Leitbetriebe-Future-Fitness-Analyse Fa. XXX

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  • 1. Leitbetriebe Future- Fitness-Analyse From Fa. XXXStrategy To Action
  • 2. VorbemerkungBei dem hier vorliegenden Dokument handelt es sich um einen Auszug von 20Seiten der Leitbetriebe-Future-Fitness-Analyse der Fa. XXX.Der gesamte Umfang der Analyse beträgt 49 Seiten
  • 3. Die 11 Erfolgsdimensionen 1 Marktposition Leadership & Prozesse 11 5 2 Strategie 4,5 4 3,5 3 Marketing- Kommunikation 10 2,5 3 Planung, Controlling Rot = großes Potenzial 2 1,5 1 Gelb = viel Potenzial 0,5 0 Grün = kaum Potenzial Vertrieb 9 4 Markenführung Konkurrenz 8 5 Produkte Kunden 7 6 Preis
  • 4. Die 11 Erfolgsdimensionenin der Bewertung derAnalysten
  • 5. Erfolgsdimension • Es gibt keine schriftliche Strategie • Keine Antwort auf die Frage nachNr. 2: Strategie Unternehmenszielen -> Das Unternehmen hat keine oder ständig wechselnde Ziele • Keine Marketing- und Vertriebsziele • Es gibt kein Jahresbudget für die Erreichung von Jahreszielen • Welche Vision besteht für die Unternehmensentwicklung? Bilder anstelle von klaren Worten … für welches Ziel steht z. B. das Bild “Erde”? Im Gegensatz zur Annahme des • Als Zielgruppe wird “Kunde” Strategie Unternehmens von einer existierenden genannt – z. B. für SE: 2 in der 5 schriftlichen Unternehmensvision, ist hier Raumfahrt bzw. Unternehmen 4,5 das Rating: Es exisitiert keine ESA … 4 Unternehmensvision • Rating: keine Analyse des 3,5 • keine klare Idee zur B udgetierung 3 Visio n Marktes bzw. Definition desselben Unternehmensentwicklung 2,5 • Keine Vorstellung über 2 Kundenprofil (wie findet da die 1,5 Neukunden-Akquise statt?) 1 0,5 0 • Es liegt keine SWOT vor -> Das Zielgruppen- Unternehmen vermeidet die SWOT Auseinandersetzung mit Schwächen, Strategie trackt nicht Chancen und Risiken, ist sich seiner Stärken nicht bewusst • Zahlenziele: z. B. für SE 750k zu 600k Umsatz zu Ertrag = 80 % DB (DB I?) – Realismus? Mit welcher Zielqualität M arketingziele Strategie werden diese ehrgeizigen DBs erreicht? • keine Marketingziele, weder als Zielvorgabe für die Abteilung noch auf Kunden- oder Produktsegment-Ebene POTENZIALE 1. Besonders hohes Potenzial in der Ausarbeitung und Konkretisierung der Strategie auf G-Feld-Ebene 2. Unternehmensentwicklung ist nicht gerichtet: In welche Märkte und Kundensegmente soll welches Wachstum oder Geschäftsergebis in Rückkopplung mit der Strategie und den finanzwirtschaftlichen Zielen erreicht werden? 3. Kein systematische Marktbeobachtung, Marktbearbeitung, Vertriebs- und Marketingaktivitäten
  • 6. Gesamt- Grad der Marktorientierung, also • der Organisation und Integration allerBewertung: Unternehmensfunktionen (Strategie, Vertrieb, Marketing, Controlling) und der2,25 von 5 Unternehmensplanung von den Unternehmenszielen und Strategie über die Marketing- und= 45 % Vertriebsplanung in Hinsicht auf Umsetzung und Maßnahmen-Controlling 1 Marktposition Struktur/ Prozesse 11 5 2 Strategie 4,5 4 3,5 3 Marketing- Kommunikation 10 2,5 3 Planung, Controlling Rot = großes Potenzial 2 1,5 1 Gelb = viel Potenzial 0,5 0 Grün = kaum Potenzial Vertrieb 9 4 Markenführung Konkurrenz 8 5 Produkte Kunden 7 6 Preis
  • 7. Empfehlungen
  • 8. Firma XX befindet sich in einer„strategischen Lücke“ I Unserer Ansicht nach befindet sich Firma XX in einer Lücke zwischen Produktentwicklungs- und Marktentwicklungsstrategie: • Es gibt eindeutig eine Differenz zwischen der möglichen Geschäftsentwicklung des Unternehmens und der Geschäftsentwicklung bei Beibehaltung des derzeitigen strategischen und operativen Instrumentariums … also erhebliches Potenzial gerade in der Umsatzentwicklung durch Erhöhung der Absatzmenge mittels schneller Maßnahmen im Vertrieb und Marketing: • Operativ im Sinne, dass die bisherigen Mittel der Marktbearbeitung nicht systematisch sind sondern auf den Verkaufserfolgen einzelner Mitarbeiter aufbauen, ohne dass eine über das Administrative hinausgehende systematische und professionelle Vertriebssteuerung erkennbar ist und • strategisch im Sinne, dass der Markt für xxx noch nicht definiert ist und damit überhaupt nicht vom Vertrieb bearbeitet wird. 8
  • 9. Firma XX befindet sich in einer„Strategischen Lücke“ II • Gerade in letzterem sehen wir den Hebel zum „Hidden Champion“: Laut dem Theorem der „Hidden Champion“ werden die Unternehmen besonders erfolgreich, die Ihren Markt selbst definieren, weil sie in diesen Märkten zwingend Marktführer sind und in der Regel auch lange bleiben. • Neben schnell wirkenden Maßnahmen bei der Absatzmengen-Entwicklung durch Maßnahmen im Marketing und Vertrieb ist ferner die Preiselastizität zu überprüfen: Hier könnten versteckte Gewinne möglich sein. Bei Veränderung des Preises könnte die Wahrscheinlichkeit gering sein, dass die Nachfrage sinkt, denn: 1. Firma XX ist in seinem bisher definierten Markt (xxx) fast konkurrenzlos Marktführer. 2. Wichtige Player haben den Markt verlassen (yyyy) oder bieten nicht auf dem Teilmarkt an (zzzz). 3. Andere Konkurrenten (cccc) bieten Modelle mit nicht vergleichbaren technischen Merkmalen an. 9
  • 10. Firma XX befindet sich in einer„Strategischen Lücke“ III hoch W A Wachstum mittels C Diversifikations-Strategie H S T U M Wachstum mittels Umsatz/Ertrag Strategische S Marktentwicklungs-Strategie Lücken G E S Wachstum mittels C H Produktentwicklungs-Strategie Ä F T Wachstum mittels Planungszeitpunkt Marktdurchdringungs-Strategie Ohne weitere Maßnahmen niedrig Basisgeschäft Zeithorizont 10
  • 11. Firma XX auf dem Weg zum„Hidden Champion“? I • Unserer Ansicht nach könnte Firma XX sich zu einem Hidden Champion entwickeln, wenn die bisher erreichte Technologieführerschaft konsequent durch Errichtung von Institutionen, Systemen, Instrumenten und formalisierten Prozessen im Bereich Marketing und Vertrieb weitergetrieben wird. • Andererseits könnte sogar mittelfristig die Gefahr bestehen, dass Nachahmer den Technologie-Vorsprung gefährden, wenn nicht schnell die Marktführerschaft in eine entsprechende Absatzmengen-Entwicklung umgesetzt wird. Immerhin gibt es eine seit Jahren bestehende Diskrepanz zwischen Marktpotenzial und tatsächlicher Marktabschöpfung im Sinne der Entwicklung der Absatzmenge. 11
  • 12. Firma XX auf dem Weg zum„Hidden Champion“? II Der von Prof. Herbert Simon geprägte Begriff „Hidden Champions“ bezeichnet einen unbekannten Weltmarktführer: • kleine und mittelständische Unternehmen mit oft unauffälligen Produkten, mit denen sie aber auf dem Weltmarkt eine führende Rolle spielen. • Überwiegend als Familienunternehmen geführt, haben sie einen hohen Exportanteil und erweisen sich als überdurchschnittlich überlebensfähig. • Hidden Champions leben in engen Marktnischen – oder sie schaffen sie sich. Für diese entwickeln sie einzigartige Produkte, die sie in großer Fertigungstiefe selbst erstellen. • Dabei akzeptieren sie das Risiko einer engen Spezialisierung. Diese führt allerdings erst bei globaler Vermarktung zu tragfähigen Stückzahlen (Skaleneffekte!) • Die Produkte der heimlichen Marktführer können beim Kunden meist auch nicht leicht ersetzt werden, sodass das Risiko des oft auf ein Produkt konzentrierten Geschäftsmodells relativiert wird. • Die Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions beruhen selten auf Kostenvorteilen sondern meist auf Produktqualität, Wirtschaftlichkeit, Liefertreue, Beratung und Kundennähe sowie neuerdings Systemintegration. 12
  • 13. Firma XX auf dem Weg zum„Hidden Champion“? III • Firma XX erfüllt diese Kriterien weitgehend: Hohe Spezialisierung, in den letzten Jahren, gestraffte Kostenstruktur, auf dem Sprung zur globalen Marktbearbeitung. • Unserer Ansicht behindert folgendes derzeit noch den globalen Markterfolg: Marketing und Vertrieb sind weder als Denkhaltung oder als Infrastruktur (als Abteilung mit Strategie, Planung und Rollendefinition etc.) zur Unterstützung der Strategieplanung und -durchsetzung im Unternehmen existent. • Fazit: Die Herausforderung ist, Fa. XXX über die Strategieentwicklung, Marktsegmentierung und Vertriebssteuerung stärker auf den Markt auszurichten. Folgende Kernfragen muss der Strategie- und Planungsprozess mindestens beantworten • Wo soll das Unternehmen in 3 bis 5 Jahren stehen? Mit welchen Produkten, Umsätzen und Deckungsbeiträgen je Geschäftsfeld, geografischen Märkten und Kunden- und Produktsegmenten? • Wie wird diese strategische Ausrichtung von Marketing und Vertrieb umgesetzt? • Welche Marketing-Maßnahmen in welchen Märkten und Kundensegmenten bringen die höheren Erträge und wie werden diese mit welchen Ressourcen bis wann erreicht? • Welche Kennzahlen und Prozesse garantieren in der Vertriebssteuerung die Umsetzung der Unternehmens- und Marketingziele? 13
  • 14. Instrumente für denDurchbruch zumHidden Champion
  • 15. Instrumente zur Umsetzung:Marktsegmentierung • Durch die Marktsegmentierung sollen profitable Zielgruppen identifiziert werden, für welche die Produkte und Dienstleistungen hergestellt und angeboten werden. Durch die Segmentierung können Ressourcen (finanziell und personell) effizient zur Bearbeitung der identifizierten Zielgruppen eingesetzt werden. • Marktsegmentierung bedeutet demnach die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in relativ homogene Käufergruppen mit dem Ziel der differenzierten Ansprache dieser Gruppen. • Die Marktsegmentierung ist der Ausgangspunkt der Marketing- Planung 15
  • 16. Instrumente zur Umsetzung:Kundenanalyse • Das Management der Kundenbeziehung muss deutlich im Mittelpunkt der Unternehmensführung stehen und die Unternehmensprozesse klar am Kunden ausgerichtet werden. • Durch Relationship Marketing soll eine enge und lange Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Dies ist aufgrund gesättigter Märkte und der verschärften Konkurrenzsituation notwendig. • Um jedoch auf den Kunden eingehen zu können, sind seine Bedürfnisse und Belange zu erörtern. 16
  • 17. Instrumente zur Umsetzung:Marketingstrategie • Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssig abgeleitete Marketingstrategie zugrunde gelegt wird. 17
  • 18. Instrumente zur Umsetzung:Marketing-Plan I • Auf der Basis der FOKUS-PRINZIP-Potenzialanalyse lässt sich schnell ein Marketing-Plan aufsetzen. • Ein Marketingplan umfasst die Planung und Koordination der Marketingmaßnahmen eines Unternehmens und deren prozessorientierter Umsetzung in konkretes Handeln (auf Produktebene). • Er stellt somit die operative Planung auf Basis der Marketingziele und Marketingstrategie dar. • Der Marketingplan beinhaltet die konkreten Maßnahmen die gesetzt werden sollen, um die Erreichung der festgelegten Ziele sicherzustellen. 18
  • 19. Instrumente zur Umsetzung:Marketing-Plan II 19
  • 20. Instrumente zur Umsetzung:Marketing-Plan III 20