Coinvolgere le persone con il Lean Thinking

COINVOLGERE LE PERSONE NEL MIGLIORAMENTO AZIENDALE CON IL LEAN THINKING Come far convivere le esigenze di efficienza e l’ottenimento di risultati con le dinamiche sociali interne all’azienda? L’esperienza della Toyota e il movimento del Lean Thinking offrono degli interessanti spunti di riflessione per tradurre la visione in risultati, coinvolgendo le persone a tutti i livelli e rivisitando in modo spesso controintuitivo le visioni tradizionali della gestione dei problemi e della ricerca dell’efficienza. Ne risulta un nuovo modo di intendere la leadership e la gerarchia, che consente di ridurre gli sprechi e le ridondanze anche informative, accorciando i tempi interni all’azienda e migliorando la qualità e l’utilizzo delle risorse materiali e umane. Un cambiamento che impone una forte commitment direzionale per abbattere le barriere interne all’azienda e fare fluire rapidamente le conoscenze.Andrea De Muri - andrea.demuri@gmail.com

Anni fa pensavo di poter gestire l’azienda da un centro di controllo

Qui comincia questastoria….con un sistemagestionale “perfetto””

Ma anche molti problemi:I piani non vanno mai comeprevistoI materiali e le risorse non sonodisponibili quando servonoLe persone non si sentonocoinvolteC’é chi gestisce e chi si aspetta diessere gestito

Si cerca di risolvere la complessitàaggiungendo ulteriore complessità

Esiste un modo diverso di gestire unaorganizzazione? • Vi è una direzione per togliere anziché aggiungere, nel semplificare anziché complicare? • E come si possono coinvolgere le persone a tutti i livelli nella gestione dei problemi?

Parte da qui la ricerca di un nuovo modo di gestire l’azienda coinvolgendo le persone

Che ci porta in Giapponealla metà del secolo scorso

Toyota Production System• Nasce negli anni 40 in Giappone alla Toyota• Si propone di produrre con la massima qualità• Usando meno risorse• Nel minor tempo possibile• Eliminando gli sprechi

LEAN ThinkingFormalizza iconcetti del TPS e lidiffonde nel mondo5 principi base: Value Value stream Flow Pull Perfection

Valore/SprecoFocus sulla creazione di “valore”per il cliente. Una fase o attivitàproduce valore se il cliente èdisposto a pagare per esso,altrimenti è “spreco”.

Value StreamIl valore si forma attraverso unasequenza di attività e processi. Famigliedi prodotti simili condividono lo stessoValue Stream, che diventa la base perl’analisi la gestione e il miglioramentoaziendale.

FlowIl prodotto deve “scorrere” all’interno deivalue stream, senza barriere ed ostacoli. Lamisura della bontà del processo diventa iltempo di attraversamento, detto “leadtime”, che include le scorte e i tempi diattesa tutti.

PullIl prodotto deve essere “tirato” dal clientefinale, e non “spinto” attraverso ilprocesso. Si produce solo quello che serve,quando serve, nella qualità richiesta (JustIn Time).

PerfectionNon c’è un limite al miglioramento. Ognisoluzione ad un problema è solo una“contromisura”, in attesa di una soluzionemigliore.

Perché questo sistema è diverso?Perché incarna due dimensionifilosofiche:1) Miglioramento Continuo2) Rispetto per le persone

Miglioramento continuo = kaizenSi traduce operativamente nell’ “Alzarel’asticella ogni giorno”.

Rispetto per le personeCoinvolgere tutte le persone nelmiglioramento quotidianoRispettando e sfruttando la lorointelligenza

Un sistema dalla doppia anima Utilizza il processo di soluzione dei problemi per fare crescere le personePeople Process

“OK, sino ad adessosembra tutto molto bello, ma come posso coinvolgere le persone nella pratica?”

Proviamo ad esplorare tre direzioni Go See Ask Why Lead Differently

“Go See”: Vedere le cose

Portare i manager fuori dagli ufficiGemba: il luogo dove succedono le coseAbbandonare la gestione dagli uffici permuoversi “fisicamente” dove le cosesuccedono. Il medico visita il paziente.

Portare tutti a vederetrasversalmente come si genera ilflusso di valorePortare gli operatori a vedere oltre il propriosingolo ruolo. Conoscere le fasi a monte e avalle delle proprie mansioni. Ridefinire i ruoli inchiave multidisciplinare. Team Interfunzionali.

Dalla centralizzazione informativa alladecentralizzazione, puntuale e immediatadelle informazioni.Utilizzo di sistemi semplici, da aggiornarecostantemente. Utilizzo dei post-it e deipennarelli. Gli operatori compilano leinformazioni che servono loro a gestire.

Definizione di metriche che sianogestibili dagli operatoriCreazione di indicatori di performance immediataper individuare andamento attività ed eventualiproblemi da risolvere (subito). Fare produrre leinformazioni da chi le utilizza.

5s: Ordinare per vedere DOPO PRIMALe 5s (Separare, Ordinare, Pulire,Standardizzare, Migliorare ulteriormente) è unsistema per coinvolgere le persone attorno almiglioramento della propria attività.

Value Stream Map, per vedere comesi genera il valore INFORMAZIONI MATERIALIValue Stream Map: dallo stato attuale alla TAKT TIMEvisione di stati futuri, da raggiungere CAPACITA’eliminando gli sprechi e le interruzioni. INDICE DI FLUSSO

Value Stream Map, per disegnare glistati futuri DOMANI OGGI

“Go See”: Vedere le cose“Il risultato di tutte queste attività ci ha permesso di avvicinare le persone, coinvolgerle, rendere visibile a tutti lo spreco e la possibilità di migliorarci.”

“Ask Why”: Utilizzare il metodoscientifico per risolvere i problemi

Non servono “eroi”Spegnere gli incendi occupa gran parte del lavoro di tutti.Siamo così abituati a farlo che lo confondiamo con il nostroruolo. L’importanza di avere “contadini” in azienda e non“eroi”.

Fare emergere i problemi comeopportunitàDalla caccia all’errore, alla caccia alproblema. Si premiano gli sforzi per trovarlie risolverli. “No problem is a problem”.

Le soluzioni definitive non esistono.Esistono solamente delle contromisure, delle soluzionimigliorative rispetto allo standard attuale. L’importanzadella “tensione al cambiamento”.

Gestire i problemi quando sonoancora “caldi”Analisi continua delle cose che nonfunzionano. Enfasi sulla loro soluzione in modorapido. Un piccolo miglioramento è meglio diniente. Nel dubbio, è meglio fare.

Il metodo dei 5 perché.Comprendere la causa radice dei problemi. Diffonderel’abitudine a ragionare prima di saltare alle conclusioni.

Andare piano per andare velociColoro che lavorano in linea sanno esattamente cosafunziona e cosa non funziona.

PDCA: Plan, Do, Check, Adjust PIANIFICAREUtilizzare sistemi strutturati per analizzare i problemi,testare soluzioni, verificare i risultati e standardizzare ciòche funziona.

Standardizzazione come base per ilmiglioramento. ACT PLAN ACT PLAN ACT PLAN CHECK DO CHECK DO CHECK STANDARDIZZAZIONE DO STANDARDIZZAZIONE MIGLIORAMENTO CONTINUO STANDARDIZZAZIONE

“Ask Why”: Utilizzare un metodo scientifico per risolvere i problemi “La gestione aziendale è sperimentazione. Si definiscono dei problemi, si fanno delle ipotesi, si verificano i risultati, si standardizzano i successi. Abbiamocominciato ad affrontare assieme i problemi risolvendoli a piccoli passi ma costantemente. “

“Lead Differently”: Gestire come senon si avesse potere

“Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere Non è Top-Down, né Bottom-Up Il Valore scorre quiComando Top Linea mgmt Staff Staff VS Top mgmt Linea Supporto AZIENDA TRADIZIONALE AZIENDA LEAN

Gestire con le domandeI leader devono evitare di dire sempre come lecose vanno fatte. Non esiste responsabilitàsenza lo sforzo per raggiungere i risultati.

Autorità vs responsabilitàLe attività di miglioramento richiedono dimuoversi trasversalmente in azienda,indipendentemente dalla struttura gerarchica.

Creare consensoDefinire percorsi per la creazione diconsenso attorno alle responsabilitàassegnate.

Rimuovere le ambiguitàBisogna rimuovere le ambiguità permettere le persone nella condizione di farequanto viene loro chiesto.

Il metodo A3Processi strutturati per la gestionedel consenso e l’apprendimento.

Fare pratica, pratica e pratica….

“Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere “Per gestire in modo Lean bisognapartire principalmente da sé stessi e dal proprio rapporto con gli altri. Gli strumenti e le teorie, per quanto sofisticate, non bastano ad attivare il cambiamento continuo in azienda.”

“Thank You.”Per saperne di più sul Lean Thinking segui il

Coinvolgere le persone con il Lean Thinking

by Lean Agent Network on Oct 20, 2011

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