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Coinvolgere le persone con il Lean Thinking

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Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011

Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011


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  • 1. COINVOLGERE LE PERSONE NEL MIGLIORAMENTO AZIENDALE CON IL LEAN THINKING Come far convivere le esigenze di efficienza e l’ottenimento di risultati con le dinamiche sociali interne all’azienda? L’esperienza della Toyota e il movimento del Lean Thinking offrono degli interessanti spunti di riflessione per tradurre la visione in risultati, coinvolgendo le persone a tutti i livelli e rivisitando in modo spesso controintuitivo le visioni tradizionali della gestione dei problemi e della ricerca dell’efficienza. Ne risulta un nuovo modo di intendere la leadership e la gerarchia, che consente di ridurre gli sprechi e le ridondanze anche informative, accorciando i tempi interni all’azienda e migliorando la qualità e l’utilizzo delle risorse materiali e umane. Un cambiamento che impone una forte commitment direzionale per abbattere le barriere interne all’azienda e fare fluire rapidamente le conoscenze.Andrea De Muri - andrea.demuri@gmail.com
  • 2. Anni fa pensavo di poter gestire l’azienda da un centro di controllo
  • 3. Qui comincia questastoria….con un sistemagestionale “perfetto””
  • 4. Ma anche molti problemi:I piani non vanno mai comeprevistoI materiali e le risorse non sonodisponibili quando servonoLe persone non si sentonocoinvolteC’é chi gestisce e chi si aspetta diessere gestito
  • 5. Si cerca di risolvere la complessitàaggiungendo ulteriore complessità
  • 6. Esiste un modo diverso di gestire unaorganizzazione? • Vi è una direzione per togliere anziché aggiungere, nel semplificare anziché complicare? • E come si possono coinvolgere le persone a tutti i livelli nella gestione dei problemi?
  • 7. Parte da qui la ricerca di un nuovo modo di gestire l’azienda coinvolgendo le persone
  • 8. Che ci porta in Giapponealla metà del secolo scorso
  • 9. Toyota Production System• Nasce negli anni 40 in Giappone alla Toyota• Si propone di produrre con la massima qualità• Usando meno risorse• Nel minor tempo possibile• Eliminando gli sprechi
  • 10. LEAN ThinkingFormalizza iconcetti del TPS e lidiffonde nel mondo5 principi base: Value Value stream Flow Pull Perfection
  • 11. Valore/SprecoFocus sulla creazione di “valore”per il cliente. Una fase o attivitàproduce valore se il cliente èdisposto a pagare per esso,altrimenti è “spreco”.
  • 12. Value StreamIl valore si forma attraverso unasequenza di attività e processi. Famigliedi prodotti simili condividono lo stessoValue Stream, che diventa la base perl’analisi la gestione e il miglioramentoaziendale.
  • 13. FlowIl prodotto deve “scorrere” all’interno deivalue stream, senza barriere ed ostacoli. Lamisura della bontà del processo diventa iltempo di attraversamento, detto “leadtime”, che include le scorte e i tempi diattesa tutti.
  • 14. PullIl prodotto deve essere “tirato” dal clientefinale, e non “spinto” attraverso ilprocesso. Si produce solo quello che serve,quando serve, nella qualità richiesta (JustIn Time).
  • 15. PerfectionNon c’è un limite al miglioramento. Ognisoluzione ad un problema è solo una“contromisura”, in attesa di una soluzionemigliore.
  • 16. Perché questo sistema è diverso?Perché incarna due dimensionifilosofiche:1) Miglioramento Continuo2) Rispetto per le persone
  • 17. Miglioramento continuo = kaizenSi traduce operativamente nell’ “Alzarel’asticella ogni giorno”.
  • 18. Rispetto per le personeCoinvolgere tutte le persone nelmiglioramento quotidianoRispettando e sfruttando la lorointelligenza
  • 19. Un sistema dalla doppia anima Utilizza il processo di soluzione dei problemi per fare crescere le personePeople Process
  • 20. “OK, sino ad adessosembra tutto molto bello, ma come posso coinvolgere le persone nella pratica?”
  • 21. Proviamo ad esplorare tre direzioni Go See Ask Why Lead Differently
  • 22. “Go See”: Vedere le cose
  • 23. Portare i manager fuori dagli ufficiGemba: il luogo dove succedono le coseAbbandonare la gestione dagli uffici permuoversi “fisicamente” dove le cosesuccedono. Il medico visita il paziente.
  • 24. Portare tutti a vederetrasversalmente come si genera ilflusso di valorePortare gli operatori a vedere oltre il propriosingolo ruolo. Conoscere le fasi a monte e avalle delle proprie mansioni. Ridefinire i ruoli inchiave multidisciplinare. Team Interfunzionali.
  • 25. Dalla centralizzazione informativa alladecentralizzazione, puntuale e immediatadelle informazioni.Utilizzo di sistemi semplici, da aggiornarecostantemente. Utilizzo dei post-it e deipennarelli. Gli operatori compilano leinformazioni che servono loro a gestire.
  • 26. Definizione di metriche che sianogestibili dagli operatoriCreazione di indicatori di performance immediataper individuare andamento attività ed eventualiproblemi da risolvere (subito). Fare produrre leinformazioni da chi le utilizza.
  • 27. 5s: Ordinare per vedere DOPO PRIMALe 5s (Separare, Ordinare, Pulire,Standardizzare, Migliorare ulteriormente) è unsistema per coinvolgere le persone attorno almiglioramento della propria attività.
  • 28. Value Stream Map, per vedere comesi genera il valore INFORMAZIONI MATERIALIValue Stream Map: dallo stato attuale alla TAKT TIMEvisione di stati futuri, da raggiungere CAPACITA’eliminando gli sprechi e le interruzioni. INDICE DI FLUSSO
  • 29. Value Stream Map, per disegnare glistati futuri DOMANI OGGI
  • 30. “Go See”: Vedere le cose“Il risultato di tutte queste attività ci ha permesso di avvicinare le persone, coinvolgerle, rendere visibile a tutti lo spreco e la possibilità di migliorarci.”
  • 31. “Ask Why”: Utilizzare il metodoscientifico per risolvere i problemi
  • 32. Non servono “eroi”Spegnere gli incendi occupa gran parte del lavoro di tutti.Siamo così abituati a farlo che lo confondiamo con il nostroruolo. L’importanza di avere “contadini” in azienda e non“eroi”.
  • 33. Fare emergere i problemi comeopportunitàDalla caccia all’errore, alla caccia alproblema. Si premiano gli sforzi per trovarlie risolverli. “No problem is a problem”.
  • 34. Le soluzioni definitive non esistono.Esistono solamente delle contromisure, delle soluzionimigliorative rispetto allo standard attuale. L’importanzadella “tensione al cambiamento”.
  • 35. Gestire i problemi quando sonoancora “caldi”Analisi continua delle cose che nonfunzionano. Enfasi sulla loro soluzione in modorapido. Un piccolo miglioramento è meglio diniente. Nel dubbio, è meglio fare.
  • 36. Il metodo dei 5 perché.Comprendere la causa radice dei problemi. Diffonderel’abitudine a ragionare prima di saltare alle conclusioni.
  • 37. Andare piano per andare velociColoro che lavorano in linea sanno esattamente cosafunziona e cosa non funziona.
  • 38. PDCA: Plan, Do, Check, Adjust PIANIFICAREUtilizzare sistemi strutturati per analizzare i problemi,testare soluzioni, verificare i risultati e standardizzare ciòche funziona.
  • 39. Standardizzazione come base per ilmiglioramento. ACT PLAN ACT PLAN ACT PLAN CHECK DO CHECK DO CHECK STANDARDIZZAZIONE DO STANDARDIZZAZIONE MIGLIORAMENTO CONTINUO STANDARDIZZAZIONE
  • 40. “Ask Why”: Utilizzare un metodo scientifico per risolvere i problemi “La gestione aziendale è sperimentazione. Si definiscono dei problemi, si fanno delle ipotesi, si verificano i risultati, si standardizzano i successi. Abbiamocominciato ad affrontare assieme i problemi risolvendoli a piccoli passi ma costantemente. “
  • 41. “Lead Differently”: Gestire come senon si avesse potere
  • 42. “Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere Non è Top-Down, né Bottom-Up Il Valore scorre quiComando Top Linea mgmt Staff Staff VS Top mgmt Linea Supporto AZIENDA TRADIZIONALE AZIENDA LEAN
  • 43. Gestire con le domandeI leader devono evitare di dire sempre come lecose vanno fatte. Non esiste responsabilitàsenza lo sforzo per raggiungere i risultati.
  • 44. Autorità vs responsabilitàLe attività di miglioramento richiedono dimuoversi trasversalmente in azienda,indipendentemente dalla struttura gerarchica.
  • 45. Creare consensoDefinire percorsi per la creazione diconsenso attorno alle responsabilitàassegnate.
  • 46. Rimuovere le ambiguitàBisogna rimuovere le ambiguità permettere le persone nella condizione di farequanto viene loro chiesto.
  • 47. Il metodo A3Processi strutturati per la gestionedel consenso e l’apprendimento.
  • 48. Fare pratica, pratica e pratica….
  • 49. “Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere “Per gestire in modo Lean bisognapartire principalmente da sé stessi e dal proprio rapporto con gli altri. Gli strumenti e le teorie, per quanto sofisticate, non bastano ad attivare il cambiamento continuo in azienda.”
  • 50. “Thank You.”Per saperne di più sul Lean Thinking segui il