriebs- und Produktions- mit Kunden nach sich ziehen wird1. kapazitäten und -ressourcen an ein sinkendes Marktvolumen, Kosteneinsparungen in allen Bereichen oder einen extrem Von den deutschen und schweizerischen CCO’s zählt weiter- verstärkten Wettbewerbsdruck zu erwarten. In bestimmten hin jeder Vierte die Vermeidung der ‚tödlichen Discount- Branchen wie dem Automobilsektor zusätzlich eine strukturelle Spirale‘ unter seine drei akutesten Themen. Die Neukunden- Krise durch Energiepreise und Umweltdiskussion. akquise, die Bekämpfung der Kundenabwanderung und Gesetze/Verbraucherschutz stehen auf den Chief Customer Tatsächlich jedoch wurden diese ‚naheliegenden‘ Themen nur Officer (CCO) Agenda-Positionen drei und vier. von ca. 10-14 % der Teilnehmer als größte Herausforderun- gen auf ihrer Agenda genannt. Jeder Dritte dagegen kämpft – unabhängig von der Branche – v. a. mit neuen Marktspielre- geln, neuen Spielern auf dem Markt und/oder neuen Kunden bzw. neuen Profilen und Erwartungen existierender Kunden. Anpassung an neue Kunden/-erwartungen & Märkte 30 Vermeidung der Discount-Spirale 24 Kunden gewinnen / Kunden halten 20 Gesetze und Verbraucherschutz 18 Relationship Management mit Retailern/Agenten 16 Erfolgreiche Durchführung lfd./geplanter CRM-Initiativen 16 Alle Survey-Teilnehmer; maximal drei Nennungen zulässig. Alle Angaben in %. Abb. 5: Die größten aktuellen Herausforderungen der CCO’s
  12. 12. IBM Global Business Services 11 Produkt- und Branchenwahrheiten lösen „Wir müssen weg von diesem Produkt- und Branchendenken sich auf – Wettbewerb kommt stärker von und hin zu einer klaren Orientierung an der gesamten Wert- schöpfungskette“, ist z. B. die exemplarische Meinung eines technologischen Möglichkeiten als von Vertriebsvorstandes. Konkurrenten. Viele Marketing, Sales und Service Executives sind aktuell So wie neue Technologien branchenüberschreitende, neue Getriebene, die dringend wieder in den Fahrersitz zurück Geschäftsmodelle anstoßen, so lösen sie auch in den Köpfen wollen. Fünf der sechs größten Herausforderungen, vor denen der Kunden die Idee von ‚andere Branche‘ auf: Was man im sie heute stehen, kommen von außerhalb ihrer Organisationen Autohaus kennen- und schätzengelernt hat, erwartet man mehr (siehe Abb. 5), ihre Agenda wird weitgehend fremdbestimmt. und mehr auch vom Reisebüro und vom Handyprovider; aber Thema Nr. 1 – Anpassung an neue Kunden, neue Kunden- genauso von der Schule der Kinder, vom Hausarzt und vom erwartungen und neue Märkte – ist dabei eine sehr komplexe Apotheker. Die im Berufsumfeld gelernten Prozesse und Mischung aus folgenden Komponenten: Wettbewerb aus Instrumente zur Entscheidungsfindung überträgt das Gehirn neuen Regionen und neuen Branchen schafft und verstärkt wie selbstverständlich auf private Kaufentscheidungen – und Strukturprobleme; die Möglichkeiten neuer Technologien vice-versa. lösen alte Branchenwahrheiten auf: Der ehemalige Internet- Buchhändler Amazon hat sich längst zu einem virtuellen, Neue Käufergruppen wachsen nach, neue Generationen weltumspannenden Superkaufhaus entwickelt, der von der besetzen Managementstellen. Sie sind mit einem völlig anderen Wohnzimmereinrichtung über Autozubehör, Elektronik, Zugang, Umgang und Verständnis von Technologie und Kleidung, Musik und Spiele bis hin zu Babyausstattung, Dynamik aufgewachsen, als die Personengruppen, die heute Drogerieartikel und Rasenmäher schon fast alles anbietet. noch in den Top Etagen agieren2. Das Auktionshaus eBay, ehemals eine Art Internet-Flohmarkt, hilft heute auswanderungswilligen Zeitgenossen als Immobi- lienmakler ein Bed & Breakfast in Kanada zu finden, vermittelt „Der Wettbewerbsdruck ist eigentlich im Vergleich aber auch Banner- und Newsletter-Werbung, Traktoren und zu vor der Finanzmarktkrise gleich geblieben. Die Bagger, Kunststoffe, Ladeneinrichtungen, Reisen und Firmen- software. Die eBay ‚Business-Kategorie‘ Insolvenzforum enthält Konkurrenz kommt heute eher von der Kunden- konsequenterweise alle Branchen. erwartung und vom Markt, d. h. von den Multi- kanalangeboten und den technischen Möglichkeiten Dieselbe Wandlung hat auch im klassischen B2B-Bereich be- als tatsächlich von den eigenen Wettbewerbern.“ gonnen, sie verläuft nur unbemerkter weil leiser. Wenn unsere – Ein international verantwortlicher Vertriebs- und Marketingchef befragten CCO’s von Themen wie ‚Neudefinition von Wert- schöpfung‘ und ‚proaktive Gestaltung neuer Märkte‘ sprachen, meinen sie genau solche Transformationsthemen und gehören zu den 30 %, bei denen ‚Anpassung an neue Kunden, neue Kunden- erwartungen und neue Märkte‘ ganz oben auf der Agenda stehen.
  13. 13. 12 Chief Customer Officer Survey 2009 Das Transformationsdilemma: ‚Im Augen- Manager mit internationaler Verantwortung kämpfen noch blick ist es absolut unmöglich, mit irgend- deutlich stärker darum, ihre strategische Kontinuität auch in Zeiten eines starken Kurzfristdenkens intern wie extern zu jemandem über die Zukunft zu sprechen‘. sichern, sowie noch mehr um die Vermeidung der Discount- Eine hohe Dynamik bei Gesetzen und Verbraucherschutz – ein spirale als ihre Kollegen mit lokaler Zuständigkeit. eigener Themenpunkt auf der Agenda der drei wichtigsten Herausforderungen – verstärkt gleichzeitig auch die Komplexität Mit den reaktiven ad hoc-Handlungen riskieren manche des Aspektes ‚Anpassung an neue Marktspielregeln‘. gerade sogar ihren Markenwert: „Auch wir setzen zur Zeit sehr viel auf Abverkaufswerbung wegen der angespannten Dieses ganze multidimensionale Anforderungsgebilde wirkt Wirtschaftslage, das geht natürlich auf Kosten der Marken- natürlich nicht nur auf die CCO’s, sondern auf ihr Gesamt- bildung; wir sind eine Premiummarke, dazu passt dann kein unternehmen ein. Ihre Organisationen reagieren darauf – oft Abverkauf um jeden Preis“, kommentiert dieses Dilemma ein sehr schnell und abrupt, häufig mit wechselnden Richtungen Marketing Executive und mit Kurzfristzielen vor Augen. Das Zitat eines Spartenleiters steht hier stellvertretend für Nicht wenige Chief Customer Officers und andere Executives die gefährliche Ausgangslage vieler Befragungsteilnehmer, aus dem Bereich Marketing, Vertrieb und Service fürchten v. a. aus dem B2B-Bereich: deshalb, dass durch das reaktive, schnell wechselnde ad hoc- Verhalten ihrer Unternehmen (z. B. durch temporären, aggres- siven Sales Push inklusive hoher Preisnachlässe oder häufige Budget-Neupriorisierungen) die Kontinuität, der strategische „Im Augenblick ist es absolut unmöglich, mit Fokus und der Langfristerfolg des Unternehmens gefährdet sind. irgendeinem Kunden über die Zukunft zu sprechen.“ Viele beschreiben sehr klar die Gefahren, viel zu stark von einem massiven Außendruck hin- und hergeschubst zu Dass sich diese Unmöglichkeit auch auf eine interne Denk- werden, statt die Agenda selbst zu gestalten. Gleichzeitig und Verhaltensweise erstreckt, bestätigte uns ebenfalls ein sehen sie fundamentale Umwälzungen in puncto Marktspiel- hoher Prozentsatz unserer Gesprächspartner. Dabei hat diese regeln und Kundenerwartungen und die Notwendigkeit, Zukunft längst begonnen, und vielen CCO’s liegt die aktive ihre erfolgreiche Zukunft aktiv mitzugestalten, statt sich Gestaltung einer echten Transformationsagenda sehr am von den neuen Marktkräften überrollen zu lassen. Herzen, um nicht die notwendigen Schritte in eine erfolg- reiche Zukunft zu verpassen.
  14. 14. IBM Global Business Services 13 Ursachen für die Gegenwartsszenarien Ist die Finanzkrise alleine Schuld an der Situation der Unternehmen? Preiskrieg Verdrängungs- wettbewerb „Die Finanzkrise hat schonungslos offen gelegt, was vorher schon im Argen lag.“ Gesetze & Struktureller Verbraucherschutz Wandel
  15. 15. 14 Chief Customer Officer Survey 2009 Die Finanzkrise hat die aktuellen Probleme Der reaktive Teufelskreis beginnt mit nicht geschaffen. Nur offengelegt und hochdynamischen Markt- und Kunden- drastisch verschärft. strukturen. Er schließt sich mit Kosten- Wie zu erwarten, nannte ein hoher Prozentsatz (38 %) die und Controllingdruck. gegenwärtige Wirtschaftskrise als einen Mitauslöser für ihre In Summe beschreiben uns die CCO’s einen reaktiven aktuellen Herausforderungen (siehe auch Abb. 6 auf Seite 15). Teufelskreis: Kein anderer Aspekt wurde in den Gesprächen mit den deutschen und schweizerischen CCO’s so häufig als Für die Mehrheit der CCO’s (62 %) jedoch gehört die Wirt- Verursacher für die aktuellen Herausforderungen genannt schaftskrise nicht zu den drei wichtigsten Hauptverursachern wie ein fundamentaler Wandel in Markt- und Kundenstruk- ihrer aktuell brennendsten Themen. Würde man das Branchen- turen: 30 % setzten diesen Punkt auf die Agenda mit ihren segment B2B herausrechnen, steigt dieser Anteil sogar auf 75 %. drei wichtigsten aktuellen Herausforderungen. Außerdem lautet der generelle Tenor: Die Finanzkrise hat Dieses im vorangegangenen Kapitel näher beschriebene verstärkt und schonungslos offen gelegt, was vorher schon im Konstrukt führt – verstärkt noch durch die Wirtschaftskrise Argen lag. Kaum ein Befragter (auch nicht aus der Banken- – in vielen Fällen zu einem heftigen Verdrängungswettbe- branche) war der Meinung, allein die Finanzkrise sei verant- werb, der häufig über aggressive Preiskriege geführt wird. wortlich für die augenblicklichen Herausforderungen und Dies verursacht wiederum einen enormen Kostendruck bei Probleme seines Unternehmens. den Anbietern selbst. Die Strategien und Reorganisationen, mit denen darauf geantwortet wird, erzeugen oftmals direkt „Alles, was wir heute sehen, war vorher schon da. Nur jetzt ist eine zusätzliche Herausforderung. es wirklich dringend und kriegsentscheidend“, sagte uns ein international verantwortlicher Marketingleiter im Gespräch. In vielen Fällen steht die Globalisierung mit ihrer hohen Komplexität, ihrer enormen Wettbewerbsschärfe und der „Die Finanzkrise hat einfach nur schon vorher aus dem Ruder ihr immanenten Geschwindigkeitskurve am Ausgangspunkt gelaufene Entwicklungen drastisch verstärkt“, meinte auch ein der spürbaren Marktänderungen. Head of Global Strategy. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, sind v. a. Zwei Ansichten, die wir so oder ähnlich in fast allen Gesprächen Flexibilität, Innovationskraft und Unternehmertum in den gehört haben. Köpfen der Einzelnen und aller gefragt. Doch gerade dafür bildet die gelebte Globalität in den großen Unternehmen oftmals mit die größte Barriere: „Wenn die Krise nicht gekommen wäre, hätte man sie „Wir brauchen Flexibilität in den Anbieterstrukturen und den erfinden müssen, damit sich endlich etwas bewegt.“ Prozessen, kein Micro-Management. Und genau das ist die – Ein Teilnehmer der CCO Survey 2009 Gefahr, in die wir bei der Globalisierung laufen mit ihrem Quartals- und Wochen-Forecast und ihrer Kurzfristdenke“, bringt ein internationaler Head of Marketing auch die Ein- schätzung vieler anderen Studienteilnehmer aus verschiedenen Branchen auf den Punkt. Das Thema Globalisierung als Verursacher spielt aus Sicht der 2. Führungsebene eine größere Rolle als auf C-Level, vermutlich weil sie näher an der tatsächlichen Ausführung im operativen Geschäft sind.
  16. 16. IBM Global Business Services 15 Aktuelle Wirtschaftskrise 38 Strukturelle Gründe/Wandel im Markt 30 Gesetze & Verbraucherschutz 26 Veränderte Kundenhaltung/-erwartungen 26 Preiskrieg & Verdrängungswettbewerb 24 Hoher Kostendruck 24 Unternehmensstrategie/-(re)organisation 20 Alle Survey-Teilnehmer; maximal drei Nennungen zulässig. Alle Angaben in %. Abb. 6: Die wichtigsten Verursacher/Auslöser der größten aktuellen Herausforderungen Das B2B-Segment erkennt seine struktu- rellen Probleme, macht jedoch verstärkt „Der Wandel in den Kundenanforderungen, der die Wirtschaftskrise dafür verantwortlich. extreme Fokus auf kurzfristigen Return und Exemplarische Stellungnahmen von C-Level Gesprächspart- auf kontinuierliche Zahlungsströme statt upfront- nern verdeutlichen die Kernprobleme im B2B-Bereich: Bezahlung treibt uns in völlig neue Geschäftsmodelle. Nicht darauf einzugehen wäre ein Risiko.“ „Wir sehen eine drastische Verschiebung des geographischen – Ein international verantwortlicher Sales Executive Portfolios. Das ist und bleibt die Ursache unserer wichtigsten Herausforderungen.“ „Wir müssen eine komplette Verschmelzung innerhalb Trotz dieser klaren Bekenntnisse zu einem strukturellen der vertikalen Wertschöpfungskette hinbekommen.“ Problem und der wiederholten Aussage, dass die Wirtschafts- krise nichts anderes getan habe, als vorher schon vorhandene „In den reifen Märkten sehe ich nur noch minimales Wachs- Defizite nun offensichtlich und äußerst dringlich werden zu tum oder Stagnation. In den Emerging Markets ist der lassen, macht kein anderes Segment die Wirtschaftskrise so sehr Rückgang schwächer, aber auch hier haben wir nicht mehr für seine aktuelle, extern bestimmte Agenda verantwortlich. die hohen zweistelligen Wachstumsraten der letzten Jahre.“ Ohne die Befragten aus dem B2B-Segment, würde dieser Aspekt in der Gesamtbetrachtung mit 25 % nur einen Rang 4 auf der Liste der Hauptauslöser einnehmen.
  17. 17. 16 Chief Customer Officer Survey 2009 Umsatzeinbußen erklären sich großteils über Ausgabebereitschaft und bewusstere Kauf- entscheidungen im B2C wie im B2B-Bereich. Hohe Personalkosten und sinkende Zahlungsfähigkeit der Kun- den wurden nur äußerst selten als Verursacher der wesentlichen Herausforderungen der Gegenwart genannt. De facto waren die CCO’s sämtlicher Branchensegmente zum ganz überwiegenden Teil der Ansicht, dass das Zahlungsthema weder im B2C noch im B2B-Bereich ein Problem der Möglich- keiten sei, sondern der Bereitschaft. Oder anders: Dass es sich großteils nicht um ein reales, sondern um ein psychologisch- mentales Problem handle. Die Kunden gäben durchaus weiter aus, aber anders – von ihrer Einstellung aus betrachtet -, auch für andere Dinge und bei anderen Anbietern. Der größte Unterschied liegt darin, dass B2B genauso wie B2C-Kunden heute ihre Kauf- und Investitionsentscheidungen weitaus bewusster treffen als noch vor einem Jahr. Ein Ja bedeu- tet heute ‚das ist mir die Sache wert‘ oder ‚das bin ich mir wert/das gönne ich mir‘, ein Nein bedeutet heute ‚das will bzw. brauche ich nicht unbedingt‘, ‚darauf kann ich auch ganz gut verzichten‘. Die große Menge an halbherzigen, Nebenbei- oder Spontan- ausgaben fällt damit durch den Rost, die Qualität der Ent- scheidungen steigt. Und der Käufer, der heute NEIN sagt, weiss auch morgen noch genau weshalb. Dieser Faktor der gesunkenen Ausgabebereitschaft spielt bei Entscheidern mit internationaler Verantwortung eine noch größere Rolle.
  18. 18. IBM Global Business Services 17 Bestgeeignete Gegenmaßnahmen Der Trend geht zur Erhöhung des Pull-Effektes auf Kundenseite Kunden- Kunden gewinnen Kommunikation und halten „Durch Rückbesinnung auf ein elementares Kundenverständnis der ‚Produktinnova- tions-Beschleunigungs- falle‘ entkommen.“ Customer Insight/ Vertrauensaufbau Business Intelligence
  19. 19. 18 Chief Customer Officer Survey 2009 Rückbesinnung auf das elementare Kun- Dieses Prinzip ist als Erkenntnis keineswegs neu, in der denverständnis als bester Weg, sich aus Umsetzung brilliert allerdings bis heute kaum ein Unterneh- men. Die in den letzten Jahren weiter forcierten Richtungen der ‚Produktinnovations-Beschleunigungs- der Kanalautomatisierung und des digitalen Push-Marketing falle‘ zu befreien. haben diese Pull-Philosophie noch weiter in die theoretische Angesichts der Wirtschaftskrise mit als Folge gekürzten Ecke verbannt3. Marketing-, Vertriebs- und Servicebudgets könnte man vermuten, dass sich v. a. zwei aktuelle Tendenzen der Ver- Angesichts des konzentrierten Heraufziehens neuer Markt- marktung auch in der Zukunft weiter verstärken werden: strukturen jedoch erscheint die Rückbesinnung auf dieses elementare Kundenverständnis nun als der Königsweg raus aus • Ersatz der ‚klassischen‘ Werbung in Richtung digitale der ‚Produktinnovations-Beschleunigungsfalle‘. So kommt es, Medien und Social Web (aus Trend- und aus Kostengründen) dass die drei Themen ‚Customer Insight/Business Intelligence‘, • Verstärkung der oben genannten ‚digitalen‘ Push-Marketing- ‚Zielgruppensegmentierung und -steuerung‘ sowie ‚Auch Maßnahmen durch traditionelle vertriebliche Aktivitäten wie investieren – nämlich in genau diese tiefe Kundenkenntnis – statt eine intensivere und/oder häufigere Vertriebsbetreuung etc. nur Kostensenken‘ von den CCO’s unter die fünf Lösungen gewählt wurden, von denen sie sich die stärkste Wirkung In der Tat wird nach Aussage der CCO’s die ‚digitale‘ Push- in Sachen Bekämpfung der anstehenden Herausforderungen Maßnahme fortgesetzt, aber insgesamt prognostizieren sie versprechen (Abb. 7). einen deutlichen Shift und neuen Trend hin zu signifikant mehr Pull-Effekt-Generierung bei den Kunden – selbst im B2B-Bereich. Anstelle der vielerorts noch immer und gerade in 2009 noch intensiver praktizierten Push-Variante setzen viele CCO’s für die nahe Zukunft wieder auf das Modell ‚Wenn ich wirklich verstehe, was im Kopf meiner Kunden vor sich geht, kann ich mich so in seine Denk- und Gefühlswelt einklinken, dass ich ein natürlicher Teil dieser Welt für ihn werde und er von sich aus auf mich zukommt‘. Dialog-Marketing/Kundenkommunikation 30 Effizienzerhöhung in Marketing und Vertrieb 22 Kundennutzen im Mittelpunkt 20 Unterstützung Handelsorganisation/Agenten 20 Customer Intimacy/Business Intelligence 18 Auch investieren statt nur Kostensenkung 16 Zielgruppensegmentierung und -steuerung 16 Prozess(kosten)-Optimierung 16 Alle Survey-Teilnehmer; maximal drei Nennungen zulässig. Alle Angaben in %. Abb. 7: Bestgeeignete Maßnahmen, um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen
  20. 20. IBM Global Business Services 19 Die Lösung: Kunden halten, ausbauen und Die ebenfalls häufig formulierte Ideallösung ‚Effizienzerhöhung gewinnen durch smartere Marketing-, in Marketing und Vertrieb‘ darf hier nicht mit Personaleinspa- rung und Kostenschraube gleichgesetzt werden. Neben einer Vertriebs- und Service-Maßnahmen. Verschlankung der Vertriebsmannschaft und dem Umstieg auf Anders als es eine Marktsituation mit deutlichen bis starken kostengünstigere Kommunikations- und Vertriebskanäle wird Umsatzeinbrüchen, strukturellen Krisen und einer turbulenten bei diesem Punkt vor allem in folgende Richtungen gedacht: Gesamtlage vielleicht vermuten ließe, stehen nicht Kosten- und Personalreduzierung ganz oben auf der CCO Agenda zur • Durch smartere Ressourcen-Allokation und/oder Maßnahmenplanung. Mediennutzung mit demselben Budget mehr erreichen • Mehr Kostentransparenz und höhere Prozesseffizienz in Unabhängig vom jeweiligen Strauß an Herausforderungen des Marketing, Vertrieb und Service, u. a. durch intelligentes einzelnen Survey-Teilnehmers: Die übergeordnete Zielsetzung Performance Tracking und durch kundenrelevante bei allen wesentlichen Lösungsansätzen, die uns für die jeweili- KPI-Reportingsysteme gen Probleme genannt wurde, lautet: Kunden halten, ausbauen • Investitionen im Bereich Cross-Selling und neu gewinnen. Und zwar über echten Kundendialog, über • Antizyklisches, überproportionales Wachstum von Vertrauensaufbau und wirkliche Bindung ans Unternehmen, also Dialog-Marketing i. Vgl. zu klassischer Werbung. kein reines Push-Verhalten. Der Fokus zur Lösung ihrer Schlüsselprobleme liegt für die Dafür werden in erster Linie Themen aus dem Methoden- CCO’s damit nicht auf reiner Kosten- und Personaleinspa- spektrum Business Analytics & Optimization als Lösungsweg rung, sondern auf einer Transformationsagenda zur Adressie- gesehen: Einerseits Customer Insight und Customer Intimacy rung ihres Problems Nr. 1 – den neuen Markt- und Kunden- in allen Aspekten, um echten Kundennutzen und echte Kunden- strukturen. relevanz bieten zu können. Andererseits auch Steuerung, Monitoring und (Effizienz-)Controlling. Beide Aspekte bezie- hen sich auch auf die Thematik ‚Unterstützung unserer Han- delsorganisation bzw. Vermittler‘.
  21. 21. 20 Chief Customer Officer Survey 2009 Der Trend geht zur Generierung eines Erzeugt werden soll diese dann nachfragesteigernde Kundenre- deutlich höheren Pull-Effektes auf Kunden- levanz durch ein tieferes Kundenverständnis, mehr Kundennähe, zielgenauere Ansprache oder Betreuung und eine stärkere seite. Im B2B-Bereich genauso wie im Fokussierung auf den Kundennutzen aus dessen Sicht. B2C-Umfeld. Verbindet man die am häufigsten genannten Lösungen für die Wird der Kontakt zum Endkunden über Händler und sechs wichtigsten zitierten Herausforderungen der Marketing, Vermittler gehalten, so ist es das Bestreben, diese Zwischen- Sales und Service Executives, dann liegt der klare Fokus auf stufen ebenfalls mit den entsprechenden Instrumenten Dialog-Marketing (Nr. 1), gefolgt von Unterstützung der auszurüsten. Handelsorganisation auf Platz 2 und Customer Intimacy/ Business Intelligence auf Platz 3. Für diese echte Kundenrelevanz sind die Executives auch durchaus bereit zu investieren. Neben schon besagten Auch die nächstwichtigen Lösungen zielen in dieselbe Business Intelligence-Instrumenten wurden hier vor allem Richtung: Erzeugung eines viel stärkeren Pull-Effektes folgende Maßnahmen erwähnt: Dialogmarketing, Relation- seitens der Kunden – egal ob Geschäfts- oder Privatkunde – ship Management, CRM-Systeme, multilaterale Kontakt- durch mehr Kundenrelevanz. strategien und Gehälter der Vertriebsmannschaft. 1 30 Anpassung an neue Kunden/-erwartungen & Märkte 20 24 Vermeidung der Discount-Spirale Kunden gewinnen/Kunden halten 2 3 18 Gesetze und Verbraucherschutz Unterstützung Dialog - Customer 16 Relationship Management mit Retailern/Agenten Handelsorganisation/ Marketing/ Intimacy/ Agenten Kunden - Business Intelligence 16 Erfolgreiche Durchführung lfd./geplanter CRM-Initiativen kommunikation Alle Angaben in %. Gesamtstichprobe Die größten Herausforderungen und ... ... deren meistgenannte Lösungen Abb. 8: Die am häufigsten genannten Lösungen für die Top 6 der empfundenen Herausforderungen.
  22. 22. IBM Global Business Services 21 Zukünftige Haupterfolgsfaktoren Rückbesinnung – Neben dem Value für den Shareholder auch mehr Wert für den Kunden Adäquate Kanäle Starke Brand „Echte Kunden- relevanz als Haupterfolgs- faktor der Zukunft zeichnet sich ab.“ (Emotionale) Rückbesinnung auf Kundenbindung klassische Werte
  23. 23. 22 Chief Customer Officer Survey 2009 Kundenrelevanz als Haupterfolgsfaktor der Ganz oben auf der Erfolgsliste rangieren somit alle Faktoren, Zukunft gewinnt mit 3:1 gegen (Kosten-) die für eine Erhöhung von Kundenrelevanz und Pull-Effekt beim Kunden notwendig sind: Den Kunden wirklich tief Effizienz und mit 5:1 gegen günstige Preise. kennen, ihn zielgerichtet ansteuern, mit ihm im Dialog bleiben, Was sind in den Augen der Chief Customer Officers die drei ihm die adäquaten Kanäle anbieten und vor allem: Eine emotio- wichtigsten aktuellen und künftigen Haupterfolgsfaktoren im nale, starke Bindung erzielen, über die Marke genauso wie über Bereich Marketing, Vertrieb und Service? das reale Erleben der Markenversprechen. Auch hier ist (Kosten-)Effizienz ein Aspekt, jedoch wird er mit 14 % Nennungen keineswegs zu den wichtigsten Erfolgspara- metern gezählt. „Der Schlüsselfaktor heißt für mich: Integrierte Qualität über alle Vertriebsstufen von Marketing Ganz oben stehen wiederum alle Aspekte rund um den über Sales bis zum Service. Die meisten versprechen Kunden: Kunden gewinnen, ausbauen und halten, Erhöhung des Pull-Effektes beim Kunden – im B2B-Geschäft genauso Dinge in schönen, bunten Bildern, die sie später wie im B2C-Bereich – lautet die Maxime. nicht leisten können.“ – Ein Marketing- und Vertriebsvorstand Kundenrelevanz und Kundenfokus erscheint den CCO’s mehr als dreimal so wichtig wie (Kosten-)Effizienz und fast fünfmal wichtiger als günstige Preise für den Kunden. (Kosten-) Effizienz und günstige Preise werden außerdem als bestenfalls halb so entscheidend eingestuft wie das emotionale Marken- versprechen. Lower Focus Kundenrelevanz/Kundenfokus/Kundennutzen 48 Emotionales Markenversprechen/Starke Brand 26 (Emotionale) Kundenbindung/Kundenbeziehung 22 Seriosität von Angeboten und Kommunikation 22 Zielgruppensegmentierung & gezieltes Direkt-Marketing 22 Kundenkenntnis/Kundenverständnis 20 Vertriebspower/Gute Kanal-Orchestrierung 18 Differenzierung/Alleinstellung 18 10 IT-Systeme und Digitale Medien/Kommunikationskanäle 10 Erschwingliche Preise/Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis 10 (Schnelle) Reaktion auf Marktveränderungen und Wettbewerber 10 Innovationskraft/Schnelle Innovationszyklen 10 Struktur und Kultur unserer Organisation 14 Kontinuität, Klarheit und Fokus 14 (Kosten-)Effizienz 14 Servicequalität/Passende Service-Packages Higher Focus Alle Survey-Teilnehmer; Mehtrfachnennungen zulässig. Alle Angaben in %. Nennungen unter 10 % sind nicht gelistet. Abb. 9: Die drei entscheidenden Haupterfolgsfaktoren heute und in der Zukunft im Bereich Marketing, Vertrieb und Service
  24. 24. IBM Global Business Services 23 Für drei Viertel der CCO’s stehen mittelfristig Mehr Augenmerk auf das ‚Was‘ als auf die Veränderungschancen durch die heuti- das ‚Wie‘, und der Firmenkunde gilt noch gen Brennpunkte im Vordergrund, und immer als ein Mensch ohne Emotionen. die Mehrheit der Befragungsunternehmen Wir stellten fest, dass sich die Entscheidungsträger bei der arbeitet bereits aktiv an den Ideallösungen. Formulierung der Haupterfolgsfaktoren der Zukunft mehrheit- Wie schätzen die CCO’s ihre heutigen Herausforderungen lich auf das ,Was‘ und weniger auf das ,Wie‘ konzentrierten. auf einem Zeitstrahl von 12 bis 18 Monaten in die Zukunft betrachtet ein? Überwiegen in ihren Augen zu diesem Zeit- Dies erklärt, weshalb die in einem so dynamischen Marktum- punkt noch immer die Risiken oder ist das Chancenpotenzial feld elementaren Aspekte wie Innovationskraft und -geschwin- höher? digkeit, schnelle Reaktionen auf Veränderungen bei gleich- zeitiger Klarheit und einem Kontinuum im Fokus, die Be- Im Querschnitt über alle Branchen stufen drei Viertel aller herrschung von Branchenkonvergenz sowie die Einbindung Befragten ihre heutigen Problemfelder eindeutig als Geburts- von Kunden in den Produkt- bzw. Serviceentwicklungsprozess helfer für eine bessere Zukunft ein. Ihre Begründung: Aus bei dieser Frage nicht auf den vordersten Plätzen rangieren. dem Handlungsdruck werden ihrer Erwartung nach vor allem positive Veränderungen in ihrem Unternehmen entstehen. Deren hohe Bedeutung auf dem Weg zum Ziel ist den Umfrage- teilnehmern dabei durchaus bewusst, was sich auch beim Blick Nur ein Viertel sieht überwiegend den Risikoaspekt im in die Branchensegmente zeigt. Vordergrund. Bei diesem Fragekomplex fiel uns außerdem besonders auf: In Interessant daran: Im Branchensegment Pharma/LifeSciences/ Bezug auf die Zusammenarbeit mit Handelsorganisationen Chemie überwiegt der positive Blickwinkel noch stärker, und Vermittlern sprachen die Executives sehr häufig von der dagegen schätzten die Finanzdienstleister ihre momentanen Bedeutung von Emotionen, dem Faktor Mensch und individuell Fokusthemen als einziges Branchensegment zu beinahe 50 % passenden Ansprachen. Oft verwendeten sie in diesem Zusam- als Risiken auch für die mittelfristige Zukunft ein. menhang auch den Begriff ‚meine Kunden‘. Wir gingen außerdem der Frage nach, ob sich viele der aus Sicht „Letztendlich entscheidet sich der Kunde (= Handelspartner) der CCO’s notwendigen Lösungen für ihre aktuellen Heraus- immer für einen Menschen“, war z. B. eine typische Aussage. forderungen – vor allem angesichts der bereits vollzogenen Budget-Kürzungen – noch im Planungsstatus befinden oder Was uns daran verblüfft, ist: Retailer und Agenten als ‚Kunden‘ sogar erst in der Phase ‚Ideallösung, ohne aktuelle Planungs- werden offenbar durchaus als Individuen mit Emotionen schritte‘. gesehen, die es im Verkaufs- und Betreuungsprozess zu beach- ten gilt. Trotzdem hält sich bei den meisten B2B-Unternehmen, Tatsächlich befinden sich im Querschnitt über alle Branchen die direkt an ihre (Firmen-)Kunden verkaufen, hartnäckig das ca. 60 % aller ‚Ideallösungen‘ bereits aktuell bei den führenden Vorurteil, auf den ‚Geschäftskunden‘ seien Segmentierungen Unternehmen im deutschsprachigen Raum in der Umsetzung. und Verkaufsansätze mit psychographischen Merkmalen oder Weitere 20 % der Gegenmaßnahmen sind schon konkret ge- emotionale Bindungsstrategien nicht übertrag- und anwendbar plant, und nur die restlichen 20 % sind noch im Stadium der Vorplanung ohne konkreten Hinweis auf Umsetzung in Es gibt also anscheinend absehbarer Zeit. • einen Privat-Kunden-Menschen Nur im Segment ‚Produzierende Unternehmen/B2B‘ ist die • einen (Handels-)Partner-Menschen und Gesamtlage etwas weniger positiv: Mit 50 % der Wunsch- • einen Firmenkunden-Menschen. lösungen in der Umsetzungsphase und je etwa einem Viertel in Planung respektive im noch ungeplanten Status, findet sich Und in manchen Branchen gilt der Firmenkunde auch 2009 hier eine etwas geringere Realisierungs- und eine etwas noch immer als ein Mensch ohne Emotionen. höhere ‚Wunsch‘-Rate als im Gesamtdurchschnitt. Einige B2B-Unternehmen praktizieren gleichwohl auch im Geschäftskundenbereich psychographische Segmentierungen und Verkaufsansätze bereits länger und erfolgreich.
  25. 25. 24 Chief Customer Officer Survey 2009 Eine Rückbesinnung auf klassische Werte zeichnet sich ab. Neben dem Value für den Shareholder auch mehr Wert für den Kunden. Bei der Frage nach den aktuellen und künftigen Haupterfolgs- faktoren im Bereich Marketing, Vertrieb und Service hebt v. a. die Gruppe der C-Level Teilnehmer einen weiteren Aspekt als besonders erfolgskritisch hervor: Die Seriosität von Angeboten und Kommunikation. Dieser Faktor wird außerdem verstärkt von den Branchenseg- menten Finanzdiensleister und Konsum & Handel betont, wie auch von den Service-Executives. Eine Rückbesinnung auf klassische Werte zog sich generell durch die Gespräche: Substanz, Ehrlichkeit, Nachhaltigkeit, Vertrauen, Konstanz, Lang- fristigkeit, Bindung, Verständnis, echter Nutzen waren Schlüssel- begriffe, die in nahezu allen Interviews einen größeren Raum einnahmen als Themen wie Marktanteilserhöhung oder Umsatzwachstum. Auch stand in vielen Gesprächen der Wert für den Kunden noch deutlich stärker im Vordergrund als der Shareholder Value.
  26. 26. IBM Global Business Services 25 Herausforderungen und Haupterfolgsfaktoren vor und nach der Wirtschaftskrise Alte Problemstellungen in neuem Kontext mit erhöhter Dynamik Anderer Versäumte Defizite Blickwinkel der Vergangenheit „Everybody sees who was swimming naked when the tide goes out.“ Verändertes Neue Ernsthaftigkeit Ausgabeverhalten
  27. 27. 26 Chief Customer Officer Survey 2009 Die neue Situation hat alte Ursachen oder „Don’t waste the crisis“, hat ein global verantwortlicher Marken- ‚Everybody sees who was swimming naked chef Präsident John F. Kennedy’s Satz aus 1959 zitiert, den auch White House Chief of Staff Rahm Emanuel im Jahr 2009 when the tide goes out‘. neu aufgenommen hat, „denn Krisen machen Dinge immer sehr Hat die globale Finanz- und Wirtschaftskrise die Spielregeln bewusst“. so kräftig verändert, die Märkte so nachhaltig durchgeschüt- telt, dass die CCO’s aktuell vor stark veränderten Herausfor- Gleichzeitig fasste er auch das Dilemma und die Bedenken derungen stehen und andere Haupterfolgsfaktoren für die vieler Unternehmen anschaulich zusammen: „Zeiten, in Zukunft sehen als das vor dem Beginn der Krise der Fall war? denen Leute Angst um ihre Jobs und ihre Häuser haben, sind keine Zeiten, in der man besonders stark in strategische Aufbau- Die Studienergebnisse kommen nicht zu diesem Schluss. arbeiten investieren kann. Und das heißt auch: Defizite aus 64 % der Befragten sehen keine bzw. kaum Veränderungen der Vergangenheit können jetzt nicht behoben werden.“ in den Herausforderungen als solche. Eine Veränderung in den Haupterfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zukunft Ein anderer Teil der Befragten, war dagegen eher der schätzen sogar 82 % der Befragten als eher gering ein. Auffassung wenn nicht jetzt, wann denn dann? Der Unterschied zwischen heute und dem Zeitpunkt vor der Witschaftskrise liegt in einem anderen Aspekt: „Everybody sees who was swimming naked when the tide goes out“, sagte „Mit den Stories, mit denen man vor 18 Monaten Warren Buffet einst. Genau dieses Zitat fasst die Meinung erfolgreich war, kann man auch heute noch der Befragten zusammen: Alle Aufgaben, alle problematischen erfolgreich sein.“ Themen, alle Leitlinien waren schon vorher da, nur werden – Kundenservice-Verantwortlicher sie jetzt durch die Krise schonungslos offengelegt, und es entsteht der unbedingte Zwang, das anzugehen, was längst hätte getan werden müssen. Einigkeit bestand bei beiden Gruppen und der großen Mehrheit der befragten CCO’s darin, dass die Krise weder die Probleme noch die Erfolgsfaktoren größer verändert hat, wohl aber den Blickwinkel auf beides und die Ernsthaftigkeit, mit der jetzt Herausforderungen zur Kenntnis genommen und Lösungsparameter genutzt werden.
  28. 28. IBM Global Business Services 27 Stärkste Herausforderungen Haupterfolgsfaktoren 64 % sehen kaum 32 82 % sehen kaum 22 22 Unterschiede 30 Unterschiede 20 14 20 12 10 12 4 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Keinerlei Sehr starker Keinerlei Sehr starker Unterschied Unterschied Unterschied Unterschied Gesamtstichprobe; alle Angaben in Prozent; fehlende Anteile auf 100 %: keine Angabe/weiß nicht. Alle Angaben in %. Abb. 10: Wahrgenommene Unterschiede bzgl. Herausforderungen und Haupterfolgsfaktoren i. Vgl. zur Zeit vor der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise Struktureller Marktwandel und gesunkene Was die Gruppe derer, die eine signifikante Veränderung Ausgabebereitschaft verursachen drastische bzgl. Herausforderungen oder Haupterfolgsfaktoren nach Beginn der globalen Krise wahrnimmt, de facto auf nur noch Umsatzeinbrüche. Dies nimmt den Spiel- 24 % reduziert. raum für Investitionen, um sich an den neuen Markt anzupassen. Von den übrigen wurden als Hauptfaktor eindeutig die Ein gutes Drittel der Survey-Teilnehmer sah trotzdem teilweise drastischen Umsatzeinbrüche identifiziert, die sich entweder bei den Herausforderungen oder den Haupterfolgs- aus einem Zusammenspiel von strukturellem Marktwandel faktoren oder bei beiden Aspekten eine deutliche bis sehr und einer gesunkenen Ausgabebereitschaft (also nicht Aus- starke Veränderung. Unter den Marketing-Verantwortlichen gabefähigkeit!) der Kunden entwickelt hätten (zur Thematik ist der Anteil, die diese hohe Dynamik sieht, noch etwas der Ausgabebereitschaft siehe Seite 16). stärker ausgeprägt (ca. 45 %). Als Folge steigt für die Executives im Bereich Marketing, Dieses Drittel unserer Gesprächspartner haben wir gebeten, Vertrieb und Service der interne Kostendruck bei einer uns zu erläutern, worin für sie der hauptsächliche Unterschied gleichzeitigen Verringerung ihrer Investitionsmöglichkeiten. bestehe. Gerade letzteres nimmt ihnen vielerorts die Luft für dringend Ein knappes Fünftel dieser Teilgruppe bestätigte uns an notwendige Maßnahmen, um einerseits neue Lösungen für dieser Stelle wiederum, dass die Veränderungen nicht in den veränderte Marktgesetzmäßigkeiten zu entwickeln und Faktoren selbst lägen, sondern dass vor allem die Dynamik auf andererseits positiv auf die lahmende Ausgabebereitschaft diesen Aspekten den großen Unterschied für sie ausmache. ihrer Kunden einzuwirken. Womit sich der Teufelskreis schließt.
  29. 29. 28 Chief Customer Officer Survey 2009
  30. 30. IBM Global Business Services 29 Prognostizierte Entwicklung der Investitionsbudgets Drastische Einbrüche im Marketingbudget erwartet; Service mit leichtem Nettoanstieg Strategischer Fokus Parallel Auf-und Abbau „Teils drastischer Budget-Cut im Marketing und leichter Netto- anstieg im Servicebereich prognostiziert.“ Budget-Umverteilung Markenwert-Risiko
  31. 31. 30 Chief Customer Officer Survey 2009 Teils drastische Einbrüche im Marketing- Marketing durchaus bewusst sind. Zusammen mit der Thema- Budget erwartet. Service schneidet mit tik, wie sich Nachhaltigkeit, Kontinuität und strategischer Weitblick mit der aktuellen Kurzfristdenke vereinbaren lassen, einer Nettoanstiegsprognose am besten ab. beschäftigt sie dieser Punkt besonders. De facto wird in allen drei Bereichen sowohl abgebaut als auch aufgebaut – wenngleich auch mit unterschiedlicher Stärke. Im Vertrieb halten sich mit -28 %/+32 % die Prognosen über Einen ‚Nettogewinn‘ verzeichnet kurz- bis mittelfristig nach Rückgang oder Anstieg in etwa die Waage, während im den Erkentnissen der Survey einzig der Bereich Kundenservice. Service-Bereich in Summe eher ein Anstieg erwartet wird (+8 % bei Gegenrechnung Anstieg/Abstieg). 40 % aller befragten Executives erwarten im Bereich Marketing kurz- bis mittelfristig einen leichten bis starken Rückgang des Neben einem reinen Budget-Cut im Investitionsbudgets. Bei den Befragten mit internationalem Verantwortungsradius ist dieser Anteil sogar noch höher. Marketing erwarten 40 % noch eine Umver- teilung zugunsten von Vertrieb und Service. Nur 10 % aller Survey-Teilnehmer glauben an einen leichten bis Auch bei der Frage nach möglichen Budgetverschiebungen starken Anstieg der Marketing-Budgets. Die restlichen 50 % innerhalb der drei Funktionen Marketing, Vertrieb und prognostizieren keine Veränderung (44 %) oder können noch Service gehen die Studienteilnehmer wiederum davon aus, keine Prognose abgeben (6 %). dass die Marketing-Fraktion das härteste Los hat: 40 % aller befragten Entscheider sehen eine Budgetverschiebung weg Damit sind die erwarteten Budgetkürzungen im Bereich vom Marketing und hin zu Vertrieb und/oder Service. Marketing deutlich höher als im Bereich Sales oder Service. Die Crux: Gerade ‚emotionales Markenversprechen‘ und ‚starke Eine Verschiebung innerhalb der drei Funktionen zu unguns- Brand‘ werden von jedem fünften Gesprächspartner als größte ten von Vertrieb oder Service hielten ca. drei Viertel unserer Stärke seines bzw. ihres Unternehmens genannt. Gesprächspartner für eher unwahrscheinlich. Die jetzt bevorstehenden Einschnitte im Marketing-Etat könnten genau diese besondere Stärke empfindlich gefährden. Ein Risiko, dessen sich die Entscheidungsträger aus dem Leichter bis starker Rückgang Leichter bis starker Anstieg 40 32 28 26 18 10 Marketing Sales Service Marketing Sales Service Gesamtstichprobe. Alle Angaben in Prozent. Abb. 11: Prognostizierte kurz- bis mittelfristige Entwicklung der Investitionen im Bereich Marketing, Sales und Service
  32. 32. IBM Global Business Services 31 Aktuelle Erfolgsmessung in Marketing, Vertrieb und Service Starke Diskrepanz zwischen heute genutzten Key Performance Indicators und den Erfolgsfaktoren von morgen Umsatz/Wachstum Profit/Margen „ Aktueller Stellen- wert kunden- bezogener Kenn- zahlen wird der heutigen Business- Landschaft nicht mehr gerecht.“ Key Performance CFE Reportingsystem Indicators
  33. 33. 32 Chief Customer Officer Survey 2009 Der heutige Stellenwert kundenbezogener Das Fazit der Studie: Noch hinken die Reportingsysteme der KPIs passt nicht zu den aktuellen Heraus- auf CCO-Ebene bereits verstandenen Business-Realität hinterher, doch erfreulicherweise deutet sich bei den Vor- forderungen und den Erfolgsfaktoren von reitern eine Trendwende an. morgen. Die veränderten Markt- und Kundenanforderungen, die uns Die klassischen Finanzkennzahlen mit Umsatz(-wachstum) die befragten CCO’s als ihre Herausforderung Nummer 1 und Profit beherrschen auch bei der Performance-Messung bestätigt haben, zeichneten sich zwar teilweise noch verhalten, der Bereiche Marketing, Vertrieb und Service das Feld. Dazu aber trotzdem schon wahrnehmbar auch vor Durchführung kommen weitere, funktionstypische Kenngrößen wie Return dieser Studie im Wirtschaftskontext ab. Rates bei Mailings oder Markenbekanntheit im Marketing, Marktanteile oder Pipeline-Entwicklung im Vertrieb und So lag die Frage nahe, ob und inwieweit Messgrößen und prozessbezogene Kenngrößen wie Antwortgeschwindigkeit Kennzahlreportingsysteme bereits an diese veränderte und Anzahl geschlossener Tickets im Kundenservice. Markt- und Kundenanforderungen angepasst werden. Marketing Umsatz/Wachstum 44 Profit/Margen 39 Effizienzmessung Aktionen 27 Bekanntheit/Image 24 CFE KPIs* 20 Auftragseingang/Pipeline/Leads 12 Persönliche Themen-/Projektziele 10 Sales Service Umsatz/Wachstum 63 CFE KPIs* 56 Profit/Margen 44 Profit/Margen 28 Marktanteil 20 Umsatz/Wachstum 25 Neugeschäft/Neukunden 15 Service Prozess KPIs 19 Absatz/Volumen/Stückzahl 15 Auftragseingang/Pipeline/Leads 12 Performance Score Card/KPI Mix 14 CFE KPIs* 10 * CFE KPIs: Customer Focused Enterprise Key Performance Indicators, also Steuergrößen und Messkennzahlen hinsichtlich Kundenrelevanz und Kundenzentrierung. Prozent auf Basis aller Befragungsteilnehmer, die KPIs in der entsprechenden Funktionskategorie genannt haben; Mehrfachnennungen zulässig; angezeigt sind nur Nennungen mit mindestens 10 %. Alle Angaben in %. Abb. 12: Primäre Kenngrößen, mit denen ‚Erfolg‘ in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service aktuell gemessen wird

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