• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
HAN Lean Event 2014 Leerblokkades Marcel Kuhlmann
 

HAN Lean Event 2014 Leerblokkades Marcel Kuhlmann

on

  • 566 views

 

Statistics

Views

Total Views
566
Views on SlideShare
228
Embed Views
338

Actions

Likes
2
Downloads
0
Comments
0

3 Embeds 338

http://blog.leancircle.net 334
http://www60.jimdo.com 3
http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    HAN Lean Event 2014 Leerblokkades Marcel Kuhlmann HAN Lean Event 2014 Leerblokkades Marcel Kuhlmann Presentation Transcript

    • HAN Lean Event 2014 Leerblokkades Drs. Marcel Kuhlmann MCM v1.11
    • Leerblokkades: een aantal misverstanden… 1. Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen de interventie en het effect van die interventie 2. De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject verandert 3. Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste (wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in beweging richting de doelstellingen van de organisatie 4. De organisatie is een verzameling biljartballen 2
    • Olifantenpaadjes 3
    • Hee wat wonderlijk…. Geen relatie tussen de kwaliteit van de stoep en hoe mensen zich gedragen Geen lineaire mono-causale relatie tussen het ontwerp van de stedenbouwkundige en gedrag van mensen • De globale (organisatie) resultaten komen door vele lokale interacties tot stand en niet door één groot meeslepend plan • Mensen letten op elkaar, kopiëren elkaar en passen zich aan op de veranderende omgeving • ‘Social tipping point’, virale verandering (mensen ‘steken elkaar aan’) met als belangrijke voorwaarde connectiviteit Plannen en ontwerpen voor het geheel kunnen lokaal heel anders uitpakken dan de ontwerper (architect, planoloog) heeft bedacht Mensen geven lokaal betekenis aan het ontwerp • Lokaal is sprake van zelforganisatie (sociaal proces) waarin centrale regels nauwelijks een rol spelen • 4
    • (ONDERSTROOM) (BOVENSTROOM) Organiseren en veranderen als beheersbaar lineair proces?
    • 6
    • Leerblokkades: een aantal misverstanden… 1. Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen de interventie en het effect van die interventie 2. De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject verandert 3. Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste (wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in beweging richting de doelstellingen van de organisatie 4. De organisatie is een verzameling biljartballen 7
    • Ieder mens wil en kan veranderen, weinig mensen willen veranderd worden…. 8
    • Weet je wel hoe je denkt over veranderen? De veranderaar gecentreerde redenering: Verandering komt tot stand door initiatief van een actief management • Medewerkers veranderen immers niet vanzelf • Het management is in staat om met behulp van de juiste methoden en op gecontroleerde wijze de passieve medewerkers te veranderen • Omdat medewerkers bij voorkeur niet veranderen, moet het management hen onder druk zetten • Medewerkers zullen hoe dan ook weerstand vertonen daarom moeten managers van tevoren strategieën bedenken om door die weerstand heen te breken • Als het even kan, zullen medewerkers er toch weer onder uit zien te komen, daarom moet het management de voortgang goed in de gaten houden • 9
    • Circulaire processen als ongewenste bijwerking… Manager lost problemen op Als ik problemen oplos, gaat het sneller. Als ik problemen oplos, hou ik de controle. Medewerkers hebben mijn hulp nodig. Managers geven betekenis Medewerkers geven betekenis Hij weet precies wat hij wil. Laat hem de verantwoordelijkheid maar nemen. Onze oplossing zal hij wel niet goed vinden. Medewerkers dragen problemen aan Arend J. Ardon, Moving Moments, 2009 10
    • Leerblokkades: een aantal misverstanden… 1. Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen de interventie en het effect van die interventie 2. De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject verandert 3. Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste (wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in beweging richting de doelstellingen van de organisatie 4. De organisatie is een verzameling biljartballen 12
    • Wat is hier aan de hand? 13
    • De boven- en de onderstroom Wanneer organiseren in de bovenstroom (publieke gesprek) vast loopt c.q. gefixeerd raakt ontstaat er een onderstroom (sub-publieke gesprek) Bijvoorbeeld door loskoppelen van ‘denken en doen’ (vanuit functionele inrichting) en te denken voor de ander Bijvoorbeeld door te streven naar eenzijdige controle en te denken voor de ander en te spreken voor de ander ontstaan er slachtoffers van verandering Slachtoffers zijn: mensen waarover gesproken wordt in een taal die niet de hunne is, een taal waarin datgene waaraan betekenis wordt gegeven wordt (teken) en de taal waarmee dat gebeurt (betekenis) niet wordt gedeeld (Jean Francois Lyotard) De bovenstroom en de onderstroom als twee van elkaar losgezongen werelden, Het leven in de onderstroom gaat gewoon door ondanks de activiteiten in de bovenstroom De onderstroom laat zich niet managen (controleren) vanuit de bovenstroom! Er is niet één bovenstroom en één onderstroom! 14
    • Het nadeel van ‘zenden’ naar de homogene organisatie of “Snap je wat ik bedoel?” Teken (signified) Betekenis (signifier) De ontvanger bepaalt de betekenis. 15
    • Leerblokkades: een aantal misverstanden… 1. Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen de interventie en het effect van die interventie 2. De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject verandert 3. Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste (wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in beweging richting de doelstellingen van de organisatie 4. De organisatie is een verzameling biljartballen 16
    • Hoe ziet uw organisatie er uit? 17
    • De organisatie als een verzameling biljartballen Alles in de organisatie heeft een zelfstandig bestaan: cultuur, structuur, imago en vooral ook de mensen Het zijn allemaal op zichzelf staande eenheden die onderling invloed op elkaar uitoefenen volgens voorspelbare wetmatigheden De losse componenten zijn te optimaliseren waardoor het geheel beter functioneert Net als bij een machine, je haalt de machine uit elkaar en zorgt dat elk onderdeel optimaal voldoet aan de specificaties Wat mensen doen wordt bepaald door henzelf en door de externe aansturing Alles ontstaat van binnen uit de mens (inside-out doctrine) Je kijkt naar de individuele bomen en je ziet het bos niet meer Gedrag van mensen valt echter veel beter te begrijpen wanneer je kijkt naar de sociale groep waarvan ze deel uit maken Regels die mensen hanteren veranderen juist door sociale interactie 18
    • Verbinden van de bovenstroom met de onderstroom De organisatie zoals bedacht en ontworpen Prof. Thijs Homan, Henk van Dongen De organisatie als constellatie van communities of sociaal cognitieve configuraties 19
    • De organisatie in de onderstroom: netwerken vormen lokale vertrouwensgroepjes Birds of a feather flock together. Those close by, form a tie. 20
    • Hoe ontstaat gedragsverandering in netwerken? Door…. besmetting Er is alleen ‘lokaal’ Zie lokaal gedrag als virus – het springt soms ongemerkt over van jou op iemand anders Besmetting kent drie principes: Het principe van identificatie: je neemt sneller gedrag over van mensen met wie je een wederkerige vertrouwensrelatie hebt (vrienden, beroepsgenoten), met wie je je emotioneel verbonden voelt. • Ingroup – outgroup: je verbinden door je af te scheiden van anderen Het principe van nabijheid: hoe dichterbij, fysiek dichter in de buurt hoe sterker de besmetting Het principe van macht: hoe meer de aard van de relatie zich laat typeren als vrij (van dwang) hoe groter de kans tot besmetting “Power over” of “Power to” • “Compliance” of “Commitment” • Christakis en Fowler (2011) 21
    • 22 Organisatie en organiseren Organisatie is netwerk van lokale relaties en interactie; causaal niet te kennen Lokale interactie is leidend voor werkelijkheidscreatie Deze onbeheersbare lokale interactie is eveneens leidend voor de globale verandering (bijv. door de wijze waarop we nu met elkaar werken en over praten) Ieder systeem raakt op den duur gesloten in ‘organisatie’ (routines en patronen die op den duur niet meer ter discussie staan – vanzelfsprekend zijn) Onveranderbaarheid van sociale constructen (patronen, routines, machtsverhoudingen, etc. zijn niet per definitie contraproductief)
    • Leerblokkades: een aantal misverstanden… 1. Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen de interventie en het effect van die interventie 2. De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject verandert 3. Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste (wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in beweging richting de doelstellingen van de organisatie 4. De organisatie is een verzameling biljartballen Hoe dan wel? 23
    • Hoe dan wel… Zorg voor een “Holding environment’ of “Save container” (Donald Winnicott, William Isaacs) Zorg voor variatie (dus niet alle neuzen dezelfde kant op) Schrijf jezelf niet uit de casus Verwar onwetendheid niet met onwil Neem steeds kleine stappen en reflecteer op je eigen handelen (dus geen groots en meeslepend plan) Zorg voor dialoog (ga er niet vanuit dat je verhaal een-op-een begrepen wordt) Hecht je niet teveel aan je eigen opvattingen over hoe het zou moeten (als het werkt is het waar) 25
    • Hoe dan wel… Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in veel lokale processen. De uitkomsten hiervan vormen samen de uitkomst van verbeterprocessen in een organisatie. • Volgens een complexe responsieve benadering maakt de manager zelf altijd deel uit van een of meerdere processen of patronen en zal alleen over deze processen een compleet inzicht ontwikkelen en deze kunnen beïnvloeden. • Alle andere processen waar hij of zij niet aan deelneemt, zullen in hoge mate onvoorspelbaar zijn. Hierin zullen ontwikkelingen afhankelijk zijn van op andere manieren gedeelde en herkenbare gedragstendensen van betrokkenen. • 26
    • Hoe dan wel: beschrijf de verandering…. Ken Wilber, A Brief History of Everything, 1st ed. 1996, 2nd ed. 2001 28
    • @kuhlmannmr http://www.kessels-smit.nl/ 29