Analisis

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Analisis

  1. 1. 2. Análisis y Diseño de Estructuras Organizacionales. Mtro. Jorge L. González-Franco de la Peza jorge.gofra@leon.uia.mx Facebook: Jorge L. González-Franco Otoño 2012
  2. 2. 2. Taxonomía de las organizaciones  Taxonomía  RAE. Ciencia que trata de los principios, métodos y fines de la clasificación. Se aplica en particular, dentro de la biología, para la ordenación jerarquizada y sistemática, con sus nombres, de los grupos de animales y de vegetales.  Vocablo griego que significa “ordenación”. Se trata de la ciencia de la clasificación… ordenación sistemática y jerarquizada de grupos 2
  3. 3. Taxonomía de Escuela Técnica de ORT  Según su estructura    Organización formal Organización informal  Organizaciones pública Organizaciones privadas    Organizaciones abiertas Organizaciones cerradas   Organizaciones con fines de lucro Organizaciones sin fines de lucro Según su línea de mando  Según su relación con el ambiente  Según su finalidad  Según su objeto    Organizaciones verticales Organizaciones horizontales Según su duración   Permanentes Temporales
  4. 4. Otra clasificación  Por su propiedad   Pequeñas, medianas, grandes, corporaciones, conglomerados Por sector social   Públicas, privadas, economía mixta Por procesos de transformación  Por su tamaño    Educativas, agrícolas, industriales, comerciales, de salud… Por utilidades  Con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro).  Po lo que producen   Bienes, servicios Por compromisos de sus integrantes   Producción en masa, por pedidos, procesos continuos, etc… Voluntarias, no voluntarias Por la naturaleza del medio ambiente  Estable o dinámico, simple o complejo, receptivo u hostil, etc.).
  5. 5. Parsons, por la contribución que hacen a la sociedad Organizaciones de producción de bienes que consume la sociedad.  Organizaciones orientadas a objetivos políticos, que buscan que la sociedad alcance sus metas y genere y asigne el poder dentro de la sociedad.  Organizaciones integrativas que buscan resolver conflictos, generar motivaciones para el logro de las expectativas institucionalizadas y garantizar que los componentes de la sociedad trabajen de acuerdo.  Organizaciones que tratan de preservar una continuidad social por medio de actividades educativas, culturales y de expresión.  5
  6. 6. Mintzberg, clasifica las organizaciones según su estructura,  De estructura simple       Pequeñas Poca o ninguna tecnología Coordinación por supervisión directa Decisiones centralizadas Medio ambiente externo es dinámico. “Máquina burocrática“       Gran tamaño Estandarización del trabajo Estructura administrativa elaborada con distinción precisa entre línea y asesoría Decisiones está relativamente centralizado Medio ambiente externo es estable. 6
  7. 7. … Por estructura…  “Burocracia profesional       Estandarización de habilidades Personal bastante especializado Descentralización vertical y horizontal Medio ambiente externo es estable y complejo. Sistema hospitalario, corporativo de universidades Forma ‘Divisionalizada’  Grandes corporaciones, universidades con múltiples sedes, el sistema hospitalario, etc. Economía socialista, diversas empresas del Estado pueden considerarse como divisiones, las agencias económicas del gobierno central como la oficina matriz Cada división tiene su propia estructura.  Mercados diversificados (particularmente productos o servicios).  
  8. 8. …Por estructura  ‘Adocracia’ Petroquímica integrada, agencias espaciales, etc.  Configuración estructural para innovación sofisticada  Unión de expertos de varias disciplinas en equipos de proyectos que funcionan adecuadamente  Características:   No hay división precisa de trabajos  Comportamiento es informal, no hay planeación ni control. Coordinación no planeada, resulta de la interacción.  Medio ambiente externo dinámico y complejo.
  9. 9. Departamentalización  Estructura formal de la organización.  La departamentalización repercute en los empleados que comparten un supervisor y recursos, colaboran y tienden a identificarse como grupo.  Formas se departamentalización sugerida por Daft (págs. 101-102) 2012 9
  10. 10. Departamentalización-Agrupamiento funcional Con trabajos similares  Implica poca coordinación horizontal  La jerarquía se puede sobrecargar  Director general Ingeniería ... ... Mercadotecnia Manufactura ...
  11. 11. Departamentalización-Agrupamiento Divisional De acuerdo a lo que la organización produce  Alto grado de coordinación entre departamentos de la división  Poco aprovechamiento de economías de escala  Una derivación es una estructura geográfica  Director general División de productos 1 División de productos 2 Ingeniería Ingeniería Mercadotecnia ... Manufactura ... División de productos 3
  12. 12. Departamentalización-Agrupamiento multi enfoque (matricial) Se comparten recursos escasos entre líneas de producto  Equilibrio entre funcionalidad y productos  Entorno complejo, que requiere mayor flexibilidad entre lo vertical y lo horizontal  Director general Mercadotecnia División de productos 1 División de productos 2 Manufactura
  13. 13. Departamentalización-Agrupamiento horizontal Equipos trans funcionales  Orientación a procesos y a clientes  Sin fronteras entre departamentos  Director general Mercadotecnia Proceso central 1 Proceso central 2 Manufactura
  14. 14. Departamentalización-Agrupamiento en red virtual Una forma es el ‘outsourcing’ o subcontratistas  Aprovechar talentos y recursos  El centro mantiene el control, aunque puede verse limitada  Puede haber alta rotación de contratistas y empleados  Mercadotecnia Contabilidad Concentrador Distribución Manufactura
  15. 15. Departamentalización-Estructura híbrida Combinación de una o más formas de estructura por departamentos  Flexibilidad y adaptación 
  16. 16. Estructuras organizacionales  Componentes:  La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directores y supervisores.  Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos en la organización total.  La estructura incluye diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de los esfuerzos entre los departamentos.
  17. 17. …Estructuras organizacionales…  Procesamiento de la información referente a estructura.  Diseño para que el flujo de información sea vertical y horizontal.  Esto puede ser causa de conflicto, pues los vínculos verticales se diseñan para el control, los horizontales son para la coordinación y colaboración.
  18. 18. …Estructuras organizacionales…  Vínculos de información.  Los  vínculos verticales. Coordinación entre supervisor y supervisados  Referencia jerárquica (resolución de problemas, cuando los hay, por el nivel superior)  Reglas y planes (marco de referencia)  Sistema de información vertical (entre otros, el reporteo, para seguimiento y estandarización)
  19. 19. …Estructuras organizacionales.  Vínculos horizontales. Los mecanismos de vinculación horizontal no siempre están señalados en el organigrama, pero están presentes en la estructura.  Mecanismos:   Sistema de información (para intercambio horizontal)  Contacto directo (trabajo coordinado entre áreas, por ejemplo, investigación, manufactura y ventas)  Fuerzas de tareas (comités temporales para la resolución de problemas)  Integradores de tiempo completo (por ejemplo un responsable de proyectos sin equipo dedicado)  Equipos (de proyecto dedicado) (Daft, págs. 90-99)
  20. 20. Cadena de valor (1/11)   La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores
  21. 21. Cadena de valor (2/11)    Refleja las actividades que desempeña una organización, cada una es un eslabón Empresas en el mismo sector pueden tener cadenas de valor similares a las de sus competidores, pero difieren con frecuencia El valor se mide por las unidades que se colocan, puede ser ingreso
  22. 22. Cadena de valor (3/11)  Identificación de actividades de valor (cada una es divisible en varias actividades distintas)  Actividades de valor primarias  Logística interna (recibo, almacenamiento y diseminación de insumos, almacenamiento, control de inventarios, etc.)  Operaciones (transformación, maquinado, empaque, etc.)  Mercadotecnia y ventas (publicidad, promoción, fuerza de ventas, canal, etc.)  Servicio (instalación, reparación, repuestos, garantías, etc.)  Logística externa (distribución a adquirientes, programación de pedidos, etc.)
  23. 23. Cadena de valor (4/11)  Actividades de valor de apoyo  Abastecimiento (función de adquisición, no a los insumos en sí)  Desarrollo de tecnología (para preparación de documentos, para manufactura, etc.)  Administración de recursos humanos (reclutamiento, contratación, desarrollo, compensaciones, interacción, etc.)  Infraestructura (administración general, planeación, finanzas, contabilidad, legal, calidad, etc.)
  24. 24. Cadena de valor (5/11) Figura 2. Cadena de valor de la UNLA.
  25. 25. Cadena de valor (6/11)  Tipos de actividad (primarias y de apoyo) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador (ensamble, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, etc.)  Indirectos. Hacen posible el desempeñar las actividades directas (mantenimiento, programación, administración de la fuerza de ventas, de investigación, etc.)  Aseguramiento de calidad. De otras actividades (monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re-trabajos, etc.) 
  26. 26. Cadena de valor (7/11)  Definición de la cadena de valor  Todo lo que hace una empresa debería quedar considerado dentro de una actividad primaria o de apoyo.  Eslabones dentro de la cadena de valor Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes  Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación 
  27. 27. Cadena de valor (8/11)  Eslabones   verticales Entre la cadena de valor de la empresa y proveedores y del canal de distribución. Cadena de valor del comprador  Para otras empresas, industrias, es relativamente fácil conocerla  Para comprador personal (consumo) es más complicado, pero se debe establecer de todas formas
  28. 28. Cadena de valor (9/11)  La cadena de valor y la estructura organizacional  La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción  Hay similitud en objetivos, pero diferenciación de actividades, por lo que se requiere coordinación e integración“  La estructura organizacional balancea los beneficios de la separación e integración
  29. 29. Cadena de valor (10/11)  La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus actividades discretas  La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones  La estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos
  30. 30. Cadena de valor (11/11)  Los gerentes de las actividades de apoyo como administración no tienen con frecuencia una vista clara de cómo se relacionan a la posición competitiva general de la empresa, algo que la cadena de valor resalta  Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorara la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva
  31. 31. Manual de organización  ¿Qué es?  ¿Objetivo del manual de organización? precisar 

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