Errores Comunes Emprendedores

ERRORES COMUNES DE LOS EMPRENDEDORES (Educar a través de la experiencia) MG. LEONARDO F. GARGIULO

EMPRENDEDOR
PODEMOS DEFINIR UN EMPRENDEDOR COMO…
Una persona con un espíritu innovador, capaz de arriesgar en un proyecto, aún cuando la evaluación de costos versus beneficios sugiera lo contrario (Intuición).
Persona dedicada a la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de los que dispone.
Factores intrínsecos, propio del talento que poseen este tipo de individuos.

ERRORES COMUNES DE EMPRENDEDORES
ERRORES A PARTIR DE LA EXPERIENCIA
CASO: KRAZY BIRD
Helados (Argentina 1997/98)

EL CASO: KRAZY BIRD
El MARCO ECONÓMICO (1997-1998)
Presidencia Dr. Carlos Saúl Menem
Tipo de Cambio: 1 $ = 1 U$D
Luego de una apertura de mercados fuerte, comienzo de un período Recesivo.
Importaciones en Alza
Pequeña y Mediana empresa desprotegida

COMO SE ORIGINÓ…
Luego de 30 años de trayectoria, la empresa familiar se desmoronaba lentamente, producto de la apertura de los mercados (y la falta de preparación para ello), debilidades financieras y sus consecuentes rupturas familiares.
Analizando nuevos proyectos, desarrollos de mercados, franquicias, entre otras alternativas, la solución parecía haber llegado: La compra del 33,3% de la Sociedad AS, que quería cambiar su foco de negocio y renovar su conducción.
EL CASO: KRAZY BIRD

EL CASO: KRAZY BIRD
COMO SE ORIGINÓ…
Detalles de la Sociedad a adquirir: La Sociedad AS basaba su negocio en el desarrollo de las franquicias Subway (cadena de comidas rápidas a base de sandwiches naturales).
Luego de la apertura de dos locales (un local Madre – Producción, armado de sandwiches y despacho- y otro satélite – armado de sandwiches y despacho), y la poca proyección del negocio, la sociedad decidió salir del negocio e incursionar en otras actividades.

EL CASO: KRAZY BIRD
El NUEVO EMPRENDIMIENTO
Bajo esta premisa la sociedad se reconvirtió (tanto en su paquete accionario como en su negocio).
El aporte de los nuevos socios (Marca Comercial de Helados “Krazy Bird” y una Inyección de fondos) permitió la nueva propuesta:
“ Venta a escala de Helados del tipo industrial en canales de venta mayoristas”

EL CASO: KRAZY BIRD
EL MERCADO DEL HELADO
El mercado de los helados puede ser dividido, según el tipo de producto ofrecido, en:
Helado Artesanal (el que se vende en heladerías, tipo Freddo, Persico).
Helado Industrial (Helado de balde).
Helado Premium (Helado de mayor concentración y contenido graso, tipo Hagën Daez).
Helado por impulso (el famoso helado en palito)
Cada uno de estos tipos de productos suelen tener un canal de venta específico , a través del cual el producto llega al consumidor final.

EL CASO: KRAZY BIRD
EL MERCADO DEL HELADO: ARGENTINA 2006
Actualmente es un Negocio de $ 300 millones anuales.
Se estima que irá a $ 500 millones anuales en la próxima temporada.
Consumo per cápita anual actual en Argentina es de 2,8 lts.
Consumo per cápita anual Brasil es de 3,8 lts.
Consumo per cápita anual Chile es de 6 lts.
Lo que muestra que todavía hay mucho para crecer…

EL CASO: KRAZY BIRD
MERCADO DE HELADO:
LAS CIFRAS DEL MERCADO DE HELADOS EN LA ARGENTINA
Cantidad de empresas INDUSTRIAL 130 ARTESANAL 1.200 Facturación (en millones de $) INDUSTRIAL 600 ARTESANAL 200

EL CASO: KRAZY BIRD
MERCADO DE HELADO:
Ventas por Canales (En Porcentaje)

EL CASO: KRAZY BIRD
MERCADO DE HELADO (ARGENTINA 2006): VENTA DE HELADOS POR IMPULSO

EL CASO: KRAZY BIRD
ANÁLISIS DE MERCADO PARA KRAZY BIRD
Clientes: principalmente, canal mayorista (supermercados) de Capital y el GBA.
Proveedores: con gran poder por la alta potencialidad que tienen de volverse competencia.
Competidores: Los principales: Frigor, Gándara, El Fundador, Mix Cream, Ice Cream, entre otros. Los específicamente zonales: Queen Cream y New Cream.

EL CASO: KRAZY BIRD
POR ENDE …
Y siguiendo a Michael Porter (con sus 5 fuerzas), podemos inferir que:
Krazy Bird tenía poco poder para incidir en el mercado, producto de:
Alto nivel de competencia,
Atado a su proveedor porque tercerizaba producto,
Su principal potencial cliente con gran poder para manejar precios y finanzas de la corporación,
Alta probabilidad de ingreso de nuevos participantes si los márgenes son tentadores.
Alto nivel de inversión en marketing.
Lo que implicaba que sin un adecuada planificación, tenía una alta probabilidad de fracaso.

EL CASO: KRAZY BIRD
ASPECTOS PROPIOS DE KRAZY BIRD
Estructura: La empresa estaba compuesta por 3 socios quienes eran los que trabajaban diariamente en ella:
Administración y Coordinación,
Ventas,
Operaciones.
Producción: se tercerizaba la producción con una importante fábrica de GBA.
Logística: también estaba tercerizada en función a los pedidos “que se iban teniendo”.
Flexibilidad
Inversión en el desarrollo de marca.
Focalización en tres productos (Balde Helado, Bombones y Trunqueto -Postre Helado-)

EL CASO: KRAZY BIRD
EL OBJETIVO PRINCIPAL ERA …
“ Obtener el ingreso al mercado a través de uno de los supermercados de mayor importancia en la zona de influencia ”

EL CASO: KRAZY BIRD
NUESTRA ECUACIÓN ECONÓMICA DE MERCADO

¿Margen Bruto o Mark up?
Revisemos el cálculo de nuestro margen…
EL CASO: KRAZY BIRD ERROR: ES MARK UP (P.VENTA / COSTO ) ESTO ES MARGEN BRUTO = 1- (COSTO / P.VTA) Es mejor trabajar con el concepto de Margen Bruto porque nos lleva directo desde la venta a la contribución marginal total.

EL CASO: KRAZY BIRD
NUESTRA ECUACIÓN ECONÓMICA DE MERCADO

EL CASO: KRAZY BIRD
Los Primeros Problemas
Falta de compromiso de quien producía el producto (El producto no aprobaba estándar de calidad).
Falta de visión del negocio más allá del objetivo inicial (Falta de estrategias alternativas).
Poca diversidad de productos.
Diferencias entre los socios por el futuro. No existía un líder que comprometiera al grupo.
Inversión fija (sin posibilidades de expansión).

EL CASO: KRAZY BIRD
EL CAMBIO A MITAD DE CAMINO…
Se replanteó el negocio, cambiando el objetivo.
Se pasó “de ingresar en el mercado a través de alguna de las grandes cadenas de supermercados” , a “ingresar en el mercado a través de quien nos comprara” .
Importante: Es mejor salir a tiempo, antes de seguir manteniendo un emprendimiento no sustentable, sólo para salvarlo.

EL CASO: KRAZY BIRD
ALGUNAS DE LAS CONSECUENCIAS
Pérdida del objetivo principal (y por el cual se motivó el negocio).
Importantes Inversiones en pozos de frío (restando fuerza al capital de trabajo).
Cambio de proveedor para la tercerización del producto.
Problemas financieros (Ciclo de reconversión a caja).
Pérdida del Capital de trabajo.

EL CASO: KRAZY BIRD
UN AIRE QUE TERMINÓ SIENDO UN HURACÁN
Estos cambios, trajeron al poco tiempo un oportunidad que parecía darle aire al negocio: “El ingreso a un supermercado minorista, localizado en zonas marginales de pocos ingresos”.

EL CASO: KRAZY BIRD
CONTRADICCIÓN…
Precio producto
Diseño de producto y nombre de marca
Importante: es imprescindible que tanto el diseño del producto, su nombre, el canal de comercialización y el precio sigan estratégicamente un hilo conductor.

EL CASO: KRAZY BIRD
DE LA SALVACIÓN … A LA DESILUSIÓN
Ciclo de conversión a caja NEGATIVO :
Se cobraba a 120 días promedio
Se pagaba a 10 días promedio
Diferencia de 110 días promedio para financiarse.

EL CASO: KRAZY BIRD
EL PASO DEL TIEMPO… LA FALTA DE FONDOS Y UN NUEVO CAMBIO…
Debido a los sucesivos cambios, la fuerte inversión en pozos de frío para los puntos de venta y los problemas financieros que empezaban a surgir, se comenzó a: “comercializar productos de la competencia” .
Perdiendo totalmente de vista el objetivo inicial del emprendimiento .

EL CASO: KRAZY BIRD
El Pensamiento Sistémico
Determina las fuerzas de interrelación que moldean el comportamiento de las organizaciones consideradas como sistemas. Para ello utiliza círculos de causalidad (Círculo Compensador, Círculo Vicioso).

EL CASO: KRAZY BIRD
Círculo Vicioso
El tiempo que los integrantes le dedicaban al negocio, restando capacidad de trabajo para otras tareas, la falta de evolución del mismo, provocaban la desmotivación en el negocio de quienes participaban.

EL CASO: KRAZY BIRD
Los errores del Caso Krazy Brid
Falta de planeamiento estratégico.
Se tercerizó el Core Business (Corazón del negocio).
Problema financiero (Ciclo de conversión a caja). Consecuencia: Falta de capital de trabajo
Marca (problema de nombre)
Canales de distribución (Vender un rolex en un local de Once)
Affecto Societatis
Falta de compromiso de las partes intervinientes
Saber Salir a tiempo del negocio (dejar el orgullo de lado)

LA FRIALDAD DE LA ESTADÍSTICA
SOLO EL 30% DE LOS EMPRENDIMIENTOS SUPERAN EL SEGUNDO AÑO DE VIDA.
DE LAS EMPRESAS QUE SUBSISTEN, SOLO EL 20% SOBREVIVE A LA SEGUNDA GENERACIÓN.

LA GRAN PREGUNTA: ¿CÓMO EVITAR LOS ERRORES Y EL FRACASO?

CLAVE: ENTENDER POR QUÉ SE EMPRENDE
Se emprende por:
NECESIDAD, u
OPORTUNIDAD

POR QUÉ SE EMPRENDE
En Latinoamérica:
35% por NECESIDAD,
64% por OPORTUNIDAD,
1% por OTRO motivo.
En Argentina:
32,2% por NECESIDAD,
66,8% por OPORTUNIDAD,
1% por OTRO motivo.
En España:
15,2% por NECESIDAD,
84,1% por OPORTUNIDAD,
0,7% por OTRO motivo.

POR QUÉ SE EMPRENDE
En Latinoamérica (Factores):
La diversidad cultural y económica.
La debilidad institucional y política.
Alto índice de necesidad.

CÓMO SE EMPRENDE
En Latinoamérica:
Limitado acceso al mercado de capitales.
Dificultoso acceso a tecnologías apropiadas e información.
Restricciones regulatorias: impuestos, costos sociales, laborales, legales, entre otras.
Restricción en el management.
Restricciones institucionales.

MAS ALLA DE TODO
Datos a considerar de Latinoamérica:
Región más emprendedora del mundo.
Tasa de actividad emprendedora de la región: 17,3% promedio..
Tasa más alta de mujeres emprendedoras. Ej.: en Perú y Brasil por cada hombre hay casi una mujer emprendedora.

ENTONCES:

ÉXITO EMPRENDEDOR = ¿MAGIA?
El éxito de un emprendimiento innovador no depende de una suerte de “magia”, sino de una serie de factores y condiciones, tanto personales como del negocio, que los líderes de este tipo de proyectos deberían tener en cuenta antes de iniciarlos.

NO ALCANZA SOLO CON UNA IDEA INNOVADORA…
El emprendedor no solo se debería fijar en proponer algo innovador, flexible y creativo, sino también procurar identificar oportunidades y visualizar de qué manera se obtienen los recursos para convertirla en un negocio.

NO ALCANZA SOLO CON UNA IDEA INNOVADORA…
NO HAY QUE PREOCUPARSE POR SER SOLO EL PRIMERO EN LLEGAR (IDEA) SINO TAMBIÉN LOS MEJORES EN EJECUTAR (IMPLEMENTAR).

APUNTAR A OPORTUNIDADES…
Nichos de Mercado.
Mercados donde el cliente se encuentre insatisfecho.
Donde haya lugar para modificar la posición/percepción que este tiene sobre determinado producto/servicio.
Donde haya cambios en las condiciones del mercado.

APUNTAR A OPORTUNIDADES…
Un gran porcentaje (80/90%) de los emprendimientos exitosos provienen de actividades que se relacionaban con la experiencia que acarreaba el emprendedor.
CLAVE: Conocimiento del Mercado + Aprovechar la oportunidad

ERRORES COMUNES DE LOS EMPRENDEDORES
Primero, Empezar por el Plan de Negocios…
En todo proyecto (de chica o gran envergadura), es necesario la inclusión de un PLAN DE NEGOCIOS , como herramienta vital e indispensable para la planificación de cómo encarar el negocio y saber a qué atenerse.
Inevitablemente, la falta de planificación y evaluación de un negocio trae aparejado una alta probabilidad de fracaso en el emprendimiento a desarrollar.

El Plan de Negocios
Herramienta vital como referencia de plan de acción, durante el avance de la puesta en marcha y posterior funcionamiento de la iniciativa empresaria en análisis.
Donde se planifica la iniciativa empresaria para saber cómo actuar, cuáles son los medios disponibles y además conocer, aproximadamente, cuánto va a costar el proyecto y su rentabilidad asociada.
El plan debe ser una guía para los integrantes de la compañía.
Es la base sobre la cual un posible inversor analiza un negocio y define su interés -o no- de participar en él.

Elementos de un Plan de Negocios
Misión.
Descripción de producto y/o servicio ofrecido.
Mercado y competencia.
Operaciones (o Producción)
Descripción de la empresa y de su estructura de la organización.
Proyección económico-financiera.
Cronograma y forma de implementación.
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
Conclusiones.

Otros aspectos a tener en cuenta por los emprendedores son:
Cuando se evalúa un negocio, es tan importante considerar cuánto se puede llegar a ganar, como así también, cuánto se puede llegar a perder. Para ver si puedo afrontarlo y cómo lo voy a hacer.
Separar lo económico de lo financiero.

Tener en claro los eslabones intervinientes en el negocio, buscando que todas las partes obtengan beneficios (win-win), con el objetivo de lograr que todas las partes se involucren y se comprometan en el desarrollo del negocio.

No exceder la estructura que resiste el negocio, es decir, la estructura debe estar en función a las necesidades del negocio y acorde con los retornos que se generan (relación estrategia-estructura).
Aprovechar la flexibilidad de la estructura, para innovar y adecuarse rápidamente a los cambios.

Tener en claro el objetivo que motivó el emprendimiento. No perderlo de vista. Procurar que las dificultades que aparecen en el camino no me desvíen del objetivo. En caso que esto pase, rediseñar el plan de negocio para este “nuevo emprendimiento” y planificar los pasos a seguir .

Tener una estrategia clara que permita potenciar las fortalezas distintivas del emprendimiento.
Buscar que eso sea percibido por el consumidor, antes que lo haga la competencia.
Procurar mantener una relación estratégica entre: el precio, el producto (diseño, packaging, especificaciones, etc.), el canal de venta y la promoción.

Evitar los ilusionistas. Es común que al emprendedor se acerquen personas con propuestas de negocios, planteadas de manera tal que, ante la eventualidad de un fracaso no tienen nada que perder. Habitualmente ocurren cuando, hay una necesidad de rentabilidad por parte del emprendedor, por su inocencia o desconocimiento. Lo que a su vez, trae aparejado que se destinan recursos (no solo económicos) ineficientemente .

Procurar mantener una buena relación societaria (paciencia, justicia y respeto mutuo como valores fundamentales). Debe tenerse en claro que las amistades deben quedar en la puerta de la empresa, en la cual lo que se manejan son negocios.
Resolver los problemas, evitar buscar siempre un culpable. Habitualmente, se comete el error que, ante la aparición de cuestiones no deseadas, comienza un desgaste de energías entre quienes componen la sociedad buscando un culpable.

Tener un buen planeamiento financiero. Buscar lograr una correspondencia entre ingresos y egresos (Cash Flow).
Aprovechar correctamente la tercerización de actividades. Siendo el objetivo de la tercerización el aportar un incremento de rentabilidad a la empresa en su conjunto.
Fundamental es, que el emprendedor tenga interés en lo que haga (y no esté desmotivado), ya que la falta del mismo tiene como consecuencia el posible fracaso del negocio.

La imagen del emprendedor dentro y fuera de la organización es fundamental. La muestra de inseguridad, ansiedad, nerviosismo, desmotivación y desconfianza repercuten en la organización.
Conocer claramente los recursos con qué se cuenta, gestionar su eficiente asignación, para lograr que los saberes sean productivos.

No confundir lo estratégico con lo operativo. Ocuparse de lo operativo sin descuidar lo estratégico.
Actuar con método, consistencia y continuidad en la iniciativa empresaria.
Tener confianza de sí mismo y humildad para reconocer cuando se equivoca. Lo peor que nos puede pasar es el AUTOENGAÑO.

Sobre la base del mercado actual, es imprescindible la conformación de una vasta RED, para desenvolverse y trabajar. La potencialidad de las posibilidades y relaciones con la red serán determinantes en su éxito. La red refuerza la importancia del “Know who” (Saber quién) para el emprendedor, tanto como el “Know how” (Saber cómo).
Forman parte de esa red: Socios, clientes, proveedores, Gobierno, Cámaras, Consultores, Competidores, Bancos, Sindicatos, entre otros.

22. Es preferible introducir una mejora en una actividad en la que ya otro demostró que el negocio era posible, que tratar de soñar con algo nuevo que no se sabe cómo resultará. Se trata de encontrar un nicho y trabajar en él.

RESUMIENDO…
Identificar la oportunidad de negocio.
Evaluar factibilidad de realización.
Efectuar análisis general del negocio.
Establecer (claramente y para todos) cuáles son los objetivos a seguir.
Realizar la estrategia que nos permita lograr el objetivo.
Ejecutar y controlar.
No olvidarse que el resultado de esta ecuación debe ser igual a: CREAR VALOR.

Para Finalizar…
Para emprender a largo plazo no solo basta con tener una buena idea. Es imprescindible educar en: conocer y comprender el negocio y el mercado donde se va a actuar, planificar y trabajar en el mejoramiento continuo de la gestión , a partir de las diversas herramientas existentes a nuestro alcance.

EMPRENDER EN ARGENTINA 2008
MARCO ECONÓMICO-INSTITUCIONAL
Presidente: Cristina Fernández de Kirchner.
Difícil acceso al créditos para las Pymes y los emprendimientos (Paradoja de los Bancos)
Instituciones débiles y poco creíbles (INDEC)
Mercados regulados (Precios Máximos; Presión Moreno)
Grave Crisis con el campo: más de 100 días (Campo actor fundamental en el modelo productivo sobre el que se gobierna).

Fuentes Bibliográficas
Gargiulo, L.; Simon, M. & Otros – Manual Básico de Consulta para el emprendedor - Asociación INICIA, 2007.
Simon, Marcelo – Los emprendedores en acción- Ed. Belgrano, Buenos Aires, 1997.
Senge, P., La quinta disciplina, Editorial Granica, Barcelona, 1995
Porter M., Estrategia Competitiva , Compañía Editorial Continental S.A., Argentina, 1992.
Drucker, Peter – La Gerencia- Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1995.
Freire, Andy – Pasión por Emprender- Ed. Aguilar, Buenos Aires, 2004.
Bhide, A. y otros – Iniciativa Emprendedora- Ed. Deusto, Buenos Aires, 2004.
Diario La Nación, 21/07/06, Pág. 8 – Suplemento Económico.
Informe GEM 2007 – Executive Report
www.gestionyestrategia.com /emprendedores
www.bumeran.com.ar

MUCHAS GRACIAS!!! FELICITACIONES POR EMPRENDER y EDUCAR PARA EMPRENDER!!! Leonardo F. Gargiulo - [email_address] www.eseade.edu.ar

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Errores Comunes Emprendedores

by Leonardo Gargiulo on Jul 29, 2008

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