Your SlideShare is downloading. ×
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Over de drempels van de bureaucratie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Over de drempels van de bureaucratie

638

Published on

In 'Over de drempels van de bureaucratie' leggen Arjan van Venrooy, Gert Willem Haasnoot en Léon Sonnenschein de spanningsvelden bloot waar met name overheidsorganisaties mee kampen bij de introductie …

In 'Over de drempels van de bureaucratie' leggen Arjan van Venrooy, Gert Willem Haasnoot en Léon Sonnenschein de spanningsvelden bloot waar met name overheidsorganisaties mee kampen bij de introductie van 'Het Nieuwe Werken'. Dit artikel verscheen in het boek 'De Kunst van het Nieuwe Werken'.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
638
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Waarom Het Nieuwe Werken binnen de overheid niet goed van de grond komtOver de drempels van de bureaucratieIn de publieke sector komt Het Nieuwe Werken nog niet echt van de grond. De beloftes zijn talrijk, maar erzijn nog weinig succesverhalen. En dat terwijl er zich toch een aantal ontwikkelingen voordoet die HNWnoodzakelijk maakt. Te denken valt aan de bezuinigingen op de overheidsfinanciën, het relatief grote aantaloudere mensen die bij de overheid werken en de concurrentie op de arbeidsmarkt. Om het HNW tot eensucces te maken, zal de overheid haar Weberiaanse bureaucratische organisatievorm moeten loslaten. Deambtenaar moet ondernemer worden en de manager een coach. Een paradigmaverchuiving dus.door: Arjan van Venrooy, Gert Willem Haasnoot en Léon SonnenscheinHet Nieuwe Werken wint steeds meer terrein, ook in de publieke sector. Langzaam aan vindt HNW zijn wegbinnen de overheid. Hier is een aantal goede redenen voor. Zo zal er de komende jaren stevig wordenbezuinigd, terwijl het takenpakket niet echt lijkt te verkleinen. Tegelijkertijd werken er momenteel binnen deoverheid relatief veel oudere medewerkers. Dit betekent dat er in de nabije toekomst een grote vraag zalontstaan naar nieuwe arbeidskrachten. In een krappe arbeidsmarkt zal dit niet of moeizaam lukken. Dekomende jaren zal dan ook meer moeten worden gedaan met minder mensen.Daarnaast zal de overheid (mede door de verwachte concurrentie op de arbeidsmarkt) een aantrekkelijkewerkgever willen zijn en blijven. Dit betekent dat zij mee zal moeten bewegen met de wensen van dezittende en van de toekomstige medewerker. Vooral de generatie Y dient te worden gefaciliteerd. Dezegeneratie is groot geworden met allerlei social media, heeft minder interesse in Life-Time Employment, enleeft niet om te werken, maar precies andersom. Het werk moet bovendien iets toevoegen aan deontwikkeling van de generatie Y medewerker.Toch komt Het Nieuwe Werken nog niet echt van de grond. De beloftes zijn talrijk, maar er zijn nog weinigconcrete succesverhalen binnen de overheid. Dat is merkwaardig, want de potentie van Het NieuweWerken is groot. Toch hikken we al langer aan tegen de kloof tussen de potentiële baten van Het NieuweWerken en de realisatie ervan. Want waarom werken we niet al veel langer volgens Het Nieuwe Werken?Er zijn al jaren mogelijkheden om met elkaar te communiceren op afstand, in real time, of tijdsonafhankelijk.De telefoon is een oude bekende en een ‘conference call’ zou inmiddels ingeburgerd moeten zijn.Daarnaast wordt er al jaren intensief gemaild en is het mogelijk in te loggen vanuit huis naar de server ophet werk. Feitelijk is er al jaren weinig noodzaak voor een aardig deel van de bevolking om zich dagelijks opeen vast tijdstip op een vaste plek te verzamelen. We kunnen al sinds 1975 telewerken. Maar ook dattelewerken is nooit écht doorgebroken.Onze conclusie is dat de implementatie van Het Nieuwe Werken tot nu toe vooral plaatsvindt binnen hethuidige paradigma van organiseren binnen de publieke sector. Hiërarchische aansturing, aanwezigheid,functionele specialisatie en ministeriële verantwoordelijkheid staan hierbij centraal (kenmerken van deWeberiaanse bureaucratie). De essentie van Het Nieuwe Werken is echter dat de werknemer eenondernemer wordt in loondienst en dat de manager veel meer de rol krijgt van coach. Dat betekent eenparadigmaverschuiving, die tot nu toe achterwege blijft. Als hier geen verandering in komt, zullen debeloften van Het Nieuwe Werken nooit gerealiseerd worden en komt Het Nieuwe Werken nooit over dedrempels van de bureaucratie.
  • 2. In het vervolg geven we aan de hand van de kenmerken van de Weberiaanse bureaucratie en dekenmerken van Het Nieuwe Werken een schets van de paradigmastrijd waarvan volgens ons sprake is.Eerst geven we een beschrijving van het geldende paradigma bij het organiseren van de publieke sector.Daarna laten we zien dat Het Nieuwe Werken om een ander paradigma vraagt, wil het écht succesvolworden toegepast binnen de overheid. We laten de spanningen zien waarmee je dan te maken krijgt, zowelop organisatieniveau als op individueel menselijk niveau. We sluiten af met de observatie dat debelangrijkste opgave is om deze spanningen productief te maken. Het gaat er niet om het verwerpen vanhet oude paradigma, maar om het creëren van ruimte om beide paradigmas naast elkaar te laten bestaan.Tot slot schetsen we het wenkend perspectief als Het Nieuwe Werken écht succesvol wordt toegepast in depublieke sector. Hoe kan de organisatie en dagelijkse praktijk van de Rijksoverheid er dan uitzien en wat isde rol van ondernemerschap?ParadigmastrijdBureaucratie als leidend paradigmaDe overheid is momenteel ingericht volgens het ideaaltype van de rationele bureaucratie, door Mintzberg demachine bureaucratie genoemd. Dit organisatietype werd als eerste omschreven en uitgewerkt door MaxWeber, een socioloog die in zijn tijd een voortschrijdende rationalisatie en onttovering van de samenlevingconstateerde. Het streven naar doelmatigheid kwam centraal te staan.De rationele bureaucratie heeft volgens Weber een aantal kenmerken. Er is een sterke hiërarchischestructuur en iedereen werkt binnen een formeel vastgestelde competentiesfeer. Hiërarchie en senioriteitspelen een belangrijke rol bij de beloning van de medewerkers. Nieuwe medewerkers worden aangetrokkenop basis van expertise en zijn alleen verantwoording schuldig aan hun leidinggevende. Feitelijk streeft eenbureaucratie verregaande standaardisatie en rationalisatie na en een zo onafhankelijk mogelijke positie tenopzichte van haar omgeving. Voorspelbaarheid, onafhankelijkheid, verantwoording en zorgvuldigheid zijnbelangrijke waarden in dergelijke organisaties. Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en processenworden op logische wijze georganiseerd, waardoor er mooie organisatieharken ontstaan met goedomschreven A&O-handboeken, en functie- en procesbeschrijvingen. Binnen dit ‘rationele’ paradigma isweinig plek ingeruimd voor het welzijn van de medewerker, en de irrationele (lees; niet doelgerichte)aspecten van mensen en organisaties. Het ambtenarenapparaat is er ten dienste van de politiekverantwoordelijke: de minister of de wethouder. En gericht op de uitvoering van zijn taken. Op deze wijzeontstaan grote beleids- en uitvoeringsorganisaties, waarin hiërarchische aansturing, aanwezigheid,functionele specialisatie, standaardisatie en ministeriële verantwoordelijkheid centraal staan. Taken,processen en de manier van werken zijn hierbij zoveel mogelijk vastgelegd in formele regels en procedures.Een ander kenmerk van overheidsbureaucratieën is dat bevoegdheden en verantwoordelijkhedennauwkeurig zijn afgebakend om ongewenste vormen van machtsconcentratie in de handen van de overheidten opzichte van de burger te voorkomen (Bekkers, 1998). Machtenscheiding en ‘checks and balances’bepalen de jurisdictie van overheidsorganisaties en zorgen voor een machtsbalans tussen de organisatiesdie het openbaar bestuur vormen. Organisationele jurisdictie verwijst naar de exclusieve bevoegdheid vaneen overheidsorgaan om bepaalde rechten en plichten jegens burgers in een bepaald domein, vaak meteen zekere mate van beleidsvrijheid, vast te stellen. Hiervoor is deze overheidsorganisatie ook juridisch enpolitiek verantwoordelijk en aansprakelijk (Bekkers, 1998a).
  • 3. Spanningen als gevolg van Het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken lijkt hier niet goed bij te passen. Het Nieuwe Werken staat voor flexibiliteit en werkenwanneer en waar je wilt. Afgerekend worden op resultaat in plaats van op aanwezigheid en leidinggevendendie niet controleren, maar inspireren. Een losse, haast organische organisatiestructuur waarbinnen doorsnel veranderende netwerken van teams ingespeeld kan worden op de dynamiek van de omgeving enproblemen en maatschappelijke vraagstukken in samenwerking worden opgelost. Mintzberg heeft dezeorganisatievorm getypeerd als de adhocratie. Het Nieuwe Werken staat daarmee haaks op hetbureaucratische model en dat levert problemen op als overheden dit concept binnen de bestaandestructuren en het heersende paradigma willen implementeren. Tegelijkertijd is er nog een moeilijkheid metHet Nieuwe Werken. Het sluit ook niet goed aan bij de natuurlijke conditie en het paradigma van veelmensen. Mensen wordt gevraagd zich flexibel op te stellen en zich te gedragen als ondernemers, gericht opgroei, innovatie, inzet en participatie. Veel mensen zijn juist gericht op stabiliteit, beheersing en control,zekerheid en risicoreductie.Iedereen die dagelijks in de file staat, weet dat de meesten van ons nog ver verwijderd zijn van Het NieuweWerken. De meeste mensen verzamelen zich nog altijd graag op een gemeenschappelijke werkplek endoen dit op voor hen vastgestelde tijden. Het aardige is dat niet alleen managers dit een prettige gang vanzaken vinden, maar dat ook de medewerkers er iedere dag de reistijd weer voor over hebben om aan teschuiven bij collega’s. Opvallend is dat dit ook voor ZZP-ers geldt. Deze beroepsgroep, bestaande uitmensen die waarschijnlijk grosso modo beter dan de gemiddelde medewerker scoren op ondernemerschapen liefde voor vrijheid, voelen de behoefte samen op een plek te zitten. Dit kan natuurlijk zakelijke voordelenhebben, alhoewel we die niet moeten overschatten. Meer dan dat is er de behoefte om ergens heen te gaanwaar lotgenoten zitten.Managers vinden het prettig grip te houden op hun medewerkers. In de bureaucratische organisatie is ditwantrouwen uitstekend georganiseerd en geïnstitutionaliseerd. Binnen Het Nieuwe Werken lijkt het echtervoor de manager een stuk ingewikkelder te worden om controle uit te oefenen, en dat ervaren de meestmanagers als hoogst onprettig. Tegelijkertijd vinden medewerkers het vervelend dat ze niet weten wat er opkantoor gebeurt. Aanwezigheid betekent ook voor hen invloed. Daarnaast wordt het contact met collega’sdoor veel mensen heel belangrijk gevonden. Mensen zijn groepsdieren en horen graag ergens bij. Dezeidentificatie met een groep en met een locatie maakt het overigens ook moeilijk voor mensen om te werkenop flexplekken, een ander uitvloeisel van Het Nieuwe Werken.Het idee achter flexplekken is dat medewerkers in organisaties niet voortdurend meer hetzelfde bureaubezetten, en er ook geregeld niet zijn. Er zijn dus minder plekken dan medewerkers nodig. Dit is een stukgoedkoper. Afhankelijk van de wensen voor dat moment, maakt een medewerker gebruik van eenstilteruimte, een ontmoetingsplek, een kantoortuin of een open space. Daarom is er ook een ‘clean deskpolicy. Aan het einde van de dag laat je het bureau waarachter je gewerkt hebt, weer ‘schoon’ achter.Immers, het is niet gezegd dat je de volgende dag weer op dezelfde plek zit. Misschien besluit je wel thuiste werken. Eventueel is er nog wel wat kastruimte voor iedere medewerker, waarin deze wat spullen kwijtkan. Deze is overigens bewust beperkt. Een Nieuwe Werker reist licht. Vraag je nu aan medewerkers naarde praktijk van dit flexwerken, dan blijkt er aanzienlijk minder enthousiasme te zijn voor dit territoriumvrijebestaan. De werkelijke situatie is dat er op bureaus toch weer allerlei geurmerken verschijnen in de vormvan fotolijstjes, papieren en kantoorartikelen. Hiermee geeft de tijdelijk bewoner van het bureau te kennennog niet klaar te zijn met deze werkplek. Collega’s herkennen dit signaal en zullen er zelden of nooit voor
  • 4. kiezen de territoriummarkers te verwijderen. Iedere ochtend haast een ieder zich naar het werk om zich teverzekeren van een plek. In de huidige organisatiestructuur hoeft de medewerker zich geen zorgen temaken over de plek waar hij zit. Naast de liftdeur staat al keurig aangegeven waar hij of zij heen moet. Opde afdeling komt hij mensen tegen die hij kent en met wie hij zich verbonden voelt. Met een aantal luncht hijiedere dag en loopt hij even om het gebouw.Niet alleen de werkplekken zijn meer flex, ook de inrichting van de ruimtes verandert en ademt volop HetNieuwe Werken. Er ontstaan allerlei open ruimtes, hoogstens van elkaar gescheiden door een plant, eenwand of een glazen muur. Het idee lijkt overigens veel op de kantoortuin die in de jaren tachtig in zwangkwam, en waarvan we weten dat deze vorm van organiseren leidt tot meer stress, meer uitval en lagereproductiviteit. Mensen zitten graag beschut, met een redelijk goed uitzicht op hun omgeving. Met je rug naareen open ruimte zitten voelt minder comfortabel.Het Nieuwe Werken betekent ook andere arbeidsverhoudingen. Het proces van flexibilisering van arbeid,dat feitelijk al jarenlang in een laag tempo aan de gang is, zal waarschijnlijk gaan versnellen. Een NieuweWerker gaat voor kortere of langere tijd een verbinding aan met verschillende werkgevers en geeft daarbijzijn eigen carrière vorm. Organisaties moeten immers flexibel en wendbaar blijven en kunnen daarom geencommitment op lange termijn geven. Toch kiezen de meeste mensen nog het liefst voor een vast contract.Zeker medewerkers binnen de overheid zijn meer geneigd zekerheid te zoeken. Mondjesmaat en met grotetegenzin zijn mensen mobiel te krijgen. En dat is ook niet zo verbazingwekkend. In een organisatie waarsenioriteit en positie telt, kan het heel lonend zijn om te blijven zitten. Temeer omdat je wettelijk goedbeschermd bent en van nature geen avonturier. Waarom zou je risicovol gedrag vertonen als je besttevreden bent? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- In onderstaande figuren geven we de bewegingen die gepaard gaan met Het Nieuwe Werken, schematisch weer
  • 5. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Coexistentie van verschillende paradigmasUit het voorgaande is gebleken dat Het Nieuwe Werken om een ander paradigma vraagt dan het heersendeparadigma binnen de overheid van de Weberiaanse bureaucratie. Tegelijkertijd hebben we gezien dat hetnoch voor de bureaucratische organisatie, noch voor haar individuele medewerkers en managersvanzelfsprekend is om deze stap te zetten en Het Nieuwe Werken te omarmen. Daar komt nog bij dat hetbureaucratisch model van organiseren met al zijn achterliggende waarden en verborgen aannames nietvoor niets is ontstaan en jarenlang goede dienst heeft bewezen. Voorspelbaarheid, onafhankelijkheid,verantwoording, zorgvuldigheid, machtenscheiding en ‘checks and balances’ zijn aspecten van debureaucratie die we niet zomaar over boord willen zetten. Het gaat er daarom niet om het oude paradigmate verwerpen, maar om het creëren van ruimte om oude en nieuwe paradigmas naast elkaar te latenbestaan.Dit betekent dat we Het Nieuwe Werken niet moeten verabsoluteren. Niet alle mensen, organisaties,organisatie-onderdelen en werkzaamheden lenen zich hiervoor. Vanuit de aard van de werkzaamhedenkunnen we stellen dat daar waar de dynamiek, onderlinge afhankelijkheid en de complexiteit van het werkgroot zijn, samenwerking en de snelle en eenvoudige inzet van flexibele teams vereist zijn. Het NieuweWerken sluit hier goed bij aan. Hierbij kunnen we denken aan het oplossen van ingewikkeldemaatschappelijke vraagstukken of het inspelen op veranderende behoeften van burgers. Er wordt vanambtenaren dan ook een ondernemende houding verwacht, gericht op samenwerking, innovatie enflexibiliteit. Echter, situaties waarin het werk veel meer een repeterend karakter heeft, de dynamiek in deomgeving beperkt is en voorspelbaarheid, zorgvuldigheid en verantwoording juist centraal staan, zijnformele processen, regels, procedures en standaarden belangrijk. Denk hierbij bijvoorbeeld aan hetverstrekken van bepaalde vergunningen of bepaalde handhavingstaken. Het is veel minder vanzelfsprekendom Het Nieuwe Werken in dergelijke omgevingen te introduceren. De toegevoegde waarde zal beperkt zijnen het zou zelfs contraproductief kunnen werken.Kortom, de implementatie van Het Nieuwe Werken vraagt om een genuanceerde aanpak, waarbijkenmerken van de omgeving, de aard van de werkzaamheden, de organisatie en de mens zorgvuldig inkaart worden gebracht en worden afgewogen. Maar als we in staat zijn dit goed te doen, kunnen we HetNieuwe Werken succesvol toepassen in de publieke sector en komt een nieuwe overheid binnenhandbereik.
  • 6. Wenkend perspectiefWat is het wenkend perspectief als Het Nieuwe Werken doorzet? Wat wordt er mogelijk en welkeproblemen worden er mee opgelost? Op welke manier kunnen verschillende paradigmas naast elkaarbestaan en elkaar juist versterken? Misschien is het belangrijkste om op te merken dat Het Nieuwe Werkenhelemaal niet zo ver weg hoeft te zijn. De meeste beleidsdepartementen beschikken al over uitstekendefaciliteiten die het mogelijk maken voor medewerkers om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Maar er ismeer nodig. Er moet ook ruimte zijn voor geheel nieuwe werkwijzen.Nieuwe werkwijzenHet programma Ambtenaar van de Toekomst, een van de loten aan de stam van Vernieuwing Rijksdiensthet grote veranderprogramma onder Balkenende IV, heeft interessante en hele praktisch uitvoerbare ideeëngegenereerd voor nieuwe werkwijzen die de overheid in staat stellen om dwars door kokers heenmaatschappelijke vraagstukken aan te pakken en en passant de creativiteit en de kennis van de burgersaan te spreken. Een van die voorstellen is het creëren van hubs, een organisatiewijze die ook beschreven isin het essay de Hub van Martin Schulz, Mark van Twist en Martijn van der Steen. In de eerste ideeën vanAmbtenaar van de Toekomst was de Hub een fysieke plek waar ambtenaren in tijdelijke teams aan eenopdracht werken. De plek heeft alle faciliteiten die nodig zijn om op afstand van de ministeries te werken.Meer nog, de Hub moest een ontmoetingsplek zijn voor mensen from all walks of life, ontwikkelteams vanbedrijven, creatievelingen en bejaarde schrijvers. Allemaal zouden ze daar een plek kunnen vinden om tewerken. En vanuit de kruisbestuiving zouden wellicht betere oplossingen kunnen ontstaan.In het essay van Schulz c.s. is de Hub niet per sé een fysieke plek, maar een concept. Een verbindingsplekwaar werelden samen komen en invalshoeken elkaar ontmoeten, waar tijdelijk een samenballing plaats kanvinden van kwaliteiten van mensen rond een bepaalde opdracht, of om oplossingen te genereren rondomeen maatschappelijk vraagstuk. Het hoeft daarbij niet alleen om ambtenaren te gaan. Een van de ideeënvan Ambtenaar van de Toekomst was dat ook burgers die mee willen denken over een bepaald vraagstuk,voor dergelijke projecten een tijdelijke ambtenarenstatus moeten kunnen krijgen. En je kunt allerleigradaties bedenken voor de stevigheid van de organisatie en bijvoorbeeld de beloning. Die stevigheid vanorganisatie kan ook nog variëren per fase van een project of fase van beleidsontwikkeling. In de eersteverkennende fase kan dat losser zijn dan op het moment dat er een implementatieplan moet komen, of eenwetsvoorstel. De essentie ervan is dat je vormen vindt om veel breder resources aan je te verbinden dan wenu kennen. De app-store van Apple en de manier waarop Lego gebruik maakt van haar klanten bij hetvinden van nieuwe ontwerpen, kunnen daarbij als voorbeeld dienen.U fronst nu uwwenkbrouwen? Misschien kunnen we het iets kleiner maken. Want wat we hierbovenbeschrijven, is slechts de extrapolatie van wat al onderhuids aan de gang is. Op het ministerie vanBinnenlandse Zaken wordt nu gewerkt aan het in kaart brengen van de kennis, vaardigheden encompetenties van ict-medewerkers bij het Rijk. De achterliggende gedachte is dat bij complexe projectensnel inzicht moet zijn in de vraag waar mensen zitten met geschikte ervaringen om rond dat project teorganiseren, onafhankelijk van het ministerie waar ze toevallig in dienst zijn. Elk ministerie heeft inmiddelsprojectenpools en interimpools voor seniormedewerkers. Die pools werken inmiddels samen in wat ze dePoolcirkel noemen. De idee daarachter is dat mensen ook op projecten van andere ministeries ingezetmoeten kunnen worden. In de regio zien we hetzelfde gebeuren tussen gemeenten. Mobiliteitspools dieeerst bedoeld waren om overtollig personeel verder te helpen, later om gezamenlijk de regionalearbeidsmarkt te bewerken, worden nu ook gebruikt om schaarse deskundigheid, bijvoorbeeld op het gebiedvan ruimtelijke ordening, voor meerdere gemeenten tegelijk in te zetten. En opnieuw op het ministerieBinnenlandse Zaken, wordt gewerkt aan een interbestuurlijke arbeidsmarkt waarbij mobiliteit tussen
  • 7. bestuurslagen gewoon wordt. In dat programma worden initiatieven genomen om de projectenpools van hetRijk en die van andere overheden aan elkaar te koppelen, en om de voornoemde regionalemobiliteitsnetwerken te koppelen aan die van het Rijk. De directie Krachtig Bestuur van BZK werktveelvuldig met detacheringen uit andere overheden, omdat ze van mening is dat de kwaliteit van het werkverbetert als er kennis is van meerdere perspectieven, en netwerken met elkaar verbonden worden.Bovenstaande voorbeelden laten duidelijk zien dat Het Nieuwe Werken verder gaat dan alleen plaats- entijdonafhankelijk werken. Het gaat om écht nieuwe werkwijzen en de voorbeelden laten zien dat er opallerlei plekken in het openbaar bestuur initiatieven worden genomen die organisatiegrenzen relativeren, dieverbindingen zoeken dwars door die grenzen heen. Nog wel binnen het traditionele paradigma vanorganiseren, maar de grenzen ervan ter discussie stellend. Ze doen dat niet omdat ze dat zo leuk vinden, ja,misschien ook wel, maar vooral om tot betere oplossingen te komen voor concrete problemen: krapte op dearbeidsmarkt, interessant werk voor medewerkers, projectmatig werken, betere fit tussen rijksbeleid engemeentelijke of provinciale praktijk. Het is een stap in de richting waarbij maatschappelijke doelen (door depolitiek gedefinieerd), organisatiedoelen (optimaal gebruik van productiemiddelen om doelen te bereiken) enpersoonlijke doelen (interessant werk, tegen redelijke betaling, carrièremogelijkheden) elkaar kunnenversterken.Nieuw opdrachtgeverschapEen stap verder is als de overheid heel anders met het opdrachtgeverschap voor beleidsprocessen zouomgaan. Ook daarover circuleerden ideeën in de kringen rond Ambtenaar van de Toekomst. In dit gevalwaren dat de beleidstenders. De politiek formuleert het vraagstuk en randvoorwaarden waaraanoplossingen moeten voldoen. Vervolgens wordt dit vraagstuk geherformuleerd in een opdacht. Enambtenaren, maar waarom niet ook anderen, kunnen intekenen om met een team één of meerderebeleidsvarianten te ontwikkelen. Desgewenst kunnen daar vormen van beleidsconcurrentie wordeningebouwd, waarbij een paar teams onafhankelijk van elkaar varianten ontwikkelen, die in een later stadiumnaast elkaar door de politiek op hun merites kunnen worden beoordeeld. Deze manier van werken bijbeleidsontwikkeling heeft aantrekkelijke kanten. Op de eerste plaats wordt er een beroep gedaan op hetondernemerschap van mensen. Zij moeten van tevoren goed nadenken waarom zij de opdracht willen enwat zij denken dat daarvoor nodig is. Op de tweede plaats wordt de klus niet meer geklaard door detoevallig beschikbare mensen, maar door een team van mensen dat speciaal voor de opdracht issamengesteld, sterker nog, die zelf op de opdracht hebben ingetekend! Mensen kunnen zich kwalificerendoor een goed team samen te stellen, los van organisatiegrenzen. Het beschikken over en onderhoudenvan een goed netwerk, dwars door kokers en lagen van de overheid heen, wordt een kerncompetentie vande ambtenaar die dit soort opdrachten wil doen. Zij faciliteren als het ware dat mensen zich rond eenmaatschappelijke opgave kunnen organiseren vanuit betrokkenheid, deskundigheid en ja, ook omdat hethen raakt.Een andere aantrekkelijke kant is dat deze teams zich onttrekken aan de traditionele departementale sturingvan beleidsdirecties. De ontwikkeling van nieuw beleid wordt ontkoppeld van sturing door het bestaande,waardoor creativiteit voor nieuwe oplossingen een kans krijgt. Ze worden ook ontkoppeld van dedepartementale belangenstrijden die vaak minder over de inhoud gaan, dan over macht en institutionelebelangen. In zon team kunnen immers mensen zitten van allerlei ministeries en op persoonlijke titel. Zeorganiseren zich in een team omdat ze denken dat ze met elkaar de beste oplossing voor een vraagstukkunnen ontwikkelen.Over de drempels van de bureaucratie
  • 8. De kern van het nieuwe werken is niet dat het zo fijn is om je eigen werkplek en werktijden te kiezen. Decrux is dat het organisaties, en zeker complexe systemen zoals het openbaar bestuur, in staat stelt om veelbeter gebruik te maken van de kennis en kunde die zij intern beschikbaar hebben, en dat zij daar nog eensde kennis en kunde van anderen aan toe kunnen voegen.De tenders, de Hubs, ze zijn geen panacee. Het is waarschijnlijk geen goed idee als de overheid nog louteruit dergelijke tijdelijke en semipermanente structuren zou bestaan. Ze kunnen ook alleen productief zijn alsze in verbinding blijven staan met meer stabiele structuren waarin beheersprocessen, wetgeving en eenzekere mate van continuïteit zijn gewaarborgd. Henk Volberda, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit inRotterdam bedacht daarvoor het concept van de duale organisatie. In dergelijke organisaties worden debekende en meer planbare taken en processen op een meer gestructureerde manier georganiseerd.Innovatieve processen of organisatieonderdelen die zich in een omgeving met hoge turbulentie bevinden enwaar snelle aanpassingen noodzakelijk zijn, worden op een veel lossere manier georganiseerd waarinflexibiliteit en ondernemerschap voorop staan. Wolter Lemstra, oud SG van onder andere VROM en oudvoorzitter van InAxis, de Commissie Innovatie Openbaar Bestuur, spreekt in dit kader van de bureaucratiedie adhocratie moet toelaten om te overleven.Het interessante aan Het Nieuwe Werken en de ontwikkelingen die we in deze bijdrage beschrijven, is datbeide paradigmas tegelijkertijd kunnen bestaan. Medewerkers hebben dus ook de ruimte om van omgevingte wisselen. De echte ondernemers kunnen zowel in de bureaucratie werken als in de adhocratie.Bijvoorbeeld als financieel toezichthouder bij Binnenlandse Zaken omdat die een financiënmens is, entegelijkertijd samen met burgers en andere ambtenaren, als medewerker in een project voor het ontwikkelenvan duurzaam energiebeleid, omdat hij of zij dat een belangrijk vraagstuk vindt en toevallig ook nog eensverstand heeft van financiële vraagstukken.Het wenkend perspectief is een overheid die niet alleen ruimte biedt aan ondernemerschap voor haarmedewerkers, maar ook nieuwe vormen vindt om terug te gaan naar hoe zij ooit begon. Eenorganisatievorm van burgers om gemeenschappelijke kwesties op te lossen en te regelen.AuteursVerdonck, Klooster & Associates is een onafhankelijk adviesbureau met 25 jaar ervaring op het snijvlak vanstrategie, procesinrichting en ICT in de publieke sector. VKA onderscheidt zich door inhoudelijke kennis enoog voor resultaat te combineren met uitgelezen kennis van de sector en gevoel voor de menselijke factor.Gert Willem Haasnoot is directeur van The Curious Network. Hij ontwikkelt leerprogramma’s waarbijondernemerschap, durf en zelfsturend gedrag een grote rol spelen. Dit doet hij voor managers enprofessionals. In de meeste programma’s worden leren en doen gecombineerd in uitdagende situatieswaarin het te leren gedrag meteen moet worden toegepast.Léon Sonnenschein leerde het meest als activist in de jaren 80. Tegenwoordig richt hij zich op processenvan innovatie, leren en veranderen in organisaties. Hij was o.a. programmamanager van InAxis, hetprogrammabureau van Commissie Innovatie Openbaar Bestuur. Hij is medeoprichter en bestuurslid van destichting Vrolijkheid (www.vrolijkheid.nl). Sinds 1 juli 2010 is hij als senior adviseur verbonden aanVerdonck, Klooster & Associates.Arjan van Venrooy is partner bij Verdonck, Klooster & Associates. Hij is gepromoveerd op het proefschriftnieuwe vormen van interorganisationele publieke dienstverlening, waarin innovatie van
  • 9. dienstverleningsprocessen en ketensamenwerking centraal staan. Arjan heeft diverse innovatieveprogrammas geleid in de publieke sector en publiceert regelmatig over nieuwe manieren van werken.

×