Kultur for deling
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Kultur for deling

on

  • 614 views

Min Bacheloroppgave i sosiologi ved NTNU 2010. Tema er "Om ulike arenaer for kunnskapsdeling og deres betydning i en innovativ organisasjon" og omsettingen av taus kunnskap er sentralt i oppgaven.

Min Bacheloroppgave i sosiologi ved NTNU 2010. Tema er "Om ulike arenaer for kunnskapsdeling og deres betydning i en innovativ organisasjon" og omsettingen av taus kunnskap er sentralt i oppgaven.

Statistics

Views

Total Views
614
Views on SlideShare
613
Embed Views
1

Actions

Likes
1
Downloads
2
Comments
0

1 Embed 1

http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Kultur for deling Kultur for deling Document Transcript

  • Kultur for delingOm ulike arenaer for kunnskapsdeling og deres betydning i en innovativ organisasjon Lene Gulbrandsen SOS 2001 - Bacheloroppgave i sosiologi Institutt for sosiologi og statsvitenskap, NTNU November 2010
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ForordEtter seks år som fjernstudent ved NTNU er endelig en bacheloroppgave i sosiologilevert, en oppgave med fokus på organisasjonsforståelse som har vært mitt hovedfokusgjennom valg av emner i studiet.Jeg vil benytte denne anledningen til å takke min arbeidsgiver Bouvet ASA for å ha gittmeg en unik mulighet til å formalisere all den erfaringsbaserte kunnskap jeg har tilegnetmeg gjennom 14 år som konsulent og rådgiver. Uten velvilligheten og fleksibiliteten fraBouvet ASA hadde jeg ikke kunne møtt kravene fra NTNU og UiO på hvordan enBachelorgrad skal og må gjennomføres.På NTNU er jeg stor takk skyldig til Berit Skog og til Per Morten Schiefloe. Berit Skogbidro til å gi meg tilbake en tro på at det var mulig å gjennomføre dette prosjektetsamtidig med jobb. Hun tilrettela for meg på en personlig måte innenfor de bestemterammene, sendte meg masse informasjon og ga meg rett person til å veilede meg, basertpå hva jeg skulle skrive om. Per Morten Schiefloe har bistått meg konstruktivt gjennomoppgaven. Fra første møte har han sporet meg inn på det jeg burde skrive noe om – framitt første utkast som han kalte «dette er ikke bare en PhD – men kanskje ett heltforskningsprogram» til det som har blitt tema for oppgaven. Han har tipset om teori somer overkommelig og nyttig, om nye muligheter for analyser og om høyst nødvendigspissing av tekst. Hans forståelse for mitt ståsted som konsulent har vært nyttig for megfor å klare å komme ut av konsulentverden og inn i sosiologisk tenkning, - for å forstå ogkunne analysere noe mer enn det jeg har erfart som konsulent. Takk!Hjemme skylder jeg en takk til Anne som orker å lese, så mange ganger, om ting som erlangt utenfor eget fagfelt. Dine innspill, din erfaring og klokskap er til uvurderlig hjelpfor meg. Takk!November 2010 - Lene Gulbrandsen 2
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------InnholdForord.................................................................................................................................. 2  Innhold ................................................................................................................................ 3  Innledning ........................................................................................................................... 4   Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk................................................................ 5   Tidligere og pågående forskning ................................................................................ 5   Tilnærming og problemstilling ................................................................................... 6  Om bedriften Finn ............................................................................................................... 7  Metode ................................................................................................................................ 8   Valg av design og informanter ........................................................................................ 8   Intervjuguide, forskerrolle og generalisering .................................................................. 9   Databehandling ............................................................................................................. 10  Teori og begrepsdefinisjoner ............................................................................................ 10   Kunnskapsforvaltning og human kapital ...................................................................... 10   Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling..................................................................... 12   Fire rammer for forståelse ............................................................................................. 15  Kultur for deling – på flere arenaer................................................................................... 16   Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? ...................................................................... 16   Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer................................ 17   Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning ........................................... 18  Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning.................................................... 20   Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer ........................................................ 20   Betydningen av arenaer, kultur og ledelse .................................................................... 23  Avslutning ......................................................................................................................... 24   Hovedfunn..................................................................................................................... 25  Litteratur og referanser ..................................................................................................... 27  Vedlegg ............................................................................................................................. 29   3
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------InnledningSiden midten av 1970-tallet har det pågått et paradigmeskifte innen både industriell ogtjenesteytende næringer der rollen til den økte informasjonsmengden står sentralt. Det harvært et skifte mellom ulike produksjonsformer hvor grensen mellom den tradisjonelleindustrien og tjenesteytende næringer er blitt mer utydelige. I samme periode har vi fåttdet som kan kalles de avanserte sektorer (Sørhaug 1996:107), hvor vi i dagensproduksjonsliv står ovenfor bevegelige kombinasjoner av industrialisert tjenesteyting ogtjenesteytende industri. Både utviklingen av informasjonsteknologi og veksten i detjenesteytende næringer har vært viktige faktorer i denne utviklingen (Ibid). Bolman ogDeal (2009) beskriver den samme perioden siden 70-tallet som «overgangen fra denproduksjonsintensive til den informasjonsintensive økonomien» (Bolman og Deal2009:160-161).I informasjonsøkonomien er det «utvikling og distribusjon av informasjon og kunnskapsom er de viktigste økonomiske mekanismene da det er disse som gir kontroll overproduksjonen og markedene» (Bø og Schiefloe 2007:247). Dynamiske, nettverkspregedeorganisasjoner som er i stand til å følge markedets svingninger raskere enn merbyråkratiske organisasjoner er et svar på den nye konkurransen som disse mekanismenehar gitt oss. En utflatning av hierarkiene leder videre til en desentralisering av makt ogansvar, og for den enkelte medarbeider en bevisstgjøring og stimulans til å ta i bruk egneressurser, det som kalles for empowerment (Ibid: 203, 220).Kunnskapsforvaltning (Knowledge Management) blitt et sentralt tema for organisasjonersom følge av utviklingen i informasjonsøkonomien. For organisasjoner som er avhengigav kunnskap og som også skal drive med innovasjon er dette sentrale temaer. Det er enorganisasjon med disse karaktertrekkene jeg vil se på i denne oppgaven. 4
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Organisasjoners ambisjoner og ressursbrukSom følge av en økende oppmerksomhet omkring kunnskapsforvaltning måorganisasjoner som erkjenner behovet for et aktivt forhold til tematikken, også brukeressurser i form av penger og ansatte på denne aktiviteten: «Ifølge Gartner har kunnskapsforvaltning plutselig vokst til et marked på over 40 milliarder dollar. I Norge er det det offentlige som drar. (Digi.no 2003)Siden 2003 har Kunnskapstinget blitt arrangert årlig som en konferanse som setter agendafor sammenhenger mellom kunnskapsforvaltningens overordnede mål for organisasjon-ene og bruk av informasjonssystemer og verktøy for å støtte kunnskapsforvaltningen.Tidligere og pågående forskningDet finnes mye forskning innenfor temaet kunnskapsforvaltning, både fra økonomiskefag, fra de mer teknologiske fagdisipliner, men også noe fra et sosiologisk perspektiv.Pågående forskning som undersøker kunnskapsforvaltning i innovasjonsprosesser kanillustreres ved programmet NetWorkedPower som har flere forskningsprosjekter medmålsetningen å skape sosiale verktøy som fremmer innovasjon i ulike typerorganisasjoner, samt å utvikle kunnskap og kompetanse om hvordan slike verktøy bør tasi bruk (NetWorkedPower 2009). Som en del av sin forskningsformidling har dekonferanser som omhandler temaet hvordan kreative mennesker og sosial teknologiendrer organisasjons- og arbeidsliv, innovasjonsprosesser, politikk og kundekontakt(NetWorkedPower 2010). Reistad (2010) sin masteroppgave om kunnskapsutvikling iorganisasjoner og en alternativ bruk av Nonaka og Takeuchi sine teorier om konverteringav kunnskapsformer, er et nytt og relevant arbeid som har vært til inspirasjon i denneoppgaven.Personlig har jeg interesse av dette feltet fordi jeg i mitt daglige arbeid som rådgiver i etIT-konsulentselskap er i kontakt med disse problemstillingene innen både private ogoffentlige organisasjoner. I denne sammenhengen er det interessant å betrakte enkelte avde sammenhenger jeg har observert i et organisasjonssosiologisk lys. 5
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tilnærming og problemstillingDet jeg på bakgrunn av dette vil forsøke å belyse er Kunnskap og kunnskapsdeling i eninnovativ organisasjon med underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene: • Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? • Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis? • Hva stimulerer til kunnskapsdeling?Bruken av arenaer for kunnskapsdeling kan sees i sammenheng med bruken av teknologi,og i modernistisk organisasjonsteori forstås teknologi ifølge Hatch (2001) som midler forå oppnå et ønsket utfall, - som et mål eller et resultat. Teknologien defineres i detteperspektivet både som (1) konkrete objekter, (2) aktiviteter og prosesser samt den (3)kunnskapen som skal til for både ”å utforme og anvende utstyr, verktøy og metoder for åprodusere et bestemt resultat” (Hatch 2001:150). Sett innenfra organisasjonen omhandlerteknologibegrepet altså ”hvordan ting faktisk foregår” (ibid), i tillegg til de konkreteobjektene.På bakgrunn av problemstilling og forskningsspørsmål har jeg valgt bedriften Finn(Finn.no) da denne organisasjonen oppfyller både det å være innovativ innenfortjenesteytende sektor, benytte mye teknologi internt samt å ha et bevisst forhold tilbetydningen av kunnskapsforvaltning, og –deling.I oppgaven vil jeg i rekkefølge beskrive metoden som er brukt for å produsere empiri oganalyse, og så redegjøre for den teorien som ligger til grunn for analysen. Deretter vil jegbeskrive empirien, før analysen gjennomføres i kapittelet deretter. Men først vil jegpresentere organisasjonen og informantene som er benyttet i oppgaven. 6
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Om bedriften Finn Jeg våkner hver dag og gleder meg til å gå på jobb, fordi jeg vet jeg minst en gang kommer til å le så tårene triller. Ansatt i FINN.noDette utsagnet møter deg som besøkende til Finn, sitatet er trykket på en glassplate somhenger på veggen ved den sofagruppen du må vente i når du har en avtale. Finn er enorganisasjon som jobber innenfor rubrikkannonser på Internett og er en markedsplass forannonsering innen temaer som Eiendom, Bil, Reise, Båt og lignende.Jeg valgte bedriften Finn fordi jeg anså bedriften som en organisasjon som både jobberkommersielt mot ulike markeder og samtidig er en innovativ produksjonsbedrift somproduserer nye tjenester fortløpende. I tillegg er Finn nærmest en monopolist innenfor sittsegment. I den sammenheng var min antagelse at Finn sannsynligvis er i berøring med deproblemstillingene som ble skissert i innledningen. Hvordan vil en slik type bedrift klareå omsette kunnskapen de tilegner seg når omløpshastigheten av ideer, realiseringer ogmarkedstilpasninger er høy? Hvordan kan innovasjon og kunnskapsforvaltning samspillei en organisasjon som Finn? Hvordan ser man på ulike former for kunnskap et sted hvorfolk er relativt unge og nyutdannende?Finn er organisert som et konsern, hvor hvert av markedene eller forretningsområdene,som Finn Eiendom er et eksempel på, er egne aksjeselskap i konsernet. Hvert avmarkedene er derfor også egne avdelinger med sine strategier og salgsmål, og sine egneselgere og ledere. Samtidig har Finn en felles merkevarestrategi som i stor grad ivaretasav staben, som består av ulike støttefunksjoner for markedene. På spørsmål om hvordanFinn er organisert og hvor mange som jobber der, svarer Stig: ”Vi pleier vel å si vi er entredel stab, en tredel utviklere og en tredel salg, men jeg tror vel det er en grov deling” ogvidere at staben består av støttefunksjonene innovasjon, forretningsutvikling,designkompetanse, og markedsføring, som i praksis vil si alle støttefunksjonene som skaltil for å kommersialisere produktene. 7
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gjennomsnittsalderen i Finn er 34 år og det er, ifølge Frode, en annen av informantene,”det samme antall år som er gjennomsnittlig fartstid for andre ansatte i Schibsted”, somer eier av Finn. Finn startet som et eiendomsmarked for fire av avisene i Schibsted-gruppen, slik at de skulle få en felles annonseplass for eiendommer til salgs. Siden da harantallet markedsplasser økt i omfang og i dag er Torget den største, med 34 ansatte, fordet meste telefonselgere. Det er 290 ansatte totalt i Finn og det er liten bruk av eksternekonsulenttjenester. Finn har vokst organisk basert på den kompetansen organisasjonenhar hatt behov for når det gjelder å levere digitale tjenester. Informantene jeg har snakketmed i Finn er; Stig - en ung sivilingeniør som har jobbet i Finn i ett og et halvt år ogjobber med prosessene for innovasjon, Frode – som har vært i Finn siden 2006, og harvært leder for en avdeling siden 2008, og Tove som har ansvar for et område innen HR-avdelingen.MetodeValg av design og informanterSiden jeg har en problemstilling som det er krevende å stille opp hypoteser i forhold til,benytter jeg meg av et eksplorerende design. I problemstillingen stiller jeg opp etfenomen jeg ønsker å vite noe mer om, der jeg i den ”tidlige fasen av analysen primærthar et deskriptivt siktemål, som ved bruk av koding og kategorisering av materialet for åfå oversikt over temaene som foreligger i materialet” (Thagaard 2003:135).For å finne empiri til problemstillingen i oppgaven har jeg benyttet kvalitativ metode,som ifølge Thagaard (2003) vil kjennetegnes ved at det er en bredde i innsamlings-metodene ved bruk av både intervjuer, observasjoner (deltagende eller ikke), analyser avbilder og dokumenter, samt bruk av videoopptak og analyser av samtaler mellom andre(Thagaard 2003:12). I denne oppgaven er det av hensyn til omfanget benyttet intervjusom metode.Studien er basert på et strategisk utvalg av informanter (Thagaard 2003:53), ogutvalgskriteriet var at informantene måtte være i en posisjon i organisasjonen hvor dehadde oppgaver knyttet til kunnskapsforvaltning. Det kunne være enten som ansvarlig for 8
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------en avdeling, eller som utførende i form av å være pålagt å dele erfaring knyttet tilprosjekter eller hendelser. Jeg har snakket med tre informanter som alle oppfyller dissekriteriene.Intervjuguide, forskerrolle og generaliseringDet er benyttet en semistrukturert intervjuguide, som er en intervjuguide som er relativtløs i formen. Den skisserer noen overordnede temaer og har samtidig en intensjon om å fådialog omkring temaene kunnskapsforvaltning og organisasjonens erfaringer med dette.Hvilke spørsmål som stilles er derfor avhengig av hvordan informanten svarer ellertilnærmer seg de temaene vi snakker om. Siden jeg i mitt daglige arbeidsliv ofte er iberøring med temaet for problemstillingen, er det fare for å ta en posisjon som en sominnehar en viss forforståelse, - en med en tydelig oppfatning om ”hvor skoen trykker”.Dette kan i sin tur lede til at jeg tror jeg vet noe om både informantene og deresorganisasjons posisjon på forhånd. Jeg har av disse grunner valgt en bedrift jeg ikke harjobbet for som konsulent, i et forsøk på å undersøke muligheter og barrierer for bedriftenmed så ”blanke ark” som mulig i forhold til egen erfaringsbakgrunn.Thagaard (2003:169) foreslår å erstatte begrepene reliabilitet, validitet og generaliseringmed troverdighet, bekreftbarhet og overførbarhet for å fremheve den kvalitativeforskningens fortolkende preg, og at forskerens forståelse av fenomenet som undersøkeser av stor betydning. Troverdigheten i dette prosjektet kan knyttes til at jeg bevisst harvalgt en organisasjon jeg ikke kjenner i et forsøk på unngå egen forforståelse forproblemstillingen. Bruk av diktafon og transkribering kan gi positive bidrag tiltroverdigheten. Bekreftbarheten i prosjektet kan ivaretas ved at denne studien ses i lys avandre studier av kunnskapsforvaltning, og hvorvidt de kan bekrefte hverandre.Overførbarheten vil i dette prosjektet ivaretas ved at de tolkninger eller de spørsmål somstilles i dette prosjektet vil være relevant for andre organisasjoner som er i sammeposisjon når det gjelder innovasjonstakt.Det mest kritiske, i tillegg til min erfaring med organisasjoner som konsulent, kan i dennestudien være utvalget av informanter. Alle informantene er på en eller annen måte 9
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------representanter for noen som enten har et overblikk på organisasjonen, eller har etansvarsområde med personalansvar, noe som de rapporterer på til sin overordnede. Detkunne gitt mer utfyllende informasjon ved å fått en bredere tilgang til informanter, foreksempel noen som er produsenter i Finn, som en som er ansatt som utvikler eller selgerville være.DatabehandlingFor å finne aktuelle akser eller innspill til analysen, benyttet jeg meg av et analyseverktøyjeg konstruerte i et skriveprogram (Word), for å kunne kategorisere ulike utsagn. Påbakgrunn av O´Leary sine betraktinger om ”Analysing Qualitative Data” (O´Leary2010:256-277) forsøkte jeg å holde fokus på det store bildet gjennom å bryte nedempirien til noen former for kategorier. Jeg lagde tre ulike verktøy for kategorisering; -en som holdt en oversikt over ulike utsagn som omhandlet ulike former for kunnskap ogsatt disse i sammenheng med de arenaene informantene snakket om. Jeg lagde videre enoversikt for hver av de tre informantene som kategoriserte utsagnene i forhold til Bolmanog Deal (2008) sine perspektiver. Den siste oversikten plasserte utsagn som omhandletandre problemstillinger jeg fant underveis i materialet, som for eksempel ”Hva er ikke såbra i Finn?” og ”Når informanten snakker om kunnskapsforvaltning ogkompetanseutvikling i samme åndedrag”. Denne tabellene ble stadig større og flere avsitatene ble plassert i flere kategorier. På denne måten utvidet jeg underveis minforståelse av den informasjonen informantene hadde gitt meg.Teori og begrepsdefinisjonerKunnskapsforvaltning og human kapitalEn sentral virksomhet innenfor det informasjonsintensive og økonomiske paradigmet erkunnskapsforvaltning; - det å omsette selve informasjonen, det informasjonen produsererog den kunnskapen som eksisterer i hodene til organisasjonens medarbeidere. Kunnskapkan klassifiseres og Skorstad (2002) omtaler det at enkelte oppgaver i arbeids-sammenheng kan formaliseres i arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typerkunnskap er ”taus”, - de er ikke kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring, 10
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------arbeidsutøvelse og gjennom prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32). Den eksplisittekunnskapen er derfor den dokumenterbare kunnskapen, mens den tause kunnskapen erikke-dokumenterbar, den som ikke kan skrives ned umiddelbart, men som kanskje kandeles på andre måter.Når bedriftene er innovasjonsdrevet og omsetningshastigheten på kunnskapen er rask, erdet sentralt å kunne dele kunnskap på en måte som tjener organisasjonen best, slik atorganisasjonen lærer, og ikke bare enkelte medarbeidere. Det finnes flere definisjoner påbegrepet kunnskapsforvaltning (engelsk: Knowledge Management, forkortet KM). Påwww.kunnskapsnettverk.no, en felles arena for folk som jobber innenfor HumanResources (HR) og kunnskapsforvaltning, har Sveinong Aarseth publisert en definisjonjeg vil benytte i denne oppgaven. Definisjonen sier at kunnskapsforvaltning er: • Hvordan organisasjonen identifiserer, skaper, samler inn, erverver, deler og utveksler kunnskap • Systematiserte prosesser som støtter opp om disse aktiviteter, muliggjør gjenbruk av suksess • Alle disse spesifikke tiltak eller handlinger som organisasjonen gjør for å håndtere sin kunnskap (Aaseth 2010).På bakgrunn av at det å dele kunnskap er så sentralt i Finn sin kunnskapsforvaltning viljeg gjennom oppgaven ofte benytte begrepet kunnskapsdeling overlappende medkunnskapsforvaltning. Dette reflekteres også inn i problemstillingen for oppgaven.Bø og Schiefloe (2009) har en generell beskrivelse av kapitalbegrepet; - det omhandlerdet som kan kalles ressurser som kan konverteres (Bø og Schiefloe 2009:160). Iøkonomiske teorier vil man dele inn kapitalbegrepene i finansiell, produksjons, - oghuman kapital. Den humane kapitalen vil i denne teorien representere en grunnlag forverdiskaping gjennom den enkeltes utdanning og ferdigheter eller kunnskap. Et nyerekapitalbegrep som ofte brukes overlappende med human kapital er intellektuell kapital(ibid). Kunnskapsforvaltning er et fag og en terminologi i fremgang, og noe som bedrifterbruker mye ressurser på å forbedre seg på for å i bedre grad kunne utnytte tilegnet 11
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------kompetanse og kunnskap i organisasjonene. Den mest kritiske stemmen jeg har funnet tildefinisjonene og selve grunnlaget for antakelsene til mye av litteraturen rundtkunnskapsforvaltning er Alexander Styhre (2003) og hans bok Understanding KnowledgeManagement - Critical and Postmodern Perspectives. Hovedmotivasjonen for hanskritikken omhandler at teoriene omkring kunnskapsforvaltning ikke tar hensyn tilkvalitetene som ligger i de ontologiske, epistemologiske og politiske aspektene vedkunnskapsforvaltning, videre at "mainstream knowledge management theorist tend toconcive of and write about knowledge management as if it where some kind ofcommodity that could easily be applied to cases" (Styhre 2003:8) - og videre at tauskunnskap kan gjøres om til eksplisitt kunnskap og vise versa, på samme måte som envaluta kan omsettes (ibid).Kunnskapsformer og kunnskapsutviklingI sammenheng med bruken av begrepet ”kunnskapsforvaltning” kan det være nyttig åbegrepsfeste hva som menes med kunnskap. Nonaka og Takeuchi (1995) mener atkunnskap er lik informasjon når det kommer til mening, at meningen er relativ ogkontekstavhengig. Men kunnskap er ulik informasjon fordi det handler om tillit ogforpliktelse og at kunnskap er knyttet til handling, som informasjon ikke er (Nonaka ogTakeuchi 1995:57). Det skilles gjerne mellom ulike former for kunnskap, mellom detsom kan kalles implisitt og eksplisitt kunnskap. Skillet er mellom hva som kan beskrivesog formaliseres, den eksplisitte, og hva som er erfaringsbasert og som ikke alltid kanforklares av en fagutøver, den implisitte kunnskapen. Skorstad (2002) skriver at nåreksperten vet hvordan en oppgave skal utføres og vet hvordan sluttresultatet skal være, vileksperten også ha en viss frihet til å utføre oppgaven på den måten som er mesthensiktsmessig. Han beskriver også at enkelte av disse oppgavene kan formaliseres iarbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer kunnskap er ”taus”, - de er ikkekodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring, arbeidsutøvelse og gjennomprøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32).Det kan være glidende overganger mellom disse kategoriene ifølge Nonaka og Takeuchi(1995), - taus kunnskap kan omsettes fra hva vi kan kalle en magefølelse til en meroversettbar form, noe som kan benyttes til gjenkjennelse til lignende situasjoner. 12
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Denne kan kodifiseres ved hjelp av noen indikatorer, eller potensielt gjøres eksplisitt, ogde forklarer dette gjennom bruk av en modell kalt SECI-modellen:Illustrasjon 1: SECI-modellen (12manage)Modellen viser konverteringen som en spiral, uten noen tidsangivelse, og som dermedkan fortsette uendelig eller være en pågående prosess. Nonaka og Takeuchi (1995)påpeker at konverteringen fra taus til eksplisitt kunnskap er hele forklaringen på hvordanjapanske organisasjoner skaper ny kunnskap, sammen med den erkjennelsen av at deneksplisitte kunnskapen må deles med andre for å ha noen verdi for organisasjonen;”having an insight or an hunch that is highly personal is of little value to the companyunless the individual can convert it into explicit knowledge, thus allowing it to be sharedwith others in the company” (Nonaka og Takeuchi 1995:11). En annen modell, av desamme forskerne, som viser overgangene mellom Tacic Knowledge (implisitt eller taktilkunnskap) og Explicit Knowledge (eksplisitt kunnskap) i en organisasjon er denne: 13
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Illustrasjon 2: Hentet fra Nonaka & Takeuchi 1995, side 84Begge modellene gir en forklaring på en organisk og dynamisk kunnskapstilgang i enorganisasjon, men illustrasjon 2 viser overgangene som fem trinn, men med de firesamme kategorier for overganger. Nonaka og Takeuchi (1995) tenker seg at denimplisitte kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennomsosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering. Sosialiseringen foregårgjennom innlevelse og deling av kunnskap, deretter eksternaliseres den gjennom denartikuleringen av kunnskapen som skjer når det lages konsepter. Ved å sammenkobleerfaringene (kombinering) gjennom å lage en prototype eller noe annet håndfast kan manigjen internalisere denne kunnskapen tilbake til noe som blir tilgjengelig fororganisasjonen som et hele, før erfaringer med ”det nye” på nytt skaper en ”ny” tauserfaringsbasert kunnskap. Og sånn fortsetter kunnskapsspiralen (Nonaka & Takeuchi1995:84-86). 14
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fire rammer for forståelseBolman og Deal sitt verk ”Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Struktur, sosialerelasjoner, politikk og symboler” benytter fire ulike fortolkningsrammer for analyse avorganisasjoner. Fortolkningsrammene fungerer som «briller å se gjennom» eller sommentale modeller for å tolke og analysere funn, hendelser og artefakter og kan også kallesfor vinduer, kart, verktøy, filtre eller orienteringer (Bolman og Deal 2008:35). Denstrukturelle rammen har noen grunnantakelser om at organisasjoner eksisterer for å nåfastsatte mål, at de øker sin effektivitet gjennom spesialisering og samordning, atrasjonell styring gjør at personlige preferanser holdes under kontroll, at strukturerutformes i forhold til organisasjonens eksterne påvirkning og at ulikheter i yteevneskyldes mangler og svakheter i strukturen (Ibid:73). Dette er et funksjonalistisk syn påorganisasjon som har trekk vi kan kjenne igjen fra Taylorismen (Ibid). Human resource-rammen ser på sosiale relasjoner og «hva organisasjoner og enkeltmennesker gjør med ogfor hverandre» og hvordan forholdet kan være mellom hva medarbeiderne kan ha behovfor og hvilken krav organisasjonen stiller til medarbeiderne (ibid:145). Grunnantakelser idenne fortolkningsrammen er at det eksisterer et gjensidig byttebehov mellomorganisasjoner og mennesker, - man trenger hverandre. Organisasjoner eksisterer for åoppfylle menneskelige behov, og dersom organisasjoner og enkeltmennesket ikke ertilpasset hverandre vil den ene eller begge lide under mistilpasningen. En god tilpasningkan kalle for et felles gode (ibid: 150). Strategier innenfor HR-perspektivet er å rekruttererett personer til organisasjonen, beholde dem, investere i dem, og gi medarbeideremyndighet og fremme mangfold (ibid: 170). Den politiske rammen setter politikk sentralti beslutningstakingen i organisasjonen og vil hevde at «(...) politikk (er) ganske enkeltden realistiske prosessen med å ta beslutninger, fordele knappe ressurser og avveiedivergerende interesser» (ibid: 221). I dette perspektivet vil grunnantakelsene være atorganisasjoner er koalisjoner, at det er varige motsetninger mellom koalisjonene, at deviktigste beslutningen handler om fordeling av knappe ressurser, som igjen vil gjørekonflikter sentrale. Målsettinger vil derfor baseres på forhandlinger mellominteressegrupper og koalisjoner (ibid: 227). Den fjerde er den symbolske rammen, dette eret perspektiv som «fokuserer på hvordan mennesker legger mening inn i den kaotiske,flertydige verden de lever i» (ibid:283). Grunnsetningen her handler om at det som er 15
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------viktig er hva hendelser betyr, at aktivitet og mening oppleves relativt og subjektivt, og atvi skaper oss symboler for å fjerne forvirring i komplekse kontekster. Videre vilhendelser og prosesser betraktes som interessante for hva de uttrykker mer enn hva om erresultatet og at kulturen er limet i en organisasjon (ibid:287).Teorien til Bolman og Deal forfekter at et bestemt fenomen kan forklares i større ellermindre grad gjennom ett eller flere fortolkningsrammer eller brilleglass. For meg ble detinteressant, gjennom empirien, å primært betrakte Finn gjennom den symbolskefortolkningsrammen, men også tidvis gjennom HR-rammen.Kultur for deling – på flere arenaerI dette kapittelet vil jeg gjøre rede for det jeg har funnet i empirien omring de treforskningsspørsmålene skissert i innledningen, for i neste kapittel diskutere dette rundt deto hoveddelene av teorien jeg har lagt frem, - om ulike former for kunnskap basert påNonaka og Takeuchi og deretter om hvordan Finn kan betraktes i lys av fortolknings-rammene til Bolman og Deal.Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? Nei, altså – vi har dette som heter Finnskolen(…), ulike kurs for alt fra sånne mikrogreier til ”lær deg powerpoint” til mer generiske kurs, sånt som ”powerful formidling” for å lære seg å presentere bedre, til mer sånne ting som bære preg av egenutvikling, hvordan din kommunikasjon påvirker andre, å bli mer bevisst da. (Frode)Dette er Frode sitt svar på et direkte spørsmål om hva Finn gjør innenfor feltetkunnskapsforvaltning, og kan betegne en viss begrepsforvirring når det gjelderkunnskapsforvaltning som tema. Kunnskapsforvaltning er et relativt nytt begrep oggrenseoppgangene mot en mer generell forståelse av kompetanseutvikling som tema erflytende. Aarseth (2010) sin definisjon omhandlet både hvordan organisasjonenidentifiserer, skaper, samler inn, erverver, deler og utveksler kunnskap, hvordan densystematiserer tilhørende prosesser og handlinger som organisasjonen gjør for å håndteresin kunnskap. Det som utgjør å ”identifisere, samle inn og erverve” er den type aktiviteter 16
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------som i sin karakter kan ligne mest på kompetanseutvikling. Det at ansatte går på kurs,deltar på seminarer, at utviklere sertifiseres og at bedriften er en sertifisertsamarbeidspartner for Microsoft. Prosesser og systemer som det internekompetanseutviklingsprogrammet, Finnskolen, kan beskrives tilsvarende. Det somivaretar flere av de andre elementene i Aarseth sin definisjon, er alle arenaene Finn harfor deling av kunnskap og at det finnes en kultur for å fasilitere kunnskapsdeling bådegjennom muntlige overleveringer, fellesmøter, forpliktelse til å holde innlegg etter å hadeltatt på konferanser og et stort antall digitale løsninger.Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaerHvilken betydning har de ulike arenaene og teknologien for kunnskapsdelingen i Finn,hvordan forteller medarbeiderne om arenaene? Gjennom informantene får jeg et sterktinntrykk av at det er et stort fokus på temaet kunnskapsdeling. Informantene snakker ofteom kunnskapsdeling samtidig som de snakker om Finn som en innovativ organisasjon: Og i det siste har mye av fokuset vært på det kreative, det å styrke kulturen for innovasjon i Finn og det å få folk til å bidra med sine egne ideer og skape en idébank av hva er det vi bør finne på. […] Og nå jobber jeg med en strategi for hvordan vi skal ta dette videre, for nå har vi for eksempel en veldig sterk kultur men problemet ligger helt andre steder […] (Stig)Stig kaller også deler av det Finn driver med som radikal innovasjon, ”i praksis betyr å gåinn i markeder som du ikke har peiling på. Men hvordan er det vi faktisk tilegner oss denkunnskapen?” spør han.Det er mange analoge, fysiske arenaer for deling og utveksling av kunnskap. De ulikeavdelingene har faste møter med jevne frekvenser. Det arrangeres også egneteknologidager for utviklerne og det fasiliteres lesesirkler for de utviklerne som skalsertifiseres i noe. Når medarbeiderne deltar på kurs eller seminarer er de pålagt å dele noekunnskap rundt det de har lært eller hørt om gjennom foredrag eller presentasjoner påinterne møter kort tid etter seminaret. Selgerne har en fagarena en gang i måneden hvorde diskuterer utfordringer på tvers av markedene. Når Frode skal forklare hvilke arenaerhan mener er viktige for han som leder, sier han: 17
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Vi sitter sammen og det er informasjon som bare flyter mellom pultene. Og vi har møte en gang i uka, det som er viktig for meg er å vite hva alle driver med […] Så for å gjøre den forvaltningen er jeg avhengig av å se hva alle gjør og å vite. Så da går vi en runde og diskuterer de utfordringene vi har og hva vi har gjort skikkelig bra. Så har vi utviklet en metodikk som vi innimellom reviderer, en metodikk for hvordan vi jobber med konseptutvikling.Sentralt for kunnskapsdelingen står den interne tjenesten, eller verktøyet, Finnopp. Detteer en webløsning som er laget i Finn og som har til hensikt være en arena for å deleideer. Den er tilgjengelig for alle medarbeidere og det er knyttet bonusmål til aktivitet ogpubliserte ideer eller kommentarer for alle medarbeidere uansett plassering påorganisasjonskartet. Verktøyet er knyttet til Finn som innovasjonsbedrift, som Frode sierdet: ”jeg jobbet de to første årene med å lage systemet som heter Finnopp, og bygdesamtidig opp en prosess rundt hvordan vi skulle jobbe med innovasjon i Finn”. Verktøyeteies av innovasjonsavdelingen, som også er de som sørger for å minne avdelingsledere ogandre på viktigheten av å bruke tjenesten til beste for Finn som selskap. Det som utføresgjennom verktøyet er at medarbeidere publiserer ideer til nye løsninger eller løsninger på”gamle problemer”, og ofte motiveres ideene med ny kunnskap eller nye erfaringer de harhentet inn. Dette kan være analyser av data på bruk av eksisterende tjenester i Finn, ellerdet kan være inspirasjon fra en konferanse noen har vært på. Siden det er ulikefagområder i Finn, vil innspillene ha ulik karakter etter som de kommer fra utviklere,selgere eller medarbeidere i staben. De ideene som anses som holdbare avinnovasjonsavdelingen er de ideene som utredes i forhold til markedspotensial og deretterrealiseres til prototyper. Disse testes og settes i produksjon dersom de testes gode nok,eller forkastes om de ikke gjør det.Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønningDet er slående i hvilken grad informantene legger vekt på kulturen i Finn, som et elementved organisasjonen som er fremtredende og som de kommer tilbake til i fleresammenhenger gjennom samtalene. Som Tonje når hun blir spurt om hun opplever Finnsom ”en lærende organisasjon” svarer hun: ” Ja – vi må jo være fremoverlent hele tiden,fordi vi er monopolist på godt og vondt. Og om vi skal klare oss og gå like bra ifremtiden, så må vi være åpne og klare å endre oss, og det sitter nok i veggene her.” 18
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Kulturen for å dele beskrives videre som er felles for nivåene innen stillings-hierarkiet iFinn, som når hun svarer på spørsmål om medarbeiderne er villige til å dele: Absolutt, ja veldig. […]den kulturen for å få lov til å slippe ut ideer, foreslå litt nye ting, få innspill fra andre og være åpne for andre – den kulturen sitter nok litt i veggene her. Og det er en kultur for å få lov til å prøve og feile, det er ingen som sier du må lykkes første gang og her er det ingenting å gå på. Det er lov å si at det er bedre at du prøver så får vi heller lære av det vi gjorde.En såpass uttalt delingskultur kan være krevende for nyansatte å komme inn i, så jegspurte Stig om hva han tenkte om det, hva slags program de har for å dele selve kulturenfor deling: Det der...der har jeg ikke så godt svar, for det kjenner jeg ikke så godt til…men det vi hvertfall har er at vi har et introduksjonsprogram "ny i Finn" der jeg blant annet er inne og prater litt om hva vi som avdeling gjør, hva vi kan gjøre for dem, hva Finnopp er og hvordan vi ønsker at de skal forholde seg til det. Men det er en terskel det der, når folk for første gang skal legge inn noe og synliggjøre seg selv. En av mine oppgaver er å minimere den der terskelen og gjøre det mindre skummelt...eh...og forøvrig så er vi jo, det jobbes mye i team (Stig).Det er en utstrakt bruk av belønning i Finn og mye av denne belønningen er knyttet tilkvantifiserbare mål, som salgstall og andre resultatmessige tall knyttet til produksjon.Men det er også bonus tillagt til det å dele informasjon og ideer, uansett om det har gittresultater i form av et produkt. Bonusene er både avdelingsvise ved at avdelingenesaktivitet måles opp mot hverandre, og den er knyttet til den enkelte medarbeider. Frode,som avdelingsleder, snakker om bonusmålene for sin avdeling som ”en liten, menhyggelig greie knyttet til Finnoppaktivitet”. Avdelingslederne blir minnet på frainnovasjonsavdelingen hvordan tilstanden for sin avdeling er, og avdelingene måles oppmot hverandre, slik at aktiviteten blir en konkurranse om bonusmålene. Frode sinavdeling er i fellesskap blitt enige om at de skal bli beste avdeling i Finn på dette, sådermed er aktivitetsnivået og deltagelsen tema for hvert avdelingsmøte. Da tar de enrunde rundt bordet med hva hver enkelt har bidratt med, og de som ikke har bidratt påFinnopp må forklare hvorfor det er sånn, og de som har bidratt forklare sin motivasjon forde andre i avdelingen. 19
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Informantene er også opptatt av at delingsaktivitet er noe som er ønsket av toppledelsenog at man belønner ved å vise frem enkeltpersoner. Spesielt skjer dette gjennom det somkalles Finn Awards, en utdeling av pengepremier på det årlige julebordet. Det erpengesjekker fra ti,- til trettitusen kroner til de ”som virkelig synliggjør seg selv” somStig sier det, og videre ”Så vi gjør en jobb for å hele tiden feire de som gjør en innsats, ogdet vil aldri være noen sier...eh...du skal ikke bruke så mye tid på Finnopp, for nå må dupokkern meg gjøre jobben din også”. Frode forteller videre at denne kulturen går helt oppi ledergruppa og det er egne utdelinger under Finn Awards fra administrerende direktørtil ansatte i ledergruppen, basert på deres innsats på Finnopp. ”Det hjelper nok at hanadministrerende direktør, han pisker alle sine i ledergruppa til å være veldig aktive der ogdeler ut Champagne til de som er der mest og sånn […] Fernet Bianca til de til de som erlite aktive da (ler).” Både Frode og Stig snakker om en forbindelse mellom kulturen fordeling, det å være synlig som medarbeider og det å være ambisiøs på egne vegne, at deter en sammenheng mellom de som ”stiger i gradene” og som har blitt produktsjefer og desom har hatt og har et stort engasjement på Finn, og som Stig sier det: ”[…] for det er nok en viss sammenheng mellom å være dyktig og det å dele av seg selv, men jeg vil ikke si at det nødvendigvis er en aktiv holdning. Det er mer sånn at er du dyktig så blir du etterspurt. Og blir du etterspurt så deler du...” (Stig)Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydningFormer for kunnskap i Finn – omfang og arenaer”In an economy where the only certainity is uncertainty, the only reliable source oflasting competitive advantage is knowledge” (Nonaka 2008:2).Finn som organisasjon fremstår gjennom de tre informantene som en lærendeorganisasjon i den forstand at de snakker mye om det som kan kalles ”metakunnskap”.Metakunnskapen kan betraktes som kunnskapen om kunnskapen, eller om hvordan manlærer og nyttigheten av å lære, og om hvordan Finn som organisasjon lærer seg å jobbemed kunnskapen. De tar på alvor at kunnskap og kompetanse er viktig i en innovativbedrift og de endrer stadig på sine kompetanseplaner for å stige på rankingen i enundersøkelse kalt ”Great Place to Work” som de har deltatt i de siste fem årene. Finn gjør 20
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------som organisasjon mye for å omsette og distribuere den eksplisitte kunnskapen til nyeksplisitt kunnskap, som gjennom foredrag etter å ha vært på seminar, kursing ogutveksling av ideer på Finnopp. Om kunnskapen som er eksplisitt er mest mulig objektivog støttet av regler og definisjoner (Skorstad 2002) er det også den som det er lettest åsamle inn, lagre og overføre, både analogt og elektronisk. Denne er ikke så komplisert åuttrykke i ord eller definisjoner og dermed også relevant å legge inn i enkunnskapsdatabase eller et Excel ark.Hva så med den implisitte kunnskapen i Finn, den kunnskapen som er basert påerfaringer, dømmekraft og som eksisterer innenfor en kontekst? Denne kunnskapen kanvære vanskeligere å samle inn og overføre, og den var også vanskeligere å ”få tak i” hosinformantene. Frode er inne på det når han snakker om den ”informasjon som bare flytermellom pultene”, dette er den type informasjon de som organisasjon ikke har noe systemfor å samle inn noe sted, men som han snakker om som noe ”de tar med seg til nestemøte”. På samme måte som når selgerne møtes for å samle inn erfaringer på tvers avmarkedene, da er det erfaringer det legges vekt på, gjennom samtale i analoge møter, ogikke tall og grafer.Ifølge kunnskapsspiralen til Nonaka og Takeuchi (1995) tenker man seg at den implisittekunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom sosialisering,eksternalisering, kombinering og internalisering. For å benytte modellen direkte forhvordan man i Finn bruker verktøyet Finnopp, har jeg laget denne versjonen av modellen:Illustrasjon 3: Fortolkning av modell tilpasset Finn 21
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Den implisitte kunnskapen deles primært i analoge møter, på avdelingsmøter ogsalgsmøter hvor medarbeiderne snakker sammen om akkumulerte erfaringer, i ensosialiseringsprosess. Ideer som lanseres på Finnopp er ofte basert på disse møtene oghva som kommer ut av dem, - man kan tenke seg at ideene derfor er basert påkombinasjoner av erfaringer og ny, tilegnet kunnskap. Dersom det er nok entusiasmerundt en idé, blir ideene vurdert av salg og marked, som holder ideens erfaringer opp motandre kunnskapskilder. Deretter kombineres erfaringene til en konkret prototype somdernest testes i markedet, på brukere av tjenestene. Når det gjelder betydningen avarenaene for kunnskapsdeling i Finn kan det fremstå som de analoge og de digitalearenaene har like stor betydning og utfyller hverandre gjennom kunnskapsspiralen.Reistad (2010) hevder at Nonaka fremmer som et sosialkonstruktivistisk syn gjennom sinmodellering, ”[…]som vil si at det sosiale samspillet mellom individer er av avgjørende betydning for kunnskapsutvikling i organisasjoner. Med dette ligger også enkelte begrensninger for hva ledelsen kan gjøre i forhold til kunnskapsutvikling i organisasjonen, men det er også slik at det åpner for viktige funksjoner for ledelsen” (Reistad 2010:25).Som jeg oppfatter Finn i løpet av den korte perioden så vil ledelsen i Finn være en del avdet sosiale samspillet mellom individene, og det er vanskelig å se her hvilkebegrensninger ledelsen vil ha i forhold til kunnskapsutviklingen i Finn. Skillet mellomviktige funksjoner for ledelsen, begrensninger og muligheter som ligger i modellen forkunnskapsdeling er noe som ville være naturlig å undersøke videre i et mer omfangsriktprosjekt.Modellen til Nonaka og Takeuchi (1995) har ingen tidsakse innebygget, så modellen kani sin struktur ivareta en rask omløpshastighet, og de erfaringene som gjøres i Finn medtjenestene og prototypene de lager er i sin natur akkumulerte og sammensatte – og fyllermange av kriteriene for taus kunnskap. Kan man da tenke seg at den tause kunnskapen eren relativt ny og tilegnet erfaring som konverteres til eksplisitt erfaring? Man kan tenkeat omsetningshastigheten gjør at de kommer seg ”raskt gjennom kunnskapsspiralen”. Atde omsetter taktil kunnskap i såpass høyt tempo kan muligens være en grunn til at de ikketenker den som taktil eller implisitt? Ifølge Styhre vil imidlertid dette ikke være mulig, da 22
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------denne type kunnskap ikke kan omsettes ”som hard valuta”. Men kan det være slik at den”klassiske” forståelsen av taus kunnskap som en ren erfaringsbasert kunnskap, ofteknyttet til håndverksfag, ikke er holdbare for virksomheter som Finn? Den forståelsen av”taus kunnskap” som vil være relevant for innovative organisasjoner som produsererdigitale tjenester vil være et spennende forskningstema fremover.Betydningen av arenaer, kultur og ledelseHva stimulerer til kunnskapsdeling i Finn, og hvilken betydning har ledelse, kultur ogsymboler for Finn? Underveis har jeg vurdert de fire fortolkningsrammene og hvordan dekan benyttes i denne oppgaven. Hva er det jeg har sett underveis, gjennom empirien?Finn fremstår på en måte litt lite strukturert i betydningen at det er lite stringent måte åstyre på. Det er ikke samme kompetanseutviklingsprogram på tvers av de ulikeavdelinger. Ingen avdelinger blir pålagt noen måte å ”gjøre ting på”, men er til en vissgrad autonome og kan velge sin beste måte. Gjennom intervjuene har jeg ikke settutstrakte tegn til politiske agendaer eller arenaer for mer konfliktfylte utfordringer. Detjeg har sett mye av er hvordan de velger folk til ansettelse og særlig den kulturellestimulansen til deling og bruk av felles normer. Der hvor det mangler et pålegg tilhvordan ting skal gjøres, finnes det normer for hvordan ting gjøres, for eksempel når detgjelder bruk av fysiske møter for kunnskapsdeling. I forhold til empirien kunne jeg valgtå bruke et HR-perspektiv for å se på hvordan de sosiale relasjonene og ansettelsespolitikkbidrar til å få til en god kunnskapsforvaltning. Imidlertid vil jeg i dette kapittelet velge åbetrakte Finn gjennom den symbolske fortolkningsrammen til Bolman og Deal (2009).Begrunnelsen for valget er at informantene selv legger så stor vekt på ”Finns kultur” sommotivasjonsfaktor for deling og kunnskapsutveksling, samtidig som det er mange arenaermed bruk av ulike symboler. Bolman og Deal (2009) omtaler den symbolske rammensom noe som fokuserer på hvordan ”mennesker legger mening inn iden kaotiske,flertydige verden de lever i” (Bolman og Deal 2009:283) og hvordan rammen kanbenyttes til å belyse spørsmål om den mening og tro som gjør symbolene så kraftfulle(ibid:286). Finnopp er en arena som benytter seg av konkrete symboler som underbyggerkulturen for deling som omtales i Finn. Om vi går tilbake til Hatch (2001) sin forståelseav teknologi som midler for å oppnå et ønsket utfall, - som konkrete objekter, aktiviteter 23
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------og prosesser samt den kunnskapen som skal til for å oppnå ønsket resultat (Hatch2001:150), kan vi kanskje også betrakte Finnopp sin teknologi som et symbol pådelingskulturen? Ved å dele en idé ber man samtidig om tilbakemelding på ideen,gjennom de muligheter teknologien gir. Som medarbeider kan jeg gi ”tommel opp” tilideen, men jeg kan ikke gi tommel ned. Det som skille den teknologiske plattformen fraden ”gamle idéboksen i resepsjonen” (Frode) er at det jeg sier og gjør er synlig for allemedarbeidere. Med den begrunnelsen er det sånn at dersom jeg vil si noe kritisk til ideenmå jeg kommentere i tekst, og dermed begrunne min kritikk mer systematisk enn ved åklikke på et meningsbærende symbol. Finnopp benytter dermed konkrete symbolersamtidig som man kan betrakte den som helhet som et symbol i seg selv som den sentralearenaen til Finn for deling og innovasjon.Finn Awards er en annen arena som setter en sammenheng mellom delingskulturen ogbelønning. Symbolkraften i denne arenaen vil jeg tolke til å være større og mer sublimenn for arenaen Finnopp. Bolman og Deal (2009) legger frem ulike former for symbolersom myter, visjoner, verdier, helter og heltinner, eventyr og fortellinger, ritualer ogseremonier, metaforer, humor og lek (Bolman og Deal 2009:288). Finn Awards kan væreen arena som skaper både eventyr og myter gjennom det at medarbeidere på flere nivåerbelønnes og spesielt blir det sett på med humor at direktører får ille smakelig brennevinsom ”straff” for lav deltakelse, mens de beste i klassen får champagne. Alle informantenesnakket uavhengig av hverandre om dette, med mye latter. At dette er en årlig hendelsesom har pågått i flere år gir det preg av en seremoni, de endrer ikke script for hvordandette skal foregå, og Finn Awards har sådan blitt en institusjon i seg selv. Det å vinne erogså et mål for avdelingene og i en symbolsk kontekst kan man si lederne jobber fremhelter og heltinner gjennom å formidle verdier som er knyttet til en bestemt seremoni.AvslutningTemaet for denne oppgaven har vært å undersøke hvordan en innovativ organisasjonbetrakter kunnskap og hvordan den benytter ulike arenaer for kunnskapsdeling. Denproblemstillingen jeg formulerte i innledningskapittelet var Kunnskap ogkunnskapsdeling i en innovativ organisasjon Med underproblemstillingene eller 24
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------forskningsspørsmålene hvilket omfang har kunnskapsdelingen, hvor skjerkunnskapsdelingen i praksis og hva stimulerer til kunnskapsdeling?Gjennom intervjuer med tre informanter i Finn har jeg innhentet empiri omkring temaerknyttet til disse, og jeg har valgt å legge frem empiri og diskutere rundt de treunderproblemstillingene, for å kunne belyse temaet Kunnskap og kunnskapsdeling i eninnovativ organisasjon.HovedfunnMed det valgte forskningsdesignet for oppgaven, sammen med et lite utvalg informanter iforhold til problemstillingens art, vil jeg velge å være forsiktig med å trekke fremhovedfunn i oppgaven. Det tegner seg allikevel ut noen tendenser og ikke minstinteressante aspekter for videre forskning på temaet. Når det gjelder hovedtemaetKunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon– er viktigheten avkunnskapsdeling og kompetanseutvikling er erkjent størrelse for innovasjon hos alle treinformantene, og human kapital er en sentral størrelse. De fremholder det å delekunnskap som en kulturell egenskap ved organisasjonen, og det benyttes mange arenaerbåde for analog og digital utveksling av kunnskap og erfaringer. I tillegg bygges detstrukturer rundt kompetanseutvikling gjennom programmer for den enkelte medarbeider.Finn ivaretar på den måten mange av de elementene som skal til for å forvalte bådeimplisitt og eksplisitt kunnskap (Skorstad 2002, Aarseth 2010, Reistad 2010). Når detgjelder underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene har jeg i diskusjonen valgt åanalysere empirien opp mot to ulike teorier; - Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell forkonvertering av kunnskap og Bolman og Deal (2009) sin symbolske fortolkningsramme.Finn fasiliterer gjennom en kombinasjon av analoge møteplasser og verktøyet Finnopp en”perfekt match” med hvordan Nonaka og Takeuchi (1995) mener konverteringen avkunnskap kan skje. I metodekapittelet fremholdt jeg en kritisk innsigelse til utvalget avinformanter, med bakgrunn i at de tre jeg har benyttet alle har et resultatansvar eller etoverblikk i organisasjonen. Intervjuer med utviklere som lager prototypene, eller medselgere og markedsansvarlige som skal validere ideer som kommer i Finn, kunne gitt etmer nyansert bilde av det som nå fremstår som en ”velsmurt innovasjonsmaskineri”. Jeg 25
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------finner også Reistad (2010) sine betraktninger om hvordan et sosialkonstruktivistisk synsom Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell representerer kan være en utfordring forledelsens deltakelse i kunnskapsdelingen interessante for videre undersøkelser.Når det gjelder å betrakte Finn sine arenaer for kunnskapsforvaltning gjennom symbolskebrilleglass, er det en spennende reise. Finn holder bedriftskultur høyt, og det produseressterke symboler, heltinner og myter gjennom handlinger som gjentar seg ukentlig,månedelig og årlig. Siden Finn har eksistert såpass mange år, er det blitt etablerte myterog historier som manifesterer seg som plaketter på veggene, og felles historier som alletre informantene forteller uavhengig av hverandre. Mytedanningen er såpass tett knyttettil det å dele og gjennom det å dele skape noe nytt- at det er lett å bli revet med i Finn sinkultur for deling som en sannhet. Ved å gå Finn nærmere etter i sømmene på detstrukturelle og det politiske vil det kanskje også komme frem noen flere sider ved Finnsin kunnskapsforvaltning. Det blir nevnt av Tonje at det under finanskrisen ble knepet innpå midler til bruk på kunnskapsutvikling, og Stig snakker om lite samsvar mellom målenefor vekst og det å utvikle kunnskap. Begge disse utsagnene ville det være interessant åutforske nærmere, - er det en større kamp om ressursene i Finn enn det som fremgårgjennom informantene?I videre forskning vil det være relevant å hente mer empiri, både gjennom flere intervjuerpå flere nivåer i Finn, og gjennom observasjon. Hva skjer på møtene i avdelingene nårdet skal sies noe om hvem som deltar mye og lite til fellesskapets mål om å vinne FinnAwards på julebordet? Er symbolene så sterke ”drivere” for gjennomsnittet av de ansattesom det gis inntrykk av i empirien benyttet i oppgaven? Til sist vil det være en aktuellproblemstilling å betrakte funnene i Finn i lys av en organisasjon med andre”karaktertrekk”. For eksempel en med et mer håndverksmessig preg, som driver medlogistikk, reparerer maskiner eller noe annet industrielt. Dette for å sammenligneholdbarheten av konvertering fra implisitt til eksplisitt kunnskap mellom to bedrifter sombegge er teknologiintensive og innovative, men med helt ulik kjernevirksomhet. 26
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Litteratur og referanser12Manage – The Executive Fasttrack: SECI modellen. Hentet 15. Oktober frahttp://www.12manage.comAaseth, Sveinong (2010): HR og Kunnskapsledelse - Om Intellektuell Kapital ogKnowledge Management. Publisert på Kunnskapsnettverk.no 2010, hentet 29.09.2010 frahttp://www.kunnskapsnettverk.no/C2/C7/km/Document Library/HR og Kunnskapsledelse- 12.04.2008.docBolman, Lee G., og Deal, Terrence E. (2009): Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse.Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Oslo: Gyldendal AkademiskBø, Inge og Schiefloe, Per Morten (2007): Sosiale landskap og sosial kapital. Innføring inettverkstenkning. Oslo: UniversitetsforlagetHidas, Peter (2010): Sosialiserte organisasjoner. I Computerworld 17.09.2010:2Digi.no (2003): Kunnskapsforvaltning er blitt milliardforretning. Artikkel publisert26.08.2003. Hentet 29.09.2010 fra http://www.digi.no/92315/kunnskapsforvaltning-er-blitt-milliardforretningNetWorkedPower (2009): Forskningsprogram Hentet 30.09.2010 frahttp://networkedpower.origo.no/NetWorkedPower (2010): Konferanse / forskningsformidling omkringforskningsprogram. Hentet 30.09.2010 fra http://networkedpower.origo.no/-/event/show/197636_networked-seminar-2010/2547329Nonaka, Ikujiro (2008): The knowledge-creating company Harvard Business ReviewClassics Boston, Massachusetts: Harvard Business Press 27
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995): The knowledge-creating company. New York,Oxford: Oxford University Press.O´Leary, Zina (2010): The essential guide to doing your research project. London:SAGE Publications LtdReistad, Erik Søderman (2010): Kunnskapsutvikling i organisasjoner - en alternativtilnærmelse til Nonaka og Takeuchi Masteroppgave i Pedagogikk, Retning for Didaktikkog organisasjonslæring ved UiO, våren 2010Skorstad, Egil J. (2002): Organisasjonsformer. Kontinuitet eller forandring? Oslo:Gyldendal Norsk ForlagStyhre, Alexander (2003): Understanding Knowledge Management - Critical andPostmodern Perspectives. København, Abstrakt ForlagSørhaug, Tian (1996): Om ledelse – Makt og tillit i moderne organisering. Oslo,UniversitetsforlagetThagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metodeBergen: Fagbokforlaget 28
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------VedleggIntervjuguideInformert samtykkeGodkjent selvvalgt litteratur 29
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------IntervjuguideIntroduksjon Formalia (samtykke, diktafon, mulighet for å trekke seg, anonymitet) Litt om deg selv, posisjon i bedriften, arbeidsoppgaver, utdanning. Andre steder du har jobbet, i så fall andre posisjoner eller stillinger?Om bedriften Hva lager eller tilbyr bedriften? Hva styrer bedriften etter i form av mål, strategier, bunnlinje (børs/katedral)? Hvilke drivere eller intensiver gjelder for de som jobber i bedriften? Har de eierskap? Bonusordninger? Månedens ansatte-premier? Sammenhenger mellom intensiver og resultatmål/handlingsplanerProsesser og teknologi Hva er kjerneprosesser i bedriften og hvordan er de beskrevet for de ansatte på ulike nivåer? Hvordan er roller fordelt i forhold til kjerneprosesser? Evnt sammenhenger mellom roller og stillingsbeskrivelser. Hvilke verktøy benyttes for å understøtte kjerneprosesser (Excel, ITIL, BPMP e.l)Organisering Hvordan er organisasjonen / enheten organisert? Dersom enhet – hvordan er de organisert i forhold til resten av organisasjonen? Tilhørighet, mangel på tilhørighet, rapporteringslinjer – formelle og uformelle, grad av autonomi (strukturell og opplevd) Er det ofte organisasjonsendringer eller OU-prosesser? I så fall hvordan og hvor omfattende? I så fall ikke – er det savnet? Hva skjer med autonomi og overføring av kunnskap ved endringer? 30
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Kunnskapsforvaltning Finnes det en formell og/eller uttalt politikk omkring kunnskapsforvaltningen? For eksempel gjennom en ansatt kunnskapsforvalter? Dersom ikke en kunnskapsforvalterstilling, hvor ligger ansvaret? Stillingsbeskrivelser? Forventet av ”alle” ansatte? At ledere fasiliterer det hele? Eksplisitt (formalisert) kunnskap og den som er mer erfaringsbasert? Hva med å dele erfaringer? Er det noen som er anerkjent for å være dyktige, hva kjennetegner dem og hvordan deles denne kunnskapen? Hva regnes som kunnskap? Om det finnes en uttalt politikk for kunnskapsforvaltning, hva er sammenhengen da med mål/struktur/strategi for bedriften? Om det ikke er uttalt – hvordan gjøres det i praksis? Hvem sitt ansvar er det og hvilke arenaer finnes? Allmøter? Teammøter? Kollokviegrupper? Yammer? MSN? Intranett? Gjennom dokumentering av prosjektarbeid? Hvem deler? Hvem deler ikke? Junior/senior – finnes den type inndelinger? Hvordan kommer nyansatte inn i kunnskapsdelingsnormene, - hva skal til for at de ”kommer i gang”? Mentorordninger? Må de presentere seg på et intranett eller på andre arenaer? Hvordan deles ”mellomromserfaringer” – den ikke-formaliserte kunnskapen (taus kunnskap)? Holdes denne ved like, hvordan gjøres det? KULTUR ”Sånn gjør vi det her!”- hva skal til for å si det? 31
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SAMTYKKEERKLÆRINGJeg vil bruke båndopptaker og ta notater mens vi snakker sammen. Intervjuet vil taomtrent en time.Det er frivillig å være med og du har mulighet til å trekke deg når som helst underveis,uten å måtte begrunne dette nærmere. Dersom du trekker deg vil alle innsamlede data omdeg bli anonymisert. Opplysningene vil bli behandlet konfidensielt, og ingenenkeltpersoner vil kunne gjenkjennes i den ferdige oppgaven. Opplysningeneanonymiseres og opptakene slettes når oppgaven er ferdig, innen utgangen av november2010.For å trekke deg tar du kontakt med meg på mail:Lene.gulbrandsen@gmail.comMobil 958 77 148 32
  • Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SAMTYKKEERKLÆRINGJeg har mottatt informasjon om studien av kunnskapsforvaltning i informasjonsintensiveorganisasjoner og ønsker å stille på intervju.Oslo, …………………..Signatur …………………………………. Telefonnummer …………………………….. 33