Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
Vergrijzing bij het rijk last of lust def
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Vergrijzing bij het rijk last of lust def

  • 205 views
Published

De overheid krijgt de komende jaren te maken met een massale uitstroom van hoog gekwalificeerde pensioengerechtigde kenniswerkers. In dit artikel schetsen Rafika Bhagwandas en Léon Sonnenschein een …

De overheid krijgt de komende jaren te maken met een massale uitstroom van hoog gekwalificeerde pensioengerechtigde kenniswerkers. In dit artikel schetsen Rafika Bhagwandas en Léon Sonnenschein een strategie om deze kenniswerkers ook na hun pensioen te behouden voor de organisatie. Een verkorte versie hiervan werd verscheen in de PM van maart 2011.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
205
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
1
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Copyright © 2010 Verdonck, Klooster & Associates B.V. 1/5 VERGRIJZING BIJ HET RIJK, LAST OF LUST? auteur Rafika Bhagwandas, Léon Sonnenschein tijdschrift <Tijdschrift> 23-12-2010 Vergrijzing bij het rijk, last of lust? Het mag geen verrassing meer heten dat de vergrijzing van de Nederlandse beroepsbevolking aanstaande is. Alarmerende rapporten, infomercials en artikelen laten ons weten dat een gebrek aan kennis dreigt en dat we daar nu iets aan moeten doen. Voor het Rijk is de uitstroom van oudere medewerkers een onderkend probleem met bijna 23.000 werknemers die uitstromen door vergrijzing in de komende jaren. Op uitvoeringsniveau leidt dit tot onvoldoende 'handjes', terwijl dit op beleidsniveau leidt tot het weglekken van waardevolle kennis en ervaring. Als de prognoses kloppen vertrekt de komende 10 jaar circa 20% van de beleidsmedewerkers bij het Rijk. Bovenstaande bracht de ons ertoe een verkenning uit te voeren met de vraag of de aanstaande uitstroom van kennis inderdaad als een probleem, in de zin van een braindrain, wordt ervaren binnen het Rijk en zo ja, wat voor maatregelen hiertegen genomen worden. Wij realiseren ons dat de vraag of de overheid de aanstaande vergrijzing als probleem ervaart niet nieuw is. Anderen hebben die vraag ook gesteld. Er zijn programma's geweest die expliciet ingingen op de arbeidsmarktpositie van de overheid bij de aanstaande krapte aan personeel als gevolg van de vergrijzing. Maar hoe zit dat nu met de consequenties van de aanstaande uitstroom van hoogopgeleide beleidsmedewerkers voor de kennis bij het Rijk. In hoeverre zijn die in kaart gebracht, en in hoeverre wordt daarop geanticipeerd? De vraag waarmee wij ons onderzoek begonnen was de vraag of er op strategisch niveau een visie en strategie zijn geformuleerd op deze kwestie? Na een aantal verkennende gesprekken met HR professionals van verschillende departementen blijkt dat de op handen zijnde vergrijzing, ook op het hoogste niveau in de organisatie, inderdaad gezien wordt als een probleem. Men weet dat het eraan komt, maar schuift het voorlopig ook voor zich uit. Zolang de overheid moet inkrimpen is natuurlijk verloop misschien ook best welkom. Bovendien worden oudere medewerkers ook nogal eens – naar onze mening onterecht – gezien als minder productief, minder creatief en minder vernieuwend dan de jongere generatie. In dat licht, zo redeneren sommigen, is het al met al misschien niet eens zo erg als de uitstroom van ouderen ertoe leidt dat de departementen bevolkt worden door 'vers bloed'. Tegelijkertijd wordt onderkend dat het van belang is om onderling, jong en oud, kennis met elkaar te delen. Op allerlei plekken in organisaties ontstaan dan ook initiatieven om van elkaar te leren, kennis met elkaar te delen en de hoofden van oudere, ervaren medewerkers 'leeg te schudden'. Waar dit voorheen werd vormgegeven door het overdragen van dossierkennis, laten de nieuwste inzichten met betrekking tot kennismanagement zien dat het vooral moet gaan om het delen van die kennis die strategisch gezien van cruciaal belang is voor de organisatie. Hierbij gaat het dan met name over het delen van proces- en netwerkkennis.
  • 2. Vergrijzing bij het rijk, last of lust? Copyright © 2010 Verdonck, Klooster & Associates B.V. 2/5 Echter, binnen de departementen zijn tot nu toe nog maar weinig strategieën ontwikkeld over vergrijzing in relatie tot de vitale kennis en ervaring die op de één of andere manier behouden moeten blijven. Een element dat mee lijkt te spelen is dat het moeilijk is om de braindrain te vertalen in harde cijfers, oftewel geld. Kennis, ervaring en intuïtie zijn niet of nauwelijks in geld uit te drukken, zeker niet in de publieke sector. Een ander element dat meespeelt is dat we eigenlijk nog maar heel weinig weten over de manier waarop verschillende mensen verschillend leren en hoe kennis door organisaties stroomt. Het traditionele kennismanagement waarbij vooral gedacht wordt in het expliciteren van kennis in systemen en databases helpt misschien wel om expliciete kennis vind- en doorzoekbaar te maken maar heeft in het verleden toch te vaak tot 'dode' databanken geleid. De manier waarop een meer collectief institutioneel geheugen zich ontwikkelt, los van individuele deelnemers, in de organisatie is nog vrijwel onontgonnen terrein. Bij zo'n institutioneel geheugen denken we niet alleen aan kennis, maar ook aan collectieve ervaring en een soort collectieve tacit knowledge. Experimenten met interactieve vormen van generatieleren zoals (wederzijdse) meester- gezel relaties, docentschappen van oudere medewerkers voor interne opleidingen spelen daar wel op in. Zij creëren al een heel andere, en in onze ogen veel meer inspirerende dynamiek, waarbij in het proces ook weer nieuwe of verrijkte kennis kan ontstaan. Dergelijke experimenten sluiten aan bij de veel dynamischer visie op kennis en kennisproductiviteit, die naar voren komt in de literatuur over sociaal kapitaal. In die theorieën nemen naast de cognitieve dimensie van een gemeenschappelijke taal, begrippenkader en verhalen, ook de relationele dimensie en de structurele dimensie een belangrijke plaats in. De relationele dimensie gaat daarbij meer in op zaken als vertrouwen, identificatie met het netwerk en gedeelde normen en geaccepteerde sancties. De structurele dimensie maakt onderscheid tussen verbindingen tussen individuen binnen een team of afdeling, individuen van verschillende afdelingen en tussen individuen van verschillende organisaties (zie ook Tjip de Jong, Linking Social Capital to Knowledge Productivity, Houten 2010). In essentie gaan deze theorieën uit van de idee dat de kwaliteit van de interacties tussen individuen, en de diversiteit aan herkomst van die individuen bepalend is voor de kennisproductie. Kennis en kennisproductie worden vooral vanuit de dynamiek beschreven. Het lastige in relatie tot het onderwerp van dit artikel is dat ze weinig zeggen over de kennis die intrinsiek in de verschillende eenheden aanwezig moet zijn om een zinvolle actor in die processen van kennisontwikkeling te kunnen zijn. Een ander perspectief Toch reiken de theorieën over sociaal kapitaal ons een ander perspectief aan om naar de aanstaande braindrain te kijken en naar mogelijke strategieën om daarop te anticiperen. Daarbij verleggen we de focus naar de wijze waarop organisaties en persoonlijke verbanden zich ontwikkelen. Een dominante ontwikkeling is dat de netwerken waarin mensen acteren steeds belangrijker worden en dat grenzen van organisaties diffuser worden, ook in het openbaar bestuur. Voorbeelden daarvan zijn nieuwe organisatievormen als intergemeentelijke shared services en ketenunits, waarin delen van autonome organisaties (tijdelijk) gebundeld of verbonden worden. In de markt zijn de voorbeelden talrijker, met als meest bijzondere voorbeeld de manier waarop Apple de creativiteit van duizenden mensen aanspreekt door hen de mogelijkheid te bieden om slimme applicaties voor de IMac, IPhone en IPad aan te bieden in haar Appstore. Geen dure investeringen
  • 3. Vergrijzing bij het rijk, last of lust? Copyright © 2010 Verdonck, Klooster & Associates B.V. 3/5 in softwareontwikkeling, alleen een platform bieden. In al deze voorbeelden blijken organisaties in staat om via slimme verbanden mensen van buiten de eigen organisatie aan zich te verbinden rondom een specifieke vraag of ontwikkeling. Deze strategieën zijn er op gericht om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren en te organiseren. In haar essay 'ICT en maatschappelijke Innovatie: van pijplijn naar open netwerken', haalt Professor Valerie Frissen de wetenschapper Carlota Perez aan, die in haar werk over grote technologische revoluties laat zien, dat adaptaties van nieuwe technologieën pas in de laatste fase leiden tot creatieve destructie van instituties en 'social re-engineering'. Het lijkt erop dat wij nu langzaam maar zeker in de laatste fase komen wat betreft de 'internet, of digitale revolutie'. Bovenstaande voorbeelden zijn daar voorzichtige voorbeelden van. De manier waarop mensen zich organiseren zal veranderen. Onze verwachting is dat mensen zich in de toekomst steeds meer in tijdelijke werkverbanden zullen organiseren rondom een specifieke opgave. De toename van het aantal ZZP'ers heeft hiermee te maken. Mensen zoeken niet meer een werkgever met een vast takenpakket. Maar zij zoeken ruimte en keuzevrijheid om het werk te doen dat zij belangrijk, inspirerend en de moeite waard vinden. De rol van organisaties gaat onder invloed daarvan veranderen. 'Organisaties' zullen afwisselend de rol van 'vraagarticuleerder', kwaliteitsbewaker of HRDeveloper vervullen. Rondom die vraag zullen zich via allerlei softe structuren teams vormen van the best man for the job. Binnen het Rijk zijn de eerste ideeën over dergelijke andere manieren van organiseren al voorzichtig zichtbaar, onder andere via het programma 'Ambtenaar van de toekomst', onderdeel van het Programma Vernieuwing Rijksdienst. Dit programma heeft tijdens haar bestaan veel ideeën gezaaid over 'het nieuwe werken', de Hub en het tenderen van beleidsopgaven. De Hub is een fysieke plek, waar ambtenaren in tijdelijke teams aan een opdracht werken. De plek heeft alle faciliteiten die nodig zijn om op afstand van de ministeries te werken. Maar de Hub is ook een ontmoetingsplek voor mensen, voor zzp-ers, ontwikkelteams van bedrijven en creatieven. Letterlijk een verbindingsplek tussen mensen en werelden, waardoor kruisbestuiving en wellicht betere oplossingen kunnen ontstaan. Bij beleidstenders gaat het erom, dat een maatschappelijk vraagstuk als een opdracht geformuleerd in de (overheids)markt wordt gezet en ambtenaren, of niet ambtenaren, kunnen intekenen om met een team een of meerdere beleidsvarianten te ontwikkelen. Desgewenst kan er met vormen van beleidsconcurrentie worden gewerkt. De essentie van deze aanpak is dat de opdracht niet wordt uitgevoerd door mensen die toevallig op de bank zitten binnen een ministerie, maar door een team dat via de eigen netwerken de beste mensen om zich heen verzamelt. Vanuit de NSOB (Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur) proberen mensen als Mark van Twist, Martijn van der Steen en Martin Schulz nieuwe taal te geven aan dit gedachtegoed met begrippen als 'het nieuwe tussen en vloeibaar bestuur'. Termen die uitdrukking geven aan de noodzaak om naast een aantal nuttige vaste structuren, veel meer manieren van organiseren te creëren die los staan van de traditionele kolommen van ministeries. Een interessant experiment in dat licht is het idee van de ICT-pools waar vanuit het Directoraat- Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR) nu aan gewerkt wordt. Door de kennis en ervaring van ICT-medewerkers binnen het Rijk in kaart te brengen hoopt men bij toekomstige complexe ICT-projecten de beste mensen uit de pool te halen voor de klus. Een soortgelijk idee leefde een paar jaar geleden al bij Flexchange, een onderdeel van het Rijk dat de inhuur van externen voor een aantal departementen verzorgt. Flexchange beschouwt zichzelf als de
  • 4. Vergrijzing bij het rijk, last of lust? Copyright © 2010 Verdonck, Klooster & Associates B.V. 4/5 'matchmaker' tussen de vraag van departementen en de talenten en kwaliteiten van uitzendbureaus. Zij wilden proberen een pool te creëren van individuele ICT-medewerkers van zowel departementen als toeleveranciers, om zo per opgave het beste team te formeren, los van vaste organisatiestructuren. Destijds is dat bij een idee gebleven, maar het initiatief van DGOBR kan gezien worden als een voorzichtig begin van dit innovatieve idee. Als we vanuit deze perspectieven en ontwikkelingen kijken naar de inzetbaarheid van mensen, wordt de vraag hoe oud iemand is en of hij of zij wel of niet een dienstverband bij het Rijk heeft, steeds minder relevant. Het gaat er immers om wat iemand kan en wil betekenen voor een organisatie, de samenleving of voor de oplossing van een bepaald vraagstuk. Eigenlijk wordt de vraag of er een braindrain aanstaande is überhaupt minder relevant als kennisorganisaties, zoals beleidsdepartementen, inzetten op een strategie om de verbondenheid van medewerkers met de organisatie, en het type vraagstukken waar die organisatie voor staat, door te laten lopen tot na het pensioen van die medewerkers. Oudgedienden blijven op die manier gekend en inzetbaar, maar wel op andere voorwaarden dan tijdens het vaste dienstverband. Zij worden waardevolle ZZP'ers die vanuit een relatieve inkomenszekerheid specifieke kennis en ervaring kunnen blijven toevoegen aan de departementen en als sparringpartner kunnen optreden voor bijvoorbeeld de jongere generatie. Zij kunnen waardevolle nestors zijn in teams die inschrijven op beleidstenders, of hun eigen team formeren. De driver achter deze strategie zou kunnen zijn dat, met de vergrijzing en de krapte op de arbeidsmarkt in zicht, dergelijke netwerken profijtelijk en productief kunnen zijn voor zowel de pensionado's, departementen als de staatskas. Voor de pensionado's is het pensioen niet meer per se een afscheid. Ze krijgen veel meer ruimte om die dingen te doen op hun vakgebied waar ze echt door geboeid worden en kunnen een centje bijverdienen. Departementen breiden hun reservoir aan waardevolle kennis en ervaring uit tegen flexibele kosten, in een alsmaar krapper wordende arbeidsmarkt. Ze kunnen een flexibele schil bouwen en waarschijnlijk tegen lagere kosten dan de inhuur via bureaus. Voor de staatskas is de business case moeilijker te maken, maar het is in elk geval goedkoper dan het in vaste dienst nemen van nieuwe mensen. Het uur U Departementen die een dergelijke strategie willen omarmen moeten wel nu een aantal stappen zetten. De eerst stap is het oprecht investeren in de relatie met de medewerkers, hen echt leren kennen en hen de vraag stellen: wat drijft jou en wat zou jij na je pensioen nog willen betekenen voor onze organisatie en de vraagstukken waar we mee bezig zijn. Dat gesprek entameren is de belangrijkste stap. Departementen zullen zich ook veel meer moeten bezinnen op de vraag welke kennis vitaal is en hoe ze dergelijke netwerken van pensionado's kunnen onderhouden en productief kunnen maken. Hier ligt meteen een mooie uitdaging voor de HR professional. Een beetje chargerend gezegd houden veel HRM'ers zich nu teveel bezig met procedures, arbeidsvoorwaarden en andere technicaliteiten. Zij zouden zichzelf echter onmisbaar maken als zij zich omvormen tot superintercedenten die à la het idee van Flexchange over de Q-pools, maatschappelijke opgaven matchen aan talenten. Departementen zelf kunnen werk maken van alumni-verbanden waarin kennis en ervaring levend gehouden worden door er actief vragen om expertise neer te leggen. En waar onafhankelijk denken, maatschappelijk debat en een curieuze mix van toekomstdenken en melancholie de voedingsbodem vormen voor creativiteit en ondernemerschap. Zo blijven mensen in the picture ook
  • 5. Vergrijzing bij het rijk, last of lust? Copyright © 2010 Verdonck, Klooster & Associates B.V. 5/5 voor interne opleidingen en kennisoverdracht. Het spreekt voor zich dat social media een belangrijke rol kunnen spelen in deze ontwikkeling, maar veel belangrijker nog de mogelijkheid om vanaf je bank in Marbella, met je laptop, in te loggen op de werkomgeving van je team om even snel mee te kunnen denken en werken aan de opdracht. Voor het zover is moeten departementen ook serieus na gaan denken over hoe ze in de toekomst het proces van beleidsontwikkeling anders in kunnen richten zodat de beste teams zich kunnen formeren rond een vraagstuk. Ontwikkelingen als de Hub. Beleidstenders, het nieuwe werken, nu nog veelal mooie concepten vragen daarom dringend om betekenisvolle experimenten. De uitdaging Het moge duidelijk zijn, er ligt een uidaging. Deze uitdaging begint bij de SG's en directeuren HRM. Zij moeten de ruimte bieden om experimenten te kunnen laten ontstaan. Ze koesteren, en voeden om te groeien. Maar omdat de echte veranderingen bij het Rijk vrijwel altijd ontstaan in de onderstroom ligt er een belangrijke taak voor directeuren HRM en de beleidsdirecteuren. Directeuren HRM, die hun eigen mensen de kant op leiden richting matchmaking en nu al starten om oudere medewerkers te behouden voor de toekomst. En beleidsdirecteuren die het aandurven om de eerste experimenten met Hubs en beleidstenders samen vorm te geven in een toekomst waarin de vergrijzing op de arbeidsmarkt van last tot lust wordt.