Libro gestionporcompetencias lucia

Editado por FUNDACIÓN IAVANTEReservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimientoelectrónico o mecánico, incluyendo fotocopias, grabación magnética o cualquier sistema de almacenamiento de informacióny recuperación sin el previo permiso escrito del editor.© 2002 FUNDACIÓN IAVANTE Parque Tecnológico de Andalucía. C/ Severo Ochoa, 28. 29590 Campanillas, Málaga. España. e-mail: fundiavante@iavante.es www.iavante.esISBN: 84-89834-94-6 XXXXXXXXXXXXXXXXXXDepósito Legal: XXXXXXXXXXXXXXXXXXxx

"Al esfuerzo de las directivas y directivos del Sistema Sanitario Público Andaluz, que nos impulsan a situar metas más altas para seguir mejorando.A los/as profesionales del Sistema Sanitario Público Andaluz verdaderos protagonistas y beneficiarios de cualquier política de gestión de personas"

Prólogos“Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción”. Esta frasede Bersong que se cita como paradigma de máxima de éxito, podría ser en mi opinión la mejordefinición de este libro. En él, se imbrican perfectamente los elementos conceptuales con ladescripción, valoración y análisis de las herramientas necesarias para implantar dichos conceptos.¿Por qué es importante “La Gestión de personas: una filosofía humanista”? ¿Qué puede aportaral acervo cultural?Cualquier transformación de los sistemas sanitarios públicos pasa por ubicar al ciudadano comocentro de dicho sistema y cualquier incremento en calidad y eficiencia supone dar respuesta alas necesidades y expectativas de los mismos ciudadanos. Estos posicionamientos políticos vanineludiblemente unidos, en sus posibilidades de conseguirlo, a una decidida implicación dedirectivos y profesionales en los mismos.Cada día más, somos conscientes, de que las organizaciones son empresas humanas y que lassanitarias son claramente organizaciones de personas que atienden a personas. Somos conscientesde que no es suficiente generar dinámicas que empiezan con frases como “ a fin de cuentas” loúnico que importa” y que suelen terminar en convertir los medios en fines, las personas enrecursos y los sentimientos en lastres que hay que echar por la borda.Para todos aquellos que deseamos hacer más adaptables, flexibles, eficaces, innovadoras yhumanas nuestras organizaciones sanitarias, las definiciones que se hacen en este libro delcapital profesional y de los métodos y herramientas de detección y selección de profesionales,de la metodología de las entrevistas, los rol playing, el assessment; o de procesos sobre el capitalintelectual y los métodos de evaluarlos, del feed-back 360º, de la evaluación de desarrollo depersonas, de los sistemas que permiten convertir dicha evaluación en una mejora continua através de los planes de desarrollo profesional; y, muy especialmente, el tratamiento del capitalemocional y las herramientas para impulsarlo, para inducir pertenencia, motivación eincentivación, relaciones interpersonales, etc., no cabe duda de que ponen en nuestras manostodo un compendio de herramientas, conocimientos y reflexiones que han surgido a lo largo deltrabajo desarrollado en estos últimos años por los autores en la Empresa Pública de EmergenciasSanitarias y en el desarrollo del Plan Estratégico de Calidad Sanitaria de Andalucía.No querría dejar de destacar, por último, las interesantes aportaciones que se realizan tanto enel análisis de la gestión del conocimiento y las plataformas tecnológicas necesarias para su 7

PRÓLOGOSdesarrollo, como en el enfoque que, del liderazgo, se propone en el capítulo “El ejercicio directivodel futuro”. Su lectura me ha hecho reflexionar tanto a nivel personal como institucional y estoyconvencido de que esto mismo le sucederá a cualquiera que lo lea.Si como se dice en el libro: “El reto está en encontrar sistemas para “medir” la alegría, lailusión, el compromiso, el desencanto. Pero existen, y son tan reales y palpables, que puedenser, en un momento dado, componentes críticos del éxito o fracaso de una organización o unproyecto…” , leyendo estas páginas he percibido el grado de alegría, ilusión y compromiso, quelos autores han vertido en ellas, por lo que no me cabe la menor duda de que su objetivo, queno es otro que transmitir su experiencia al lector, tiene el éxito asegurado.Y desde mi responsabilidad política actual quiero agradecer a los/as autores/as este esfuerzoy la colaboración que a través de este libro van a generar en la modernización de los sistemasde gestión sanitaria. ÁNGEL GARIJO GALVE Secretario General de Calidad y Eficiencia Consejería de Salud. Junta de Andalucía ***** "El hombre está en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo sido creado, y el mundo estaba completo, emergió el hombre, y Dios le dijo: no te he fijado lugar alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa y ocupar el lugar que desees. Todo lo demás que existe estará sometido a las leyes que ordenes. Tú serás el único capaz de determinar lo que eres". 1486, Pico de la Mirandola (Oratio, Manifiesto del Humanismo)La empresa es reflejo – y origen indiscutible- del modelo de valores en que vivimos y que estamostransmitiendo a nuestros hijos. Es un mundo en el que las conversaciones significativas, loscompromisos éticos y el equilibrio trabajo-vida son relativamente escasos y en el que estamosmucho más orientados al servicio indiscutible de valores tangibles de rentabilidad y eficienciaeconómica a corto plazo que al imperativo de los grandes valores humanos de amistad, solidaridad,belleza, libertad, creatividad, desarrollo humano y felicidad.Sin embargo, la perdurabilidad y el sentido de nuestro actual sistema capitalista pasa por suhumanización. Pasa por entender y aplicar verdaderamente en serio el valor del respeto a lapersona y a su medio ambiente físico y cultural. Y pasa por seleccionar y promocionar directivosno sólo técnicamente competentes sino que incorporen valores como la sensibilidad, el buenhumor, la apertura y la humildad. 8

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALos valores son palabras especiales, son estructuras lingüísticas orientadoras de la conductahumana estratégica. Para los antiguos griegos amantes del saber, la palabra axios - de dondeproviene la "axiología" o estudio de los valores- significaba guía, eje alrededor del cual giran lascosas, y también peso, valía de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado.El capital axiológico de la empresa (capital de valores humanos) es un concepto metafísico enel mejor sentido del término: va más allá de lo tangible y explora los principios primeros de laestructura de la realidad y del ser de la empresa. Es decir, es más ontológico y teleológico(esencial y finalista) que analítico-práxico...El capital axiológico está constituido por los valores intangibles culturalmente construidos enla empresa a lo largo del tiempo, que le dan carácter distintivo en el mercado y le añaden valortangible. Tiene tres ejes fundamentales y mutuamente influyentes: el eje económico-tecnológico,el ético-social y el emocional-creativo. Correspondería de alguna manera a lo que los autoresidentifican como capital profesional, emocional e intelectual, a los que quizás cabría añadir elcapital explícitamente ético.En todo caso, el argumento de la necesidad de humanización no es algo utópico o excesivamenteblando dada la realidad del mundo de la empresa, Todo lo contrario: el argumento no se basasólo en el supuesto de que sería bonito para las personas y les haría sentir mejor. Más bien, elargumento es que los sistemas organizativos funcionan mejor si sus miembros se desarrollancomo personas, se comunican bien entre ellos, se comprometen y son creativos y flexibles.En este sentido, estamos ante un libro práctico, inspirador y, sobre todo, necesario. Los llamados“recursos humanos”en el mundo de la empresa han de pasar a ser considerados urgentementecomo personas fines en sí mismas. Su título “La gestión de personas…” hace ya referenciadirecta a ello. Siendo esto cierto para todo sistema organizativo, lo es más si cabe en el caso delos sistemas sanitarios españoles. En la mayoría de casos, no puede decirse que haya existido– o exista- una “deficiente política de recursos humanos”; simplemente, no ha existido – niexiste- política alguna de personas, siendo el único norte la búsqueda más o menos crispada deeficiencia económica –administrativa a corto plazo.¿Como prefiere Vd. ser tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona apotenciar? ¿La gran mayoría de directivos se sienten sorprendidos e incómodos ante semejantedecisión de tratar a las personas como fines, no como meros recursos; esto supone paramuchos de ellos la amenazante fantasía de perder zonas de seguridad arduamente adquiridas.Por otra parte, ellos mismos se sienten tratados muchas veces como simples “RRHH” porparte de la propiedad de la empresa. Así pues, no es que los directivos no quieran ser“humanistas”, es que no creen que puedan serlo y, además, no saben cómo hacerlo, no formaparte de su “mapa mental”. En este sentido, una de las mayores virtudes de este texto essituarse bien próximo al espíritu y al lenguaje pragmático de la “Gestión por Competencias”,de manera que ofrece muchas pautas concretas y racionales para avanzar en este terreno dela “gestión de personas”. 9

PRÓLOGOSPor otra parte, ¿puede abordarse una “gestión de personas” desde una filosofía no humanista?Por definición, no. Parecería una contradicción plantear una gestión de personas desde unaperspectiva relativamente deshumanizada o, mejor dicho, excesivamente pragmática, que noexplorara y desarrollara de forma explícita y suficiente las dimensiones ética y poiética del serhumano. En este sentido, el recurso central al paradigma o modelo de la “Gestión porCompetencias” pudiera parecer algo limitado de vuelo para alcanzar el título de “filosofíahumanista”.En su crucial obra de 1960 “The Human Side of Entrerprise” , McGregor ya definía al directivohumanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultadosempresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicologíasocial, la antropología, la ciencia política o la filosofía moral. Las ciencias económicas sonclaramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingenieríay humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni losaviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. No sólo necesitamos más praxis, sinomás ética y más poiética, más inspiración generativa.El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenómeno cultural ocurridoen la Europa del siglo XV y que dio lugar al Renacimiento, resucitando valores y visionesenterrados durante siglos desde la antigüedad griega. Libertad, participación, armonía,conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, técnica al servicio de la belleza,fueron valores renacentistas. Al igual que individualismo, trabajo duro, especulación bursátily tecnologías de la información y del “conocimiento” son los valores constitutivos de la ideologíapragmática actualmente impuesta desde Estados Unidos y miméticamente aplaudida por todos 1los tecnócratas del globo . De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como lalibertad, la iniciativa, la creatividad, la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad deoportunidades, la armonía biográfica o el apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sinopotenciados mediante las nuevas tecnologías, de las que el homo aeconomicus hace un uso -yabuso- diferente del que puede llegar a hacer un más evolucionado homo sensibilis. En definitiva,se trata una vez más de la reflexión ya clásica de Maslow y renovada por Inglehart sobre valoresmaterialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.El erudito Petrarca, italiano residente en Aviñón, redescubrió que los estudios humanistas, talescomo los que enseñaba Cicerón, eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesía,gramática, retórica, historia y filosofía moral, materias que enseñaban a hablar, leer, escribir,persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en un hombre culto y libre.1 De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamentedeshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la libertad, la iniciativa, la creatividad,la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de oportunidades, la armonía biográfica o elapoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologías, delas que el homo aeconomicus hace un uso -y abuso- diferente del que puede llegar a hacer un másevolucionado homo sensibilis 10

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA“PANTWN CRHMATWN PRAGMATWN METRON ANQRWPOS” (Panton chremáton metronántropos: El hombre, centro y medida de todas las cosas y valores). En los siglos XIV y XVEuropa recogió esta formulación de Protágoras, el sofista griego de Abdera, al norte de Grecia,quinientos años antes de Cristo. Las cosas, las cualidades o los valores quedan definidos enrelación con el criterio del hombre. Por otra parte, el progreso humano no está sólo basado enel dominio de los saberes técnicos - entecnoV sofia (éntechnos sofia)- pues por encima deellas está la habilidad natural para la convivencia - politikh tecnh (politikí techni) - basadaen el sentido moral y de la justicia democráticamente ubicado en todos los seres humanos. Elarte ya no es una cosa manual o mechanica, sino intelectual o liberalis. Los contenidos y temasya no le son dados al hombre creador como en la época medieval por la autoridad o la tradición,sino que debe encontrarlos y definirlos según su libre criterio.Nacen entonces nuevos espíritus vivientes. Espíritus que deben ser humanamente gestionados.Tal como sugieren las muy interesantes e integradoras páginas de este libro. SALVADOR GARCÍA * Departamento de Psicología Social. Universidad de Barcelona* Salvador García es coautor junto con Shimon Dolan del libro "La Dirección por Valores". 11

PRÓLOGOS 12

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA ÍndiceIntroducción 17Capítulo 1. Desde el capital profesional: proceso deincorporación de profesionales 27Capítulo 2. Desde el capital intelectual: los procesos deevaluación y desarrollo profesional 432.1 Proceso de evaluación 432.2 Procesos de establecimiento de plan de desarrollo profesional 562.3 Acciones formativas 62Capítulo 3. Desde el capital emocional: proceso decomunicación interna y relaciones sociales 853.1 Comunicación interna 883.2 Relaciones interpersonales 973.3 Herramientas innovadoras en comunicación interna 1053.4 Motivación e incentivación 110Capítulo 4. Sociosistema: componentes de entorno 1234.1 Calidad de vida versus Salud laboral 125Capítulo 5. El ejercicio directivo del futuro en el ámbitosanitario. Nuevas habilidades y nuevos retos 139 13

ÍNDICE 14

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA ÍndiceAnexos 151Anexo 1. Desde el capital profesional: proceso deincorporación de profesionales 153Anexo 2. Desde el capital intelectual: los procesos deevaluación y desarrollo profesional 159Anexo 3. Desde el capital emocional: proceso decomunicación interna y relaciones sociales 227Anexo 4. Sociosistema: componentes de entorno 275Bibliografía 283 15

Introducción Compartimos contigo nuestra experiencia, encontrarás herramientas en el libro, pero el éxito sólo dependerá de ti… Grupo IADEPEstamos inmersos en un Mundo cada día más complejo y dinámico. Los entornos en los quenos movemos y relacionamos (social, económico, tecnológico…), evolucionan a un ritmovertiginoso, lo que hace que estemos continuamente en alerta, intentando adaptarnos a estasnuevas situaciones. Entre los cambios profundos que se están produciendo en las empresas yorganizaciones, destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologías, losnuevos enfoques de competitividad de cara al cliente, la globalización.Este hecho, que por una parte es perfectamente de Personas. Una visión integral del ser humano,“lógico y natural”, nos obliga a caminar intentando en la que el aspecto profesional no se desligue delno perder este acelerado ritmo. Sin embargo, social, y mucho menos del personal.requiere una mentalidad totalmente abierta, queno hace sino ponernos en situación de “aprender y Algunos pueden pensar ¿y por qué este nuevodesaprender” de forma continua, haciendo de esta cambio? Sin embargo, no diríamos que es un nuevotarea parte fundamental de nuestra evolución. cambio, sino que se trata del eje clave que había sido enmascarado por otras modas, otros contextosTodo este marco, conlleva un “peligro” al que nos y situaciones sociales, políticas y económicas y quedebemos enfrentar con plena conciencia, y no es resurge ahora como consecuencia de una reflexiónotro que el hecho de “PERDER EL HORIZONTE” necesaria: el ser humano es el motor de todo elhacia el que nos dirigimos. sociosistema donde está inmerso, elemento activo que da vida a todas las organizaciones en las queCon respecto a este horizonte, y en relación con la estamos conformados, el elemento más preciso yGestión de Personas, no debemos nunca olvidar completo para el crecimiento y la evolución de todacuáles son los antecedentes históricos de nuestra la sociedad.Sociedad, los errores precedentes, las “revolucionessociales” que nos han marcado el paso y nos han Toda organización madura, que se proponga serdado una nueva visión de futuro; todo ello, competitiva a medio plazo, deberá asumir queconsecuencia de no haber tenido en cuenta un potenciar a todas y cada una de las personas que laelemento fundamental: LA PERSONA. Frente a una integran, será el camino fundamental hacia buenavisión mecanicista en la que el /la profesional “es” parte del éxito. Conseguir que cada uno de losen función de lo que produce, basada en teorías trabajadores de la organización encuentren latayloristas que establecieron el binomio motivación necesaria que los mueva para seguirhombre/máquina, actualmente prima una visión avanzando será una de las responsabilidades dehumanista en la que el/la profesional es, ante todo/a aquel/la que sea Gestor/a de personas.todo, una persona. En este sentido lo que elprofesional hace es muy importante, pero tanto o Poner esto en papel sigue siendo fácil, lo másmás lo es lo que sabe, lo que es y lo que siente. complicado es llevarlo a cabo y tenerlo presente en todos los momentos por los que pueda atravesarSon muchos los autores que en la actualidad una organización; es decir, el paso del Marco teóricointentan incorporar la Visión Humanista a la Gestión de referencia a la realidad de la Empresa.

INTRODUCCIÓNUna de las premisas básicas que todo líder-gestor/a Porque al fin y al cabo, nuestras organizacionesde personas debe tener en consideración es que, serán fiel reflejo de todas y cada una de las personasfomentar y potenciar la iniciativa, la creatividad, el que las formemos; ¿no es lógico, por tanto, queespíritu crítico y afán de mejora, la autoestima y nuestra misión sea la de hacer mejores personasconfianza de todas las personas que hay bajo su para mejorar así nuestros entornos de trabajo, lograrresponsabilidad, es una “lucha diaria y continua” unos mejores resultados y aportar el mejor de losque no tiene fin, y que debe convertirse en uno de servicios posibles? La asunción de unos valoreslos principales retos de estos líderes. compartidos y unos compromisos adquiridos, que a la vez evolucionan a favor de una mayor calidadSe puede hablar de muchos elementos en esta visión en la prestación de Servicios orientada a nuestrointegral del ser humano, de esta interacción que cliente, serán las fortalezas con las que contaremosequilibra y potencia a la vez el crecimiento personal en el presente, tomando éste punto de partida paray la consecución de objetivos profesionales. Sin un horizonte futuro: lo que seamos capaces deembargo, y no menos importante, son las dos proyectar hoy serán los resultados que encontra-características que un equipo de dirección necesita si remos mañana.pretende incorporar la gestión de personas a suestrategia de gestión. Dichas características, que tienen Los nuevos paradigmas conceptuales de laque ver con la forma de hacer y relacionarse son: gestión de personas- Hacer las cosas CON ENTUSIASMO. La nueva filosofía de gestión de personas se basa en una visión o conceptualización Humanista de- Y GENERAR ILUSIÓN para que los demás hagan las organizaciones. Ya se ha dicho, pero no está delo que tienen que hacer. más insistir. Se concibe al profesional como una persona y a ésta como un todo compacto,Si hacemos referencia a las Acepciones de estos dos inseparable e igualmente útil. Desde estatérminos encontramos lo siguiente: concepción de la gestión de personas establecemos los siguientes paradigmas:- Entusiasmo: Exaltación emocional provocada porun sentimiento de admiración. Adhesión Ø CAPITAL PROFESIONAL: siempre ha sidofervorosa a una causa o desempeño. y seguirán siendo importantes los aspectos técnicos del profesional. Los conocimientos y habilidades- Ilusión: Alegría que produce la esperanza o la técnicas se relacionan directamente con la actividadrealización de un deseo. productiva y la calidad científico-técnica de ésta depende directamente de ellos. Este es el capitalEste es el sentido exacto de estos dos términos, lo que desde siempre se ha tenido en cuenta, el queque hace percibir el alcance de los mismos y la gran siempre se ha valorado y cuantificado y por el que,exigencia que de su traducción al contexto de la durante tanto tiempo, las personas que trabajan enOrganización se deriva. una empresa u organización han sido consideradas “la fuerza de trabajo”, o “los recursos humanos”.Porque existe además otra cuestión fundamental:el tratar a las personas integrando en la gestión Ø CAPITAL INTELECTUAL: hoy es yatodas sus facetas, fomentando su crecimiento, su incuestionable la importancia estratégica que enmotivación y su sentido de pertenencia a la empresa, una organización moderna, dinámica y que deseedemanda que el Gestor de personas sea totalmente mantener altas cotas de calidad, tiene la gestión delcoherente en sus actos, convirtiéndose así en un conocimiento a nivel individual y colectivo. El“ejemplo” en el que se puedan mirar y reforzar las conocimiento, la sabiduría, la idea, el pensamientopersonas que están bajo su “guía”. son los verdaderos motores de las organizaciones pues se comportan como los inductores de laLa acción depende del sentimiento, del pensamiento innovación y mejora continua, imprescindibles paray de la ejecución, y esto incuestionablemente debe no quedar obsoletos. Toda persona, por serlo,estar en la misma línea de coherencia y de piensa. Toda persona cuenta con un sinfín decompromiso. consideraciones, análisis, criterios, percepciones y 18

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAvivencias que le son propias. Compartirlas con los tan vivo y dinámico como la propia persona y quedemás y con la organización es la fuente más valiosa interacciona con ella como la/s persona/s incidende conocimiento existente, y saber gestionar este en dicho sociosistema hasta transformarlo.potencial es la decisión más inteligente que unaorganización puede tomar. ¿Quién cree ya que sólo La relación entre la persona y su entorno es de“los de arriba” pueden pensar? doble sentido y en todos los planos. El entorno influye claramente en la persona a nivel individualØ CAPITAL EMOCIONAL: es, posiblemente, y colectivo. Dicho entorno tiene componentes físicos,el paradigma más novedoso. No ha sido infrecuente psicológicos, de riesgo, de estímulo, etc. Pero alla doctrina de la “no transferencia”, es decir, no mismo tiempo, la persona incide, cambia,implicarse emocionalmente con los/as pacientes, o transforma, destruye y construye el entornoa nivel directivo aún hay quien recomienda “dejar generándose ese nivel de interrelación variado ya la puerta del despacho las preocupaciones, y multifacético.sentimientos personales…”. ¡Cómo si algo de todoeso fuera posible!. Aunque llegáramos a la Dedicaremos un capítulo a este concepto deconclusión real (lo cual es muy discutible) de que sociosistema, y muy especialmente a loses adecuado, resulta humanamente imposible. componentes relacionados con la salud laboral y laEl ser humano es un ser vivo, dinámico, y completo. calidad de vida. No obstante, en este momento enPor tanto, las emociones y sentimientos que son que pretendemos dibujar en grandes pinceladasconsustanciales con la persona, y le dan identidad, toda una filosofía de trabajo no está de más ponerhan de ser incorporados a la gestión, no como algo de manifiesto la importancia estratégica “dela evitar y contener, sino muy al contrario, a detalle”. Cuando se trata el tema del sociosistema yreanalizar permanentemente, a entenderlos en uno el entorno laboral todo el mundo piensa en grandesmismo y en los demás, a convertirlos en la fuerza inversiones, grandes cambios, grandes transfor-que revitaliza las organizaciones y el elemento de maciones. Y es cierto que es muy necesario en norelación más importante entre las personas. En pocas ocasiones, cuando contamos con edificios denuestro entorno sanitario se habla con mucha construcciones muy antiguas, circuitos de trabajofrecuencia de la importancia de “Humanizar la muy ineficientes o condiciones de trabajo queAsistencia”, y lo es. Pero no será posible ni será real comportan riesgos evidentes y graves.si no humanizamos las organizaciones también conrespecto a su funcionamiento interno. Dicha Sin embargo, lo normal no es esta situación. Lohumanización radica, fundamentalmente, en la habitual es que nos encontremos con entornos decapacidad de una organización de entender, aceptar trabajo dignos, adecuados, y acondicionados para ele incorporar los sentimientos y emociones de sus desarrollo óptimo del trabajo a realizar. Es en estaprofesionales y de sus clientes como un bagaje situación cuando toma protagonismo lo que hemosfundamental que se puede orientar al logro de dado en llamar “las pequeñas cosas”. Mejorar elobjetivos y resultados como cualquier otro recurso. entorno, vivir en un sociosistema equilibrado yNo se nos escapa en qué radica la dificultad mayor. saludable no siempre quiere decir enormesNo en considerar las emociones como algo inherente inversiones, grandes transformaciones. Bien es ciertoal ser humano, sino en su gestión como intangibles que aún existen edificios antiguos no adaptados aque son. Se dice que lo que no se mide no existe. las directivas actuales, circuitos de trabajoTal vez el reto está en encontrar sistemas de “medir” ineficientes, mobiliarios no ergonómicos o rutinasla alegría, la ilusión, el compromiso, el desencanto… de funcionamiento que lesionan gravemente el medioPero existen, y son tan reales y palpables que pueden ambiente. Pero también es verdad que la mayoríaser, en un momento dado, componentes críticos del de los centros y entornos de trabajo son adecuados,éxito o fracaso de una organización o un proyecto, y sin embargo, no es suficiente con cumplir lasmuy por encima del presupuesto o de los objetivos normativas. Es entonces cuando el “detalle” tomaplanteados. protagonismo y se convierte en algo al alcance de todos y todas. Las pequeñas cosas en el ámbito deEsta concepción de la persona no estaría completa la empresa afectan a todo: relaciones, cuidadosi no la enmarcáramos donde se enmarca la propia personal, ruidos, luz, ambiente de trabajo… Laspersona, en UN SOCIOSISTEMA, en un entorno pequeñas cosas en la empresa son responsabilidad 19

INTRODUCCIÓNde todos, pues no requieren de técnicos sino de nuevo enfoque desde esta conceptualización huma-personas concienciadas, responsables y nista de la gestión de personas, es necesario hacercomprometidas con una forma saludable de vivir otro comentario o reflexión. ¿Por qué, por quiénla empresa. Las pequeñas cosas en la empresa nos hemos visto abocados a estos cambios tanrepercuten en todos dado que se beneficia el cliente profundos?externo y también el cliente interno, en definitiva,todo aquel que entre en contacto con la organización Ha sido una tradición en las organizacionesde alguna manera. sanitarias entender que la gestión de profesionales Figura 1- Representación de los paradigmas conceptuales de la gestión de personasEstos nuevos paradigmas se comportan como un gira alrededor de éstos y sus necesidades. Y es cierto,todo conceptual interrelacionado y nos permiten pero hemos de matizarlo de forma clara para evitarcomprender la realidad de la gestión de personas, algunas confusiones que han dado lugar a erroresy al mismo tiempo, desde ellos es posible establecer importantes y a decisiones totalmente divergenteslas políticas estratégicas y los objetivos de cambio de las necesidades reales de los servicios de salud.que requieren las organizaciones del futuro. Por Las instituciones y organizaciones sanitarias existentanto, sea cual sea la política u objetivo que nos porque existe la necesidad de prestar un servicioplanteemos, se ve afectado-impulsado por los tres sanitario a una ciudadanía que se ha comportadoparadigmas definidos, si bien, la proporción de durante mucho tiempo como “paciente” por cuantoimpacto de cada paradigma en cada objetivo o acudía a estas organizaciones cuando perdía laestrategia puede ser distinta. salud; y “paciente” por cuanto ha tenido una actitud pasiva y dependiente de los expertos que prestabanAntes de comentar estas políticas estratégicas y su este servicio. Sin embargo, el/la ciudadano/a 20

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAempieza a asumir un rol de cliente activo que quiere pero sabiendo que no es suficiente. El gran avanceparticipar y tomar protagonismo en las decisiones ha sido concienciarnos como organización de quey formas de ser atendido en una demanda que ya hemos de trabajar por lograr las máximas cotasno gira sólo alrededor de la ausencia de salud de calidad percibida por el/la ciudadano/a,–enfermedad-, sino que también incluye demandas individual y colectivamente entendido, lo que esde salud – calidad de vida -. Por tanto, el objetivo ya una realidad como pone de manifiesto lade las organizaciones sanitarias es prestar un servicio definición de las políticas estratégicas de salud asanitario de máxima calidad, que responda través del Plan de Calidad de la Consejería de Saluddiariamente a las expectativas de sus clientes. de la Junta de Andalucía como un destacado ejemplo.Algo tan aparentemente sencillo, y obvio, seconvierte en complejo aunque extremadamente Si a todo esto, añadimos el impacto y las trans-interesante: ¿cuáles son las dimensiones de la formaciones que están provocando las nuevasmáxima calidad? De una forma sintética digamos tecnologías de la comunicación y la informaciónque “calidad” es, sobre todo, una percepción: como elemento dinamizador e inductor de nuevasLa de la persona o personas una vez comparan lo formas de atención sanitaria, de comunicación eque reciben con la expectativa que tenían interacción entre personas, etc. parece que quedapreviamente. Esto es muy importante, y fue clara la necesidad de que las políticas de gestión deasumido hace mucho tiempo por los sectores personas se comporten como políticas estratégicasproductivos y de servicios tradicionalmente en las organizaciones e instituciones sanitarias,identificados como “organizaciones privadas”, pero como políticas facilitadoras y posibilitadoras de unno desde el sector público (líder en el servicio servicio de alta calidad y excelencia. Y sólo serán,sanitario), que se ha mirado en exceso a sí mismo. de verdad, facilitadoras y estratégicas si se orientanTradicionalmente se ha tenido la convicción de hacia el cliente externo para identificar qué, cuándoque la calidad técnica de los/as profesionales es y cuánto, y se orientan hacia el cliente interno (losimportante y a ella se han dedicado esfuerzos y y las profesionales) para establecer el cómo y,recursos, y se debe seguir cuidando con esmero, hacerlo realidad. Figura 2- Fórmula de la Calidad 21

INTRODUCCIÓNResumiremos diciendo que la Gestión de que den paso a dinámicas de cambio en función dePersonas desde una Filosofía Humanista las necesidades, evolucionar hacia un concepto decentra la gestión de la fuerza del trabajo y todos responsables facilitadores con un estilo directivosus elementos y políticas de las empresas y que potencie el compromiso y la ilusión de losorganizaciones en el concepto persona. Así, profesionales y garantizar la autonomía de lasademás de considerarse importantísimo el aspecto personas/profesionales incentivando las respon-técnico del profesional, se incorporan como sabilidades asumidas por cada uno de ellos.elementos fundamentales los ámbitos intelectualeso de conocimiento y socioemocional y de relación La implicación de toda la organización en untanto con uno mismo, como con los demás y con el proyecto transformador de gran calado se haceentorno. Las corrientes actuales se nutren de dos patente cuando reorienta la gestión de susprincipios ligados a la vida y los valores de la profesionales desde un posicionamiento estratégicoempresa: el bienestar sociolaboral, el interés por cuyos objetivos y resultados han de estar dirigidoslos intangibles inherentes a la organización (valores al logro de los resultados de la empresa. Creer quey cultura empresarial) y el sentimiento de la gestión de personas es un fin en sí misma es unopertenencia a una organización dotada de un gran de los mayores errores que se puede cometer. Todasprestigio social. las políticas y herramientas de gestión de personas son importantes en tanto en cuanto fundamentalesGestión por competencias para que el servicio que se ha de prestar sea de más y mejor calidad.Teniendo en cuenta el nuevo concepto de Gestiónde Personas, las líneas de acción del nuevo enfoque En definitiva, y teniendo en cuenta cuál sería elson las siguientes: cambio consustancial a la nueva filosofía de Gestión de Personas tendremos que marcar una serie de· El profesional se concibe desde una perspectiva objetivos que guían dicho proceso y lo nutren de unintegral, teniendo en cuenta tanto sus capacidades significado coherente y totalmente innovadorcognitivas como sus respuestas emocionales y las materializado en :responsabilidades que le competen. Se convierteentonces en absoluto protagonista de su desarrollo · La importancia de garantizar eficacia y eficienciapersonal y profesional, llevando a cabo acciones y en la gestión de Personas, imprescindible en cuantoexperimentando actitudes que promueven el cambio a criterios de calidad se refiere.y la mejora en su propia organización. · Redefinir los puestos de trabajo para establecer las competencias de cada uno de los profesionales· La participación de los profesionales se plantea de la organización y establecer los criterios decon la aparición de liderazgos situacionales lo que desarrollo.hace sentir a la persona en un entorno de libertad, · Integrar las nuevas tecnologías de la informaciónperdiéndose el concepto de estilos autoritarios, y la comunicación se hace imprescindible tanto parajerarquías impuestas e interiorizando las normas y abrir nuevas alternativas en el entorno laboralestructuras mínimas e imprescindibles. (teletrabajo), como para posibilitar y optimizar el desarrollo profesional (e-trainning), o para generar· La relevancia de este concepto de gestión de redes de comunicación adecuadas (intranetspersonas pasa por valorar la cultura de la corporativas).organización como la mejora continua, el aprendizaje · La descentralización y la participación de loscooperativo (compartimos los éxitos y aprendemos profesionales genera un clima de libertad en el quede los errores) además de aprovechar la creatividad se adquieren mayores responsabilidades y máse ilusión en herramientas que generan valor autonomía.añadido. · Nuevos estilos directivos que fomenten el desarrollo de las potencialidades de nuestros colaboradores.Interiorizar este planteamiento y convertirlo en unarealidad en las organizaciones sanitarias pasa por La gestión por competencias parte como modeloreforzar la participación activa del ciudadano, conceptual que permite entender toda la gestión deconvertir las organizaciones en redes horizontales personas de forma coherente y cohesionada. Pasar 22

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAde una filosofía de gestión a un hacer cotidiano requiriendo. El desempeño de hoy responde a lasrequiere de un marco de referencia a partir del cual competencias de ayer y las competencias de hoyse replanteen todas las prácticas de gestión. La son los resultados de mañana, por lo que la gestióngestión por competencias permite replantear las por competencias posibilita establecer qué y cómotradicionales políticas de selección, formación y hacer para que la organización esté perma-retribución, entre otras, y construir un sistema nentemente preparada para afrontar los retos delintegrado e integrador que facilita a las futuro.organizaciones hacer realidad la filosofía antesdescrita en breves pinceladas. Las áreas de Gestión de PersonasEl elemento básico del modelo que se comporta En este contexto, los tradicionales departamentoscomo pieza fundamental y “angular”, pues da administrativos de “recursos humanos” o “decohesión y sentido a toda la estructura, es personal”, como se les ha conocido hasta ahora,competencia. Entendemos por Competencias están evolucionando a departamentos o áreasaquellos elementos adquiridos o inherentes a la estratégicas en la gestión de las organizacionespersona que se comportan como fundamentales porque la Gestión de Personas es un elementopara garantizar el éxito, y que, gestionados de forma fundamental para lograr el grado de competencia,adecuada, son predictivos del grado de éxito en el y calidad de servicio necesarios para responder adesempeño en el puesto de trabajo. los altos niveles de calidad que demandan los/as ciudadanos/as del servicio salud.Dos formas de clasificar las competencias: Actualmente, y con motivo de estas nuevas· Según el ámbito personal que definen. Se tendencias, se ha iniciado un proceso deconsideran tres tipos de competencias. Las de reorganización tanto de estructuras como deconocimiento o saber, las de habilidad o saber funciones en el Sistema Sanitario Público dehacer y las de actitud o ser. Andalucía.· Según el grado de afectación en la organización.Competencias Nucleares o Esenciales están Los equipos directivos de hospitales y distritosreferidas a los objetivos y valores de la empresa y incorporan una nueva figura: la dirección deson comunes a todos los puestos de trabajo, personas que se ubica en el segundo nivel de laindependientemente de la categoría o nivel que cada organización, es decir, es una dirección estratégica.puesto tenga. Competencias Específicas son Ello es debido a un reconocimiento, no sóloaquellas que definen el puesto de trabajo concreto. conceptual, sino también político-organizativo de la importancia fundamental de la gestión deDos son las características de la Gestión por personas. Se ha llegado al convencimiento de queCompetencias y que la hacen un modelo dinámico ni la gestión económica (presupuesto de personal,y facilitador de la gestión de personas: muy conocido en el sector por “capítulo 1”) ni la gestión administrativa (contratos, nóminas y segurosEs un Modelo Integral: afecta a todas las políticas sociales, entre otros) aportan valor, ni induceny herramientas necesarias para la gestión de cambios, ni entusiasman. Son procedimientos ypersonas. Pero además, integra a todas las áreas y garantías imprescindibles, de los que podríamosdepartamentos de la organización ya que todos los llamar “higiénicos” para la organización, pues nodirectivos son gestores de personas. Diríamos, por se pueden descuidar ni eludir pero no dan más quetanto, que un valor añadido de la gestión de las seguridades jurídicas o legales necesarias paracompetencias es su capacidad integradora dentro poder trabajar. Ni es la razón de ser de las áreas dede la organización. gestión de personas, ni deben ser el único indicador de sus resultados.Es un Modelo Previsional, o dicho de otro modo,la gestión por competencias aporta visión de futuro. Al igual que las Areas de Gestión de Personas hanUn método de gestión que permite a las organi- de replantearse su propia ubicación y aportaciónzaciones contar con personas con características en las empresas, es necesario que se establezcan lasadecuadas a las exigencias que día a día se van nuevas responsabilidades y vinculación de las 23

INTRODUCCIÓN Figura 3: Esquema de la Gestión Integral por Competenciasdistintas unidades o servicios de las líneas de equipos de líderes dinamizadores, cada responsableactividad con respecto a la gestión de personas. de un equipo de profesionales es, en verdad, un/aDecir que las áreas de gestión de personas son staff, gestor/a de personas. Asumir este hecho en laspone de manifiesto que su razón de ser es facilitar organizaciones es muy importante pues suponey posibilitar que se lleven a cabo las distintas tomar conciencia de que las personas realmentepolíticas que se operativizan en las distintas influyentes en el cambio y transformación de launidades, servicios o líneas de actividad (pro- empresa son las que actúan directamente sobre losducción). Difícilmente se puede plantear una gestión profesionales operativos. ¿Alguien puede creer queeficiente y se puede establecer un dinamismo ágil se pueden “ordenar o normatizar” aspectosal ritmo de las necesidades cotidianas de las organi- relacionados con el compromiso, el sentimiento dezaciones si mantenemos estructuras jerarquizadas, pertenencia, la ilusión, o la participación? El gestorverticales y rígidas. Muy al contrario, las áreas de operativo de personas, cada jefe o responsable degestión de personas se han de comportar en las un equipo de personas, es quien verdaderamenteorganizaciones como “asesores-facilitadores”, siendo inducirá estos sentimientos y conductas en sulos directivos responsables de cada departamento equipo, y es ayudarles a lograrlo la única misión deo unidad quienes, según su actividad y el logro de las áreas de gestión de personas.sus objetivos, toma, las decisiones. Adjuntamos una tabla que resume las distintasDiríamos por tanto que, mientras las áreas de implicaciones de las áreas staff y las unidades degestión definen las políticas, diseñan herramientas línea para con algunas de las políticas de gestión dey colaboran en el entrenamiento y preparación de personas:los equipos directivos para que se conviertan en 24

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Fases Principales Área de Desarrollo de Personas Responsables de Unidad o Servicio Proceso de Detección Necesidades Decisión Incorpo- Captación de Candidatos/as Operativización ración de Selección del/a Candidato/a Organización pruebas, ejecución Realización pruebas selectivas Profesio- de las pruebas técnicas Decisión Elección nales Vinculación Laboral Operativización Incorporación a la Organización Realización y Decisión Incorporación Definitiva Realización y Decisión Proceso Diseño Modelo Operativización Participación Evaluación Evaluación Profesionales Asesorar Ejecución Proceso Identificación necesidades de Apoyar con herramientas Ejecución Desarrollo desarrollo Profesional Tutorización y seguimiento Ejecución Acciones formativas Diseño y seguimiento Proceso Diseño del Modelo Operativización Participación Incenti- Decisión Valoración Ejecución vación Ejecución (pagos) EjecuciónCon estos ejemplos se pretende poner de manifiesto En la cabecera de esta introducción se hace referenciaun concepto fundamental. Los/as directivos/as a al Grupo IADEP, Grupo para el estudio elos que podemos llamar “GESTORES DE Identificación de Áreas de Desarrollo Personal. EsPERSONAS” son aquellos que interrelacionan éste un grupo de profesionales directivos y operativosdirectamente con los equipos operativos y que tienen que trabaja con el Área de Desarrollo de Personas decomo objetivo principal el logro de unos objetivos EPES. Cuando en EPES se comenzó a plantear unaa través de dichos equipos. Son ellos y ellas, por gestión de personas diferente cuya filosofía primordialtanto, quienes han de motivar, evaluar, identificar ha sido ya descrita, surgió la necesidad de diseñar,y atender las necesidades de desarrollo y formación trabajar, validar y poner en marcha herramientas yde todos y cada uno de los profesionales que técnicas que posibilitaran la ejecución operativa depertenecen a su equipo, y son ellos quienes deben estas nuevas políticas. De todas las herramientastomar la decisión sobre quiénes deben incorporarse necesarias eran, las que se relacionan con lasa dichos equipos. competencias de habilidad relacional y actitud, las que mayor reto y dificultad representaban. ¿CómoDesde el área de desarrollo de personas se debe medir, cómo desarrollar, cómo convertir en culturaestablecer la política global, lo que incluye además conductas…? Desde el año 98 este Grupo ha trabajadotanto los procedimientos como las herramientas y en el conocimiento y desarrollo de la gestión por com-metodologías necesarias para que cada proceso petencias abarcando desde el diseño de metodologíasse desarrolle con absoluta normalidad. y formatos físicos y electrónicos, al diseño de acciones formativas específicas, y un largo etcétera dePor último, y para finalizar esta introducción que elementos que el/la lector/a irá conociendo a lo largositúa en un marco conceptual de referencia lo que de este libro, con el que pretendemos dar a conocerserá el contenido del libro, un comentario sobre nuestra experiencia concreta con el fin de ayudar aquiénes y por qué hemos acometido esta tarea. otros gestores de personas a llevar a cabo su labor. 25

CAPÍTULO 1 Desde el capital profesional: Proceso de incorporación de profesionales "Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar" Vermont-GaudLa primera política que se ve afectada por estos identificación de necesidades y culmina con la plenanuevos paradigmas es la tradicionalmente llamada integración del profesional al puesto de trabajo,“selección de profesionales” y que vamos a llamar incluyendo la evaluación de cada fase y del procesodesde ahora Proceso de Incorporación de en su conjunto.Profesionales. Antes de comentar con detalle cada una de las fasesEl objetivo de esta política estratégica es dotar a la del proceso, es necesario llamar la atención sobreorganización de un número adecuado de personas un hecho. Es muy frecuente que en las organi-con las competencias necesarias para el desempeño zaciones se generen distinciones entre el “procesode las funciones y responsabilidades del/los puestos de selección” y el “proceso de promoción”. Cierta-de trabajo a ocupar. Por tanto se trata de la mente existen importantes diferencias en elidentificación de una necesidad tanto a nivel procedimiento, pues, el proceso de promocióncuantitativo (cuántas personas se requieren) como condiciona el objetivo de cubrir un puesto de trabajoa nivel cualitativo (qué características han de tener). a que se realice incentivando y reconociendo laLa incorporación de profesionales entendida como trayectoria de un/a profesional de la empresa, peroun “proceso” es algo mucho más complejo que la conceptualmente, todo es proceso de incor-mera “selección”, siendo ésta una fase del proceso. poración. La principal diferencia estriba en siComo todo proceso, el de incorporación de los/as candidatos/as son externos a la organizaciónprofesionales tiene: o pertenecen a ella. Tal es la relación entre ambos procedimientos (selección externa y promoción· Un cliente: todos y cada uno de los depar- interna) que, lo realmente habitual es que setamentos, áreas, servicios, unidades…, de la constituyan en subfases y procedimientosorganización y sus respectivos jefes, directivos o concatenados.responsables en cuanto a la toma de decisiones.· Un input: la necesidad de ocupar uno o varios En nuestro modelo, desde la perspectiva de lapuestos de trabajo durante un determinado tiempo ocupación de un puesto de trabajo no es importanteo para siempre. la distinción, dado que desde el objetivo a las fases,· Un output: cada profesional que, superado el pasando por las pruebas, todo es similar.proceso, es identificado/a como el más adecuado/apara cada uno de los distintos puestos de trabajo. La promoción interna, desde nuestro modelo, es· Unas fases: más o menos complejas en su una estrategia que cambia de perspectiva y objetivos.realización y variables según el número de Su razón de ser no es el “ascenso” por tiempo oprofesionales necesarios, el número y tipo de puestos experiencia medida sólo en términos de antigüedad.de trabajo a cubrir, etc. En cualquier caso, desde el Trataremos la promoción interna tanto en el capítulocaso más complejo al más sencillo todos tienen un dedicado a desarrollo profesional como en eldenominador común: el proceso incluye la fase de dedicado a motivación.

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES Figura 4- Dimensión de la Política de Incorporación en los paradigmas definidos Detección de Captación Selección: Necesidades:1 Profesionales 2 de 3 decisión del Candidatos Candidato/a Necesarios Contratación: Incorporación Fin del Período de Prueba:4 Vinculación 5 a la 6 Incorporación Laboral Organización Definitiva Figura 5- Esquema del proceso de incorporación en fases 28

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAFASE 1. Detección de la Necesidad. llamados “puestos de trabajo”. Frente a definiciones de puestos basadas en tareas concretas y actividadesPara que un/a responsable de unidad o servicio pueda definidas con respecto a realidades muy obsoletas,establecer la demanda de un nuevo profesional, ahora trabajamos en definiciones de puestos dehemos de partir de un principio ineludible: el trabajo en base a funciones y responsabilidades. Elprincipio de eficiencia. Por tanto, a nivel componente básico de definición es lacuantitativo el planteamiento debe ser el de competencia, por lo que una definición de puestocuestionarse sistemáticamente cuáles son las de trabajo se llama mapa de competencias.necesidades reales basándose en criterios deactividad, calidad y adecuación. En este sentido, el ¿Qué es pues, un Mapa de Competencias?: esdinamismo en salud es muy escaso pues se han de la descripción dinámica de un determinado ámbitoresquebrajar algunos conceptos muy asimilados y de responsabilidad (asistencial, administrativo,que responden a corporativismos e intereses directivo, etc) que incluye:legítimos, pero no siempre alineados con los intereses - Competencias de Conocimiento (C): lo que se debede las organizaciones y sus clientes. No podemos saber.olvidar que, como en todas las organizaciones, los - Competencias de Habilidad (H): lo que se debecostes de personal suponen casi 2/3 de los costes saber hacer.totales. Con la diferencia de que, si en cualquier - Competencias de Actitud (A): cómo se debe ser.sector u organización, el replanteamiento sistemáticode funciones, roles, o incorporación de nuevas Ø Niveles de Desarrollo: las competencias setecnologías que simplifiquen la actividad y/o la agrupan en diferentes niveles o grados de desarrollo.abaraten es algo tan necesario como normal, en las El nivel inferior, que llamamos junior: criterios deorganizaciones sanitarias estos planteamientos de selección, incluye las competencias (C-H-A) que sereingeniería y reanálisis suscitan grandes resistencias deben exigir en el momento de incorporarse laesgrimiéndose “derechos” o realidades que responden persona al puesto de trabajo. El segundo nivel oa otras épocas y a otras formas de organización. madurez-experto es el grado de desarrollo óptimo del puesto de trabajo. El tercer nivel senior-excelenteEn cualquier caso, muchos pueden ser los motivos es un grado de desarrollo al que pueden y debenpor los que una organización necesita incorporar querer llegar todos los profesionales, pero noprofesionales. La propia creación de la empresa necesariamente esto ocurre. El tiempo de evolución(unidad o servicio), es decir, necesidades de nueva debe establecerse en términos de media, pues nocreación; la expansión de ésta, bien por diversificación todas las personas evolucionan de la misma forma.en nuevas actividades o servicios, bien por expansión Sin embargo, se puede entender que el tiempo mediogeográfica, crecimiento de la actividad, etc. Otros de estabilización de una persona en un puesto demotivos muy cotidianos y con carácter temporal son trabajo oscila, según la dificultad de éste entre 1 y 3los suscitados por ausencias debidas a enfermedad, años. En el nivel experto se puede permanecer muchomaternidad, permisos, etc. Tendrían un carácter más tiempo, si bien, se desarrollan las distintasestable la cobertura por situaciones de despido, competencias en diferentes grados de intensidad ojubilación, dimisión, baja voluntaria, promoción, etc. profundidad.La lista sería larga y extensa y, muy probablemente,no exhaustiva pues en la vida de las organizaciones Ø Así mismo, se incluye el perfil o importanciaocurren situaciones no previstas. En cualquier caso, relativa de cada competencia para con las demás,el departamento de gestión de personas tiene que de manera que, siendo todas imprescindibles, nocontar con la capacidad y sistemáticas necesarias necesariamente tienen todas el mismo impacto enpara atender la necesidad cuando surja con las el éxito del trabajo a desarrollar.mayores garantías de calidad. Un puesto de trabajo descrito mediante un MapaDefinición Cualitativa: Mapas de de Competencias (MC) se diferencia a lasCompetencias descripciones tradicionales en lo siguiente:Desde el punto de vista cualitativo, el gran avance · Frente a una relación de tareas o actividades, else ha producido en una nueva concepción de los MC identifica funciones y responsabilidades. Por 29

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES FASE A FASE B FASE C Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO Selección PERFIL CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4 C-0161 Organización y legislación sanitaria (conocer Organización Sanitaria en España) I I I C-0181 Derechos y Deberes de los usuarios. I I I C-0086 Formación básica en prevención de riesgos laborales. I I I C-0171 Promoción de la Salud (Educación para la salud, consejos sanitarios) I I I C-0077 Soporte Vital Avanzado Cardiológico I I I C-0165 Metodología de Cuidados (Procedimientos, protocolos, guía de práctica clínica...) I I I C-0069 Metodología en gestión de procesos D I I C-0004 Conocimientos básicos de Calidad (Indicadores, estándares, documentación clínica...) D I I C-0032 Metodología de la Investigación nivel básico (Elaboración protocolos...) D I I C-0179 Conocimientos básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación...) D I I C-0174 Bioética D D I C-0082 Inglés, nivel básico D D I C-0060 Dirección de equipos de trabajo. Gestión de personas D D I C-0023 Tecnologías para la información y las comunicaciones D D I AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO Competencias: Enfermeras FASE A FASE B FASE C Criterio de Experto Excelente HABILIDADES Selección PERFIL CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4 H-0023 Capacidad para tomar decisiones D I I H-0022 Resolución de problemas D I I H-0024 Capacidad de Relación Interpersonal (asertividad, empatía, sensibilidad innterpersonal...) D I I H-0069 Capacidad de Trabajo en equipo I I I H-0006 Capacidad de Análisis y síntesis I I I H-0... ... AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente Selección ACTITUDES PERFIL CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4 A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I A-0027 Orientación al cliente (el ciudadano como centro), respeto de los derechos de los pacientes I I A-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás... I I A-0040 Orientación a resultados I I A-0... ... Figura 6- Ejemplo de Mapa de Competencias (los Mapas completos pueden encontrarse en el anexo)ejemplo: no es lo mismo decir “el /la profesional puede garantizar por “asistir” a un determinadollevará al paciente en camilla desde la unidad curso. Por tanto, las organizaciones establecenquirúrgica a la unidad de hospitalización”; que “el/la sistemas de evaluación periódica que pongan deprofesional es responsable de que el cliente (paciente manifiesto las necesidades reales de desarrollo dey/o familia) sea conducido en cada momento al lugar cada profesional.necesario para el desarrollo adecuado de su atención”.Una descripción funcional es mucho más dinámica, Los Mapas de Competencias se comportan como elabierta. Necesita menos especificaciones para abarcar centro del modelo de gestión por competenciasmucha más cantidad y variedad de actividad, y sobre aportando cohesión y coherencia a todas las políticastodo, no requiere ser modificada ante un cambio de de gestión de personas. Cuando se definen los mapasestructura, tecnología, etc. de competencias de los distintos puestos de trabajo de una organización se está definiendo:· Un puesto de trabajo definido por Competenciasno es un escalafón basado en puntos, ya sean - Los criterios cualitativos para elegir a la personaobtenidos éstos por créditos formativos o que ocupará un puesto de trabajo determinado.experiencia por tiempo de trabajo. Ser - Los criterios de evaluación o valoración del“competente”, que requiere un saber, un saber desarrollo profesional.hacer y un ser de una determinada manera, es algo - Elementos para las políticas retributivas: criteriosque evoluciona ascendente y descendentemente. por los que se incentiva (algunos de ellos).Por tanto, un/a profesional puede adquirir y olvidar - Contenidos necesarios en las diferentes accionescompetencias. Así mismo, la competencia no se formativas. 30

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA- Las rutas profesionales o alternativas de desarrollo c) El grupo central debe armonizar los conceptosentre puestos de trabajo diferentes. de los distintos grupos de expertos. Por tanto, deberá- Criterios de diseño organizativo y funcional. establecer el “Glosario de Competencias”. De hecho, si éste ya está hecho, se le facilitaría al panel de¿Cómo se hace un Mapa de Competencias? expertos para que utilicen terminología común. Existen glosarios o diccionarios de competenciasLo más importante de todo es que la herramienta (el realizados por empresas de consultoría u otrasMapa de Competencias) no sea el objetivo. Es decir, organizaciones. Pueden ayudar pero lo importantesi la organización no ha adoptado una política integral es que el mapa esté definido con un lenguaje cercanoy estratégica con respecto a la gestión de personas, y conocido, por lo que cada organización debehacer o no mapas de competencias no es importante. establecer su glosario de competencias. En el glosario la competencia estará definida, es decir,Una vez tomada la decisión, hacer un mapa de qué significa “emprendedor” en esta organización.competencias es un procedimiento sencillo cuyametodología se describe a continuación de forma d) Por último, el grupo central habrá desarrolladoresumida: el sistema de gestión adecuado mediante bases de datos relacionales que permiten una utilizacióna) Creación de un grupo central: es responsable de simplificada y sencilla de toda la información.consensuar el método, de aglutinar el trabajo de losdiferentes grupos de expertos y del diseño de las Algunas organizaciones tienen identificadas unasherramientas de soporte. competencias, llamadas competencias nucleares, que no se derivan del puesto de trabajo concreto,b) Identificación del grupo de expertos para cada sino de los objetivos estratégicos y los valores de lapuesto de trabajo: este grupo estará formado por organización. Estas competencias se incluyen enun mínimo de dos personas que ocupan el puesto todos los mapas de competencias.(salvo que sea de nueva creación), dos personas deotro puesto de trabajo que tiene una relación intensa Definición Cuantitativa:y cotidiana (médicos y enfermeras), el/la jefe oresponsable, personas de puestos de trabajo Para poder identificar la necesidad de personal endiferentes y de relación esporádica, y cualquier otro una organización ya en marcha, o bien, ante el iniciorepresentante de un puesto de trabajo que se estime de una nueva actividad, institución o departamento,importante. En cualquier caso, no deben ser más junto a la descripción cualitativa de los puestos dede 8 personas. Es preferible hacer dos grupos que trabajo se ha de determinar la plantilla, o estructurahacer un grupo enorme. cuantitativa de los puestos de trabajo.- La primera reunión con el panel de expertos:conociendo el puesto de trabajo sobre el que se va a Algunos errores se suelen cometer con excesivareflexionar, cuyas funciones y responsabilidades son frecuencia:(se les recuerdan todas por si alguien no las conoceen profundidad), se les pedirá que a través de un - Reeditar estructuras conocidas: una vez fuetorbellino de ideas identifiquen aquellas competencias necesario un puesto de trabajo que tenía comoque cada uno estima ha de tener el profesional que función llevar una determinada documentación deocupe el puesto. Con códigos de color o cualquier un lugar a otro. Años más tarde, se abren hospitalesotra técnica, se agruparán las intervenciones en con extraordinarios sistemas de información que,Conocimientos, Habilidades y Actitudes. sin embargo, replican las relaciones de puestos de- El grupo central analiza las intervenciones, busca trabajo, por el mero hecho de que existen en lossinónimos, hace el trabajo de compilación y otros hospitales. Mucho más frecuente es que, elsimplificación. hospital antiguo que un día necesitó este puesto de- En la segunda reunión, el panel de expertos recibe trabajo hoy no se replantee una reubicación yel trabajo ordenado y codificado por el grupo central. adaptación dotando a los profesionales afectadosDeberán proponer el grado de imprescindible o de las competencias necesarias.deseable de cada competencia para cada nivel dedesarrollo así como el perfil del mapa. 31

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES- Utilizar sistemas de cálculo para determinar el Resumennúmero de profesionales que responden a variadosy legítimos intereses, pero que en ningún caso, son · Utilizar los Mapas de Competencias facilita lasistemas que responden a análisis eficientes y evolución dinámica de los puestos de trabajo y laadecuados para las necesidades de la organización adecuación de los profesionales a las diferentesy orientados a la mayor calidad de atención al cliente necesidades de la prestación del servicio.posible. · La definición cuantitativa de los puestos necesarios- Plantillas definidas una vez y para siempre: no debe establecerse con criterios de eficiencia,olvidemos que la mayoría de las organizaciones actualizarse y revisarse periódicamente según lassanitarias son públicas. Una vez surge la necesidad necesidades funcionales reales, incorporando losde controlar el gasto sanitario, los costes de personal avances que las nuevas tecnologías vayanson, junto con los costes de farmacia, de los más generando.controlados por cuanto suponen partidas muy altas.Con frecuencia, la solución aplicada es no dotar de FASE 2. Captación de Candidatospresupuesto para eventuales o restringir lacapacidad de contratación de las instituciones. Sin La siguiente fase del Proceso es la Fase de Captaciónembargo, lo adecuado es propiciar una gestión de Candidatos. Las fuentes para la captación deeficiente, no consolidar plantillas innecesarias y candidatos y candidatas son tan numerosas comoflexibilizar la movilidad funcional que permita las necesidades que nos puedan surgir. Su búsquedareubicar recursos. Teniendo en cuenta la vinculación va a venir determinada por la definición del puestolaboral tan sólida de los profesionales, los depar- de trabajo que tenemos que cubrir. Es muytamentos de gestión de personas, y sobre todo, las importante realizar una buena captación deunidades de producción deberían plantearse candidatos ya que de ello va a depender que podamospermanentemente los recursos que se requieren. realizar una buena selección . Para ello es necesario conocer muy bien el mercado laboral y sus flujos deEl cálculo de una plantilla, debido a la gran oferta y demanda.complejidad de las instituciones sanitarias, se hade realizar mediante la combinación de distintas Entre las principales fuentes de captación sevariables y ratios: encuentran:- Actividad en términos de horas de cobertura /horas contratadas por persona. - Bases de Datos: propias de candidatos externos- Actividad en términos de horas-atención por tipo que han enviado su curriculum en un momentode paciente / horas contratadas por persona. dado autopresentando su candidatura a laLos factores de ponderación o corrección son los organización directamente. Su utilidad depende decriterios que determinan cómo se realiza el cálculo la capacidad de la organización para tener los datosdel numerador. Por ejemplo se utilizan escalas de debidamente codificados y actualizados.cuidados, escalas de gravedad, etc.- Actividad en base a procesos realizados: número - Anuncios en medios de difusión: prensa,intervenciones; ocupación camas; consultas… boletines oficiales, revistas de interés para determinados colectivos, etc. Este es uno de losEl cálculo de una plantilla debe suponer un rango medios más utilizados por muchas empresasque oscila entre el mínimo necesario y el nivel constituyendo la publicación en boletín oficial unóptimo. Este rango es muy diferente para según requisito de obligado cumplimiento para lasqué servicio o unidad. En unidades de actividad organizaciones sanitarias públicas. Hoy en día, enprogramada la ratio se establece de manera tal que la prensa se publican semanalmente multitud dees eficiente siempre en los márgenes de seguridad anuncios de ofertas de empleo. La elaboración dely no saturación óptimos. Sin embargo, en unidades diseño debe ser cuidadosamente estudiado en basede demanda no programada, como por ejemplo los a los objetivos que se pretenden. No es lo mismoservicios de urgencia, la dotación mínima se hacer un anuncio que llame mucho la atención comoestablece en base población de cobertura o de otro que pretende captar la atención selectiva de unreferencia, independientemente de la demanda. determinado grupo. Ha de meditarse cuidadosa- 32

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAmente el contenido de información tanto del puesto FASE 3: Pruebas de Elección-Seleccióna cubrir, como los requisitos del/a candidato/a. Noes tampoco inocente decidir qué información se va Partiendo de la regulación vigente para estatu-a incluir sobre la empresa. De hecho muchas tarios/funcionarios (Ley 30/99), y teniendo en cuentaorganizaciones prefieren que sea la imagen de la todos los requisitos establecidos para el entorno de laempresa intermediaria en el proceso –frecuente- administración pública, no solo es posible, sinomente consultoras– la que aparezca en el anuncio necesario incorporar a las pruebas clásicasy no la empresa que va a recibir al seleccionado. encaminadas a la detección de idoneidad basadas enLa cultura de las competencias está ya, afortuna- conocimientos y habilidades técnicas, otras pruebasdamente, muy extendida por lo que ya no llama la relacionadas con habilidades relacionales y actitudes.atención ver en los anuncios de oferta de empleodescripciones del puesto basadas en competencias Si todo el proceso se establece operativamente segúnde habilidad relacional y actitud (don de gentes, el puesto de trabajo a cubrir, la fase de elección ocapacidad de asumir responsabilidad y compro- selección está determinada y condicionadamiso…) y no sólo competencias técnicas (licenciado directamente por aquél.en…, inglés alto nivel, manejo tal o cual lenguajeinformático…). Esta fase consiste en determinar las pruebas y sistemática que debemos utilizar para lograr el- Colegios Profesionales: por cuanto a través de objetivo que se persigue, que no es otro que lograrsus sistemas de comunicación interna pueden llegar conocer de forma indirecta y directa a los/asa grandes colectivos de intereses comunes. candidatos/as con la mayor profundidad y diversidad posible para poder, con esa información, hacer una- Centros Universitarios, Escuelas de predicción razonablemente certera sobre el posibleNegocios y Centros de Formación: estas comportamiento profesional en el futuro. Dicho deorganizaciones incluyen en su “post-venta” la gestión otro modo, es muy posible que técnicamente hayade bolsas de empleo que no es otra cosa que la muchísimos candidatos adecuados pero ¿todos sepuesta a disposición de las empresas de información integrarán con mi equipo? ¿todos podrán adaptarsesobre las personas que han recibido formación por a la cultura de mi organización? ¿todos será capacesestas instituciones, con la debida autorización por de crecer al ritmo que la actividad nos estáparte de los antiguos alumnos. demandando?- Portales de empleo en internet: medio de Así, cada tipo de competencia deberá contar condifusión muy reciente pero de un nivel de expansión pruebas de selección adaptadas a ellas. Para diseñary crecimiento importantísimo. una prueba de selección hay que considerar:- Oficinas de empleo: útiles para determinados - Idoneidad: adecuación de la prueba a laspuestos de trabajo o perfiles. competencias que se pretenden valorar con ella. - Fiabilidad: se debe establecer en el período de- Head Hunter: traducido por “cazadores de validación y pone de manifiesto la relación entre latalentos”. Esta técnica se utiliza básicamente para información que aporta la prueba y la informaciónpuestos directivos. Es uno de los sistemas más caros que realmente se busca.y muy complejo. Las empresas que se dedican a - Sensibilidad: capacidad de diferenciación que laesta fórmula de captación de candidatos no utilizan prueba aporta.los sistemas comunes y abiertos sino mecanismosde contactos directos, clubes muy restringidos de Existe todo un discurso orientado a desacreditarprofesionales, investigaciones indirectas, etc. las llamadas “pruebas subjetivas” argumentandoNormalmente utilizan estos mecanismos las grandes que enmascaran amiguismos e injusticias.empresas para puestos muy clave y no es infrecuenteque el interés esté en personas que se encuentran En este sentido hay que poner de manifiestoen organizaciones de la competencia por lo que su claramente que en todo proceso de selección se ha“captación” supone, además, debilitar a la de garantizar la igualdad de oportunidades a travésorganización de la que sale la persona. del establecimiento de criterios objetivos. 33

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALESLas pruebas deben ser las adecuadas metodoló- los encargados de realizar las preguntas o los casosgicamente. Pongamos un ejemplo. Se dice que un que se van a evaluar, por lo que tendremos que tenerexamen es objetivo mientras la entrevista no lo es. muy claro cuál es el nivel que queremos poner y quéSin embargo, no es fácil establecer un examen. Y grado de discriminación tendrá esta prueba conno siempre es fiable. Si lo que queremos saber es si respecto a las demás. Si se es demasiado exigenteuna persona sabe cardiología y se establece un con una prueba selectiva, nos podemos encontrarexamen que se supera con el 50% de aciertos, ¿qué con candidatos insuficientes para realizar una buenaocurre si las preguntas relacionadas con selección. Se deberán preparar distintos exámeneselectrocardiografía están en blanco aunque en la para cada grupo de evaluados para evitar así posiblesglobalidad del examen solo representen el 30%? filtraciones de preguntas. Así mismo, se deberá diseñar y programar un sistema de correcciónPara garantizar que esta fase se realice con total razonable para con el ritmo del proceso que oscilaéxito y de la forma más adecuada posible, lo desde la inmediatez (habríamos utilizado pruebasimportante es contar con profesionales y técnicos tipo test o sistemas electrónicos con autocorrección),muy expertos en la definición de las pruebas, hasta meses como ocurre con oposiciones muysometerlas a un proceso de validación serio y, por multitudinarias.supuesto, dar participación e información trans-parente a todos los implicados: responsables, En cuanto a la baremación de los curricula, éstasindicatos, etc. Así mismo, cuando los responsables puede tener objetivos diferentes. Cuando lade unidad participen directamente en la ejecución baremación tiene carácter selectivo se establecende alguna prueba, serán debidamente entrenados criterios de mínimos a partir de los cuales losy formados, por ejemplo, en cómo se hace una aspirantes participarán o no en el proceso deentrevista de selección. selección. Este mecanismo se utiliza ante convocatorias en las que se prevé una gran afluenciaEn la actualidad, ya no se habla de pruebas de selección de participantes por lo que, junto con el examen, sede forma aislada, sino de Assessment Center. Un preselecciona un grupo más reducido. También seAssessment es un circuito que incluye pruebas técnicas utiliza para establecer un escalafón o prelación. Se(teóricas y/o prácticas) y otro tipo de pruebas correspondería con la fase “concurso” de los procesoscualitativas (role play, exposiciones, entrevistas, etc) habituales. En cualquier caso es importante poneren un orden predefinido y estudiado en base a pruebas de manifiesto que un curriculum, por excelente queeliminatorias y complementarias. Un circuito de aparente ser, no es un retrato 100% fiable delevaluación integral de competencias permite un candidato.conocimiento completo de los/as candidatos/as. - Pruebas para Competencias de Habilidad:Esta nueva fórmula es perfectamente compatible Para la evaluación de estas competencias tenemoscon la legislación actual para el sistema sanitario principalmente las pruebas profesionales o depúblico (ley ya referenciada). Así mismo, deberá demostración, los ejercicios de simulación, etc. Estasadaptarse e incorporar todos los elementos que se pruebas están dirigidas no sólo a poner de manifiestohayan establecido en Convenios Colectivos o que se tiene un conocimiento en la competencia,cualquier otro entorno regulador. sino que se tiene conciencia de ella y se puede demostrar. Un ejemplo claro de una prueba deVamos a comentar los diferentes tipos de pruebas simulación es la realización de simuladores de vuelosegún el tipo de competencias que valoran para para un/a piloto aéreo, de una prueba informáticaal final definir un Assessment concreto: para un/a administrativo/a, o bien en el sector sanitario y en el de las emergencias, una prueba- Pruebas para Competencias de muy extendida que es el Megacode, que se trata deConocimiento: Principalmente tenemos dos presentar situaciones reales de emergencias con unfuentes de selección: los exámenes teóricos y la maniquí que simula las reacciones físicas de unbaremación del Curriculum Vitae. supuesto paciente.Los primeros requieren una planificación previa y Estas pruebas deberán estar muy dirigidas y serreuniones con expertos en la materia que van a ser específicas para el puesto que se selecciona y deberán 34

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAponer de manifiesto no sólo el resultado en sí de la determinantes cuando se ha despejado la duda deprueba, sino la soltura, el tiempo y las acciones que idoneidad técnica del candidato, para despejar laha realizado el candidato para llegar a la conclusión capacidad de éste para adaptarse a una determinadade la prueba. cultura organizativa. Es por ello que la entrevista suele ser de las pruebas últimas, muy próxima a laSi las pruebas de conocimiento pueden ser mono- decisión final. Es, también, una de las pruebas máscompetenciales, las pruebas de habilidad pueden ser costosas debido a que mediante un tratamientomono o multicompetenciales. Así, cuando un médico individualizado y con un mínimo de dos evaluadoreses sometido a un megacode sobre soporte vital se dedican unos 45 minutos por candidato. Poravanzado no sólo podrá demostrar habilidades tanto, en el diseño del assessment, la entrevista setécnicas (intubación, prescripción farmacológica, realizará a los/as candidatos/as que han superadovenopunción…), sino también cómo gestionar a un adecuadamente el resto de las pruebas. Debemosequipo, cómo comportarse ante situaciones de estrés, tener como referencia que lo idóneo sería contarcapacidad de comunicación, autocontrol, etc. con entre 3 y 5 candidatos/as por puesto de trabajo a ocupar.El diseño y puesta en marcha de estas pruebassupone: Cuando se realice una entrevista de selección- Identificación de competencias. tendremos que tener en cuenta los siguientes- Identificación de conductas y comportamientos. aspectos:adecuados e inadecuados para cada competencia.- Entrenamiento de los evaluadores. - ¿Quién la realiza? El número de personas ideal- Fichas de seguimiento. para realizar una entrevista es de dos personas; si por las circunstancias que sean, tuvieran que asistirEs muy importante constituir y trabajar al equipo más deberán asistir como observadores, ya que másde evaluadores. Un evaluador puede ser magnífico de dos personas dirigiendo una entrevista desviaríaobservando una determinada competencia, pero la atención del entrevistado/a. Tampoco se puededebe ser capaz de transmitir con criterios convertir la entrevista en un “tribunal” inquisidor.objetivables aquello que observa y ponerlo en común Por tanto, la entrevista se realizará por un técnicocon el equipo. experto (del área de desarrollo de personas) y el responsable del puesto que se va a cubrir.Pruebas para Competencias de Actitud:Las pruebas dirigidas a evaluar competencias de Tanto los técnicos como los responsables directos,carácter personal son principalmente la Entrevista, que provienen de las unidades de producciónlos Tests Psicotécnicos, los Role Play o ejercicios requieren de una formación previa adecuada asíindividuales o en grupo de escenificación de como de un entrenamiento paulatino en técnicassituaciones. Dado la importancia de cada una de de entrevista y técnicas de evaluación de indicadoresellas, vamos a tratarlas por separado. de conducta que le permitan dirigir y controlar la entrevista.La Entrevista - ¿Cómo? La entrevista se desarrollará entre 30 yEsta técnica, a pesar de ser una de las más antiguas, 45 minutos, no existiendo un tiempo límite, todoes de las que más se utiliza debido a que es en ella va a depender de cómo se desarrolla la entrevistadonde se produce la interacción directa entre y de si obtenemos la información precisa.evaluador/a y evaluado/a, en la que se valora lasoltura del evaluado/a y su seguridad en su Existen numerosos tipos de entrevistas, según elexpresión verbal y no verbal, su saber estar, su objetivo de la entrevista, si es una entrevista de“talante”, impresiones, conductas y miradas. La comprobación de datos, una entrevista final, etc.;entrevista permite ver las reacciones ante el según el número de candidatos que intervienen,planteamiento de determinadas situaciones o individuales o en grupo, según su estructura, cerradapreguntas imprevistas, es decir, toda una serie de o abierta, y según el tipo de respuesta que se buscaindicadores que sólo se pueden poner de manifiesto en el candidato como son: entrevista de incidentesa través de la interrelación personal y que son críticos que persigue obtener del candidato de forma 35

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES Figura 7- Ejemplo de Pruebas de evaluación por tipo de competenciaindirecta, información sobre sus sentimientos, explicará el desarrollo de la entrevista: “Estaemociones, actitudes, motivaciones personales, entrevista tiene el objetivo de conocernosvivencias en el pasado, presente y aspiraciones mutuamente charlando, primero sobre tufuturas; entrevista de alta tensión, técnica que formación, para luego pasar a tu experienciapersigue llevar al candidato/a a situaciones extremas profesional y a las responsabilidades que haso difíciles que provoquen en él comportamientos no asumido en cada uno de los puestos” (por ejemplo).meditados ante situaciones imprevistas, buscandoasí ver las reacciones personales; y la entrevista mixta Una segunda fase central en la que se desarrolla laque utiliza elementos de todas o de más de una de parte más importante de la entrevista, el contenido oestas técnicas. núcleo, donde trataremos, mediante el arte de “saber preguntar y saber escuchar” cumplir los objetivosEn cualquier caso, la entrevista tendrá una fase propuestos sobre qué información se va a obtener.inicial durante la cual, después de haber sidodebidamente planificada y preparada mediante un Como enlace entre la fase inicial y ésta, se sueleguión de entrevista, se da la bienvenida al preguntar sobre el conocimiento que el/lacandidato/a, se le ofrece algo de beber y se realiza candidata/a tiene de la organización, sobre el puesto,la presentación de los/as entrevistadores. Es etc.importante romper el hielo y hacer que el/lacandidato/a se tranquilice ya que probablemente Consejos prácticos sobre ¿Cómo preguntar yesté nervioso. Pasado este pequeño periodo se le escuchar en la entrevista?: 36

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA- El grado de dificultad en las preguntas irá entrevista, condiciones de trabajo, dudas, etc.aumentando conforme se vaya desarrollando laentrevista, para evitar bloqueos. Y la última fase de la entrevista es la despedida, en- No realizar varias preguntas en una, ni preguntas la que el/la candidato/a no debe tener ningunacon doble interpretación, sólo ayudaríamos a percepción de resultado probable, ni de fracaso, niconfundir al candidato/a. de éxito. El entrevistador/a deberá cerrar la entrevista- Utilizar siempre un lenguaje claro y comprensible, realizando una recapitulación general y se leadaptado al candidato/a. informará de los plazos y de la forma en que se va a- Dejar hablar al candidato/a tratando de conducir informar de la decisión final. Se deberá acompañarla conversación hacia donde nos interese, salvo que al participante a la puerta, agradecer su colaboraciónempiece a divagar, momento en el que se deberá en el proceso y su confianza en la empresa.interrumpir y redirigir la entrevista.- Realizar una escucha activa, es decir, además de Un aspecto muy importante que no se debe dejarmantener una postura de escucha hay que estar para más tarde es anotar las observaciones nadaatento, sobre todo cuando aparentemente no se más terminar la entrevista. El/la evaluador/a quetrate del perfil adecuado. no dirige la entrevista habrá dedicado más tiempo- Resumir y dar feedback sobre los datos que se han a tomar notas, mientras quien la dirige deberáescuchado y apuntado. hacerlo ahora. Así mismo, se establecerá un tiempo- Dejar determinados momento para que plantee para hacer un análisis conjunto.abiertamente preguntas sobre la empresa, la Aburrirse de la entrevista y terminar pronto, creando frustración al candidato. Inducir las respuestas en las preguntas. No mirar a los ojos. ¡Intentar Emitir juicios u opiniones personales. Caer en redes envolventes del entrevistado. evitar! Perder el control de la entrevista. Permitir interrupciones: del teléfono móvil, fijo, apertura de puertas, etc. Entrevistar a conocidos. Procuraremos que otros colaboradores sean quienes realicen la entrevista. Entorno: luz, tipo de asientos, mesa redonda, distribución de las personas, etc. Conocer el Curriculum Vitae de esta persona. Tener una guía de entrevista. ¡Tener La comunicación no verbal. en Mantener el control y no dejarse llevar por el efecto Halo (un aspecto positivo o cuenta! negativo puede condicionar el resto de la entrevista). La proyección que hace el entrevistador sobre el entrevistado sobre sus motivaciones, intereses, etc. Tendencia central o lenidad positiva o negativa al valorar.Los Tests Psicotécnicos La decisión de utilizar o no los tests se ha de hacerÉsta es una técnica que fue muy utilizada hace unos siendo conscientes de su utilidad real. Los tests sonaños pero que poco a poco ha ido perdiendo su muy útiles para identificar “extremos”, es decir, loprotagonismo y ha sido relegada a selecciones que sale de lo normal bien por exceso, bien pormasivas de puestos de base como personal defecto. Por ejemplo, son muy útiles para identificaradministrativo u operarios, directivos sin tipos de personalidad muy peligrosa para un puestoexperiencia, etc. de guardia de seguridad o policía. Sin embargo, para que discriminen entre personas normales se han deLos tipos de tests que se utilizan son principalmente utilizar baterías muy complejas y caras que puedenTests de inteligencia, de personalidad y de aptitud. sustituirse por pruebas más dinámicas y económicas. 37

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALESLos Role Play o dinámicas de competencias del puesto a cubrir.escenificación · Elección de las pruebas: la fase de selección es,Estas técnicas consisten en plantear una situación con diferencia, las más larga y costosa tanto ensimulando un entorno real en la que el/la tiempo como en dinero de todo el proceso. Lacandidato/a tiene que intervenir. Se puede dar un elección de las pruebas se debe hacer considerandorol concreto que el/la candidato/a representa, por variables de idoneidad y también de coste. Así,ejemplo, “eres el comercial de una empresa de cuando se establece un proceso de selección paraautomóviles…”, o bien se le incorpora ante una cubrir puestos de trabajo operativos se sabe quesituación que espontáneamente debe gestionar. concurrirán muchos candidatos, lo que no es necesariamente igual para puestos directivos.Estas técnicas se pueden realizar a los/as candidatos/asuno a uno o en grupos, en este caso, de no menos de · Circuito y valoración de las pruebas: siguiendo4 ni más de 6 participantes. En cualquier caso, cada con la argumentación anterior, el circuito de lasparticipante contará con dos observadores. pruebas responderá a criterios de dificultad de las pruebas, necesidades de infraestructura, tiempo ySon, sin duda, de las técnicas más complejas de coste.organizar y, al mismo tiempo, de las másclarificadoras y determinantes en la valoración de A partir de estas consideraciones, las pruebaslas competencias. Permiten combinar contenido relacionadas con baremación curricular y pruebastécnico con las competencias de habilidad relacional teóricas suelen ser las primeras y tienen comoy actitud que se pretende valorar. objetivo ante grandes respuestas generar una gran preselección. Se trata por tanto, de generar un filtroUno de los elementos más importantes en la muy potente que permita contar con un númerorealización adecuada de estas pruebas, es el adecuado de candidatos que seguirán en el circuito.entrenamiento y formación previa de los Otras pruebas son determinantes (es decir eliminan)observadores. Todos sabemos que no es lo mismo por su importancia como suelen ser las pruebas demirar que ver, que no todo lo que se ve o mira se valoración de las competencias de habilidad técnica,sabe interpretar y hay muchas cosas que pasan por ejemplo, el megacode de reanimación cardio-desapercibidas al ojo inexperto. En definitiva, las pulmonar avanzada en la selección de personalconductas que se ponen de manifiesto en estas sanitario para emergencias. Otras pruebas generantécnica significan cosas y nos dan información sobre puntuación pero no eliminan, y ayudan a irlas personas pero hay que aprender y entrenarse generando criterios de diferenciación entre losen la técnica de su observación. buenos y los mejores.También es fundamental cuidar el entorno y el lugar · Identificación de los distintos escenarios: aulas,donde se desarrollan las técnicas procurando que salas de simulación, despachos para entrevistas, etc.en sí mismo aporte algo. En ocasiones se le pretende material necesario, cartelería, etc.aséptico, y así se ha de preparar. También se puedenecesitar que genere cierta presión y es totalmente · Equipo de Evaluadores: se trabajará con el equipodiferente la preparación. Por ejemplo, no es lo que previamente se ha formado y entrenado. Aúnmismo que los observadores estén situados en las así, el equipo de evaluadores, entre los que seesquinas, haciendo un ángulo con una mesa central encuentran los futuros jefes o responsables de lasen la que interactúa el grupo, que colocados como personas que se seleccionen, se distribuyen en lasun tribunal ante el cual se sitúa el/la candidato/a. pruebas, comparten los criterios de valoración y definen cómo se harán las reuniones finales alOrganización de un Assessment término de cada circuito cada día.· Identificación de las pruebas adecuadas a lascompetencias del puesto de trabajo. En un proceso En Anexo, al final del capítulo, se presentade selección se tienen en cuenta las competencias documentación relativa a estas fases del proceso.imprescindibles de la fase I del mapa de 38

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAFASE 4.- Vinculación laboral: Ò Coaching: utilizando técnicas de tutorización proactiva, acompañaremos a la persona que seEsta fase constituye una serie de procedimientos incorpora estableciéndole objetivos progresivos,administrativos que formalizan la relación laboral. ayudándole a identificar las causas de los posiblesDepende del tipo de relación laboral, tipo de problemas que se vaya encontrando, y potenciandocontrato, si es la primera relación laboral de la sus éxitos. Cuanto antes se sienta miembro de unpersona con la organización o no, etc. Varían desde equipo, identifique su lugar y le genere sensacionesla documentación necesaria a los procedimientos positivas de autoestima, sepa qué se espera de él/ellaadministrativos pertinentes. y por qué, y tenga oportunidades de conocer qué opina la organización de su desempeño, antesEn cualquier caso, lo importante es garantizar el logrará el grado de madurez necesaria.cumplimiento de la legalidad vigente tanto en ladocumentación como en los plazos. El objetivo que se persigue es afianzar lo que administrativamente se establece en un contratoAsí mismo, el momento de firma del contrato laboral (sea cual sea el tipo de relación establecida)es una oportunidad de oro para iniciar o en un contrato psicológico, basado en el compromiso,continuar encuentros orientados a estimular al y el sentimiento de pertenencia a un proyecto másprofesional. que a un organigrama.FASE 5.- Incorporación de los/as FASE 6: Incorporación definitiva:seleccionados/as La última fase de nuestro proceso es la incorporaciónUna organización pública o privada es siempre un definitiva o el fin del periodo de prueba. Antes desistema vivo, único, identificable en su cultura, sus que finalice este plazo legal, se va a realizar unavalores, su historia e identidad propias. Existen evaluación del candidato que nos va a permitir elorganizaciones, o puestos de trabajo para los que grado de adecuación real de dicho/s candidatos/asse puede intentar identificar la idoneidad de los/as al puesto. Esta evaluación se realizará a través decandidatos/as para con estas variables en esas una entrevista de evaluación del tipo de lapruebas de selección antes mencionadas. Sin Evaluación del Desarrollo Profesional, (ver capítuloembargo, en las organizaciones sanitarias públicas “desde el capital intelectual”).se suelen primar las competencias técnicas en laselección y se da el caso que el/la profesional entra Evaluación del procesoa la organización y no rinde en proporción a lasexpectativas generadas por la selección. Como todo proceso, el de incorporación de profesionales se ha de realizar con el máximo nivelEn otras ocasiones ocurre que, ni tan siquiera se ha de calidad.podido participar en el proceso selectivo, y nosencontramos con la llegada de profesionales de Para poder valorar si el proceso ha sido adecuadoforma definitiva o eventual, que no conocemos ni habrá que analizar:nos conocen. Es por ello, que tan importante como - Cobertura o no de los puestos de trabajo.las pruebas de selección, y más que éstas, es - Tiempo total invertido desde que se identificó laestablecer un tiempo de incorporación necesidad hasta que se resolvió la misma. Estecon objetivos claros y bien estructurados: tiempo es distinto si se trata de una sustitución por vacaciones o de la cobertura de “n” puestos de nuevaÒ La llegada: el primer día, el primer contacto creación, por ejemplo.es, en la vida profesional como en cualquier otro - Grado de adecuación del proceso: profesionalesaspecto de la vida, muy importante. Cuidemos este que superan el período de prueba con respecto alprimer encuentro. El/la responsable debe recibir a total de seleccionados.la persona (o grupo de personas), presentarle a sus - Nivel de transparencia y adecuación proce-futuros/as compañeros/as de trabajo, la dimental: número de reclamaciones recibidas yinfraestructura, las necesidades más inmediatas resueltas a favor del reclamante con respecto al(uniformes, turnos, etc). número total de participantes en el proceso. 39

DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES Baremación Progresa Examen Progresa Examen curricular Teórico Práctico No progresa No progresa No progresa Eliminado/a Eliminado/a Eliminado/a No progresa No progresa Entrevista Prueba Role Play Progresa Progresa individual en Grupo Progresa La lista se configura en base a las puntuaciones obtenidas en las diferentes pruebas. Si superan las pruebas más personas que puestos hay disponibles, se crea la lista de reserva para situaciones eventuales Figura 8- Diferentes escenarios y pruebas de un Assessment- Grado de satisfacción de los participantes en las como por el número de participantes se cree unpruebas: encuesta anónima sobre las distintas comité de análisis en el que intervengan lospruebas, metodologías, ambientes y lugares, trato directivos/as de las unidades receptoras,a los participantes. profesionales del área de gestión de personas e- Eficiencia: relación entre la complejidad del incluso algún/a participante en el proceso paraproceso y los recursos invertidos. analizar mejoras. Éstas pueden afectar tanto a temas como la logística y hostelería del proceso como aEs muy importante que tras cada proceso, sobre errores procedimentales o adaptaciones de pruebastodo en los casos complejos tanto por las pruebas o evaluadores. 40

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAProgresa Prueba Idiomas Puntúa para el final Progresa Prueba Informática Puntúa para el final Progresa Prueba de Simulación Individuales No progresa Eliminado/a 41

CAPÍTULO 2 Desde el capital intelectual:Los procesos de evaluación y desarrollo profesional Capítulo 2.1 Procesos de evaluación "Somos lo que hacemos de forma repetitiva. La EXCELENCIA, entonces, no es un acto, sino un HÁBITO" SócratesEl segundo gran paradigma de la concepción integral que no terminan con los estudios académicos, sinode la gestión de personas (de las personas en sí que incluso se prolongan al momento mismo demismas) lo constituye el capital intelectual. Desde incorporarnos al mundo laboral. ¿Qué son sinoesta dimensión consideramos todos los aspectos evaluaciones los procesos de selección? Con elrelacionados con la formación, el desarrollo, el agravante de que el objetivo no es superar las pruebas,conocimiento, el talento... sino superarlas mejor que los demás. Dicho de otro modo, se compite con uno mismo y con los demás.La importancia de este paradigma es fundamental.No se trata de compararlo con los otros dos, pues Cuando se ha logrado un puesto de trabajo, y éstetodos son igualmente fundamentales, sino que dicha es estable desde el punto de vista contractual, noimportancia la establecemos con respecto a no es extraño que muchos profesionales piensen quegestionarlo de forma consciente y adecuada. Es ya no tienen que demostrar nada a nadie. Que hanimposible procurar una organización competitiva, alcanzado una meta en la que desean sentarse amoderna, con capacidad de aportar al / a los clientes descansar… Sin embargo, es el momento derespuestas (productos o servicios) adecuados a sus empezar: se inicia el Proceso de Desarrollo Integral.expectativas, si la organización no se ocupa ypreocupa del grado de actualización de las Introducir el proceso de evaluación y mejora continuacapacidades de sus profesionales individualmente profesional en una organización es costoso al tiempoconsiderados, y de sí misma como organización. que imprescindible. La referencia a un clásico que encabeza este capítulo resume con total claridad porProceso de evaluación integral de qué es ineludible continuar autoevaluándose ycompetencias evaluando como organización no sólo sus procesos de producción, administrativos, etc, sino también aHay conceptos y/o palabras que cuando son leídas o sus profesionales y formas de trabajo. En un mundoescuchadas producen sensaciones agridulces, por no tan dinámico y cambiante nada permanece igual quedecir incómodas. Una de ellas sería evaluar – ayer mucho tiempo. No es una opción, es un hechoevaluación. Tal vez, porque desde muy niños comen- al que hemos de acostumbrarnos y aceptar conzamos un proceso de aprendizaje y entrenamiento naturalidad y optimismo. Lo único que realmenteque, durante muchos años, sólo tuvo un objetivo: permanece en las organizaciones es, precisamente,superar una prueba de evaluación. Más tarde, el cambio constante. Y es esta constante la que induceadolescentes o jóvenes, comprendemos que el aprendi- la necesidad de revisar permanentemente laszaje tiene otros objetivos más complejos, importantes competencias descritas para los distintos ámbitose interesantes. Entre ellos, posibilitarnos un futuro funcionales y puestos de trabajo; así como lasprofesional y personal. No obstante, seguimos teniendo competencias de los profesionales y su grado deque afrontar una tras otra más pruebas de evaluación desarrollo en ellas.

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALFigura 9- Representación de las políticas de evaluación, desarrollo profesional en los paradigmas planteados Proceso de Evaluación de Profesionales Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Definición del Realización Plan de Reeva- modelo de de la mejora luación evaluación evaluación individual Figura 10- Esquema del proceso de evaluación 44

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAFASE 1. Definición del modelo de evaluación Los objetivos anuales ayudan a establecer las prioridades. Es decir, a determinar de entreComo en todo proceso, esta fase de planificación y competencias con igual importancia según losdiseño es fundamental. No se ha de tener prisa. Son mapas, cuáles elegir en función de los resultadosmuchos los elementos que se han de definir y todos esperados. Por ejemplo, supongamos que el mapaellos son tan importantes, que dejar alguno a la de competencias del profesional médico contemplaimprovisación puede tener serias consecuencias. en el grado de madurez el manejo de sistemasDe una forma académica, resumiremos esta fase de informáticos avanzados y el inglés como dosevaluación dedicando especial atención al diseño competencias imprescindibles. Y supongamosde herramientas y entrenamiento de los evaluadores. también que se decide implantar un sistema de telemedicina. Parece evidente que el manejo de· ¿QUÉ evaluar?: por supuesto, las competencias sistemas informáticos avanzados cobra prioridad.de los profesionales. Pero, ¿todas, sí, no, cuáles? Es Tradicionalmente se habría planteado un plan deobvio que no se pueden evaluar de forma sistemática entrenamiento masivo e indiscrimado para todostodas y cada una de las competencias de todos y los médicos implicados. Con un sistema de gestióncada uno de los profesionales, sobre todo en integral por competencias, y con un proceso deorganizaciones como las sanitarias, grandes en evaluación instaurado, lo que se hará será identificarcuanto al número de profesionales y complejas en quién/es tienen las competencias necesarias paracuanto a su servicio, lo que determina competencias el manejo de estas nuevas tecnologías y en quétambién complejas. La determinación de qué grado. Así, no sólo se forma a quienes realmente locompetencias se evalúan viene dada por los propios necesitan, sino que incluso, compañeros/as suyosmapas de competencias, así como por los objetivos podrán ser entrenadores o formadores. Además deanuales determinados para cada organización. racionalizar el plan de entrenamiento, se estableceSiguiendo el desarrollo descrito por los mapas, se un criterio de eficiencia en coste económico y depueden dar los siguientes casos: tiempo, aprovechándose también esta oportunidad para implicar a profesionales cualificados en el- Profesional de reciente incorporación al puesto desarrollo de sus propios compañeros, lo quede trabajo: ha demostrado en el proceso de redunda en motivación y generación de equipos.incorporación las competencias imprescindiblespara el primer grado de desarrollo o nivel básico · ¿CÓMO evaluarlo?: al igual que ocurre en eldel mapa de competencias del puesto. Se ha de proceso de incorporación de profesionales, lasevaluar si está obteniendo las competencias técnicas de evaluación dependen del tipo dedeseables que le permitirán avanzar hacia el nivel competencias a evaluar. No obstante, en el procesode madurez-experto. de evaluación integral y continua de profesionales se integran mecanismos de evaluación profesional- Profesional en el grado de madurez-experto en el distintos a los empleados en el proceso demapa de competencias: se le evalúa el proceso de incorporación.adquisición de nuevas competencias (las deseables),así como el desarrollo de las imprescindibles que - Competencias técnicas (de conocimiento y dele permiten acceder al grado de excelencia. En caso habilidad): la evaluación de la mayoría de ellas sede que el profesional sea identificado como de alto correlaciona con la obtención de unos determinadospotencial, se hace el seguimiento de su desarrollo resultados así como con la realización de los procesosa otro ámbito funcional o de responsabilidad. y procedimientos con un nivel de calidad determinado. Así pues, la auditoría periódica de- Profesional en grado de excelencia: se evalúa el calidad es una evaluación permanente también dedesarrollo y entrenamiento constante en las competencias. Por ejemplo, un criterio de calidadcompetencias, a partir del perfil diseñado para es la adecuada codificación diagnóstica de todas lascada una de ellas (ver capítulo “desde el capital historias de los pacientes. Existe la posibilidad deprofesional”). También se establece el desarrollo que en el muestreo todas las historias corres-horizontal o vertical del profesional, que requiere pondientes a un mismo profesional esténla evaluación de las competencias que deba inadecuadamente codificadas. Es evidente su déficitadquirir. de conocimientos en esta materia. Podría ocurrir 45

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALtambién que no estuvieran codificadas, ni bien ni que en buscar los responsables de los errores,mal. Cabe preguntarse si el profesional desconoce cuando algo no marcha bien.los procedimientos y criterios de calidad de laorganización (déficit de conocimientos); o por el - una clara y compartida orientación al cliente y acontrario, los conoce y no los aplica. ¿déficit de los resultados que asegura hacia dónde se dirigenactitud adecuada, dificultad instrumental?. En los esfuerzos individuales y colectivos.cualquier caso, la mayoría de las competencias deconocimiento y habilidad técnica se evalúan junto Una organización con estas características necesitacon la actividad profesional. muy escasos mecanismos de vigilancia, control o evaluación.- Competencias de habilidad relacional y actitud:para evaluar este tipo de competencias se diseña la Así mismo, es una responsabilidad de los jefesllamada Evaluación para el Desarrollo Profesional directos. De igual manera que se tiende a eliminar(en adelante EDP). En la fase 2ª del proceso la figura del “malo”, es decir, el “auditor” del proceso“realización de la evaluación” comentaremos asistencial o de producción, o de gestión, personaextensamente en qué consiste esta herramienta. ajena a él y cuya misión es examinar qué, cuánto y cómo hacemos las cosas. Así mismo no se debeNo obstante, de forma periódica las organizaciones crear la figura del/a “evaluador/a”. Entre otrasdeben plantearse el proceso de evaluación integral cosas, porque, como veremos cuando hablemos deen un episodio único, focalizado y orientado a una la EDP, es necesario un conocimiento tan directomejora tanto individual como colectiva. El de las personas que, difícilmente alguien que noprocedimiento que se utilizaría sería muy parecido está cercano al profesional podrá tener. Y es unaal assessment centre para selección, si bien difiere responsabilidad del jefe porque lo es el desarrolloen algunos matices tanto organizativos como de y entrenamiento de sus colaboradores quecontenidos. Se hará una referencia específica. difícilmente podrá planificar y estimular si no se implica desde el principio, es decir, desde la· ¿QUIÉN evalúa?: es muy importante esta pregunta detección de carencias o nuevas expectativas.por la implicación fundamental que supone darleuna respuesta adecuada. Asumir esta responsabilidad supone no sólo el convencimiento de su importancia, sino poderLo más frecuente en las organizaciones sanitarias ejercerla. Dicho de otro modo, se ha de planificares estructurarse de forma que “unos trabajan”, y el entrenamiento de los directivos/as comootros “vigilan o comprueban” cómo se desarrollan evaluadores. Mucho peor que no hacer unalos trabajos. Desde nuestro punto de vista, la evaluación o seguimiento del desarrollo de lasevaluación de los profesionales es una competencias de los profesionales es hacerla deresponsabilidad primero del propio profesional. forma inadecuada por jefes con mucha voluntadLos requisitos necesarios para que una organización pero inadecuadamente entrenados para ello.descanse en la responsabilidad individual con un El entrenamiento de los evaluadores se basa, noalto grado de capacidad de autoanálisis y mejora sólo en el conocimiento del procedimiento decontinua, son los que reune una organización que: evaluación, sino y sobre todo, en el entrenamiento en técnicas de observación e identificación de- ha conseguido una cultura orientada al aprendizaje conductas representativas (tanto positivas comoy mejora continua de verdad, asumida por todos. negativas) de las competencias que tiene que evaluar.- tiene un clima de confianza que permite al Sólo cuando se desarrolla un proceso de evaluaciónprofesional poner de manifiesto un error sin miedo integral de pruebas mixtas se contará con un equipoa represalias, sino confiado en que se le ayudará a evaluador del que formará parte el jefe directo.mejorar. · ¿CUÁNDO se evaluará?: La evaluación es una- tiene un equipo de directivos con capacidad de tarea cotidiana, continua, integrada en la actividadhacer coaching entre sus colaboradores más del gestor como cualquier otra. Sin embargo, dadainteresados en fomentar su desarrollo y aprendizaje su importancia e implicación, se suelen establecer 46

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAhitos temporales periódicos que todos conocen y profesionales no sólo diferencia por abajo, sino yque significan una formalización del proceso. más importante, diferencia por arriba, detecta a los mejores y, si una organización quiere potenciar laNuestra recomendación es que se realice una EDP excelencia, debe potenciar a los mejores para queanual a cada profesional del equipo. Cuando exista los que no lo son quieran y trabajen por serlo.un gran cambio en un profesional, bien porquemejora de forma importante o porque empeora - Por las características de los procesos de evaluaciónsustancialmente, se debe realizar otra a los seis y fundamentalmente la EDP individual debemeses. Se pretende estimular la mejora si éste es el suponer una maduración de las relaciones entrecaso, o dar un toque de atención en caso de que se responsables y colaboradores directos. Laesté produciendo un empeoramiento claro y comunicación directa y la generación de equipo sonmantenido. elementos que se benefician directamente.Así mismo, se realizará una evaluación tras un Pero sobre todo, la evaluación debe servir paraperíodo de ausencia largo (baja prolongada, exce- mejorar como profesional individual y colecti-dencia, etc) o para preparar su paso a una nueva vamente como equipo, por tanto, lo que no deberesponsabilidad con un plan de desarrollo más ser nunca la evaluación es un procedimiento más.intensivo similar al que prolongará posteriormenteen el proceso de incorporación que realizará cuando · Plan de Comunicación Interna: tomada laacceda a ella. Por ejemplo, una promoción de un/a decisión de hacer evaluación a los profesionales, seprofesional a un puesto directivo. ha de establecer el plan de comunicación específico que garantice que este proceso penetra en la· ¿PARA QUÉ se evalúa?: Dicho de otro modo, organización de forma adecuada.cuáles son los objetivos y consecuencias de laevaluación. Objetivos del Plan de Comunicación: - Eliminar o minimizar miedos, resistencias oCada organización debe establecer la finalidad de suspicacias que todo plan de evaluación genera.la evaluación de profesionales según lascaracterísticas de la misma, su cultura, etc. Esta - Garantizar que tanto responsables comofinalidad puede ir evolucionando a lo largo del profesionales saben qué, cómo, cuándo, etc. Estiempo y suponiendo un avance de la implicación decir, no hay sorpresas ni improvisaciones.de la evaluación profesional en la vida laboral deéste. Son objetivos claros: - Aproximar al profesional a las ventajas que él/ella debe obtener de la evaluación.- La evaluación permite establecer una indi-vidualización y adecuación de los planes de Como cualquier otro proceso de gestión fracasarádesarrollo. Es la consecuencia más clara y obvia. si no está potenciado y liderado desde la más alta dirección de la organización. Debe ser desde este- Se pueden relacionar los resultados de la EDP al nivel desde el que se inicie la comunicación internamodelo de incentivos, como los resultados de la que posteriormente reforzarán los directivosactividad. La mayoría de las organizaciones que operativos, a su vez, ejecutores de la misma.tienen o piensan en introducir un modelo deincentivos se plantean que hay que reconocer cuánto Por último, y teniendo en cuenta lo sensible ypero también cómo se trabaja. Este “cómo” no sólo trascendente de este proceso, creemos que loshace alusión a la calidad científico-técnica, sino canales óptimos de comunicación en este caso sontambién a la calidad humana del profesional. los directos. Reunirse con grupos de profesionales de entre 20-30, que permitan establecer diálogos,- La evaluación integral de profesionales debería y obtener un feed-back adecuado de cómo se estánser determinante en los procesos de promoción percibiendo los mensajes. Reuniones muy didácticastanto vertical como horizontal. No es la antigüedad y transparentes en las que se ponga a disposiciónninguna garantía de competencia y menos aún de de todos los profesionales información exhaustivaexcelencia profesional. La evaluación de sobre todo el proceso, herramientas, etc. 47

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALFASE 2. Realización de la Evaluación precaución de que los cambios en las competencias en la EDP respondan por encima de todo alExisten diferentes sistemas de evaluación por lo desarrollo colectivo de dichas competencias. Lasque hemos elegido 3 herramientas por ser las más conductas humanas y su traslación a compor-frecuentemente utilizadas, y por su demostrada tamientos habituales (hábitos) no es algo que seeficacia en el proceso de mejora: logra o cambia en unos meses. A veces, requiere mucho tiempo por lo que desde la gestión integral,- La Evaluación para el Desarrollo Profesional el componente relacional y conductual seIndividual: EDP. ha de trabajar en plazos de 2 a 4 años.- El Feed-back 360º.- Assessment Centre. La herramienta EDP tiene tres partes claramente diferenciadas. Una valoración cuantitativa, laEvaluación para el Desarrollo Profesional valoración cualitativa y el plan de mejoraIndividual: Llamar así a la EDP (evaluación deldesempeño profesional en la bibliografía al uso) - Valoración Cuantitativa: Para construir estatiene como intención utilizar el propio nombre de parte se han de identificar las competencias dela herramienta para su propio márketing ante el actitud o habilidad relacional que se van a evaluar.profesional. Como cualquier evaluación se basa en Desde nuestro modelo, las competenciasinformación del pasado pero su razón de ser es el identificadas deben ser comunes para todos losfuturo, y así se pone de manifiesto. Es una profesionales de la organización, independiente-“evaluación” para su “desarrollo” y explicitarlo mente de la categoría profesional. Recomendamosayudará a aceptarla. no menos de seis ni más de 10 competencias. Es preferible modificarlas cada tres o cuatro años, enLa Herramienta función de los resultados, que pretender evaluar un número inabordable de competencias.Tal y como hemos comentado anteriormente, laEDP se centra en la evaluación o valoración de Se establece también una escala de puntuación quecompetencias de habilidad relacional y actitud, es recomendamos par, para evitar la tendencia centraldecir, sus indicadores son comportamientos que genera el punto medio en las escalas impares.humanos mantenidos en el tiempo. Recomendamos también una escala suficiente, es decir, ni tan estrecha que sea muy difícil discriminarProfundizaremos en esto cuanto hablemos de la (1 a 4), ni tan amplia que la discriminación no aportaevaluación en sí misma, pero es importante destacar nada (1 a 10). 6-8 son escalas aceptables.que con la EDP no se pretende “cazar” el error, laexcepción. Siendo, como debe ser, un proceso El hecho de que todos los profesionales seancontinuo e integrado en el trabajo cotidiano, lo que evaluados de las mismas competencias no significase pretende es poner de manifiesto de forma objetiva que en todos los puestos de trabajo tengan estasla actitud y los comportamientos habituales y en competencias la misma importancia o impacto. Paraqué grado dicha actitud favorece o altera ello se utiliza la ponderación que permite establecernegativamente el desarrollo adecuado del trabajo, diferencias relativas para una misma competencialas relaciones entre el equipo o el logro de objetivos entre puestos de trabajo diferentes. Por ejemplo,y resultados. consideremos dos puestos de trabajo, una administrativa de atención al usuario y un celadorEs responsabilidad de la organización identificar en aprovisionamiento. Y consideremos lasqué competencias se incorporarán periódicamente competencias orientación al cliente y uso adecuadoa la EDP. Recomendamos que esta decisión se de los recursos disponibles. Ambas son evaluadasrealice con la concurrencia de los responsables en los dos puestos de trabajo, sin embargo, parecedirectos que, en definitiva, son quienes mejor claro que la orientación al cliente en el caso de laconocen la realidad cotidiana. Así mismo, desde el administrativa tiene una importancia fundamental,staff de gestión de personas se podrán sugerir frente al uso adecuado de los recursos disponiblescompetencias más relacionadas con los objetivos que es mucho más importante en el celador. Seestratégicos. Es muy importante también tener la ponderan de forma diferente. 48

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTASe podría plantear que cada categoría profesional evaluación cualitativa de su comportamiento y latenga unas competencias concretas en su evaluación. integren como necesaria para establecer su adecuadoDesde nuestro punto de vista esta opción, que es desarrollo profesional.perfectamente factible, supondría indicar que unamisma organización tiene culturas distintas según - Valoración Cualitativa: supone un posicio-las categorías profesionales, lo cual no es cierto. Las namiento abierto por parte del/a evaluador/a sobrecompetencias que se evalúan a través de la EDP son los aspectos destacables y mejorables de la personalas habilidades relacionales, mayoritariamente que evalúa. Esta valoración se soporta en las variablescomunes para todos, y responden a objetivos conductuales que se han tenido en cuenta en laestratégicos, que también comparten todos. valoración cuantitativa, pero no son un resumen niExcepciones a esta orientación sería una organi- mucho menos una redundancia.zación con una historia determinada que crece y seimplanta en un lugar geográfico y culturalmente El esfuerzo que supone este posicionamiento tienedistinto; o una parte de la organización que por un efecto saludable primero para el/la evaluador/aalguna razón está en una situación muy concreta. y posteriormente para el /la evaluado/a. De la mayoría de los colaboradores tenemos unaPor último, se ha de definir cómo se tratará la impresión profesional integrada por aspectospuntuación total. Lo habitual es establecer rangos positivos y negativos. Sin embargo, existende puntuación: colaboradores de los que tenemos hecha una valoración muy polarizada hacia la excelencia o1: muy insatisfactorio hacia la inadecuación. Trabajar como responsable2: insatisfactorio directo la necesidad de reconocer elementos de3: satisfactorio mejora en el excelente, y sobre todo, aspectos4: muy satisfactorio destacables en el profesional que consideramos muy inadecuado es un ejercicio muy positivo y coloca alSe pueden repartir los puntos absolutos totales evaluador a la distancia emocional suficiente, esposibles entre los cuatro rangos a razón del 25% de decir, en la esfera de la objetividad necesaria parapuntos por rango, o establecer un gradiente que realizar una evaluación adecuada y una entrevistadificulta la consecución de los rangos altos (30% posterior que transmita credibilidad y confianza.en rango 1; 30% en rango 2; 25% en rango 3; 15%en rango 4), o exactamente al contrario si lo que se - Plan de Mejora: Se establece junto con elpretende es que la mayoría de los profesionales profesional, es la única parte de la evaluación queobtengan puntuación de superación. el/la evaluador/a no ha hecho anteriormente.La decisión dependerá del grado de reto que la El Plan de Mejora incluye:organización quiere establecer en un momento Qué se ha de mejorar o qué se debe seguirdado, así como del impacto negativo que quiera potenciando.evitar. Cómo. Qué actividades y oportunidades tendrá a su disposición el profesional para lograr la mejoraAsí, si es una organización relativamente joven, con propuesta.profesionales que comienzan, lo importante es Cuánto. Se han de establecer criterios que elestablecer un fuerte reto que permita mejoras profesional identifique claramente y que serán losostensibles a medio plazo. Si por el contrario, se va resultados esperados.a introducir la EDP en una organización muy hecha, Cuándo. Tiempos y plazos que como mínimocon una media de edad de 40-50 años y una incluirán la siguiente evaluación.antigüedad media de 15-20 años como profesionales,el objetivo al principio es la aceptación del proceso, Este plan de mejora ha de tener para trabajador/ano el dato-resultado cuantitativo que se dé a una y jefe un valor fundamental y generar unpersona. Es por ello, que se debería propiciar que compromiso equivalente al contrato laboral. Es lohubiera una masa crítica importante en rango 3, de que llamamos “contrato psicológico”. Por tantotal manera que el desánimo no haga mella e impida afecta a ambas partes. Al profesional por cuantoel objetivo real: que los profesionales acepten la debe cumplirlo, a la organización, representada en 49

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALel jefe del profesional, por cuanto debe ofrecer las - Lenidad positiva o negativa: son tendencias de unaoportunidades, actividades y facilidades necesarias muy elevada exigencia o muy baja exigencia. Parapara poder cumplirlo. Dicho de otro modo, si se detectar este hecho se han de analizar lascumple con éxito es de los dos, y si se fracasa, evaluaciones realizadas por un mismo evaluador detambién se fracasa conjuntamente. un equipo completo. Así mismo, y dado que los/as responsables de gestión de personas conocenEl método. también a muchos profesionales, comentar evaluaciones muy llamativas por exceso o por defectoComo ya se ha dicho, la evaluación es un proceso puede poner de manifiesto si realmente esecontinuo de observación y análisis de hechos y profesional ha cambiado tanto, o lo que ha cambiadocomportamientos cotidianos. Lo importante no es lo es el grado de exigencia de quien evalúa.que en un momento dado ocurre, tanto si es excelentecomo si es un error grave. Lo importante es la media - Efectos halo: los hemos comentado. Se trata dede comportamiento, el conjunto de conductas una proyección sobre todo el comportamientohabituales, es decir, lo que se es y hace habitualmente. profesional de un hecho, tanto si éste es una heroicidad como si es un error gravísimo. TendemosEl/la evaluador/a, que ya hemos dicho debe ser el a “etiquetar” a identificar por primera impresión, ojefe directo, llegado el momento (por ejemplo a final por la impresión que nos causa un determinadode año) realizará la evaluación formalmente a los hecho lo cual es siempre injusto.miembros de su equipo. El éxito de esta evaluacióndependerá entre otras cosas, de que la evaluación - Proyectar su autoimagen: existen personas quehaya sido una pieza más de los contenidos tienen una muy fuerte imagen de sí mismas, tantorelacionales que profesionales y jefe han mantenido de sus puntos fuertes como débiles. Estas personas,a lo largo del año. ante la necesidad de valorar a otras personas utilizan su autoimagen como patrón tanto para valorar1. La valoración cuantitativa y cualitativa la realiza positiva como negativamente. No es infrecuenteel responsable directo del profesional a solas. Debe escuchar “si no se es como él, no se puede trabajartener en cuenta el período de tiempo establecido, con él…”. El único patrón que se debe utilizar paraes decir, si la EDP tiene carácter anual, debe analizar valorar debe ser el establecido por los objetivos yel comportamiento del profesional durante ese valores de la organización.tiempo. Se trata de evitar que la valoración de “todala vida”, prevalezca sobre el tiempo inmediatamente Todos estos errores o posibles errores se han deanterior, es decir, la mejora realmente desarrollada. evitar con un entrenamiento profundo y constanteCuando un responsable tenga un equipo mediano de los responsables que han de incorporar a suo grande, (40 ó más profesionales bajo su bagaje competencial conocimientos y habilidadesresponsabilidad), debe reforzar el momento de la de psicología relacional. Así mismo, se analizanvaloración con detalles tales como tener la fotografía periódicamente los resultados de evaluaciones dede la persona que está evaluando delante. De todas los equipos lo que debe ser una responsabilidad delmaneras, si no se ha realizado una evaluación staff de gestión de personas para ayudar a loscontinua, difícilmente se hará una EDP correcta. evaluadores a mejorar sus técnicas. En ningún caso se les sustituirá en esta función.En cualquier caso, el/la evaluador/a deberá evitar: 2. Posteriormente se cita a los profesionales para- Tendencia central: cuando no se tiene un criterio realizar la entrevista de evaluación. Temporalmenteclaro sobre una competencia o varias para con un no debe haber muchos días entre la realización deprofesional, se suele buscar el término medio, que no la valoración por el jefe y la entrevista.molesta a nadie, ni obliga a un posicionamiento abierto. La entrevista se ha de cuidar desde la propia cita ySe pone de manifiesto que el/la evaluador/a o no sabe hasta la despedida. Por supuesto, no es ningunao no quiere, lo que hay que identificar y corregir. En sorpresa, pues todos los profesionales deben conocercualquier caso, las escalas pares evitan esta tendencia perfectamente no sólo el proceso de la evaluación,en la valoración de cada competencia, sin embargo, sino la herramienta, y las expectativas que debeno se evita la tendencia central en la valoración global. tener como cliente de la misma, tal y como hemos 50

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAcomentado en la fase anterior. Pero aún así, es muy Por tanto, hay que saber estimular el diálogo abiertoimportante comunicar de forma cercana la cita de y franco del profesional. Se tiene que sentir libre yla entrevista. Se procurará que no altere la dinámica confiado para posicionarse totalmente en contra dede trabajo. lo que está escuchando (sobre todo si es negativo). El jefe, acepta esta reacción y no intentará “convencer”Un aspecto fundamental de la entrevista de al profesional. Lo único que deberá exponer es quéevaluación al igual que para cualquier otra elementos, comportamiento, hechos del año anteriorentrevista, es el contexto. Dado que se ha explicado ha tenido en cuenta para llegar a la valoración final.con detalle en la entrevista de selección no se serátan explícito, pero no está de más recordar: 3. Finalización de la entrevista y establecimiento del compromiso para mejorar: el/la profesional no- Que no haya ninguna interrupción. sólo tiene la oportunidad de expresar a su- Cuidar la hora y el día con respecto a actividad del responsable lo que opina de la evaluación, y hacerprofesional o sus costumbres. cuantos comentarios o matizaciones o explicaciones- Cuidar el escenario para que resulte confortable: luz, necesite. Además, puede y debe expresar su opiniónmesa de confidente, tener cerca agua o un café, etc. por escrito en su EDP que es suya, por encima de- Hacer un número adecuado de entrevistas al día todo. Cuando el/la profesional se implica, separa que se puedan realizar a tiempo a todos los compromete, e incluso estando en desacuerdo lomiembros del equipo pero también, cuidando que manifiesta por escrito, está poniendo de manifiestoel responsable no llegue a niveles de cansancio y una gran madurez personal y profesional, y sobredesconcentración que repercutan negativamente todo, está siendo libre en una organización libre.en las entrevistas. Casi siempre, cuando se elude este derecho es- No sólo recibir, sino despedir al colaborador/a, porque se tiene miedo, no porque no se tenga nadaincluso cuando la evaluación haya sido negativa o con qué decir, y este temor, se supone a represalias,un resultado inadecuado. Manejar o gestionar emocio- evidencia que el clima de confianza no se ha logrado.nalmente esta situación es tan importante como laevaluación en sí misma, y no todo el mundo acepta De hecho, cuando se revisan las EDP’s de un mismocorrecciones con la misma deportividad y autocrítica. equipo, la inexistencia de comentarios de los profesionales por un número importante deLa entrevista comienza con la transmisión por parte profesionales se estima como un indicador negativodel/la evaluador/a del resultado de su evaluación. de la evaluación realizada por el jefe.Para que esta transmisión sea profesional y correcta,no basta con que el evaluador haya hecho mental- FASE 3ª: Plan de mejora.mente una adecuada valoración, sino y sobre todo,que la sepa transmitir tanto por escrito como Esta fase se solapa con la entrevista de evaluación.oralmente. Así, evitará expresiones del tipo de: Consiste en establecer el compromiso claro y- “deberías ir mejor…”: en qué, por qué. definido de lo que el/la profesional deberá hacer- “creo que…, en mi opinión…”: se traslada una para seguir mejorando.percepción que podría ser otra. Se ha de transmitirseguridad y firmeza sin llegar a despotismo. La ejecución del Plan de Mejora, que se operativiza- “podrías hacer…”: con respecto al plan de mejora a través del Plan de Desarrollo Individual sese establecerán compromisos posibles, por lo que analizará con detalle en el capítulo dedicado al“harás, procurarás realizar…”, etc. Desarrollo Profesional.Pero el objetivo profundo o final de la entrevista es FASE 4ª: Reevaluación.instar al profesional a reconocer qué debe y puedemejorar así como los elementos que debe continuar Como cualquier otro proceso de gestión debe estarpotenciando. Como en cualquier otro proceso de sometido a una evaluación continua que permitacomunicación orientado a motivar comportamientos detectar errores, efectuar cambios o modificacionesse ha de garantizar no sólo la transmisión de a tiempo y garantizar en todo momento lainformación, sino el feed-back sobre el grado de adecuación del proceso al día a día de profesionalesentendimiento y aceptación por parte del interlocutor. y de la organización. 51

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALFigura 11- Detalle de la Herramienta EDP de EPES. El formato completo puede encontrarse en el anexoSon criterios de evaluación: La evaluación correcta del Proceso de Evaluación evitará decisiones inadecuadas, como por ejemplo,- Realización adecuada de la evaluación: se evalúa ante un conflicto por unos resultados malos en undesde la lectura de las EDP (comentarios de los equipo se podría pensar que la evaluación altera elprofesionales); planes de mejora que se establecen, clima y eliminarla. Sin embargo, evaluar el procesoetc. permitirá analizar efectos de una inadecuada ejecución de la evaluación; si ha habido un- Impacto de la evaluación en el clima de la comportamiento inadecuado por el evaluador/a; siorganización: induce compromiso, facilita la realmente los resultados no han sido adecuados, ycomunicación o, por el contrario, genera focos de lo que hay que hacer es gestionar el conflicto, noconflictividad, altera las relaciones interpersonales, eliminar lo que, aparentemente lo ha provocado,etc. etc. Este aspecto es muy importante porque en las organizaciones sanitarias suele haber una idea de- Impacto de la evaluación en los resultados de la que la ausencia de conflicto es indicador de que lasorganización: promocionan más profesionales, hay cosas van bien. Y no es necesariamente así.más participación, disminuyen las reclamaciones,el trabajo en equipo es más productivo… A veces, no hay conflicto porque las cosas no van bien pero nadie o nada las evidencia. Introducir éste- Tendencias de los evaluadores: analizando, por o cualquier otro sistema de valoración es como hacerejemplo, los resultados agregados de todas las una radiografía de la organización y, si bien laevaluaciones realizadas por un mismo evaluador se manifestación del conflicto es que el resultado nodetecta fácilmente si tiene o no tendencia central, nos gusta, el problema real no es saber lo quedificultades de valoración en una determinada funciona mal, sino que algo funciona mal. Estecompetencia, etc. enfoque se requiere en el equipo directivo desde su 52

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Figura 12- Análisis cuantitativos de resultados de la EDPmás elevada representación y es en el momento de · Mayor eficacia en los procesos de selección ydecidir iniciar este camino cuando se deben valorar promoción interna.las posibles consecuencias y tomar conciencia de · Aporta una información importante en cuanto alos esfuerzos que se requerirán. Lo contrario, las necesidades de formación y entrenamientosupondría tomar decisiones precipitadas que, lo profesional.más probable se cimenten en criterios inadecuados, · Permite establecer un inventario de competenciasy lo peor, condicionen futuras decisiones que se de los profesionales.hayan de tomar. · Permite la detección de profesionales de alto potencial.En resumen: · Potencia la comunicación e interrelación entre los jefes y sus subordinados.Una organización que se proponga gestionar a sus · Potencia los sentimientos de compromiso yprofesionales de forma integral debe establecer un pertenencia.plan que le permita conocer en cada momento el · Es un detector del clima laboral.grado de desarrollo de las competencias de susprofesionales y el desempeño que éstos realizan. Características de la EDP: Ø Proceso orgánico: afecta a toda la organización.Este plan o Proceso de Evaluación Integral no es Ø Evaluación en cascada: la realiza el jefeun fin en sí mismo, sino que tiene que aportar valor inmediatamente superior a los/as colaboradoresañadido a la gestión de personas: que de él/ella dependen jerárquicamente. 53

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALØ Es subjetiva: la valoración la realiza una persona Metodologíade los comportamientos y conductas de otrapersona. Pero ello no significa “caprichosa” o 1. Diseño del Soporte o Herramienta propiamentearbitraria. dicha: se pueden utilizar herramientas muy similaresØ Se realiza con perspectiva histórica: la valoración a las de la EDP. Ello supone un entrenamiento muytiene una referencia temporal de no más de un año. bien hecho de todos los que participan en el feed-Ø Pero su objetivo es prospectivo: determinar back en valoración de conductas y comportamientos.un plan de mejora, oportunidades de ser y hacer Existe una forma de facilitar el procedimiento sinmejor las cosas. necesidad de que el entrenamiento tenga que serØ Requiere de un liderazgo facilitador: el perfil especialmente complejo. Consiste en utilizar check-de “jefe” y el modo de relación que se ha de list de comportamientos significativos para cadaestablecer no se fundamenta en la relación competencia. Cuando se utilizan estos formulariosjerárquica, sino en una dirección estimuladora. (Ver se incorpora al 360º la valoración del profesionalcapítulo de directivos). mediante una autovaloración muy interesante para el análisis posterior. (Ver anexos del capítulo)Otras herramientas de Evaluación:Feed-back 360º 2. La realización de la evaluación requiere de la elección del equipo de evaluadores para cadaSe conoce como Feed-back 360º a un método de profesional. Existen distintas opciones, todas ellasevaluación cuyo objetivo es muy semejante al de la interesantes pero cada una con unas característicasEDP, la mejora de las competencias relacionales y especiales:actitudinales de los profesionales, pero que difiere Ø Priorizar el anonimato: el evaluado no conocede aquélla básicamente en que los evaluadores son quiénes participan en su valoración, excepciónvarios. hecha, en todos los casos de su jefe directo. Ø Priorizar la confianza y compromiso: el propioSe le llama “360º” porque la elección de los/as evaluado elige a sus evaluadores. Aunque a priorievaluadores se realiza de entre todos los estamentos pudiera parecer que esto favorece resultados máscon los que el/la profesional se relaciona. favorables, pues se elegirían personas más afines, si se utiliza una metodología adecuada, el grado deLos fundamentos teóricos son muy similares a los afectación es mínimo, y sin embargo, la receptividaddescritos para la EDP. Sin embargo, metodo- al resultado es mayor.lógicamente hay diferencias importantes quecomentaremos en la descripción pormenorizada En cualquiera de los casos, se pondrá a disposiciónque vamos a hacer. de los/as evaluadores un soporte cómodo y ágil Jefe Otros/as Otros/as colaboradores/as colaboradores/as Directivo/a Compañeros/as (Autoevaluación) Compañeros/as Subordinados/as Subordinados/as Feed-back 360º 54

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAtanto para su cumplimentación como para el Ø Assessment Centre para Profesionales: paratratamiento ulterior de la información. Así, se debe orientar de forma eficaz el desarrollo profesionalpotenciar el soporte electrónico. Si bien en el caso y estar seguro de que responde a los objetivosde la EDP la relación directa preside la evaluación, estratégicos y cambios que la organización vaen el caso del feed-back 360º ésta no es tan estableciendo, es muy recomendable planificardeterminante. procesos de valoración integral de competencias que cada profesional realizará de forma periódica.3. Resultados: cada evaluado/a recibe una Lo ideal sería establecer los circuitos, por ejemploagregación de información tanto a nivel global por cada 3 ó 4 años, pero permitir a los profesionalescompetencia, valoración media o mediana de todas que individualmente, y de forma absolutamentelas recibidas, y valoración media o mediana por voluntaria, solicite someterse a un proceso decada competencia y grupo de referencia. Esto es valoración que le permita conocer cuál es su nivelmuy importante . Supongamos que un/a profesional en un momento dado.obtiene una valoración baja (no integrado) entrabajo en equipo. No es lo mismo, de cara a la Cuando esto se propicia, normalmente se permitemejora, que esta valoración sea compartida por que no sea integral, sino específico. Por ejemplo,pares, subordinados y jefe, que sea una valoración un/a profesional ha realizado su valoración integralsólo de los pares, o cualquier otro estamento. y en una determinadas competencias técnicas no ha alcanzado el nivel adecuado. Hace un esfuerzo4. Feed-back: existen básicamente dos formas de por desarrollarlas (formación, entrenamiento,realizar el feed-back: prácticas, etc) y no tiene por qué esperar otros 3-Ø El/la evaluado/a con su jefe: a partir de toda 4 años para poner de manifiesto su mejora, sinola información, cada profesional establece con su que solicita voluntariamente ser valorado. Si laresponsable directo una plan de mejora. Como cada organización tiene establecido un proceso devaloración lleva incluída qué mejorar y cómo y el/la acreditación permanente de competenciasprofesional había hecho su autovaloración previa, profesionales, esta oportunidad es muy conveniente.este plan de mejora debe responder a un análisiscrítico basado en una actitud abierta y objetiva para Dependiendo de las competencias que se valoren,con uno mismo. la organización será más o menos compleja.Ø El /la evaluado/a establece su plan de mejora Normalmente la infraestructura más compleja espara con cada grupo de referencia. Esta opción la que se relaciona con competencias técnicas, quesupone una gran madurez de los equipos, y requiere en el caso de la práctica asistencial requiere demás tiempo pero es muy efectiva y potencia de simuladores y entornos de prácticas tan sencillosforma importante las relaciones internas. como una sala de yesos o tan complejos como un simulador de técnicas quirúrgicas.Sea cual sea la opción elegida, lo más importantees tener en cuenta que hacer un feed-back 360º Ø Assessment Centre para directivos: tambiénsupone contar con un equipo muy maduro y un alto llamado “management audit”. Se trata de valorar lasnivel de compromiso de todos. La mayoría de las competencias directivas de un equipo de directivosorganizaciones que incorporan este sistema de mediante técnicas combinadas de valoraciónevaluación lo hace para con los equipos directivos individual y valoración grupal. Normalmente sey profesionales de alto potencial. Hay que cuidar realizan en entornos ajenos al habitual de trabajo,mucho la metodología y el proceso y, bajo ningún con el objetivo de evitar interrupciones y facilitar laconcepto, incluir esta metodología por “moderna” concentración. Dependiendo de las capacidades dee innovadora, si la organización no está preparada la organización, así como de la relación entre elpara ello. equipo se procurará que este assessment se realice por profesionales de dentro o ajenos a la organización. La mayoría de las veces, (salvo que no se estéAssessment Centre preparado para realizarlo), la decisión de externalizarBásicamente el procedimiento es muy similar al el proceso se debe, sobre todo, a la necesidad de queque se comentó en el proceso de incorporación de personas expertas y ajenas, objetiven lo que desdeprofesionales, si bien la finalidad es otra. dentro, no siempre es fácil de poner de manifiesto. 55

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALUn circuito típico en un assessment de directivos pruebas se valoran competencias tales como trabajosería: en equipo, liderazgo, planificación y organización, gestión de conflictos, etc.1: Pruebas de valoración individual. Realizadas pordos observadores a cada participante y focalizadas 3: Feed-back individual: entrevista realizada por unen competencias tales como capacidad de análisis observador con cada participante en la que reportay síntesis; comunicación oral, creatividad, etc. los resultados orientados a un plan de mejora. Si el observador no es el responsable jerárquico, éste estará2: Pruebas de valoración grupal. Realizadas a grupos en la entrevista con el fin de participar de losde 4-6 directivos con 2-3 observadores. En estas compromisos de mejora con su colaborador/a. Capítulo 2.2 Procesos de establecimiento del plan de desarrollo profesional "Si tus necesidades son para un año, siembra grano; Si son para diez años, planta un árbol; Si son para Cien Años, Forma Personas" Proverbio ChinoUn Plan de Desarrollo supone establecer, por una Siguiendo la analogía literaria de la fábula de Spencerparte la calendarización o programación temporal Johson (¿Quién se ha llevado mi queso?): “Elde la ejecución de las acciones de formación y movimiento hacia una nueva dirección te ayuda aentrenamiento encaminadas a la adquisición o encontrar Queso Nuevo”.mejora de las competencias según la evaluaciónrealizada; y por otra, la gestión de la provisión, es Plan de Desarrollo Profesional (PDP)decir, la oferta de cursos o cualquier otra actividadencaminada a satisfacer la necesidad identificada. "Si haces algo como hace diez años, entonces existen muchas posibilidades de que lo hagas mal"La gestión de la formación desde la perspectiva de Charles Ketteringla provisión es muy importante, y como cualquierotra actividad y política ha de definirse en términos Si bien se suele identificar como objetivo del PDPde calidad y eficiencia. Así, la formación es un valor el dotar a cada profesional de las competenciasy un coste que la organización ha de realizar en necesarias para el adecuado desempeño de sustérminos de inversión. Sólo si a través de la funciones y responsabilidades, y siendo abso-formación se obtienen mejoras evidenciables en el lutamente cierto, desde una proyección másservicio que se presta se habrá generado el adecuado estratégica y de medio plazo podríamos decir quevalor añadido que hace de la formación y el el objetivo del PDP es facilitar y potenciar el Cambioentrenamiento una de las piezas clave del éxito de Organizativo.una organización. Un PDP no es sino la diferencia que existe entre lasUn programa de formación establecido desde la competencias identificadas para un determinadoperspectiva del desarrollo de competencias indi- puesto de trabajo y las que la persona que lo ocupaviduales y colectivas es un programa diseñado para tiene. Habida cuenta que de entre estas competen-capacitar a los/as profesionales en todas sus cias, las hay técnicas, relacionales y actitudinales,competencias, deberá ofrecer la necesaria educación es fácil inferir que el cambio organizacional es laen valores y constituirá una estrategia pedagógica progresiva incorporación por cada persona quedel cambio que se quiere inducir en la organización. pertenece a la empresa de los comportamientos 56

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAprofesionales (técnicos y de relación) necesarios miedos y recelos por asociarla a “despido”) aclarandopara ser cada día más competitivos prestando que nos referimos a aumentar las posibilidades desiempre el mejor servicio posible. Cambio poder progresar y promocionar a otros puestos deorganizacional considerado como una dinámica de “su” interés.evolución continua y permanente que no finalizanunca y tan necesaria para la empresa como que es FASES A SEGUIR:el mejor indicador de su vitalidad interna ycapacidad de dar respuestas adecuadas y dinámicas FASE 1:a las necesidades de sus clientes. Las necesidades de formación a incluir en el PDP nos vienen determinadas fundamentalmente por:Desde esta perspectiva podemos decir que lascaracterísticas primordiales de un Plan de Desarrollo - El proceso de evaluación que nos ha permitidoProfesional para considerarlo adecuado son: conocer el “gap” o diferencia que existe entre el mapa de competencias de cada profesional y su1. Integral: al igual que el Mapa de Competencias, desarrollo personal e individual. Se trata por tantoha de abarcarlas todas y para todos los profesionales de agregar esta información desde la unidad másde la organización. micro –el profesional- al nivel de agregación más2. Coherente con la política de personas en la que óptimo –categoría, unidad de gestión, etc-. Estase inserta y con los servicios y actividades que se tarea que es muy burocrática requiere un soporterealizan o se van a realizar en la organización. electrónico adecuado que permita dinamizar y3. Progresivo: debe generar dinámicas de avance, rentabilizar la información.no circulares. Dicho de otro modo, si unacompetencia se ha de re-entrenar para que no se - Los proyectos de futuro a corto y medio plazo deolvide se hará, pero siempre habrá otras nuevas a la organización.incorporar. Así mismo, contemplará la eliminaciónde obsolescencias. - Los análisis de los problemas detectados en la4. Interactivo y flexible a las necesidades de la actividad cotidiana.organización. Habida cuenta que el PDP sedetermina con carácter trianual, no puede conside- FASE 2:rarse inamovible si las circunstancias indican que Identificadas las coincidencias en necesidad y suse necesitan modificaciones. ubicación en la organización se podrá iniciar la5. Avanzado: no es correcto que se introduzcan planificación de la provisión o respuesta a lastecnologías o servicios en la organización y posterior- necesidades. Para ello tendremos que tener enmente se “forme” a los profesionales para usarlas cuenta algunas variables como son:o desempeñarlos. Si la planificación se ha hechocorrectamente, y los mapas de competencias están 1. Distribución geográfica: No es lo mismo que sebien diseñados, la formación y el entrenamiento identifiquen 40 profesionales con necesidad de serpreceden a las novedades. Teniendo en cuenta los formados en inglés ubicados todos en el Servicioritmos de avance de nuestras organizaciones y las Provincial de Málaga, que siendo también 40, éstoscontinuas demandas de nuestros clientes, ir por estén dispersos por todas las provincias andaluzas.delante es un reto importante y al que no debemosrenunciar. La labor de planificación considerará las siguientes6. Contener nuevos retos profesionales, variables:constituyendo un estimulo permanente para el - número de profesionales con similares necesidades.profesional. - ubicación geográfica.7. Acompañado de un plan de comunicación - jornada laboral y su distribución en turnos.que ponga de relieve la importancia de todas lasacciones de formación y su aplicación en la actividad 2. Prioridad relativa de las diferentes acciones dede la empresa. formación. Aunque todas las competencias son8. Orientado a potenciar la empleabilidad de los imprescindibles tenerlas para desarrollar adecuada-profesionales. Cuando utilizamos la palabra mente su actividad laboral, no todas tienen la misma“empleabilidad” hay que matizarla (suele originar importancia. Por ejemplo, no es igual de prioritario 57

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALla competencia Ingles para un médico que realiza adecuadas al tipo de competencia a desarrollar osu trabajo en la Costa del Sol que otro que lo hace entrenar, el número y localización de profesionalesen Jaén. que la necesitan y el grado de complejidad que el entrenamiento conlleva.A partir de estas consideraciones se realiza unapropuesta de gestión calendarizada para tres años. Por encima de cualquier otra consideración, la prioridad en cuanto a contenidos ha de venir marcadaFASE 3: por las necesidades del servicio que se ha de prestar.Identificación de los proveedores más adecuados para Por ejemplo, podría ocurrir que en un equipo dela formación y entrenamiento. Desde nuestro punto anestesistas hubiera algunos que no dominaran lade vista, y así se viene haciendo en EPES desde hace técnica de la anestesia epidural, pero están muyvarios años, potenciar el conocimiento y experiencia interesados en formarse en nuevos fármacos deinternos es fundamental. No se trata de un plantea- analgesia y anestesia. Podría ocurrir que la organizaciónmiento economicista, pues no necesariamente esta determinara prioritario su entrenamiento en la técnicaopción es más barata. Se trata básicamente de una de la epidural habida cuenta que no podría ocurrir quereflexión que nos lleva a concluir que la transferencia una mujer deseara la epidural en su parto y hubierade conocimiento entre personas de la misma dificultades de satisfacer su demanda por noorganización es, sin duda, una de las estrategias de competencia del profesional.incentivación y maduración más importantes y firmesque se pueden establecer en una empresa. A partir de este criterio, y teniendo en cuenta que no se pueden atender todas las necesidades paraPor un lado, se establece un estímulo importante dado todo el mundo y en el mismo momento, el/la gestoraque poder transmitir un conocimiento supone, ante de formación establecerá el sistema que haga mástodo tenerlo, adquirir técnicas y habilidades para que eficiente y rentable la inversión en formación. Esdicha transmisión sea adecuada y una responsabilidad tradicional considerar que formación son cursos yimportante pues los receptores del conocimiento son jornada. Sin embargo, son múltiples las oportu-exigentes. Por otro lado, una estrategia de este tipo nidades y situaciones cotidianas que bien enfocadassupone también cultivar actitudes y comportamientos y orientadas constituyen acciones formativas tan omuy positivos. Por ejemplo, admitir que cualquier más adecuadas e importantes que una clase.profesional experto en su actividad puede ser docentede cualquier otro que no conoce o no sabe lo que el Ø Asistencia a un congreso o jornada: se expondráexperto puede transmitir. al equipo tanto la intervención propia como aquellos aspectos más interesantes que en el congreso seLa persona que se prepara para formar a otros, trataron. Muy útil por cuanto genera compromiso yadquiere un nivel de conocimientos en la materia seriedad en cuanto a la propia asistencia pues se esmuy superior a la formación que pueda recibir en consciente de la obligatoriedad del retorno. Por otroun curso. lado, la autoconsideración de “privilegiado” por la oportunidad de ser quien está en primera línea en elEl conocimiento no está jerarquizado y tiene unos evento se compagina con la actitud de generosidadefectos muy positivos más allá de la formación que que se deriva de compartir el conocimiento con los/asun técnico de emergencias sea el formador de un compañeros/as. Al tiempo se entrenan otras compe-grupo de médicos y/o enfermeras en técnicas de tencias en paralelo, en este caso comunicación oral ymovilización e inmovilización o en transmisiones. actitud hacia el aprendizaje y mejora continua.En equilibrio con esta forma de potenciar la Ø “Efecto onda”: entrenar a alguien que a su vezformación desde dentro, hay que evitar las insanas entrena a otros y así se va extendiendo el conocimientoendogamias por lo que la existencia de formadores o la habilidad entre el equipo. Es muy útil cuandoexternos a la organización, e incluso al sector es se pretende, en poco tiempo, un entrenamiento enmuy necesaria y oportuna. competencias técnicas no muy complejas.La planificación de la provisión también requiere Ø Actualmente se están haciendo muy frecuentesde una reflexión sobre las metodologías más métodos mixtos, sobre todo para aquellos conoci- 58

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAmientos o habilidades que se tienen y cuya formación Ø La presencia de discentes: bien de pregrado oy entrenamiento está encaminada a evitar la obsoles- postgrado. Nuestras organizaciones están permanen-cencia, por ejemplo: entregar un CD interactivo y temente recibiendo a futuros profesionales que, laconvocar a los discentes a una actividad de retroalimen- mayoría de las veces son considerados un estorbo o,tación o evaluación de lo que han aprendido por sí en el mejor de los casos, mano de obra barata. Sinmismos. embargo, nadie se beneficia más de su presencia que el propio equipo y los profesionales más expertos yØ Sesiones clínicas: son diarias en la mayoría de fijos en la unidad o servicio. Convertir esta presencianuestros centros sanitarios. Pero no siempre son encuen- en fuente de autoconocimiento y autoaprendizaje estros de aprendizaje, muy determinadas por el cambio una oportunidad que lamentablemente no siemprede turno y donde la exigencia de estudio previo es más se aprovecha adecuadamente.una actitud personal que un compromiso compartido. Actualmente existe un gran avance en metodologíasØ Los cambios de turno: momento temporalmente y alternativas formativas que permiten optimizarcorto pero constante, diario, persistente… Si se planificara recursos y esfuerzos. En la siguiente tabla se recogenbien su contenido y formulación sería de una utilidad algunas de las opciones más habituales:considerable sin necesidad de alargar el tiempo invertido. Acción Tipos de Metodología Formativa competencias Cursos Presenciales, se basan en la transferencia de conocimiento Conocimientos (académicos) intelectual. Tutorización Un/a profesional experto asesora y guía a otro/a en la adquisición Conocimientos y de unas determinadas prácticas durante su proceso de aprendizaje. habilidades Coaching Similar al anterior pero el/la profesional en desarrollo ocupa su Habilidades y puesto de trabajo, a diferencia de la anterior que es una actividad actitudes de formación exclusivamente. Mentoring Muy similar al anterior. Normalmente el mentor lo es por jerarquía Habilidades y o por ser un/a profesional de referencia en la materia. A diferencia actitudes del anterior, el mentoring se ha de establecer a medio-largo plazo. Aula virtual Se basa en tecnologías de información y comunicación específicas Conocimiento para formación. Formación a Se basa en el autoaprendizaje mediante disciplinas de estudio y Conocimiento distancia tutorización esporádica. Clubes de A través de soportes tecnológicos (web, portales, groupware, Conocimiento conocimiento foros virtuales, listas de distribución, etc) se ponen en relación personas ubicadas en lugares distantes y unidas por el interés en una determinada materia o tema. Prácticas Es muy similar a la tutorización, pero a diferencia de ésta, en las Conocimientos, habili- prácticas se interactúa con muchos profesionales y el responsable dades y actitudes (asimi- no necesariamente pertenece al equipo profesional del que se aprende. lación,mimetismo) Grupos de Cualquier encuentro de profesionales con el objetivo de mejorar Conocimiento, mejora la actividad que realizan es, en sí misma, una actividad de habilidades y aprendizaje compartido de extraordinario valor, pues, además actitudes de adquirir conocimientos o habilidades, etc, se replantean lo correcto o incorrecto que hacen. Redes: lectura Sería similar a los clubes de conocimiento con la diferencia de Conocimiento comentada que pueden soportarse sobre formato papel o electrónico. Formación Se basa en la interiorización por experimentación y vivencia de Habilidades y vivencial: una serie de habilidades conductuales y actitudes en base a la Actitudes indoor u interacción con otras personas en escenarios simulados y, outdoor habitualmente, basados en juegos. 59

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL Figura 13- Imágenes de Metodologías formativas diferentesTipos de planes de desarrollo: Supongamos un profesional en el nivel de excelencia al que tras la evaluación se establece que debeEn función del momento evolutivo del profesional, entrenarse en:se pueden establecer los siguientes tipos de Planes - Unas técnicas quirúrgicas perfil 4de Desarrollo: - Inglés nivel medio perfil 3 - Manejo de soportes informáticos perfil 31. Plan de incorporación y maduración en el - Orientación a cliente y resultados perfil 4puesto de trabajo: tanto para pasar del nivel de - Técnicas de comunicación no verbal perfil 2incorporación al de experto del Mapa de Competenciascomo para permanecer en este nivel o pasar al de Como no se puede hacer todo a la vez, se comenzaríaexcelencia se requiere de un PDP en el que se por las competencias identificadas como máscontemplan las competencias del puesto de trabajo. necesarias por su perfil 4, continuando por las deDe una forma resumida diríamos que la progresión perfil 3 y finalizando por la de perfil 2.viene determinada por las competencias imprescin-dibles que son las que van marcando el avance. Cuando 2. Promoción interna: Ya en el capítulo dese llega al nivel de excelencia, en el que todas las incorporación mencionamos la promoción internacompetencias son imprescindibles la prioridad en el como más vinculada al Desarrollo Profesional.entrenamiento viene determinado por el perfil Para comenzar, proponemos re-definir el conceptoestablecido en el mapa de competencias que determina de “Promoción Interna”. Lo habitual en el sectorla importancia relativa de unas competencias con sanitario es considerar promoción interna larespecto a otras. Un ejemplo será más clarificador: progresión de un/a profesional de una categoría 60

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Figura 14- Niveles de formación Kirkpatrickprofesional a otra y, por tanto, su opción por un médico. Pero también lo es el/la profesional –tengapuesto de trabajo diferente. Es por ello que siempre la categoría de base que tenga- que se desarrolla ense vincula a la incorporación de profesionales como responsabilidades vinculadas a la formación, launa opción preferente y anticipada a la provisión calidad, la investigación, la gestión…externa. En la terminología de gestión actual se trata deSin embargo, son múltiples las actividades y detectar “personal de Alto Potencial” y orientar sufuncionalidades que existen en nuestros centros de desarrollo profesional hacia esas potencialida-trabajo que, al no ser puestos orgánicos, no se han des. Iniciar esta dinámica en una organizaciónconsiderado como tales y a ellos acceden los profe- supone una decisión importante y generará a mediosionales sin una sistemática bien establecida. plazo una ventajas muy considerables. Pero los planes de desarrollo para personal de alto poten-Digamos por tanto que promoción interna es cual- cial no es algo “regulable” y vinculado a antigüedadquier cambio funcional y organizativo al que accede y “puntos” curriculares. Se necesita un entrena-un/a profesional y que supone la adquisición previa miento y compromiso importantes de los jefes que,de unas competencias básicamente diferentes a las siendo los que más y mejor conocen a susque tiene en el puesto previo para asumir responsa- colaboradores, han de ser generosos y facilita-bilidades muy distintas. Con esta definición, por dores.supuesto sigue siendo promoción interna laenfermera que, tras la oportuna licenciatura y Esta dimensión de la promoción interna entroncaespecialidad, accede a un puesto de trabajo de fuertemente con la necesidad de generar emplea- 61

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALbilidad interna y externa para con los profesionales. ción de lo aprendido. En algunas ocasiones es muyNo hay nada que más deteriore a una organización fácil y sirve la mera observación, por ejemplo, elque el hecho de que los/as trabajadores vivan en manejo de una tecnología concreta. Sin embargo,ella con un sentido de “techo” personal que les otro tipo de habilidades (orientación al cliente,aplasta. No olvidemos que la situación laboral es comunicación y relación interpersonal, etc) no esde gran estabilidad, lo cual potencia la relajación. tan fácil de hacer el seguimiento. Por último, peroSentirse seguro aporta muchos estímulos positivos más importante para la organización y el serviciopero también es un riesgo a quedar obsoleto y no que se presta será evaluar cuánto, y cómo haseguir avanzando. Si a ello se añade el encajona- cambiado y mejorado dicho servicio en base a losmiento de la persona a un puesto dado en el que planes de formación y desarrollo establecidos. Noya, y toda la vida, hará lo mismo, siempre… estamos se nos escapa que esta evaluación es a medio plazo,abocando al aburrimiento a las personas. en la mayoría de las ocasiones, pero ha de establecerse y debe servir, entre otras cosas, para tomarComo hemos podido ver, la política de formación decisiones en cuanto a contenidos, metodologías,y desarrollo que se establece en el marco de la proveedores, etc, pero sobre todo, para conocer lagestión por competencias es estratégicamente muy evolución de la cultura organizativa, y la capacidadimportante pues se orienta a la dotación de las de mejora de la empresa.competencias necesarias para lograr los objetivosplanteados. Se operativiza mediante una serie de Para finalizar:procesos y procedimientos entre los que la docenciaen sus múltiples metodologías tiene un papel Hoy día no se discute la importancia que tiene laprotagonista y fundamental. Por tanto, es impres- formación continua de todos los profesionales decindible establecer un sistema de calidad basado una organización, y es evidente que dicha formaciónen la evaluación de las acciones formativas en sus tiene que estar definida haciendo confluir lascuatro dimensiones, según establece Kirkpatrik. necesidades detectadas en la empresa, con los intereses de los profesionales para implicarlos enEstamos habituados a la encuesta de satisfacción dicho desarrollo, mediante el diseño de planes dede los/as alumnos/as a los que se pregunta si les desarrollo profesionales coherentes, dinámicos yha gustado o no la actividad desarrollada. Incluso, adecuados a la realidad de la empresa, haciendo usoes frecuente la evaluación antes y después para de todos los recursos disponibles y aplicando lasestablecer el gradiente de aprendizaje. Lo que es metodologías mas adecuadas a cada necesidad segúnmucho más inhabitual es que la organización esta- el tipo de competencia y las circunstancias queblezca mecanismos para conocer el grado de aplica- concurren. Capítulo 2.3 Acciones formativas "Todos los hombres son sabios; unos antes, los otros, después" Proverbio ChinoTeniendo en cuenta que entramos en el siglo de las la tecnología, diseñar programas de capacitacióninnovaciones tecnológicas, y que toda actividad que para ofrecer servicios de mayor calidad sea cual searealicemos deberá cumplir unos criterios de calidad el área laboral en la que se trabaje, y por supuesto,además de ceñirnos a unos valores que nuestra deberá ofrecer la necesaria educación en valores,sociedad actual requiere como necesarios, el profe- patente en cualquier organización que se precie.sional de la formación va a ser la pieza clave de todo Elementos todos ellos conducen a una mismaeste cambio. Será el que deberá procurar la cualifica- dirección: la formación como estrategia pedagógicación para adaptarnos a las modernidades que augura para el cambio. 62

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALa nueva dirección la marcan por un lado las nuevas Las características de cada una de las accionesformas de gestión, guiadas por el desarrollo de formativas asistenciales están perfectamentecompetencias que no solo reparan en el cono- adaptadas a las situaciones a las que antes se hacíacimiento sino también en las actitudes y desembocan referencia.en acciones formativas diseñadas con metodo-logías que desarrollan nuevas maneras de ser y La formación continua y las diferentes visiones quehacer. el profesional tiene del paciente en el entorno de la Urgencia, Emergencia y cuidados críticos hace queEl diseño de estas acciones formativas conforman se refuercen las competencias de conocimiento yunidades de aprendizaje en las que el alumno no habilidad técnica, propias de cada categoríasolo se desarrolla desde el punto de vista cognitivo profesional, además de otras competencias desino que a este aprendizaje acompaña la dimensión habilidad social y de actitud, que se detallarán máscreativa e innovadora, en definitiva el discente adelante y que no están adscritas a ninguna categoríaaprende a desarrollar su pensamiento divergente. profesional, sino a todos y cada uno de los profesionales de la Emergencia.En este capítulo comentaremos diferentes tipos deacciones formativas bien sea por las metodologías Estrategias de diseño.utilizadas, o por los contenidos que se desarrollan. La sistemática que se sigue para el diseño de esteAcciones Formativas para el entrenamiento tipo de acciones formativas está perfectamentede Competencias de Conocimiento y Habi- estructurada para dar la mejor respuesta a las nece-lidad Técnica: Ejemplo del diseño de acciones sidades del alumno, ya sea de forma individual oformativas en el entrenamiento de carácter colectiva, lo que a su vez fomenta otro tipo de compe-asistencial de profesionales sanitarios. tencias de carácter relacional e interpersonal; así como la importancia que en este contexto tiene elLa prestación del Servicio en el ámbito extrahospi- trabajo en Equipo.talario, por parte de los profesionales de la EmpresaPública de Emergencias Sanitarias (EPES), requiere Se identifican de forma clara y precisa los objetivosuna preparación adecuada y un reciclaje continuo que se pretenden conseguir para dotar al alumnopara hacer frente a las diversas situaciones vividas de los conocimientos y habilidades técnicas paraen la Emergencia día a día. mejorar y progresar en su labor diaria.A pesar de la variabilidad de patologías atendidas La estructura que se sigue en cada una de laspor estos profesionales, existen situaciones que los acciones formativas es la siguiente:Equipos de Emergencias viven con más frecuencia.Situaciones tan destacadas en cuanto a complejidad, Ø Descripción del Curso: el conjunto derelevancia sociosanitaria e interés de los profe- acciones formativas de carácter asistencial, sesionales, que se han traducido en una amplia gama desarrollan tanto desde el punto de vista del “Equipode acciones formativas claves, para el adecuado Asistencial” como desde el punto de vista deldesempeño del profesional en su puesto de trabajo. profesional, con las funciones y responsabilidades que le son propias. En este sentido, los contenidosCon este tipo de formación, el profesional no que se difunden en el área asistencial son acordessólo afianza los conocimientos y habilidades con esta Filosofía.técnicas necesarias para dar la mejor respuestaposible al ciudadano, sino que avanza al ritmo Ø Objetivos generales y específicos: orientanen que se producen los cambios e innovaciones y marcan todo el proceso de enseñanza y aprendizaje.del Sistema Sanitario. Todo esto se traduce en Son elementos clave para alcanzar el fin último delun objetivo primordial: el aprendizaje y la mejora proceso de formación. Fundamentalmente, lo que secontinua de cada uno de los profesionales para pretende con este tipo de formación es la capacitaciónaumentar la calidad del servicio prestado al adecuada en aspectos puramente asistenciales,ciudadano. manejando tanto conocimientos como las destrezas específicas del ámbito de la Urgencia y la Emergencia. 63

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL Figura 15- Formación Técnica en Competencias AsistencialesØ Contenidos: este tipo de acciones formativas El apoyo de la teoría en los supuestos, es una de lasse sustentan en dos grandes bloques que se premisas indispensables para conseguir el realismocomplementan: el teórico y el práctico. No se concibe y la aplicabilidad de la acción formativa asistencial,una acción formativa de estas características en las en el ámbito de responsabilidad de los profesionalesque el alumno no pueda poner en práctica los cono- de la Emergencia.cimientos adquiridos mediante la aplicación dehabilidades técnicas específicas. Por otro lado, se intenta emular la estructura del “Equipo Asistencial” en las simulaciones prácticas, noLas guías y manuales didácticos tanto del docente sólo para reforzar la integración de cada uno de loscomo del alumno recogen de la forma más idónea componentes del mismo, sino para transmitir laestos contenidos, para generar un intercambio de importancia de la coordinación interprofesional paraconocimientos adecuados al contexto en que se lograr un resultado óptimo y de Calidad en la asistencia.aplica, fáciles de procesar y útiles por su rigurosidad,por la actualización de contenidos y por su aplica- La participación es uno de los elementos clave delbilidad práctica. entrenamiento del alumno. Se da la misma importancia a la carga teórica que a la práctica. De otra forma, seØ Metodología. La Metodología consiste en clases seguiría el esquema que se ha desarrollado duranteteóricas apoyadas en supuestos con grupos redu- mucho tiempo, en el que el alumno representaba uncidos para trabajar en la realización de los casos rol pasivo en su proceso de formación. Este nuevoprácticos y supuestos relativos a los contenidos concepto de “formar” es el eje sobre el que se diseñanespecíficos de cada acción formativa. todas las acciones formativas asistenciales. 64

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTADónde se enmarca el diseño de la Formación por Competencias en EPES Grupo EPES Mapa de competencias I n Áreas implicadas Centro de Formación e Investigación y Área de c Desarrollo de Personas o m p a Proyecto IADEP* n y Formación Evaluación Selección Acciones Formativas Procesos de Selección Individualizadas Internos y Externos Assessment Centre* IADEP: Iniciales que significan Identificación de Áreas de Desarrollo Personal/Profesional, proyecto promovidopor el Área de Desarrollo de Personas y el Centro de Formación e Investigación de EPES rmativas Asiste es Fo nc ion ia cc le A s Docente Alumno/a Ciudadano Sist o em a sanitari 65

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALLas dinámicas de grupo utilizadas (Simulaciones De esta forma, se consigue crear un ciclo en el queprácticas y/o análisis de casos) son imprescindibles los roles de docente y alumno se intercambien apara conseguir que el alumno integre todos los medida que se van modificando las característicasconocimientos adquiridos a nivel teórico; convir- de la atención y las necesidades del profesional. Sólotiéndose por un lado en refuerzo de lo cognitivo y así se consigue una mejora continua y real que nopor otro en la base para el desarrollo de compe- hace sino enriquecer a todos los “clientes” de latencias que fomentan las actitudes y habilidades de formación.relación, complementando así el adiestramientodel profesional. Todos los implicados en este proceso están representados en este esquema. Esta conceptua-Para conseguir que esta conceptualización de la lización de las acciones formativas asistencialesformación/entrenamiento sea una realidad, se representa un sistema en el que todos los elementosnecesitan dos “actores” principales: están coordinados y relacionados de forma tan estrecha, que no tendría sentido obviar ninguno deDocente: será una persona y/o grupo de personas ellos. Orientada a dos “elementos” indispensables:con una cualificación y experiencia suficiente que el ciudadano y el profesional que presta el servicio,asegure el cumplimiento de las distintas acciones esta formación da una visión global de un Sistemaformativas con niveles de calidad y resultados vivo, continuo e interactivo que se mueve en funciónadecuados. Debe fomentar la participación del de las necesidades, sentidas y percibidas de todosalumno en cada una de las actividades de formación, y cada uno de sus integrantes.ya sean teóricas o prácticas. Ø Evaluación. Integral en cuanto a competenciasAlumno: en ningún caso tiene un papel pasivo. de conocimiento, habilidad y actitud. La evaluaciónAsume desde el principio la responsabilidad e será antes, durante y después de la acción formativa.implicación en su proceso de formación. El alumno Así se asegura un correcto seguimiento de la evolu-interactúa con los docentes para conseguir un ción de cada uno de los alumnos en el grupo.enriquecimiento mutuo. La evaluación será individualizada. La adaptaciónAdemás de todo lo expuesto en cuanto a las carac- a las necesidades de los alumnos es un requisitoterísticas principales de estos dos “actores”, existen imprescindible para conseguir los objetivosotros elementos a destacar más importantes, si cabe, marcados. Aunque no es menos importante elque los anteriores. comportamiento del grupo, variable imprescindible a tener en cuenta para asegurar el máximo aprove-Uno de los más relevantes es la Motivación. El chamiento de los contenidos impartidos.planteamiento de las acciones de Formación puedeser el más adecuado, la organización y planificación El catálogo de cursos del Centro de Formación ede la enseñanza / entrenamiento el más innovador, Investigación EPES, editado anualmente, detalla lalos medios didácticos los más punteros y así clasificación de cursos por categoría profesionalpodríamos seguir alabando todos los aspectos que según se muestra en el ejemplo de la tabla adjunta.hay que tener en cuenta a la hora de dar Calidad enla formación; lo cierto es que si los implicados en Todas estas acciones formativas tienen un objetivoeste proceso no tienen la motivación adecuada para común: la capacitación del profesional para dar unaaprovechar al máximo esta actividad, nunca se respuesta adecuada y de calidad en su ámbito depodrá conseguir el objetivo. trabajo, en cada uno de los contextos que se deducen de su “título”. En definitiva, pretenden desarrollar yPor este motivo, la implicación y la respon- potenciar en el alumno las competencias desabilidad del profesional en cuanto a su formación conocimiento y las habilidades técnicas específicasteórica y práctica es un requisito imprescindible que son imprescindibles para afrontar cada una depara el éxito de toda una filosofía, que no sólo las situaciones de Urgencia y/o Emergencia.presta atención a la Calidad de la acción formativasino también a las necesidades reales de los Sin embargo, en el desarrollo de este capítuloprofesionales. se ha hablado de otro tipo de competencias no 66

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Acciones Formativas de carácter Asistencial Médicos/as Enfermeras/os TES*Soporte Vital Básico con EquipoDesfibrilación semiautomáticaSoporte Vital AvanzadoIntroducción a las EmergenciasElectrocardiografía Básica para UrgenciasRCP Pediátrica y NeonatalEmergencias PediátricasTalleres Prácticos de Urgencias y EmergenciasProceso EnfermeroAtención inicial al TraumatizadoTaller de CatástrofesAuxiliar de Transporte SanitarioFormación de formadoresMejora y Evaluación de la Calidad en los Servicios de Salud * Técnico de Emergencias Sanitarias Destinatario de la Acción Formativamenos importantes. Las habilidades relacio- Sería un listado muy amplio exponer aquí este tiponales y de comunicación y las competencias de de competencias, pero un buen ejemplo tomado delactitud. Mapa de Competencias EPES sería el siguiente: Habilidades Actitudes Afrontamiento de situaciones de crisis Aprendizaje y mejora continua Capacidad de Motivar Autonomía y colaboraciónCapacidad de detectar problemas y aplicar soluciones Escucha activa. Sensibilidad a las necesidades Capacidad de toma de decisiones Generador de un clima de confianza y seguridad Capacidad para las relaciones interpersonales Iniciativa Comunicación y transmisión Eficiente, resolutivo Don de gentes Empatía Orientación al cliente Colaborador Trabajo en Equipo Valorar los esfuerzos y trabajos realizadosComo se ha comentado anteriormente, éstas son sólo Por tanto, volvemos a hablar de los dos principalesun ejemplo de la cantidad de competencias de estas “elementos” del Sistema. Para el profesional escaracterísticas que todo profesional que trabaja con fundamental desarrollar otras habilidades ypersonas en situación de Urgencia y/o Emergencia actitudes, que no sólo están orientadas al paciente,debería tener. Porque lo cierto es que ante este tipo sino a sus propios compañeros de Equipo y a otrosde situaciones, además de los conocimientos y profesionales del Sistema Sanitario. Este hecho estáhabilidades técnicas específicas, el profesional debe tan integrado en el profesional de la Emergencia,ser sensible a las necesidades de la persona atendida, que su transmisión no parte de cero, sino que semanteniendo un buen clima de trabajo en equipo. adapta a las necesidades del profesional, dándole 67

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALlas herramientas necesarias para que él mismo las directivo: en el liderazgo de grupos, creatividad ymaneje y las lleve a cabo en el contexto asistencial motivación.de la mejor manera posible. Se consigue así la visiónintegral del proceso y de su principal destinatario, Dentro de esta categoría formativa, cabrían resaltaranalizando las posibles deficiencias e integrando aquellos cursos que destacan por tener contenidoslas posibles mejoras que garanticen la calidad del de gran interés para el discente, estructurados conmismo. una filosofía del aprendizaje cooperativo y participante. El alumno construye su propioPor otra parte, la percepción del paciente cuando conocimiento y descubre sus potencialidades pararecibe asistencia sanitaria, pasa no sólo por observar liderar, gestionar equipos de trabajo, controlar ella destreza y la capacitación de los profesionales estrés, usar la inteligencia emocional y motivar conque le prestan ayuda sino también por valorar el planteamientos de gran eficacia en la gestión detrato humano y la calidad de atención recibida recursos humanos.durante este proceso. Se convierten por tanto enevaluadores del proceso y de los que lo ejecutan, Los objetivos específicos que persigue este tipo dedesde un punto de vista no técnico, sino humano. formación, conocida también como experiencial, no son otros que los enunciados a continuación:El diseño de las acciones formativas asistenciales · Aprender la aplicación de las nuevas líneas depretende dar una visión integral de un Sistema en el formación que desarrollan aspectos de la inteligenciaque todos sus elementos están tan relacionados, que cognitiva, emocional y aquella basada en lase convierten en dependientes entre sí, para conseguir experiencia.el objetivo más importante: garantizar la calidad · Madurar las situaciones vividas y aplicarlas atécnica y humana en la asistencia sanitaria, promo- nuestro ámbito de responsabilidad.viendo el enriquecimiento mutuo y el conocimiento · Vivenciar un programa de formación innovadorcompartido de todos los elementos que lo integran. enclavado en principios de enseñanza aprendizajeComo veremos posteriormente, estas competencias basados en competencias de conocimiento, habilidadse puede, y de hecho se entrenan, de forma aislada. y actitud.Sin embargo, incorporarlas e integrarlas alentrenamiento técnico es fundamental si se pretende En definitiva se trata de aprender a elegir nuestraconcienciar al profesional sanitario de su valor en la actitud y desarrollarla en un ambiente de motivacióncalidad para el servicio que presta. positiva y compartida con nuestro equipo de colaboradores.Esta es la filosofía que desde el Centro de Formacióne Investigación de la Empresa Pública de Emer- Metodologías: los ejercicios tipo.gencias Sanitarias se intenta trasladar a todos losprofesionales de EPES. Una visión compartida y Hemos llamado ejercicios tipo al conjunto deaceptada por todos los profesionales, que además actividades diseñadas que serán la herramientason partícipes activos de todo el proceso descrito guía para la identificación y entrenamiento deen estas páginas. la/s competencia/s que pretendamos desarrollar. Los ejercicios tipo poseen una estructura integradaAcciones formativas para el entrenamiento en la que se contemplan situaciones concretas ade competencias de habilidades sociales o resolver por el/los alumno/s. Cada uno de estosrelacionales y actitudes: Ejemplo de acciones ejercicios tiene un grado de complejidadformativas para el entrenamiento de directivos. determinado en función de los objetivos que se pretendan con el mismo. Se componen de unaEste enunciado va a servirnos para conformar el estructura muy sencilla (role playing, estudio decuerpo de acciones de formación en el que, con una casos, ...) y la novedad y aporte creativo quemetodología basada en técnicas innovadoras de incorporan es no solo su planteamiento sino elaprendizaje, los alumnos aprenden a manejar feed back que luego van a aportar los ob-aquellas habilidades necesarias para el perfecto servadores, dinamizadores y por supuestodesarrollo de competencias relacionales, sociales y alumnos que hayan participado en dichosactitudinales, tan importantes en el desempeño ejercicios. 68

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Figura 16- Formación en Competencias RelacionalesA continuación podemos ver las modalidades de - Entrevista focalizada. En lo referente a en-ejercicios prácticos utilizadas en estos programas trevistas personales, nos encontramos con lasde formación: entrevistas focalizadas y dentro de estas las basadas en competencias. El sistema de entrevista basada- Role Play. Consiste en representar una situación en competencias nos ayuda a identificar, por mediotípica (un caso concreto) con el objeto de que se de preguntas centradas en los indicadores de dichastorne real, visible, y sea vivenciado por los sujetos competencias, el grado de desarrollo alcanzado.de modo que se comprenda mejor la actuación dequienes deben intervenir en esta situación de la - La dinámica de grupos. Poseen una base quevida real. en gran medida es de carga pedagógica, puesto que dependiendo de las variables que interactúen- Estudio de casos. Cabrera lo define como “la (número de componentes del grupo, sucesos dedescripción detallada y exhaustiva de una situación vida de los miembros, necesidades individuales,real, la cual ha sido investigada y adaptada para ser etc…) van a determinar el desarrollo del mismo.presentada de modo tal que posibilite un amplio Perles y Martimportugués (1995) señalan comoanálisis e intercambio de ideas”. imperativos fundamentales de la dinámica de grupos 69

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALlos siguientes: “ Función de adaptación al grupo,apoyo a la madurez del grupo y especificación clara Acciones formativas y gestión porde los objetivos”. competencias: Centro de Formación- Formación outdoor. Se caracteriza por desa- EPESrrollarse en contextos nada tradicionales y su mayoratractivo radica en que en un entorno educativoestimulante (Campo, Montaña, en la Naturaleza) Política Estratégica de Gestión dese realizan actividades que sirven de feed back para Profesionales. Gestión por competencias.ilustrar situaciones de nuestra vida personal yprofesional. Habilidades Directivas. Entrenamiento en Habilidades Directivas:En el planteamiento de estas técnicas creativas, nos Outdoor.presenta la cuestión de cómo debe ser el perfil más Mapas de Competencias.adecuado de dinamizador que lleve a cabo la monito-rización de esta formación vivencial, Liberman, Yalom Entrenamiento en Herramientas dey Miles (1973) en Nuñez y Loscertales (1997) lo definen Motivación y Gestión de Personas.con las siguientes características: Evaluación del Desempeño Profesional.· “ Energizante: el coordinador deberá crear un Entrenamiento Directivo en Técnicas declima que permita que los miembros del grupo Evaluación.puedan experimentar vivencias nuevas. Gestor de Formación.· Intelectual: ha de conceptualizar lo que se ha Gestión de la Comunicación Interna.experimentado, encuadrar las actuaciones, dar un Gestión del Estrés.feed back completo.· Continente: su función más importante es hacerque las experiencias resulten constructivas. · Desarrollo de la Motivación. Fundamental· Ejecutivo: cuidará que la tarea se lleve a cabo y para transformar la rutina en nuevos retos quelos objetivos sean totalmente cubiertos”. supongan un desarrollo no sólo profesional sino también personal.Toda esta filosofía, genera programas de aprendizajecomplementarios, cada acción formativa posee un · Percepción y Emoción. El vivir nuevas y ricasesquema que aporta algo innovador, pero encaja experiencias formativas implica un cambio de actitudcon el resto por su estructura y metodología. El que nos hace percibir y sentir nuestro trabajo y elCentro de Formación e Investigación de la Empresa de los demás con espíritu de equipo.Pública de Emergencias Sanitarias ha desarrolladouna oferta formativa con esta línea y que se · Cambio. El cambio como estrategia de mejora,materializa en el cuadro que vemos a continuación. cambio planificado y con una guía fundamental, nuestra ilusión y afán de superación.Realizando un análisis breve del cuadro adjunto,vemos enunciados sugerentes que hacen referencia Lógicamente estos pilares sustentan conceptos,a nuevas metodologías y que se basan en cuatro nuevas maneras de hacer, suscitan procesos depilares fundamentales: reflexión, ayudan a entrenarnos en situaciones para aprender a actuar, en definitiva nos dotan de· Creatividad. Es un principio fundamental en habilidades directivas que garantizan nuestratodo proceso de aprendizaje, ya que la capacidad formación completa. Estas habilidades directivas,de generar nuevas ideas para incorporarlas a la que deben interiorizarse con un aprendizaje a basemejora de nuestra actividad profesional nos hace de experiencias, se concretan en las competenciasreplantearnos nuestra labor día a día y disfrutar que enunciamos a continuación y que perfilan alcon nuestro trabajo cotidiano. directivo del siglo XXI: 70

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA empatía o el propio desarrollo de los demás que “ Buenas cualidades interpersonales. conforman la asertividad personal y la necesidad Excelente comunicación oral y escrita. de comportarnos como seres capaces de controlar Habilidad para el liderazgo. y modificar en la medida en que sea necesario, Conocimiento de productos, mercados y nuestras conductas sociales. políticas de empresa. Habilidad para organizar, planificar y poner Después de las reflexiones y el análisis realizado, plazos. podemos seguir profundizando en qué supone Habilidad estratégica. trabajar las competencias de actitud utilizando estos Competencia Técnica. programas de entrenamiento directivo. Según las Disposición para la creación de equipos. orientaciones de Klaus (1986) en Nuñez y Habilidad para afrontar el estrés. Loscertales (1997) las técnicas grupales nos ayudan Empuje y perseverancia. como “estímulo, para motivar a nuestros La sabiduría de seleccionar y desarrollar un colaboradores, nos hacen superar conflictos y equipo de personal. generar nuevas estrategias de resolución de los Cualidades de dirección en general”. mismos, apoyan la evaluación de la eficacia de los grupos y muestran nuestro papel como líderes efectivos en nuestra Organización”.Este podría ser un marco competencial genérico y Los objetivos específicos que persigue este tipo deque EPES, concreta en sus Mapas de Competencias formación, conocida también como experiencial,por cada una de las categorías profesionales, con no son otros que los enunciados a continuación:los que paralelamente pueden desarrollarse losPlanes de Desarrollo formativo e individualizados. 1. Fomentar la creatividad y la imaginación en los participantes en acciones que se desarrollan a travésToda la estructura pedagógica de la formación a la del uso de la comunicación verbal y no verbal.que nos referimos, debe completarse, como 2. Poner en práctica y analizar las distintaselemento indispensable, y como requisito de calidad, intervenciones en las actividades realizadas de formacon guías y manuales didácticos pensados para su constructiva creando un ambiente de empatía entreutilidad directa. Son importantes por lo tanto los todos.siguientes principios como criterios de calidad 3. Analizar el impacto que tiene en cada una dedidáctica en dichas guías y manuales: “ deben ser las situaciones las pautas que se da a los partici-creíbles, con un lenguaje actualizado y cercano, pantes antes de cada intervención.ser útiles, estar elaborados con un gran sentido 4. Determinar la capacidad de los directivos parapráctico y por supuesto deben permitir un afrontar situaciones de crisis y prevención deprocesamiento rápido de la información que conflictos en las situaciones que se plantean.contienen”. Por tanto, nada de “tochos farragosos” 5. Conocer la capacidad de negociación y relacionesque se acaban almacenando en nuestra biblioteca interpersonales que se establecen entre losde trabajo y sí abogar por manuales y guías participantes de las distintas acciones realizadas.didácticas correctamente secuenciadas y didáctica- 6. Poner de manifiesto el hecho de cómo losmente estructuradas. individuos ante una situación potencialmente conflictiva o no, manifiestan posicionamientos,El planteamiento realizado en estas líneas utiliza frente a los intereses reales que existen detrás detérminos como la ilusión empatía, receptividad, esas actitudes.comunicación interpersonal, lo que nos lleva a 7. Estudiar y madurar comportamientos relacionadosreferirnos a un concepto de mucha actualidad, la con el trabajo en equipo, necesidad de negociar yInteligencia Emocional. La Inteligencia Emocional consensuar, coordinación de un grupo de trabajo.y el manejo de las relaciones interpersonales segúnlas teoría planteadas por Goleman (1996,1998) En definitiva se trata de aprender a elegir nuestraafianzan el cuerpo teórico de la importancia del actitud y desarrollarla en un ambiente de motivacióncontrol de intangibles, tales como la autoestima, la positiva y compartida con nuestro equipo decomunicación (conducta verbal / no verbal), la colaboradores. 71

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL Figura 17- Aula virtual y CDs publicados por EPESNuevas tecnologías aplicadas a la formación: información y comunicación, y la formación acompetencias en teleformación / e-Trainning. distancia tradicional.Ejemplo de acciones formativas cuya metodologíadocente se basa en los entornos virtuales y nuevas Las últimas tecnologías nos permiten la posibilidadtecnologías de la información y comunicaciones. de pasar de una formación a distancia basada en el autoestudio con un mínimo de interacción1. Aula Virtual alumno-profesor, hacia una formación “on-line” mucho más personalizada, e integral, conSegún Robledo, “el E-Learning, es un concepto interacción e intercambio de ideas no sólo entreglobal, de fusión entre tecnología y conocimiento, Telealumno y Teletutor, sino también entre losdonde coexisten una gran variedad de modelos y mismos Telealumnos. Las nuevas Tecnologías deformatos pedagógicos, muy diferentes entre sí”. la Información y la Comunicación (a partir de ahora TIC) ofrecen a la Teleformación la posibilidad dePartiendo de este concepto global de E-learning y utilizar las técnicas de aprendizaje colaborativassiguiendo la definición enunciada, vamos a empleadas con éxito en la formación presencial.desgranar los perfiles competenciales de todos Nuestra meta debe ser que todos los actores en laaquellos agentes que participan e interactúan en la acción formativa adquieran la competenciasteleformación, entendida esta como el resultado necesarias para traspasar este éxito a lade la unión entre las últimas tecnologías de la Teleformación, según Casado. 72

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALa plataforma Los actores y sus rolesSi vamos a hablar de competencias en la Telefor- Al inicio del diseño de cualquier acción demación, primero conviene hablar de las Plataformas Teleformación debemos realizar el análisis de lasque se requieren para desarrollarla, es decir, la competencias de cada uno de los distintos actoresherramienta informática que crea el entorno virtual implicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje.donde se desarrolla la acción formativa. La elección A continuación definimos los distintos roles quede la plataforma condicionará no sólo el tipo de existen en la teleformación, con los conocimientos,curso que se puede desarrollar dentro del entorno, habilidades y actitudes necesarias para asumir consino también las competencias necesarias para éxito cada rol.trabajar en ese entorno. - Gestor de Teleformación.La plataforma debe ser ante todo, lo más “userfriendly”, término que puede traducirse como El gestor de Teleformación, como responsable de"cercana", e intuitiva posible. En cuanto menos la formación “on-line” tiene que evaluar si losconocimientos y habilidades nuevas exige la objetivos definidos para cada acción de Telefor-herramienta para su uso, menos barreras tenemos mación se están cumpliendo o no.entre los usuarios y su tarea fundamental que esparticipar plenamente en el proceso de aprendizaje. La plataforma de Teleformación debe facilitar alUna plataforma de Teleformación que requiere unos gestor todo tipo de información sobre el desarrolloconocimientos y habilidades de manejo avanzados de cada acción formativa que se lleva a cabo.por parte de los usuarios difícilmente va a tener Dispondrá de datos relacionados con los cursos,una gran acogida, sobre todo si las competencias los Telealumnos como grupos, y como individuosnecesarias son muy especificas para la plataforma (tiempos de conexión, áreas visitadas, nivel deen cuestión. aprovechamiento y de satisfacción) , y por supuesto relacionados con los Teletutores (numero y tipo deA nivel de prestaciones, la Plataforma de Tele- comunicaciones síncronos y asíncronos mantenidosformación debe permitir almacenar y presentar con los Telealumnos).todo tipo de materiales formativos tales como:manuales didácticos, grabaciones de audio y vídeo, Con el resultado de su evaluación debe identificarimágenes, ejercicios y evaluaciones de distintos áreas de mejora, y tomar decisiones para mejorartipos, enlaces, e información relacionada con el la planificación en el futuro. Con diferencia al gestorcurso en general y con la participación del de formación presencial, el gestor de TeleformaciónTelealumno en particular (feedback individual). en muchos casos podrá incluso planificarAdemás, para facilitar el aprendizaje colaborativo cambiar el aspecto visual del entorno deserá necesario la incorporación de herramientas de aprendizaje con relativa facilidad dado quecomunicación como por ejemplo el correo reestructurar una pagina web es bastante máselectrónico, chat, voz IP y videoconferencia, pizarra sencillo que hacer lo mismo con un centro deelectrónica, aplicaciones compartidas, transferencia formación tradicional, por ejemplo. La actualizaciónde ficheros, etc. del entorno virtual es algo que siempre debe tener en mente el gestor de Teleformación, dado que elTambién debe ofrecer la posibilidad de disponer de ámbito donde está ubicada su plataforma, elinformación sobre como se han desarrollado las “ciberespacio”, está sujeto a cambios constantes.acciones formativas, tanto desde el punto de vistadel Telealumno, como del Teletutor. Esta Por supuesto, el Gestor de Teleformación necesitaráinformación será muy valiosa sobre todo para el dominar el manejo de la herramienta en todos susgestor de Telefomación. Todas estas prestaciones niveles, tanto para aprovechar la informacióndeben presentarse dentro de un entorno sencillo disponible como para comprender los otros usuariosde manejar y flexible, y sobre todo adecuado a unos y entender sus necesidades desde su punto de vista.requisitos mínimos de equipamiento y conexión a Necesitará una visualización global del proyecto dela red del alumno para que sea rápido a la hora de Teleformación y conocer el “dónde” y el “porqué”navegar. encaja en los valores de su empresa. Hoy en día 73

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALnecesitará una gran capacidad para motivar a su por norma suele fijarse en un máximo de 24 horas.equipo y transmitir sus planes a ellos dado que los En este tipo de apoyo está incluido por ejemplo elproyectos de Teleformación en las empresas correo electrónico y sus derivados como puede seractualmente surgen en su gran mayoría en sus inicios el “bulletin board” o “newsgroups”, y la transferenciay cuentan con recursos humanos relativamente de ficheros que contienen los trabajos de losinexpertos en el área (aún teniendo mucha alumnos. La mayoría de la plataformas deexperiencia en la formación presencial). No debemos teleformación incorporan unas herramientas deolvidar que la formación on-line (tal vez más que la evaluación que facilitan al alumno acceso a laformación a través de otros medios) tiene que evaluación y luego a los comentarios del tutor condemostrar ser rentable, y por lo tanto el gestor no la puntuación recibida que estará disponible unasólo tendrá que tener bien calculado el ROI (Return vez que el Teletutor haya revisado la evaluaciónon Investment) o el Retorno sobre la Inversión sino enviada.también sabrá dónde y cuándo seguir invirtiendopara que la Teleformación sea cada vez más atractiva Además de las necesarias habilidades de manejo deen cuanto a captación de potenciales mercados. la plataforma en todos sus niveles, tal vez las competencias más relevantes para el equipo de- Diseñador de cursos de Teleformación. diseñadores sea la capacidad de fijar perfectamente los objetivos tantos generales como específicos delEl diseñador de cursos de teleformación, normal- curso que están desarrollando y luego, basándosemente no es una persona sino un equipo. El equipo en los objetivos, trabajar como equipo para creartendrá componentes para asumir los siguientes un entorno suficientemente interesante y accesibleroles: Diseñador gráfico multimedia, experto en para el alumno. El alumno debe sentirse motivadomaterial del curso, diseñador didáctico experto en para mejorar su nivel de conocimientos, lo cual seteleformación... identifica y vislumbra a través de autoevaluaciones y apoyo del Teletutor- facilitador.Cuando un equipo propone diseñar un curso deTeleformación, se enfrenta a una serie de retos que - Teletutor.no necesariamente son los mismos que un cursopresencial. Como la mayoría de los cursos de El teletutor es el responsable de apoyar, motivar yTeleformación tienen un componente alto de guiar el alumno en sus estudios. En primer lugarautoestudio, tienen que buscar la forma de motivar tiene que dominar por completo la herramienta-el alumno durante el curso con materiales atractivos, plataforma de Teleformación en donde va ainteractivos, y con feedback incorporado para que desarrollar su trabajo, no sólo en el perfil de tutor,el alumno siente que el material y no sólo el Teletutor sino también en el perfil de alumno para poder“está pendiente” de su progreso. De alguna forma ayudar y orientar el alumno dentro del entornoel material de autoestudio tiene que reemplazar en virtual, y también tener por lo menos los cono-cierta medida las acciones del formador presencial cimientos de manejo de la herramienta en el perfila la hora de apoyar, guiar, y animar el telealumno de administrador.en sus estudios para que siga aprendiendo. Una de las importantes labores del teletutor esEl curso de Teleformación también incorporará ayudar al alumno a orientarse dentro del “Centroapoyo al alumno por parte del Teletutor. Éste de Formación Virtual” dado que la teleformación esdependerá de las prestaciones de la plataforma de todavía relativamente nueva, la mayoría de susteleformación empleada. El apoyo al alumno se alumnos tendrán poca experiencia en la misma ypuede dividir en dos categorías: apoyo síncrono y por lo tanto van a requerir una formación previa oasíncrono. El apoyo síncrono lo definimos como paralela de cómo ser “Telealumno”, no sólo en eltodo tipo de contacto entre el telealumno y el sentido de manejo de la herramienta, sino tambiénteletutor que se desarrolla en tiempo real. En esta en hacer un cambio de “mindset” (un conjunto decategoría esta incluido el chat, videoconferencia, actitudes y conocimientos previos sobre cualquiervoz IP, y cómo no, el teléfono. El apoyo asíncrono situación que se expresa en conductas) para poderes áquel que no da respuestas en el momento de aprovechar la teleformación. No vale aplicar elplantear la pregunta, sino un tiempo después que mindset de la formación presencial tradicional al 74

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAde la Teleformación porque si lo hacemos nos delante de una cámara, como es por ejemplo laacabaremos decepcionando. La Teleformación necesidad de mirar directamente a la camara,requiere que el Telealumno asuma mucha más moverse lo mínimo posible, no hacer muchos gestosresponsabilidad en su propia formación, que sea con las manos, etc.mucho más proactivo, y que participe en unaprendizaje colaborativo. Cuando hablamos de acciones formativas impartidas por Teleformación, hay que tener muy en cuenta queComo se ha comentado antes, el autoestudio es un no sólo requiere unas competencias distintas a lascomponente importante en muchos cursos de de la formación presencial y tradicional, sino tambiénteleformación, y por lo tanto, el rol de guía y moti- que los nuevos alumnos que participan en dichasvador es de especial relevancia en el Teletutor. El acciones, llegan con unos conocimientos y actitudesteletutor tiene que mantener el contacto con el sobre la formación de los que habrán de despren-alumno incluso en las fases “asíncronas” de curso derse para aprovechar al máximo la Teleformación.para que el telealumno no se sienta aislado. En la O sea que el Teleformador, por lo menos durante losformación presencial, el formador utilizar muchas próximos años, y hasta que la Teleformación estévías de comunicación durante una sesión: la voz más extendida, tiene la labor adicional de “cambiarcon su lenguaje, tono, entonación, volumen, etc; su el chip” de los alumnos que sin duda intentaránlenguaje no verbal (postura, expresión de la cara, aplicar sus formas de trabajar y sus conceptosetc.), su imagen, su forma de vestir, aseo, etc; todos adquiridos en cuanto al proceso de enseñanza yestos elementos se juntan para transmitir una aprendizaje tradicional se refiere. Si no consiguenimagen global al alumno. ese “cambio de chip” los Telealumnos se acabarán sintiendo defraudados con la acción formativa.En el entorno virtual estas “vías de comunicación”se ven enormemente limitadas; en el caso de una - El Telealumno.teletutoría en un salón de chat por ejemplo, lo únicoque ve el alumno de su Teletutor son palabras de El rol que el propio Telealumno toma en sutexto que aparecen en la pantalla. A través de esas formación, también será diferente que el rol de unpalabras el Teletutor tiene que ser capaz de alumno tradicional y presencial, y por consiguientetransmitir no sólo los conocimientos de la materia, necesitará unas competencias adicionales, por nosino también su entusiasmo, su motivación, su decir nuevas y distintas.imagen de profesional y experto, o sea todo lo quequiere transmitir al alumno. Cuando el Teletutor Como todos los demás actores en la Teleformación,comunica virtualmente, necesita valerse de su en primer lugar tendrá que adquirir conocimientosinteligencia emocional y sobre todo ser capaz de y habilidades técnicas necesarias para acceder a laempatizar con el Telealumno y además, de teleformación, como son: manejo de aplicacionestransmitir esa empatía. de informática básica, y conocimientos específicos sobre la herramienta o plataforma de teleformaciónDe igual forma, cuando tiene que contestar a los que va a utilizar. Dada la escasa implantación de lacorreos electrónicos de los Telealumnos, el Teletutor teleformación en nuestro país, este factor va a sertiene que ser capaz de transmitir sus conocimientos muy importante durante los próximos años hastade forma clara y lógica. Por supuesto no puede que tales conocimientos sean habituales en lascontener errores de ortografía, y debe tener una personas que quieren acceder a una formaciónapariencia atractiva por ejemplo con la inclusión alternativa, a distancia como es la teleformación.de imágenes, hipervínculos, y ficheros adjuntos. Para que el alumno tradicional se transforme enSi la plataforma de teleformación ofrece la posi- Telealumno que aprovecha al máximo labilidad de establecer videoconferencia con los Teleformación que se ofrece, necesita un “Mindset”alumnos, entonces los Teletutores necesitarán nuevo. Este Mindset se puede desglosar en unaadquirir unos conocimientos y técnicas básicas serie de competencias relacionadas con elsobre su uso. No me refiero sólo al manejo de la autodesarrollo, las relaciones interpersonales, laherramienta, que por supuesto deberían dominar, flexibilidad como actitud y la planificación ysino más bien por las técnicas de presentación organización de su propio trabajo. 75

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONALEl Telealumno deberá aprender a moverse dentro imágenes que nos muestran y que además estánde los entornos virtuales de aprendizaje, aprender potenciadas con músicas que tocan el sentimientoa seleccionar y utilizar la enorme cantidad de más profundo y conmovedor, haciendo que losinformación que tenemos disponible, aprender mensajes que intentar transmitir se nos queden encomo asumir responsabilidad en su propio proceso la conciencia e incluso que provoquen en nosotrosde formación, gestionar su tiempo, utilizar las el acto de colaborar y de movernos activamente “enherramientas que tiene a su disposición para contra” o “a favor” de esos mensajes.resolver problemas y aclarar dudas, y compartir ygestionar el conocimiento dentro de un ámbito de Este elemento, es fundamental también en laaprendizaje colaborativo aprovechando las Organización, sólo que no estamos habituados aTecnologías de IC. utilizarlo. La composición de imágenes, música y reflexiones centradas en unos sentimientosEl Telealumno “modelo” fijará sus propios objetivos concretos, intentan conseguir que cada uno seay planificará su tiempo de estudio para lograr los capaz de expresar lo que lleva dentro y además,objetivos que se ha propuesto. Sabrá bien gestionar intentan mover al autoconocimiento, la reflexión,su tiempo para aprovechar la flexibilidad que ofrece el aprendizaje y la mejora a nivel personal.la Teleformación. Utilizará el apoyo asíncrono pararesolver sus dudas después de haber analizado el Es esencial, por tanto, crear un ambiente en el queproblema que tiene, y formulado las preguntas nos podamos recrear durante unos momentos ennecesarias para enviar al Teletutor. imágenes que nos pueden aportar sensaciones diversas; por la belleza de las propias imágenes, por su color, por lo que representan, por lo que nos2. Videoforum transmiten, etc. "Quien ha perdido la capacidad de emocionarse, Sin embargo, la composición de imágenes por sí ha perdido la esencia de la vida" sola, puede no cubrir del todo estas expectativas; Susana de Castro García así pues, si a lo que interiorizamos a través de lo que vemos, le añadimos lo que nos transmite laEl Videoforum es una técnica o una metodología música que escuchamos, podemos conseguir unen sí, según sea el enfoque que se le quiera dar o el ambiente ideal para dejarnos llevar y sentir cambiosobjetivo que persiga. significativos en nuestro estado de ánimo y nuestro estado emocional.Básicamente, no es ni más ni menos que intentargenerar un entorno de reflexión primero individual Es una transferencia de sentimientos pura y dura,y luego, y no menos importante, de “equipo”desde en la que el aprendizaje, el sentido y la traducciónuna perspectiva diferente a la que estamos en la actitud es totalmente individual.habituados. En las empresas y organizaciones con frecuenciaCuando, a través de los medios de comunicación, estamos más sujetos a normas, comportamientos,se pretende llegar a la población, en referencia pautas, actitudes, que no siempre nos permitensiempre a “mover conciencias” en torno a algún romper con los convencionalismos y dar un paso“elemento social” que necesite de la comprensión, hacia la creación de “algo mejor”, algo que nos hagadel apoyo y de la humanidad de la que somos sentir más sencillos, más positivos, más íntegros,capaces como seres humanos, nos lo muestran en definitiva, mejores.mediante composiciones que tienen como valormás potente, la sensibilización de todos aquellos a Es importante mover conciencias respecto a ciertoslos que va dirigido, por ejemplo las Campañas de temas con los que parece que estamos totalmenteAyuda Humanitaria. Quizás sean el prototipo más inmunizados y nos comportamos de formaclarificador de lo que queremos explicar. estrictamente “aséptica”, porque no queremos implicaciones personales, porque no queremosComposiciones que si las analizamos, tienen una complicarnos la vida y porque aún tenemos lacarga emocional muy fuerte en cuanto a las creencia de que somos más vulnerables si dejamos 76

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAentrever nuestros sentimientos y nuestro verdadero y personal operativo), han sido en Outdoorsyo. Craso error. Cada día es más necesario mostrar- realizados con unos objetivos muy claros: trabajarnos como seres humanos y no como máquinas ciertas competencias como el Liderazgo, trabajo enejecutoras capaces de hacer todo tipo de tareas sin Equipo, comunicación, autoconocimiento etc, queque nos afecte y/o nos importe el calado o la ensalzan el valor de estos contenidos y que propicianrepercusión que nuestro pensamiento y nuestros un lugar de reflexión idóneo tanto a nivel individualactos tienen sobre los que nos rodean y, sobre todo, como de “Equipo”. El momento en el que se llevasin que nos “toque” lo que ocurre en el mundo en a cabo la proyección también es importante. Seque vivimos. No somos seres aislados. Luchamos requiere un mínimo de tiempo de convivencia encada día más por el reconocimiento y la integración este “entorno vivencial” donde se toquen elementossocial, por sentirnos cómodos en el contexto y con que ayuden después a la mejor comprensión de lolas circunstancias que nos han tocado vivir, ¿sería que se intenta transmitir, y que consecuentementepues mucho pedir que tomemos conciencia de esto hayan puesto las bases necesarias para su com-y que nos impliquemos e intentemos mejorar todo prensión y para generar un “debate” por parte deaquello que está en nuestras manos? todos los que lo han presenciado. Entre otros, consideramos elementos importantes los siguientes:Por todos estos motivos, apostamos por estametodología en las Organizaciones y además a todos - Sala amplia y cómoda con luz tenue.los niveles, porque todos somos capaces de mejorary de influir en nuestros entornos, al menos, en los - Posibilidad de sentarse en el suelo de forma cómodamás directos. (necesidad de mantas, cojines grandes, etc).Pero también es cierto que son necesarias una serie - Silencio durante la proyección de imágenes.de condiciones para que el resultado sea adecuado,para que las personas a las que va dirigido este - Duración aproximada de la Proyección: 15-20mensaje lleno de imágenes, música, reflexiones y minutos.“vida” sean más receptivas y se encuentren encondiciones de aportar sus propios pensamientos Si conseguimos romper las barreras estrictas quey lo que ha generado en ellas lo que han visto, oído nos hemos impuesto con el paso de los años,y leído. La exteriorización de nuestros propios seremos cada vez más conscientes de que lo quesentimientos, vivencias y emociones, no es nada mueve al ser humano a ser más auténtico, es todofácil. Se necesita confianza en uno mismo, en lo que aquello que lo “toca” en lo más profundo.nos rodea, en la finalidad de nuestro esfuerzo.Necesitamos tomar conciencia de que lo que vamos Todo lo que hacemos, sentimos y pensamos necesitaa hacer nos va a llenar de sentimientos verdaderos de un compromiso personal, de un sentimientoy auténticos. interior que nos empuje a ser más positivos, a contribuir en la medida de nuestras posibilidadesEl entorno, por tanto, es esencial. No se pude utilizar a mejorar todo aquello que nos rodea y por lo queen cualquier contexto ni en cualquier momento, ya podemos hacer mucho más de lo que imaginamos.que podríamos conseguir la respuesta contraria:Una reacción de “Sentimiento de manipulación” Por este motivo, entre otros, creemos que esque no haría sino provocar en los que son más importante promover este tipo de metodologíasreacios a este tipo de metodologías sentimientos entre los miembros de la organización, porque enmucho más contrarios a “cambiar el chip” y a definitiva es un método que nos ayuda a expresarnosfomentar aún más la “rigidez emocional” en sus de la forma más honesta posible, a reflexionar sobreentornos directos de influencia. lo que estamos dejando y legando con nuestro paso por la vida. Sin duda, esto nos hará tomar concienciaResulta muy adecuado utilizar el videoforum en de nuestra identidad personal, nos hará más librescontextos diferentes a los habituales de trabajo, y por supuesto nos enriquecerá a nivel personal,donde exista un clima más relajado y más informal. razones suficientes, que no únicas, por las queEn nuestro caso, los Videoforum que hemos proyec- merece la pena apostar por estos nuevos métodostado, con personas de la organización (Directivos en la organización. 77

DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL3. Enseñanza y autoaprendizaje que el alumno trabaja individualmente los materiales curriculares, hace que éstos deban estar perfecta-multimedia tutorizado mente elaborados y su secuenciación temporal se corresponda con los objetivos pedagógicosCon Enseñanza y Autoaprendizaje Multimedia planteados y la correcta adecuación de los contenidosTutorizado nos referimos a aquellos materiales al tiempo disponible.curriculares en soporte Cd Rom y con característicasmultimedia que nos proporcionan la posibilidad de Para que este tipo de formación sea efectivo el diseñopoder formar contando con un ordenador sea cual de los materiales por nosotros elaborado deberásea el emplazamiento en el que nos encontremos. cumplir una serie de requisitos didácticos que WadeLas ventajas que proporciona este tipo de formación reseña como fundamentales y entre los quees su carácter flexible e innovador ya que mediante destacaríamos el no sobrecargar demasiado enla integración de distintos medios y el uso de las cuanto a contenidos y utilizar diversos tipos denuevas tecnologías educativas podemos adquirir recursos visuales para así variar estímulos,una serie de conocimientos relativos a cualquier estructurar los módulos de la acción formativa yárea de conocimiento o disciplina de estudio. reforzar cada uno de ellos con material bibliográfico complementario así como dotar de coherencia lasNormalmente una metodología como la descrita sesiones presenciales para adecuar la estructura decon los Cds didácticos es realizar el curso de manera éstas con las demandas y las dudas de los alumnos.individual, superando todos aquellos módulos juntocon las actividades que en él se proponen, y Acciones formativas outdoor. Ejemplo deretroalimentar dichas actividades con sesiones acciones formativas presenciales desarrolladas enpresenciales que sirvan para realizar el seguimiento entornos abiertos y orientadas fundamentalmentede dichos aprendizajes, así como dar la posibilidad al entrenamiento de habilidades directivas, deal coordinador de dicho curso de ejercer en el caso trabajo en equipo y creatividad.en que sea necesario, la acción tutorial. La accióntutorial servirá para comprobar que el alumno que Espacio natural, entorno de interacción y formaciónha realizado el curso ha adquirido dichos cooperativa, son términos que definen perfectamenteconocimientos, y queda definida por Amat como las características del nuevo desarrollo de acciones“el trato personalizado al alumno con el fin de que formativas de los directivos del futuro. Acciones depueda llevar a buen término su proyecto de cooperación con un enfoque distinto e innovador esaprendizaje” teniendo por tanto cada una de las la apuesta del Centro de Formación e Investigaciónsesiones presenciales un carácter de evaluación en su oferta de cursos de gestión en la que participancontinua del proceso. profesionales de distintas áreas de responsabilidad y que tiene como reto fundamental el aprendizajeComo decíamos, las particularidades de este tipo y la interiorización de nuevas metodologías que seande formación permiten que puedan ser formados extrapolables a su ámbito de trabajo. El modeloequipos que se encuentran dispersos geográfica- pedagógico del que nos hacemos eco, recoge lasmente, y muy numerosos. Además desarrolla las influencias de renombrados e ilustres didactas quecapacidades de generar un compromiso en aquellas hacen de nuestros principios de aprendizaje unpersonas que están realizando el curso. Debido a nuevo modelo de desarrollo de habilidadesque no hay seguimiento por terceros, el responsable directivas.único del autoaprendizaje es la persona que habráde gestionar su tiempo, su ánimo, e incluso la ¿Pero es posible llegar a diseñar estas accionestentación de abandono que pudiera sentir. Tanto formativas y que además tengan un alto nivel delas sesiones presenciales, como los foros virtuales viabilidad? No es solo posible sino altamentese comportan como refuerzos que pretenden, efectivo. En el número de Octubre de 2000, deafianzar el aprendizaje pero también, servir de Capital Humano se describe un proyecto de capaci-gancho para mantener la atención del participante. tación pedagógica llevado a cabo en EPES y que ha resultado ser todo un éxito. No es que hayamosEl hecho de que el material se entrega para ser inventado la pólvora, ya que existen infinidad detrabajado mediante un sistema de autoestudio y de cursos de estas características, pero si que logramos 78

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAadaptar contenidos y estructuras metodológicas - Planificación y Organización: análisis ycreativas e imaginativas a contenidos puramente síntesis; adecuación de recursos; capacidad desanitarios que a priori no admitían otro tipo de detectar errores y orientación a la mejora.planteamiento alternativo, más que la típica clase - Creatividad: técnicas y, sobre todo, actitudes demagistral. Con esto queremos decir que hemos apertura que favorezcan la aparición de ideas yhecho posible trabajar competencias de gran pensamiento lateral.importancia de una manera lúdica, retroali- - Orientación al Cliente: qué significa y cómo sementando cada una de las actividades realizadas y lleva a la práctica el hecho de orientar todas lasaportando todos los fundamentos que sustentan decisiones y actuaciones hacia la satisfacción del cliente.esta filosofía. La tabla representa las competencias - Liderazgo: entrenamiento en diferentesbase sobre las que hemos generado acciones de comportamientos y actitudes compatibles conformación de diversa naturaleza: diferentes estilos de dirección. Análisis de cuándo y por qué puede ser útil un estilo u otro. - Autoconocimiento: técnicas necesarias para Macrocompetencias a desarrollar desarrollar la autocrítica, fomentar la autoestima y potenciar el autoconocimiento como elemento clave Liderazgo para el conocimiento de los demás. - Capacidad Docente: dominar técnicas peda- Trabajo en equipo gógicas y conocer su aplicación. Capacidad de comunicación - Capacidad de Diseño y Presentaciones: habilidad para diseñar y presentar formatos en Planificación y Organización función de las necesidades. Toma de decisiones - Relaciones Interpersonales: capacidad para mantener contactos y habilidades sociales. Análisis de problemas - Empatía: saber escuchar, poniéndose en el lugar Orientación al cliente de los demás. - Motivación: proceso que inicia y sostiene Orientación a Resultados cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un Visión estratégica objetivo determinado. Gestión de Conflictos Fases y desarrollo conceptual dinámico del Capacidad para desarrollo de los demás outdoor training Relaciones interpersonales La característica fundamental del outdoor training Autodesarrollo radica en que las actividades formativas se llevan a cabo en lugares abiertos, ajenos a la empresa y especialmente elegidos para ello.A continuación desarrollamos cada una de ellas consus características principales: Para el diseño de una actividad outdoor se deben tener en cuenta unas fases que resumimos a- Trabajo en Equipo: cooperación de los continuación:miembros de un grupo colaborando con un objetivoy fin común. - Determinar las necesidades del cliente.- Orientación a Resultados: capacidad de Cuando al curso asiste un equipo de profesionales oentender la importancia del resultado global, más directivos de una organización concreta o que tienenque el resultado concreto individual. Orientación a algo en común, y es la institución o un superiorProceso común. común quien hace la demanda, es importante,- Comunicación Interpersonal: entrenamiento diríamos imprescindible establecer un contacto conen diferentes métodos y formas de expresión la organización para que ésta pueda expresar lasorientadas a la comunicación interpersonal. necesidades u objetivos que pretende del outdoor.- Gestión de conflictos: análisis de los métodos Definidas entre el propio cliente que realiza lade resolución de conflictos. demanda de diseño de la acción formativa y los 79

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAexpertos que se ocupan de llevarla a cabo. En dicha mente a partir de lo aprendido. Una vez llevada apuesta en común se determinan cuáles van a ser las cabo la actividad, el grupo tendrá unas reaccionescompetencias a trabajar en las sesiones outdoor- determinadas, realizando reflexiones in situ, lasindoor, y qué centros de interés son necesarios tratar cuáles se reforzarán con las aportaciones de losy perfilar para la consecución de los adecuados monitores en las sesiones de feed-back, llegando aobjetivos de aprendizaje vivencial. extrapolar la situación vivenciada lo que aportará el adecuado grado de transferencia de lo aprendidoOtra opción es que los asistentes y participantes no e interiorización de las competencias trabajadas.se conozcan previamente, o sencillamente, acudena la actividad por interés individual. En este caso, - Feed-back de retorno.- En dos sentidos, de unla prospección de las expectativas se ha de hacer lado los aprendizajes que los participantes hanindividualmente, utilizándose para ello cuestionarios interiorizado y su extrapolación al desempeño dea través de los cuales se extrae una información su labor profesional (que sería lo que Kirpatrickvaliosa de cada participante, que permite identificar llamaría evaluación del aprendizaje), y de otro, laasimetrías entre ellos, intereses comunes, etc. satisfacción percibida (entendida como la reacción de los participantes) y su proyección en encuestas- Diseñar las acciones formativas vivenciales. de satisfacción de los medios, entorno, técnicas yLas nuevas metodologías de aprendizaje outdoor e recursos didácticos empleados.indoor, implican tanto en su diseño como en supuesta en práctica un compromiso por parte del - Seguimiento a medio plazo.- Con grupos enformador y que según los planteamientos realizados los que hay un relación previa se trata de realizarpor Suárez y Pérez (2002) hace que éste tenga la un seguimiento en una reunión que se llevará anecesidad de “crear la situación simbólica que cabo unos meses después de que se haya realizadoenfoque hacia el objetivo que se pretende conseguir, el outdoor (que planificada y perfectamenteelaborar contrastados instrumentos de análisis, estructurada puede durar de 3 a 4 horas) con elgenerar situaciones adecuadas que permitan a los objetivo de evaluar el impacto de la acción formativaparticipantes lograr los objetivos de aprendizaje…”. y cómo los participantes han llevado a la prácticaLos criterios fundamentales de idoneidad se podrían las herramientas aprendidas (aplicación de técnicasresumir en: de creatividad, motivación, liderazgo, trabajo enØ Equilibrio entre actividades monocompetenciales, equipo,etc.).y mayoritariamente, multicompetenciales.Ø Equilibrio entre los grados de complejidad Para contextualizar la formación activa de la queintelectual, dificultad física y necesidad de destrezas. hablamos tenemos que tener en cuenta qué ventajasSería un grave error si los juegos y ejercicios fueran nos aporta desde el punto de vista del desarrollotan potentes por dificultad o complejidad que los/as del aprendizaje y en qué modo nos aporta estrategiasparticipantes se centraran más en ellos que en el de acción y herramientas de apoyo para nuestroaprendizaje que de ellos se puede extraer. bagaje profesional. Teniendo como referenciaØ Equilibrio entre la aportación individual y algunas de las recomendaciones dadas por tea cegoscolectiva. en formación outdoor, podemos decir que dichasØ Progresión temporal: fase de entrada, desarrollo actividades, por supuesto contextualizadas en caday salida del outdoor. Se trata de “sacar” mentalmente ámbito sociolaboral, tienen en cuenta los distintosa los/as participantes de la realidad, y luego ayu- procesos cognitivos asociados con diversos estilosdarles a “volver” a ella, para que esta vivencia no de aprendizaje, integra todos los sistemas desea un paréntesis aislado. coordinación, física, psíquica y social , además de que dicho aprendizaje experiencial facilita el trabajo- Puesta en práctica. Se llevan a cabo las del grupo desde una perspectiva constructivista eactividades en el entorno outdoor seleccionado y se integradora.recapitulan y resumen las acciones realizadas paraposteriormente pasar a la presentación de refuerzos Partiendo de las fases arriba enunciadas, y tomandoespecíficos por parte de los monitores, que guían como referencia las acciones formativas de naturalezala actividad formativa, y orientan a los participantes, outdoor, vamos a destacar una de las que estáque realizan las actividades reflexionando activa- despuntando tanto por su grado de adecuación a las 80

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Figura 18- Imágenes de entornos Outdoor Figura 19- Imágenes de actividades en Outdoor 81

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAnuevas competencias directivas, como por su atractivo Tras la adaptación del diseño de la acción formativa,a nivel metodológico y creativo. El programa de y una vez ajustados a la realidad del grupoentrenamiento en habilidades directivas: outdoor, participante, se inicia con la primera fase del cursodel Centro de Formación EPES, tiene como principio de entrenamiento en habilidades directivas quefundamental la adecuación al cliente/asistentes. Para tiene como fundamento principal el acercamientoello se analiza con los/as responsables las a las herramientas en las que se basa la accióncompetencias que más interesa profundizar además formativa: generar actitudes de desinhibición yde tratar de manera transversal las competencias de acercamiento entre los participantes. Tras “colgarcomunicación, creatividad y autodesarrollo que se la chaqueta” los/as participantes se presentan deencuentra integradas en el programa de manera una manera original.implícita. En muchas ocasiones se conocen, por lo que estaComo objetivos de nuestra actividad destacamos “presentación” se centra en esos aspectos personaleslos siguientes: que cada cual quiere compartir con los demás y que ayudará al equipo a descubrirse tal y como cadaØ Fomentar la creatividad y la imaginación en uno/a es, en un contexto de empatía y sentido dellos participantes a través de todos los canales de humor.comunicación posibles a través del lenguaje verbaly no verbal. Se ponen por tanto de manifiesto recursos pocoØ Estudiar las distintas intervenciones de los habituales, como pueda ser una primeraparticipantes de forma constructiva creando un aproximación al lenguaje de las emociones yambiente de empatía entre todos. comienzan por tanto a crearse situaciones cargadasØ Analizar el impacto que tiene en cada una de de un alto contenido pedagógico, no sólo por lalas situaciones las pautas que se da a los utilización de métodos de presentación pocoparticipantes antes de cada intervención habituales, sino por generarse un clima que fomentaØ Determinar la capacidad de los alumnos para un primer acercamiento a las actitudes y a lasafrontar situaciones de crisis y prevención de habilidades relacionales.conflictos en las situaciones que se plantean.Ø Conocer la capacidad de negociación y relaciones En la segunda fase, se comienza a trabajar en losinterpersonales que se establecen entre los partici- proyectos de desarrollo que monitores y alumnospantes de las distintas actividades desarrolladas en van a compartir las próximas jornadas. Gracias ael entorno que ofrecemos. un proceso de mentoring (monitorización) los participantes orientan su trabajo hacia laLos lugares de desarrollo de nuestro programa maduración de un proyecto que deben interiorizartienen unas características especiales, destaca por y hacer propio, ya que de la credibilidad del mismoser un lugar fuera del centro de trabajo y que utiliza depende la integración de conocimientos, seguridadtodos los recursos disponibles para fomentar en las actitudes y capacidad de implicación ysituaciones de aprendizaje cooperativas. habilidad para motivarnos hacia el mismo.Su naturaleza da paso a realidades que describimos Los pasos que se llevarán a cabo para conseguira continuación de forma más detallada: información relevante para el proyecto, llevarán a los participantes a realizar actividades “outdoor”Como propuesta inicial, y antes de comenzar con en las que de forma planificada, deberán aunarla acción formativa propiamente dicha, el equipo esfuerzos para conseguir los objetivos propuestosde monitores recaba información sobre aquellas y todo ello; pasando por una telaraña, aportandoexperiencias y conocimientos previos de los nuestras habilidades cognitivas individuales,participantes para así adaptar la fisiología del salvando obstáculos en un laberinto, desgranandoprograma a las necesidades y a la orientación que misterios y descubriendo pistas que hilan con todarequiere el grupo. Esta información se obtiene a la historia que se va a ir construyendo alrededor detravés de cuestionarios iniciales e incluso entrevistas nuestros protagonistas y sus respectivos logros.con las personas que van a trabajar en la actividad Tras la realización de cada uno de los ejercicios, losde “outdoor”. monitores que orientan al grupo en las actividades, 82

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAdarán algunas pinceladas de aquellas competencias Ø Evaluación del Entorno de aprendizaje:que se han trabajado, así como si se han cumplido cuando hablamos de entorno de aprendizaje noslos objetivos propuestos guiando la posterior referimos no solo al lugar físico, que es de sumareflexión de los participantes. importancia, sino a la distribución horaria, la infraestructura que debe ser coherente con laEn la tercera fase se llevará a cabo la puesta en metodología propuesta.común de “las creaciones” de cada grupo Ø Material didáctico utilizado: la elaboraciónconformando una realidad única, haber trabajado de los materiales curriculares, tanto el material quesobre las competencias nucleares que se perseguían se utiliza en el transcurso de la acción formativasobre el terreno y descubriendo estrategias de como en el que se entrega a los participantes paracooperación y trabajo en equipo. En esta fase es su lectura y reflexión posterior, debe ser cuidadaimportante afianzar y reforzar los logros. Los adecuándola a la actividad y a los/as participantes.monitores llaman la atención en cómo alguien, que Ø Incorporación de los conocimientos,se definió como “no creativo”, ha realizado habilidades y cambio de actitud: Bazzucchettiactividades con verdadera creatividad. Así, todos y colaboradores (1993) contemplan como principioslos “no soy capaz de…”, habrán sido superados y se de calidad en acciones formativas las condicionesreforzará tanto individual como colectivamente. de transferencia de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas, las condiciones en que sePara finalizar se propiciará que el grupo identifique transfieren las competencias y la aplicabilidad dadacomponentes de mejora concretos y qué medidas por los alumnos en cuanto al seguimiento de laso cómo se van a poner en práctica dichas mejoras. competencias aprendidas.Dicho compromiso supone un plan de trabajo que Ø Modificación de sistemas de trabajo:se empezará a llevar a cabo al día siguiente, con la significa que una vez incorporadas las herramientasvuelta al trabajo habitual. Para que el seguimiento aprendidas estas sean llevadas a la práctica real yde estas mejoras pueda ser en sí mismo un objetivo, se modifiquen sistemas de trabajo en los que sese pactará un tiempo (3 a 6 meses) en el que los/as optimice la calidad de la gestión y el correctomonitores acudirán al entorno de trabajo para desarrollo de las competencias aprendidas.analizar conjuntamente qué tal va el logro de los Ø Sistemática y acreditación adecuadas:objetivos que se propusieron. teniendo como marco el planteado en el párrafo anterior, diremos que para que cada acciónCuando el grupo no es de una misma organización formativa diseñada según competencias tenga unael compromiso es individual y se establece también sistemática adecuada (Acciones formativasun lugar y momento de reencuentro para que cada asistenciales, de Gestión o Teleformación), debemosparticipante exprese qué dificultades ha tenido, qué procedimentar cada una de ellas siguiendo loslogros ha obtenido, etc. criterios establecidos por la Normativa de Calidad vigente. En el caso del Centro de Formación eEvaluación y calidad del proceso enseñanza Investigación EPES, los cursos han seguido laaprendizaje Norma ISO 9001: 1994 lo que garantiza su carácter pedagógico, didáctico y organizativo.Las actividades por nosotros relatadas contemplanuna serie de indicadores para valorar el proceso de Para terminar nuestro concepto teórico/prácticoenseñanza aprendizaje. Por tanto para garantizar de evaluación de competencias en las accionesla calidad de las acciones, debemos contemplar formativas comentadas, podemos recapitular condicha evaluación desde las perspectivas siguientes: algunos criterios de calidad que siguiendo a Amat (1998) nos ayudan a asegurar el éxito y la calidadØ Resultados obtenidos – Objetivos de de este tipo de acciones formativas:aprendizaje: este binomio es fundamental y significa no sólo una adecuada formulación de objetivos de · Satisfacción de los alumnos. Mediante la Encuestaaprendizaje sino también una concordancia de éstos de satisfacción (modelo adjunto).con los resultados obtenidos por los participantes, · Aprendizaje y asimilación de los conocimientoscuyas reacciones y percepciones van a revelar la teóricos. Evaluación continuada, atención a las explica-garantía de éxito y la calidad de dicha acción. ciones y desarrollo de los conceptos en los talleres. 83

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA· Aprendizaje de capacidades (habilidad y actitud),en las simulaciones y ejercicios realizados a lo largodel curso.· Aplicación de lo aprendido. Seguimiento de laactividad de los docentes en el Centro de Formacióne Investigación de la Empresa.· Efecto de indicadores de calidad o productividad.Análisis de la evolución de los indicadores delempleado antes y después de la formación.· Impacto económico: Rentabilidad económica dela acción formativa.Para finalizarA lo largo de todo el capítulo se han introducidotérminos y propuestas pedagógicas que se proyectanen el cliente más importante de nuestros diseñoseducativos, las personas, base fundamental de lasorganizaciones empresariales. Seleccionamosnuestros conocimientos, perfilamos nuestrashabilidades, elijamos también nuestras actitudes yque éstas sean sin duda las que garanticen nuestroéxito como gestores de personas cualificados.Para finalizar, diremos que el mundo de los recursoshumanos y el desarrollo de personas en cuanto alámbito laboral de las empresas, tiene cada vez masnecesidad de nutrirse de estas tendencias quearrojan luz para una integración de todas lasdimensiones del clima sociolaboral y de lasorganizaciones y que es sin duda la formación laherramienta fundamental para cubrir dichasnecesidades.

CAPÍTULO 3 Desde el capital emocional:Proceso de Comunicación Interna y Relaciones Sociales "Piensa como piensan los sabios, mas habla como la gente sencilla" AristótelesFigura 20- Dimensionamiento en los paradigmas de las políticas de comunicación y relaciones humanasSomos miembros de un equipo de personas con las Tradicionalmente, ha existido toda una doctrinaque interaccionamos de forma constante. basada en el distanciamiento. Tanto en la relaciónSentimientos, emociones, angustias, miedos, jefe-subordinado, como en la relación profesional-ilusiones, todo nuestro mundo emocional forma paciente, se ha predicado, e incluso formado yparte de nosotros mismos, y de quienes entran en entrenado a las personas para que eviten lascontacto con nosotros diariamente. emociones en sus comportamientos profesionales.

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESEl razonamiento que soporta esta filosofía de trabajo En cualquier caso, hablar de capital emocional eny relación interpersonal contempla elementos tales las organizaciones, no necesariamente sanitarias,como “la protección” del profesional sanitario del va más allá de los aspectos relacionados con losimpacto emocional negativo que supone su relación mecanismos de transferencia con los pacientes lodirecta y cotidiana con el dolor, el sufrimiento, la cual es de vital importancia desde una filosofía deenfermedad o la muerte. En el ámbito de la gestión orientación al cliente.se postula que un/a jefe ha de ser una persona fuerte,que manifieste ser indestructible, que genere un gran Si centrar un poco el tema en la gestión de personas,sentido de autoridad y respeto, etc. la gestión emocional es una dimensión superior de la tradicional comunicación interna. Si laTan asimilada estaba toda esta “forma de ser comunicación interna basaba sus actividades en laprofesional” que muchas personas están información que se transmite - los canales y elconvencidas de que los profesionales sanitarios “nos análisis permanente de emisores y receptores - laacostumbramos” a convivir con la enfermedad y el gestión emocional aplica sus estrategias en lassufrimiento, que nos hacemos “impermeables” a relaciones humanas integralmente entendidas. Porellos. Muchos profesionales también piensan que supuesto que la información y su fluido viajar pora “sus jefes” no les importa nada cómo se sienten la organización es importante, pero ni es lo mássus colaboradores, o creen que los problemas son importante, ni con mucho lo único sobre lo que sesólo una situación racional más. Nada más lejos puede y se debe actuar.de la realidad. En todas las organizaciones existe la gestiónUna cosa es la capacidad que cada profesional tiene emocional: como comunidades de seres humanosque tener o desarrollar de afrontamiento de las que son, y por cuanto entre dos o más seres humanossituaciones peculiar que su trabajo suponga, y otra siempre se establece una relación basada en lasmuy distinta hacer creer que el componente percepciones, los sentimientos, etc. La diferenciaemocional es un estorbo, e incluso un problema, o primordial está en tomar conciencia de que estemás aún, un obstáculo para el éxito. componente de la relación interpersonal es y tiene una importancia, impacto y relevancia fundamentalesHay trabajos que requieren mecanismos en el éxito y resultados de la organización.psicológicos de compensación a la rutina.Trabajos muy monótonos que afectan por el Asumir este hecho no es fácil y supone una reflexiónaburrimiento que pueden llegar a suscitar. Otros, profunda por parte de la organización. Comorequieren de un entrenamiento para afrontar el consecuencia de esta reflexión, se toma concienciariesgo. Sería insensato pensar que un policía no clara de la triple dimensión de la gestión de personas,tiene miedo, o un bombero. Sería peligroso que lo que supondrá un posicionamiento abierto yun profesional policía o bombero no tuviera coherente que afecta a decisiones, estrategias,miedo, pues en ese momento dejaría de contar objetivos. Este posicionamiento es importante encon las habilidades necesarias relacionadas con todos los miembros de la organización, perola prudencia, imprescindible para abordar indispensable en el equipo directivo, que como líderesdeterminadas situaciones. Así mismo, en el de la misma, han de imbuirla de la cultura necesaria.entorno sanitario se ha de entrenar y preparar La gestión emocional marca tendencias de cambioa los/as profesionales para convivir con personas y trasciende las políticas de personas para convertirseen situaciones muy límites, y aún así, saber en el activo fundamental del “clima organizativo”disfrutar de la vida, mantener la ilusión, etc. Y, compuesto de:por supuesto, si un/a directivo/a quiere ser, deverdad, un estimulador de un equipo, una - Unos valores compartidos y una cultura organizativa.persona en la que se confía y con la que se quiereparticipar en el desarrollo de un proyecto, - Unas conductas coherentes que expresan y ponenentonces, es imprescindible que esta persona de manifiesto que esos valores son asumidos.incorpore a su trabajo habitual la relacióninterpersonal que, entre otros elementos, - Acciones y estrategias que facilitan y promueven larequiere de la gestión de las emociones. penetración de los valores y cultura organizacional. 86

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTASon muchas las empresas y organizaciones que tanto, una organización podrá establecer de formacuentan con esos elementos, y no necesariamente fluida, productiva una adecuada gestión emocionalestablecen una adecuada gestión emocional. ¿Qué y con mayor probabilidad de éxito cuando existafalta? Una orientación definida de qué y el para qué. una proyecto definido y estimulante que el líderEs decir, establecer el equilibrio entre la orientación (persona o equipo) sepa presentar a los miembrosa resultados, y su inmediatez, y según qué se obtienen. de su organización y los entusiasme y ese proyectoTal vez un ejemplo sea ilustrativo. Existen sea el horizonte estimulador que invite a seguirorganizaciones con una fuerte identidad corporativa, renovando energías, y no un peso que empuje “poruna imagen de coherencia importante tanto en los que no hay más remedio que hacerlo” (que es comoaspectos formales, como informales, de procedi- muchos directivos/as viven sus objetivos).mientos y comportamientos profesionales, todo elloenfocado a que el cliente externo lo identifique con Desde este punto de vista, podríamos decir queclaridad, y por tanto, muy vinculado como estrategia Gestión Emocional es:al márketing. J Una comunicación interna adecuada en la queEstas organizaciones tienen un alto grado de prevalezcan los canales informales sobre losrotación de profesionales y no les importa tanto formales.cuán comprometidos están éstos con esta cultura,sino que manifiesten conductas coherentes y muy J Potenciar las ocasiones de convivencia epredefinidas. En cambio, una organización que se interrelación humana sea aprovechando eventosplantea la gestión emocional de una forma seria es (aniversarios, premios, fiestas, etc) o generándolosporque se plantea objetivos y resultados a medio y por la importancia que tienen en sí mismoslargo plazo cuyo logro los asienta en la capacidad (convenciones de empresa, reuniones formales, etc).de que los/as profesionales se alineen con la culturay los valores de la empresa por convicción, J Establecer un entorno que propicie la creatividadparticipación libre y activa. y la espontaneidad, lo que parte de una horizontalización de los organigramas, apertura deSi la primera organización del ejemplo va a despachos y departamentos, compartición deimplementar una gestión de personas basada en espacios, recursos, objetivos y resultados…, y setécnicas conductistas (estímulos exógenos que consolida cuando las normas y estructuras soninduzcan unas conductas e inhiban otras), la mínimas por innecesarias.organización segunda necesitará de estas técnicaspero procurará potenciar técnicas basadas en el J Una conciencia compartida de que el “todo”constructivismo “conocer desde dentro”, o lo que es mayor que “la suma de las partes”, hasta el puntoes lo mismo, intentará potenciar que cada persona de que cualquier interés se analiza y propone basadointeriorice los principios sobre los que se basa la en ganar-ganar, y no en cuánto gano yo (persona,cultura de la empresa y de forma madura, libre y unidad, servicio, departamento…) indepen-creativa los lleve a su vida profesional. dientemente de qué gane o pierda el resto de la organización.En este sentido, es importante reseñar que, paraque una organización pueda establecer este tipo de No Es Gestión Emocional:filosofía es fundamental que el equipo directivohaya evolucionado hacia una forma diferente de L Estilos directivos paternalistas y protectoresestablecer su relación con los/as profesionales más que tienden a negar el error, o disculpar sistemá-relacionado con liderar que con dirigir. Los ticamente la no consecución de objetivos o resultados.directivos/as de las nuevas organizaciones son La autocrítica y capacidad de asunción del no éxito espersonas necesarias no tanto por lo que saben (sus tan básico para una organización madura, como laequipos son y han de ser técnicamente más capacidad de no vanagloriarse excesivamente ante unavanzados) sino por que saben hacer que hagan los éxito, lo que puede llevar a la persona o al equipo a lademás. Diría Tom Peters “líder es aquél que hace autocomplacencia paralizante. El error ha de sera través de los demás lo que sin él no habría tratado como una fuente de aprendizaje y el éxitoocurrido” (El nuevo líder, ediciones PMP). Por como un estímulo para seguir adelante. 87

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESL Un fin en sí misma, que justifique ineficiencias acción, mejore las relaciones, y estimule lao no calidad. Sólo si la gestión emocional produce innovación.resultados adecuados y los potencia tiene sentido, sino, tal vez la organización no es suficientemente Las acciones que se generan en la organización paramadura o no está adecuadamente cohesionada. En llevar a cabo una adecuada gestión emocional yese orden de cosas, los resultados de una organización relacional:requieren de una serie de acciones profesionales ypersonales. Lo ideal es que las personas las lleven a - Parten de un plan establecido: que no es otrocabo por convicción y para ello se hacen cosas, pero, que el Plan Estratégico de la organización a cuyosaun sin convicción, la organización delimita qué y objetivos deben responder.qué no puede hacerse, etc y lo exigirá por cuanto se - Implican a toda la organización: si todas lases miembro de la misma. políticas de gestión de personas han de ser llevadas a cabo por todas y cada una de las personas de laL Decisiones establecidas en base al “no conflicto” organización, más aún las acciones derivadas de lascomo único objetivo, aún a costa de no generar relaciones interpersonales.ningún valor añadido a la organización. Decisiones - Tienen una finalidad específica: que de formatomadas por un falso consenso tras el que se esconde genérica se resumiría en posibilitar la consecuciónla no competencia y fortaleza necesarias en quien de los objetivos que la organización se ha planteado,tiene la responsabilidad de tomar las decisiones, en un clima sereno e ilusionante.por lo que se busca la aquiescencia de otras personas - Son medibles y tangibles: sea por técnicaso instancias no competentes para la decisión a tomar cuantitativas o cualitativas, a corto o medio plazo,bajo una falsa idea de participación. Confundir de forma individual o colectiva, como cualquier otraparticipación con dejación de responsabilidades acción que se realiza en una empresa u organizaciónpor parte de aquellos/as que han de definir qué, se ha de poder evaluar tanto su calidad de ejecución,cuándo, cómo, es un lamentable y frecuente error. como el valor añadido que haya producido. - Escuchar... escuchar... escuchar: las actitudes¿Cuáles son los objetivos fundamentales de la necesarias en las personas, y sobre todo en los líderes,Gestión Emocional? se basan en la capacidad receptiva. Escuchar con los oidos de forma activa; escuchar supone olvidar· Construir el conocimiento: sobre la prejuicios; escuchar supone ser capaz de sorprenderseorganización y sus personas. pero no de escandalizarse; escuchar supone aceptar y propiciar la diversidad, la divergencia…· Generar compromiso: para afrontar nuevosretos, alcanzar objetivos, y luchar por el logro común Aunque que todo está íntimamente relacionado,de resultados. vamos a abordar de forma aislada distintas políticas relacionadas con la gestión emocional, con el fin de· Propiciar la participación: que induzca a la facilitar su comprensión. Capítulo 3.1 Comunicación interna "Háblame, para que yo te conozca" SénecaMarco conceptual natural, en un clima ético y de libertad, habremos dado el primer y más importante paso en nuestraLas relaciones humanas en cualquier contexto tienen tarea como gestores de personas.como soporte básico la comunicación. Si facilitamosque ésta se produzca y se desarrolle de forma En las distintas organizaciones empresariales ha 88

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAexistido y existe una necesidad práctica de influir qué opina como profesional de las cosas, acercarley motivar a sus profesionales, entre otras razones, entornos de reflexión y participación. Se pretendepara alcanzar los objetivos de producción. Con este crear y cuidar una cultura organizativa basada enfin, tradicionalmente la comunicación interna ha el compromiso maduro y consciente de todos loscentrado sus esfuerzos fundamentalmente en los miembros de la organización, y se pretende, definircanales convencionales y en los emisores. La mayor y lograr ese “sociosistema” interno fluido y dinámicopreocupación de la empresa ha sido la información que propicia la generación de ideas, el impulso haciaque baja desde la dirección hacia los empleados el cambio y la capacidad de innovación necesarias(comunicación descendente) pues el objetivo para hacer de una empresa una organización defundamental de la comunicación en la empresa era éxito.informar a los trabajadores de los objetivos quehan de ayudar a lograr. Su traducción práctica ha Tradicionalmente en las organizaciones hasido que los canales de comunicación más trabajados predominado un enfoque mecanicista, basado eny propiciados han sido aquellos que facilitaban o la planificación técnica originada desde modelos depropiciaban este sentido de la comunicación: la ingeniería industrial. Desde este paradigma latablones de anuncio, revistas de empresa, notas comunicación interna estaría encaminada ainternas y reuniones. controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigida de antemano.En los últimos años, a la reflexión propiciada desdelas nuevas perspectivas de la gestión de personas En nuestra realidad manejamos una dobleque potencian la necesidad de gestionar la perspectiva de análisis de la comunicación en lacomunicación ascendente, se une el impacto que empresa: una psicosocial, que estudia las relacioneslas nuevas tecnologías han tenido sobre las redes y interpersonales, las percepciones individuales ysistemas de comunicación e interacción dentro de grupales, la construcción del conocimiento o lalas empresas y organizaciones. Han revolucionado, difusión de mensajes; y otra histórico-cultural queentre otras cosas, el concepto de tiempo y espacio estudia las raíces culturales, los orígenes y lapropiciando la comunicación casi inmediata a gran evolución de la propia cultura organizativa. Desdenúmero de personas simultáneamente y en lugares esa doble perspectiva, la comunicación en laso con horarios muy diferentes. Hemos de replan- organizaciones comprende una serie de pautas,tearnos el qué y el por qué la Comunicación Interna normas y estilo, que reflejan el modo de hacer deen las organizaciones modernas. las personas que configuran la empresa.Como consecuencia de ello, el departamento de En otra dimensión, de corte psicosocial, estaría elcomunicación interna no ha sido percibido como enfoque constructivista, según el cual nuestrasalgo fundamental en muchas empresas hasta hace experiencias previas, creencias personales,bien poco; los roles de los gestores de la comuni- motivación y expectativas, tienen vital importanciacación se han ido adaptando desde diferentes a la hora de construir nuestro propio conocimiento.perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en Esto es tanto como decir que el conocimiento seuna disciplina propia, con una función bien definida construye desde el interior de cada individuo. Dichay un mapa de competencias que lo apoyan. Si afirmación es especialmente importante cuandotradicionalmente la comunicación interna era una tratamos la relación enseñanza-aprendizaje másresponsabilidad más dentro de los departamentos allá de aspectos concretos y lo trasladamos a laso áreas de comunicación y márketing, actualmente actitudes.las empresas han identificado claramente que esmucho lo que diferencia la comunicación externa La integración de elementos de comunicaciónde la interna, y no sólo que el cliente tiene una interna en la actividad laboral cotidiana ha de irvinculación laboral con la organización. inexorablemente unida a una apuesta firme desde los más altos niveles de la dirección. Del mismoLa diferencia fundamental estriba en el objetivo. Al modo, hay que integrar estos elementos en doscliente interno no sólo se le pretende “vender” su dimensiones: la tecnológica y el entorno socialpropia empresa, o poner a su disposición donde se va a desarrollar. Y toda la filosofía queinformación útil y actualizada. Se pretende saber enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado 89

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESpráctico en la productividad de la empresa, en la La comunicación en la empresa como gruposatisfacción del cliente, en hacerla más competitiva, socialmás inteligente y flexible; lo que contribuye endefinitiva a la propia supervivencia como Desde diversas posiciones se ha defendido laorganización. Es esta nueva visión desde un importancia de la comunicación en la propiaparadigma humanista la que reduce la diferencia configuración de los grupos sociales. Somosentre lo que es y lo que queremos que sea nuestra individuos irremediablemente sociales. La comuni-sociedad y nuestra organización. cación es una conducta más de nuestro repertorio, lo que la convierte en algo inherente a nuestraAhora nos encontramos inmersos en una nueva cultura. Se da el extremo de que es imposible la no-etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone comunicación. También es una habilidad socialsus propias reglas y hace emerger nuevas imprescindible en nuestro entorno.necesidades relacionadas con la comunicación: conuna nueva comunicación. Basándonos, pues, en estas premisas según las cuales es imposible no comunicar y, además, esPresentamos esta nueva comunicación interna como imprescindible para trabajar en equipo, hagamosuna estrategia fundamental en la nueva empresa. de la comunicación nuestra mejor herramienta.Ampliar el horizonte de la comunicación internahacia la dimensión del conocimiento compar- Cada miembro de la organización tiene unastido y de las relaciones humanas, constituye expectativas, un bagaje y unas necesidades distintasuna buena respuesta a las demandas y necesidades del resto de personas que trabajan en su grupo. Esque tienen las nuevas organizaciones y las personas más, cada individuo tiene unas necesidadesque las construyen. diferentes de sí mismo en función del tipo de demandas a que se vea sometido, actividad o espacioApunte histórico. físico y temporal en el que se encuentre.Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos q ¿Cómo conseguir un compromiso con lateóricos que dan origen a la comunicación interna, organización, de quien no conoce hacia dondenos remontaremos brevemente hasta la fuente camina ésta?original. Nos situamos en Atenas, siglo V a. C. Lasdecisiones de carácter político se toman en la q ¿Cómo hacer aflorar el capital intelectual yAsamblea, en la que se interviene y debate de emocional de un grupo de personas que permanecenmanera similar a la que han adoptado los parla- anónimas y distantes en barreras geográficas omentos democráticos actuales. También en los temporales?litigios y causas judiciales la decisión es tomada porun amplísimo número de ciudadanos que forman q ¿Cómo es posible gestionar un entorno laboralel jurado. En ambos escenarios, la influencia ejercida favorable y hacerlo compatible con las demandasen las personas depende en gran medida de la cotidianas de tareas y actividades?capacidad de convicción de los ponentes. Esto haceespecialmente importante conocer y emplear Podríamos añadir algunas preguntas más en tornodeterminadas técnicas comunicativas para poder a este tema. Cuando afrontamos el reto deinfluir en tan importantes decisiones de la vida satisfacer las necesidades comunicativas en lapública cotidiana de la Grecia clásica. empresa, pensamos en cómo llegar a las personas que interesan a la organización, a los diferentesFue sin duda esa forma de comunicación oral quien líderes de opinión, a cada uno de los distintoshizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ella públicos objetivo. La respuesta habría queun ideal de vida. En nuestro panorama actual somos encontrarla formulando el reto de manera distinta,un poco más prácticos pero no por ello debemos es decir, deberíamos tratar de satisfacer lasperder la esencia de nuestra cultura. Ahora se nos necesidades de las personas que, en definitiva,imponen otras formas de comunicación que se configuran la organización. Y es que la meta sesoporta en canales físicos impensables hace tan sólo sitúa muy cerca de la posición en la que se unenunas décadas. ambos intereses. 90

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPodemos afirmar, por tanto, que la comunicación Pero es la dimensión Valores la que da a lainterna es inseparable de la propia actividad comunicación interna su profunda razón de ser. Esproductiva de cualquier organización. Esta afirmación esta concepción de la organización como un sistemacobra peso específico en la dirección de las empresas dinámico y abierto que se constituye no sólo cona partir de la incorporación de nuevos modelos base en una actividad, sino según unos Principiosorganizativos y de gestión. No es hasta pasada la Básicos que definen la filosofía, la actividad y lasegunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones propia empresa, la que realmente pone en su lugarcomienzan a plantearse que la transmisión de adecuado a la comunicación dentro de lasinstrucciones (comunicación descendente) no es organizaciones. Ya no es una consideración lasuficiente y se comienza a analizar un nuevo necesidad de la comunicación ascendente, es unahorizonte. Fruto de esta nueva necesidad y de este necesidad imperiosa e ineludible. No es una opciónnuevo análisis, surge la comunicación interna y va establecer mecanismos de interacción paratomando fuerza según avanza hasta la fecha actual. comunicar mucho más que información. Las vivencias, las emociones, las percepciones, lasPodemos encontrar las causas que originan esta expectativas son y forman parte de la gestión de lanueva etapa en la comunicación interna en tres comunicación y las relaciones como elementosfrentes principales: imprescindibles a tener en cuenta.q Laboral: por aumento de la presencia sindical Siguiendo en esta línea, en la nueva organizacióny por un marco de relaciones y normativa socio- se generan múltiples mensajes que se repiten en lalaboral más favorable al trabajador. forma e incluso en los contenidos. Estas redundancias surgen de ciertas normas implícitasq Social: por un mayor nivel de formación que sintetizan, en un momento determinado, elacadémica de nuestra sociedad y, siguiendo a las peso de las tradiciones y la historia, el estilo deteorías de la reproducción social, en la empresa. mando, el tipo de cultura, etc.q Valores: por evolución del concepto "trabajador- Es, en cierto modo, una forma de aprendizaje porrecurso" al de persona que forma parte de una mimetismo. Todo esto configura un discurso propioorganización. Tal cambio conceptual favorece una y un modo propio de hacer las cosas en cadamigración hacia nuevos modelos de gestión en un empresa. Es una manera de ver a las organizacionesnuevo paradigma directivo humanista. con unas señas de identidad propias, basada en sus valores, en su cultura y en las relaciones de losCada uno de estos tres vectores se han comportado individuos entre sí y con la organización.de forma diferente y han enriquecido la necesidadde la comunicación interna así como sus contenidos Por tanto, la organización no puede existir siny formulaciones: comunicación, de manera que podemos establecer también, que la comunicación no puede sucederLaboralmente se ha propiciado una traslación de sin la existencia de algún tipo de interacción.información cada vez más amplia y transparente alos trabajadores, bien directamente, bien a través En un terreno más práctico podemos afirmar quede sus representantes. El componente descendente un aspecto básico de la comunicación interna es elde la comunicación es muy fuerte, y los contenidos conocimiento objetivo de la organización. Talmuy técnicos. conocimiento abarca múltiples dimensiones, de las que analizaremos aquellas relacionadas con elSocialmente, se ha estimulado la necesidad de cliente interno. Para poder alcanzar este objetivoincorporar la capacidad de pensar y opinar de todas es preciso abordar un análisis de la gestión delas personas que forman parte de la organización, comunicación interna en cada contexto específico.y no sólo sus directivos. La formación técnica y Al mismo tiempo establecemos una referencia enhumana de la sociedad y de los profesionales es esta materia para analizar y medir el impacto ycada vez mayor, y sus opciones de información muy resultados de nuestra actividad en etapas posteriores.diversas. La organización incorpora, o debe En nuestro caso abordamos dos dimensionesincorporar, esta capacidad de enriquecimiento. fundamentales en comunicación: la relacional y 91

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESlos contenidos. Inseparables e inherentes a la carlas en estructurales y funcionales. Vamos acondición humana, ambas dimensiones interaccionan señalar sólo algunas a modo de ejemplo.dando como resultado la comunicación como unproceso integral. Así, podemos apuntar como estructurales las relacionadas con los siguientes aspectos:Además, analizamos dos ámbitos propios de lacomunicación en la organización: estructural y q Facilitar la implantación del propio programaestratégico. El primero sirve de soporte para el de Comunicación Interna.desarrollo de la propia actividad de la empresa, q Obtener información del proceso de una maneracoordinando actividades y facilitando la información integral.necesaria para ello. El segundo se sirve de q Exportar el programa a otras organizaciones.herramientas de negociación y tiene como fines q Establecer planteamientos de inversión oejercer influencia e inducir a la acción en un sentido reducción de recursos.predeterminado. En cuanto a las funcionales serían:Se abre, entonces, una nueva forma de análisis de q Obtener información de cada aspecto concreto.la comunicación interna que está tomando cuerpo q Comprobar si satisface los objetivos marcados.cada vez más donde contenidos e interrelación se q Identificar el éxito o fracaso de las actividades.constituyen en los ejes centrales de la comunicación q Facilitar la decisión para elegir una técnica oorganizacional. acción concreta.Técnicas de análisis aplicadas en En el caso práctico de EPES, que pertenece alcomunicación interna. Sistema Sanitario Público de Andalucía, establecemos una auditoría con los siguientes objetivos yTan importante como definir lo que queremos plan de acción:obtener y medir es definir cómo queremos hacerlo.El diseño aquí propuesto consiste en un modelo en q Objetivo general:espiral que se va alimentando de la información § Profundizar en el conocimiento del clienteque recoge para la mejora del propio programa. Por interno, con el fin de orientar las estrategias detanto, definimos la evaluación como un proceso comunicación interna a las necesidades específicasque se desarrolla en un contexto específico, que por grupos de interés.aplicando procedimientos concretos nos permiterecoger, analizar e interpretar información fiable q Objetivos operativos:que nos facilite la toma de decisiones. § Describir la situación social y demográfica de la organización.Partimos de un modelo que identifica el plan de § Evaluar las necesidades de comunicación quecomunicación interna; una metodología que integra se producen en los distintos niveles de la empresa.la dimensión cuantitativa y cualitativa, y unas fases § Identificar elementos que dificultan y facilitanque marcan la secuencia de actividades y, por último, la comunicación interna.un catálogo de técnicas y actividades instrumentales § Analizar los factores que intervienen en lasque posibiliten su realización. relaciones interpersonales. § Identificar líderes en diversos ámbitos.1.1 Modelo de evaluación Para dotar de cohesión teórico-práctica a este modeloUn modelo debe estar a mitad de camino entre la establecemos tres niveles de análisis:filosofía y la metodología. Debe tener una coherencia 1. Nivel Teórico-conceptual.interna y una aplicabilidad en la práctica en el 2. Nivel Técnico-metodológico.contexto donde vamos a desarrollar nuestro estudio. 3. Nivel Estadístico-analítico.Hemos optado por construir uno propio que, siendocoherente con el plan de Comunicación Interna que El nivel Teórico-conceptual no es la meralo contempla, pueda dar respuesta a nuestras obtención de datos o información mediante elnecesidades. Estas necesidades podemos clasifi- balance de unos resultados. Supone preguntarse 92

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Cuestiones previas: El organigrama. La misión, visión y valores. La cultura organizativa. El plan de comunicación. Diagnóstico del contexto social. Sociodemográfico. Líderes. Necesidades detectadas. Conclusiones. Síntesis de la información: Incorporación de nuevos elementos Relacional. a la cultura de empresa. Contenidos. Canales. Resultados obtenidos. Procesos seguidos. Dificultades encontradas. Efecto de las acciones. Modelo de evaluación en espiral para EPEScómo se vive y percibe la comunicación en el seno (1) Cuestiones previas.de la organización. Define también el uso que de la (a) El organigrama.información obtenida se ha de dar y que se puede (b) La misión, visión y valores.clasificar de la manera siguiente: (c) La cultura organizativa. (d) El Sistema de comunicación.q Estratégico. Para tomar decisiones sobre (2) Diagnóstico del contexto social.políticas. Ejemplo: conocer las inquietudes e (a) Análisis sociodemográfico.intereses de un determinado colectivo, respecto a (b) Detección de líderes.los objetivos generales de empresa. (c) Necesidades detectadas, expresadas yq Táctico. Nos permite actuar ante una situación percibidas.específica. Ejemplo: De qué manera, cuándo, con qué (3) Síntesis de la Información.y en quiénes debemos apoyarnos para evitar o afrontar (a) Relacional.una crisis en un momento determinado y concreto. (b) Contenidos.q De Gestión. Abarcan el conjunto de datos (c) Sistema.que configuran los elementos de la gestión durante (4) Evaluación.un período preciso. Ejemplo: Cuántos profesionales (a) Resultados.han hecho uso de las sugerencias o cuáles han sido (b) Procesos.sus intereses específicos. (c) Dificultades encontradas. (d) Efectos de las acciones.El nivel metodológico aborda las fases o (5) Conclusiones.secuencias de actividades propias de la auditoría. (6) Incorporación de nuevos elementos. 93

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESEl nivel estadístico-analítico está relacionado 1.2 Metodología.con el tratamiento de la información. Dependeráeste tratamiento del diseño y técnicas empleadas, Dado que en nuestro estudio analizamos laque se sintetizan en los dos tipos aquí presentados: comunicación interna en el contexto en el que se desarrolla, tiene especial importancia conocer laq Diseño descriptivo. Nos ayuda a describir el complejidad que presentan los múltiples circuitosentorno social. Características de los individuos que y acciones que se aplican en EPES de maneraforman el grupo. Construcción de un mapa sistemática. Además, reconocemos las diferentessociodemográfico con datos que contengan variables finalidades de este sistema:demográficas e individuales (edad, género,profesión, origen, residencia, etc.). q Posibilitan un número infinito de mensajes formales e informales que se proyectan en todasq Diseño correlacional. Objetivos: conocer, direcciones.predecir, relacionar, diferenciar perfiles y grupos, q Provienen de emisores distintos con estrategiasclasificar o detectar causas y efectos relacionados y tácticas que se superponen.con personas. Fuente: datos obtenidos del análisis q Son variables.descriptivo, cuestionarios, entrevistas estructuradas, q Tienen distintos públicos-objetivo (agentestriangulación, análisis documental. sociales, profesionales, directivos, etc.)Como síntesis final, este modelo de evaluación nos La combinación de metodología cuantitativa yprovee del soporte para dar respuesta a lo que cualitativa nos aporta una visión más cercana a laqueremos analizar: el entorno, los procesos y los realidad social que vamos a analizar. De hecho lasresultados. Además, es abierto y flexible, técnicas cualitativas nos aportarán un tipo depermitiendo la entrada de variables emergentes. información explicativa (motivos por los que seMide los resultados y los procesos, integra el uso producen determinadas situaciones), mientras quede metodología cualitativa que permite una visión las técnicas cuantitativas serán de utilidad paraen mayor profundidad y detalle, complementada ofrecernos una información descriptiva,con la cuantitativa que la dota de una precisión y valorativa y predictiva.fiabilidad necesarias para la predicción e inferencia.Es también muy aplicable a cualquier sistema 1.3. Técnicas de recogida y análisis de laabierto. informaciónHecha esta descripción concretamos sus De modo general, según la fuente, podemos clasificarcaracterísticas en la siguiente ficha técnica: los instrumentos de recogida de información en tres grandes apartados: Base disciplinar Psicología, Sociología, Ciencia Política. Orientados hacia las personas: a) Cuestionarios. Finalidad Describir, prescribir. i) Formato papel. Contenidos El Entorno, Los Procesos y Los ii) Escritorio-Intranet. Resultados. Las Relaciones b) Grupos de trabajo. entre éstos y las Personas. i) Focales. ii) Minigrupos. Metodología Diseños Cualitativos y c) Entrevistas. Cuantitativos. i) Abiertas Semi o estructuradas. ii) Hall test. Variables Definidas, Emergentes. Ámbito de Orientados hacia el terreno (Observación aplicación EPES. directa con ayuda de lista de control): d) Visitas. Tipo de e) Observación de espacios. evaluación Interna. f) Movimientos del personal. 94

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAOrientados hacia los documentos: Análisis documental (Q)g) Análisis documental (Plan estratégico, memoria, Consiste en investigar la documentación escrita yetc.). formal desde EPES a sus empleados. Se utiliza lah) Formatos. técnica del análisis de contenido. Se han escogidoi) Normativas. los documentos siguientes: q Documentos oficiales: la organización debeLa posibilidad de manejar una cantidad importante identificar cuáles son.de información requiere por nuestra parte establecer q Plan Estratégico 1998-2001.una clasificación y selección de contenidos, con q Memoria anual 1996, 97, 98, 99.vistas a extraer la que nos aporte criterios de decisiónen el contexto que nos situamos. Nos preguntamos Entrevistas (Q)sobre qué nos interesa investigar o evaluar. Se estructuran en tres grandes bloques:En primer lugar haremos una división de los dos q Temas de interés.grandes apartados de este trabajo: q Expectativas sobre la organización. q Fuentes de información.I. Contenidos de comunicación interna.i) Necesidades de información en la empresa. Se entrevistará a una muestra aleatoria de distintos (1) Objetiva/subjetiva. SSPP y de personal directivo. Se consignarán los (2) Genérica/básica. siguientes datos para incluir como variables (3) Específica o selectiva. independientes:ii) Públicos objetivo.iii) Medios utilizados. q Edad.iv) Frecuencia de mensajes. q Género.v) Fuentes de contenido. q Antigüedad.vi) Tipología. q Servicio Provincial. (1) Según dirección (ascendente, q Lugar de residencia.horizontal, descendente). q Categoría profesional. (2) Según entorno (formal, informal). q Procedencia (sector público/privado).II. Relaciones interpersonales. Cuestionario-formulario(C)vii) Descripción de la estructura sociodemográfica. Es la herramienta principal para la obtención deviii) Análisis social de los diferentes subgrupos. información en esta evaluación. El proceso deix) Análisis de las pautas de comunicación (esquemas). elaboración del cuestionario abarca tres dimen-x) Análisis de factores de entorno (socioculturales siones: estructura, secuencia de preguntas y tiposy personales). de preguntas. Con respecto a la estructura queda dividida en cuatro secciones:1.4. Desarrollo de la evaluación. 1) Datos internos: logo EPES, nombre del cuestionario,Primer bloque: fecha, código de estudio y número de página.q Evaluar las necesidades de comunicación que 2) Presentación a destinatarios/a, instrucciones yse producen en los distintos niveles de la empresa. objetivos del estudio. 3) Preguntas de segmentación (con respectoPara conocer y poder evaluar las necesidades de accesibilidad o formación específica informática, etc.).comunicación interna y su gestión utilizamos dos 4) Preguntas del cuestionario.técnicas cualitativas (Q) y una cuantitativa (C). Lasdos primeras nos aproximan a elementos que tienen Segundo bloque:que ver con la estructura organizativa, la percepción q Identificar elementos que dificultan y facilitande las personas y sus expectativas en torno a la la comunicación interna.organización y permiten un análisis de mayor q Analizar los factores que intervienen en lasdetalle; el cuestionario nos aporta una visión global relaciones interpersonales en EPES.del mapa en materia de comunicación interna. q Identificar líderes en diversos ámbitos. 95

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESMicrogrupos. un listado con los grupos y sus integrantes. SeLos microgrupos de discusión tienen similares informa de la dinámica a seguir y de las fechas yventajas en investigación social a la que aportan los horas de reunión, mediante una ficha técnica (Anexogrupos focales. En su esquema, los microgrupos no III). Se cuenta con tres monitores, uno por grupo.son más que grupos reducidos, formados por 4 ó 5asistentes, con una forma de organización y análisis Fase 2en la misma línea que los grupos focales. En esta fase nos situamos en el SP con los tres grupos de manera simultánea y en salas separadas. EstaSus características las podemos resumir en las fase tiene una duración de aproximadamente mediasiguientes: hora, con el objetivo de averiguar las motivaciones, expectativas y satisfacción acerca de un temaq Resulta más fluida la comunicación y existe concreto con respecto a la organización. Se pasa unmenos presión y censura percibida, por el hecho de breve cuestionario para que lo rellenen y discutansituarse en un grupo menor. de manera libre y espontanea. Al final realizan unq Constituyen en sí mismo una forma de mejorar resumen de sus argumentos favorables o contrariosla interrelación y comunicación de los participantes, a las cuestiones planteadas con objeto de facilitarlo que se suele inferir en el resto de la organización. su exposición al resto de grupos.q Permiten la introducción de factores departicipación no verbal, con una mayor optimización Fase 3de los resultados y del nivel de “trabajo” alcanzado. En esta fase se reúnen los tres grupos para ponerq La organización y coordinación del grupo es en común sus opiniones y establecer sus argumen-más ágil y eficiente. taciones y conclusiones a partir de lo acordado enq La información obtenida posibilita un nivel de los grupos iniciales.análisis múltiple que enriquece y complementaotros estudios. Es la interrelación, el liderazgo y los diferentes posicionamientos en función de las creencias delDescripción y fases de la técnica: grupo y su posterior cambio, si se genera, lo que nos aporta información rica sobre obstáculos, líderes eUna variante utilizada con frecuencia para estudios interrelaciones en nuestro ámbito.de audiencia es la denominada "MATCH 4x4", quese basa en la relación entre dos microgrupos (A y Fase 4B) formados por 4 participantes cada uno. Nosotros Una vez superada la fase anterior, se vuelve a losla utilizamos, precisamente, porque nos aporta un microgrupos por separado.mayor dinamismo en las sesiones y coloca a losparticipantes en un escenario muy cercano al real. Cada grupo expresa su estado de opinión a partirPara adaptar la técnica a nuestras necesidades y de los “inputs” recibidos por parte de lo obtenidoobjetivos extendemos los grupos en A, B, y C. en el gran grupo.Esta técnica nos sitúa con cierta ventaja para obtener En cada grupo se analizan los diferentes argumentosuna mejora de la calidad y cantidad de información empleados desde una perspectiva autocrítica. Seen situaciones y grupos que, por diferencias de roles, sitúan las conclusiones y se prepara un breve informestatus o intereses, hagan prever elementos de final incluyendo la respuesta a las cuestionesconfrontación e interrelación entre los participantes. planteadas con las propuestas de mejora pertinentes.Los integrantes de cada uno de los microgrupostienen las mismas características sociodemográficas Tercer bloque:(categoría, Servicio Provincial (SP), contrato) pero q Describir la situación social y demográfica decon comportamientos diferenciados dentro de la la organización.organización, por ejemplo participación, etc. Mapa sociodemográfico.Fase 1 En este bloque se establece conocer el perfil de lasSelección de 12 profesionales por SP en 3 grupos personas que integran la empresa, sus característicasde 4 cada uno: enfermeros, médicos, TES. Se realiza y situación social, laboral y profesional. Esto nos 96

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAposibilita la construcción de un mapa y escalas de sus elementos y, sobre todo, proyectar a lapredictivas fundamentales para prospectar nuevos organización en un futuro a medio plazo.campos de actuación y, sobre todo, para apoyar al La herramienta en que se apoya este estudio es unaresto de acciones que se emprenden en la ficha (Anexo IV) que contiene datos, extraídos enorganización, determinar públicos objetivos, etc. su mayoría de la base de datos de personas relativos a los siguientes aspectos: (edad, antigüedad,Este modo de describir una realidad mediante la residencia, procedencia, tipo contrato, agentesclasificación tipológica nos sirve de ayuda para su sociales, líderes de proyecto, colaboraciones,mejor comprensión, obtener una visión profunda designados prevención, agentes para la igualdad). Secuencia de Actividades Entrevistas Cuestionarios Microgrupos Mapas sociod. Informe final Capítulo 3.2 Relaciones interpersonales "Los grandes líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionen" James C. HunterLa comunicación humana es un complejo proceso A pesar de ello, según Antoni Torvá, Director deen el que intervienen innumerables factores Comunicación Social de FECSA, “el problemapersonales y externos. Desarrollar atributos de endémico que sufren los canales de comunicaciónnuestra personalidad como la comprensión, la de las empresas se inicia desde el momento en quepaciencia, la cortesía, la consideración y, sobre todo, la mayoría de ellas ha confiado excesivamente enla honradez, nos permitirán perfeccionar nuestra las formas impersonales de comunicar con suscomunicación en las relaciones que mantengamos empleados (publicaciones, tablones, etc.) y hacon los demás. olvidado y arrinconado las formas personales de comunicación (cara a cara)."Una buena comunicación permite un intercambiode ideas, pensamientos, actitudes, hechos y El uso eficaz de los canales interpersonales deemociones, buscando llegar a una comprensión. La comunicación dentro de una empresa suponecomunicación ha de tener un sentido bidireccional. incorporar a cualquier proyecto la aportación deActualmente, en las empresas es de vital importancia cualquier persona que, incluso en su teóricamotivar a los profesionales, hacerles llegar suficiente ignorancia técnica, mejore y enriquezca elinformación para que se sientan implicados en los resultado final. Pero no se trata sólo ydistintos proyectos y contar en todo momento con exclusivamente de comunicar sino de conocer lossu opinión. efectos que nuestro mensaje puede producir en 97

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESlas personas a las que va dirigido. En este tipo de Habilidades socialescomunicación, en la que se interactúa frente afrente, se genera un proceso de comunicación en comunicativas: el desarrollo deel que los interlocutores intercambian no sólo la comunicación no verbalestímulos de carácter verbal, sino también noverbales. En el proceso influye siempre el contexto "Para hacerse comprender, lo primero que hayen el que se enmarque la acción, entendido éste, que hacer con la gente, es hablarle a los ojos"por el conjunto de factores personales y sociocul- Napoleónturales que dotan de significado a una interacción.Percibir de forma adecuada el contexto en el que Existen muchas formas de clasificar la comunicaciónse desarrolla el proceso comunicativo es dentro de una organización según el atributo quefundamental para que la comunicación sea eficaz. tomemos en cuenta. Según los sujetos que seTanto el receptor como el emisor deben coincidir comunican puede ser interna o externa y dentro deen esta percepción para no incurrir en errores de ellas, verticales, horizontales o transversales. Perointerpretación. también podemos hacer una distinción de la comunicación según su alcance. Así, distinguimosEn cualquier contexto en el que se dé una entre personales, grupales o abiertas. Conocer todascomunicación interpersonal, ésta cumple dos estas distinciones nos ayuda a desarrollar lasfunciones fundamentales: informar y definir las relaciones interpersonales cuando mantenemos unarelaciones que mantienen los comunicantes. comunicación formal o informal.El mensaje que transmitimos a través del canalverbal, por sí mismo, tiene un carácter neutro, En cualquier organización, desde el mismo momentoambiguo, sólo sirve de instrumento para aportarnos de su constitución, se ponen en marcha todos losinformación y se complementa al añadirle datos circuitos comunicacionales internos y externos típicosreferidos a la clase de relaciones mantenidas por de las relaciones interpersonales. Puede ocurrir quelos sujetos y al contexto en que se incluyen. Es esta comunicación no esté organizada, que no se hayanimportante saber si las palabras han sido expresadas establecido los canales formales de comunicacióncon alegría o tristeza, conocer el estado de ánimo interna, pero no podemos obviar que esta comuni-de nuestros interlocutores, interpretar los estímulos cación existe y que si no está regulada es sustituidano verbales que nos transmiten para poder captar por los canales informales que tienen en el rumor unatodo el sentido de la comunicación. fuente de información, que por sus características (rápida difusión, amplia distorsión con respecto alEn todos los escenarios de la comunicación mensaje original, credibilidad de los emisores) es difícilinterpersonal existen barreras y obstáculos de controlar y suele producirse cuando existe ausenciahabituales. Las diferencias sociales y culturales, la de canales efectivos de comunicación.agresividad o falta de empatía que un sujeto puedetener con otro, o la falta de interés en la comuni- La comunicación informal no está descrita en ningúncación. En ocasiones, el propio mensaje por ser manual de organización, pero existe y además, losdesagradable, conflictivo o complicado puede componentes verbales, no verbales y paralingüísticosconvertirse en una barrera. No por ello, dejamos de la comunicación se agilizan y se tornan flexibles.de comunicarnos. Lo hacemos siempre, desde que Desarrollados en su justa medida y acordes con elnacemos. Consciente o inconscientemente, deseado entorno en el que nos encontremos nos proporcionano no, siempre existe respuesta por parte de los una comunicación eficaz con nuestro o nuestrosreceptores a los estímulos generados por los interlocutores.emisores en un proceso de comunicación. Incluso,cuando dormimos o callamos ante nuestro Estamos acostumbrados a ejercitar y prestar especialinterlocutor influimos en su interpretación de la atención al lenguaje que usamos cuando nosrealidad. comunicamos con los demás. Sin embargo, el componente no verbal de nuestras comunicacionesPor tanto, no existe la “no comunicación”. incide en la configuración de nuestras conductasConvencernos de ello es fundamental para incor- recíprocas y en nuestra relación cotidiana con losporar la necesidad de gestionar la comunicación. demás. Es más relevante aún que el propio lenguaje. 98

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALa comunicación interpersonal, una vez iniciada, Cuando nos relacionamos con alguien nos formamosnunca vuelve a su punto de origen, no se cierra sobre una impresión global, una imagen determinada desí misma, los participantes transmiten constantemente cómo es, que la conforman un conjunto de conductasinformación que imposibilita que ésta acabe en el emitidas por nuestro interlocutor.mismo punto donde empezó. En un proceso de talnaturaleza, todos somos, simultáneamente, emisores Adoptamos conductas socialmente habilidosas en ely receptores, conceptos que dependen del contexto momento que al comunicarnos dentro de un contextoy la perspectiva del observador. interpersonal expresamos sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de un modo adecuadoA este carácter relativo de nuestra cualidad de a la situación, respetando las conductas manifiestasemisor y receptor se suman dos postulados presentes de los demás y resolviendo de inmediato losen una situación interactiva: la imposibilidad de problemas surgidos en una situación determinada,no comunicar y que toda conducta es minimizando la probabilidad de problemas futuros.comunicación. En toda conducta interpersonal encontraremosSin embargo, en la vida cotidiana existen situaciones componentes verbales, no verbales y paralingüís-en las que intentamos anular nuestra propia ticos. El mensaje oral se emplea para una variedadcomunicación y evitar, de este modo, el intercambio de propósitos como, por ejemplo, comunicar ideas,comunicativo con otro sujeto. Por ejemplo, fingir describir sentimientos, razonar o /y argumentar. Lasque no vemos a alguien a quien conocemos para palabras empleadas dependerán de la situación eneludir su conversación. Los seres humanos que se encuentre una persona, su papel en esaintentamos vulnerar muy a menudo unas reglas situación y lo que está intentando lograr, al igual queque forman parte de la propia esencia de la el contenido del mensaje que podrá ser íntimo ocomunicación debido a que el intercambio impersonal, sencillo o abstracto, informal o técnico.comunicativo implica un compromiso paracada uno de los participantes. Los comuni- Algunos elementos verbales que destacan dentrocantes exteriorizan muchos aspectos de su identidad de una conducta socialmente habilidosa son lasy expresan cuáles son, en realidad, sus mutuas expresiones de atención personal, los comentariospercepciones. En definitiva, en toda situación positivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales,comunicativa aportamos siempre una definición de el empleo del humor, la variedad de los temas, lasnosotros mismos y del sentido de la relación que se expresiones en primera persona, etc.mantiene con el otro. La comunicación visual.La captación de la información dentro del procesode la comunicación la realizamos a través de los El dicho coloquial “hay miradas que matan”,sentidos. Pero aún no se ha inventado el instrumento sintetiza en gran medida la importancia de la miradaque nos permita comunicarnos cerebro a cerebro y y lo que a través de ella podemos expresar o percibirque evite la pérdida de información que se produce de nuestro interlocutor. Mirar a los ojos o a la parteen todo proceso de comunicación. superior de la cara mientras estamos hablando refuerza nuestro mensaje, ofrece seguridad a nuestroCuando deseamos comunicar una idea tenemos la oyente y nos ayuda a captar su atención.necesidad de convertirla en elementos transmisiblesseleccionando el canal adecuado y tener en cuenta La gente que mira a los ojos mientras habla esque nuestro interlocutor otorga el mismo significado percibida como más agradable, aunque manteneral mensaje que emitimos. Para que nuestro mensaje una mirada fija de forma extrema sobre otro esalcance el objetivo que pretendemos es necesario percibido como hostil y/o dominante. En unadesarrollar una serie de habilidades que pueden conversación, podemos denotar el interés en losayudarnos a conseguir o mantener relaciones oyentes por la dilatación pupilar.sociales satisfactorias con compañeros, amigos ofamiliares, al tiempo que nos permitirán acometer Con la mirada podemos intensificar la expresión decon éxito actividades en entornos laborales, en nuestras emociones. Si observamos a un profesornuestras relaciones institucionales o cotidianas. cuando regaña a un alumno decimos que lo “atraviesa 99

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES Figura 21- Una miradacon la mirada”, mientras que la reacción del alumno La sonrisa es también un componente importanteserá todo lo contrario, evitar esa mirada directa como en el lenguaje no verbal. Puede utilizarse comoseñal de vergüenza o sumisión. actitud defensiva o por el contrario como gesto de pacificación, o transmitir que alguien nos gusta,Es tan fuerte y tan importante el poder de la mirada suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigableque podríamos concluir diciendo que quien no o, simplemente, crear un ambiente agradable ycomprende una mirada…, tampoco comprenderá animar a los demás a que le devuelvan a uno unauna larga explicación. sonrisa.Expresión facial. El lenguaje de los gestos.“La cara es el espejo del alma”, es el principal sistema Un gesto es cualquier acción que envía estímulode señales para mostrar emociones. A través de la visual a un observador. Para llegar a ser un gesto,frente y las cejas, los ojos y los párpados y la parte un acto tiene que ser visto por algún otro y tieneinferior de la cara expresamos seis emociones que comunicar alguna información. Los gestos sonprincipales: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira, básicamente culturales. Las manos y, en menorasco o desprecio. Una comunicación eficaz requiere grado, la cabeza y los pies, pueden producir unauna expresión facial acorde con el mensaje que amplia variedad de gestos, que se emplean para unaestamos lanzando. serie de propósitos diferentes. Los gestos se 100

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Colaboradora Magistral Postura cerrada Seriedad Escucha Atenta Motivada Figura 22- Comunicación postural o kinestesiaconstituyen en un segundo canal de comunicación; hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, lasaquéllos que sean apropiados a las palabras que se manos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarsedicen servirán para acentuar el mensaje añadiendo hacia atrás o entrelazar las manos sosteniendo laénfasis, franqueza y calor. Los movimientos parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo dedesinhibidos pueden sugerir también franqueza, dominación o de sorpresa. La timidez puede expre-confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto sarse por medio de los brazos colgando y con lanervioso) y espontaneidad por parte del que habla. cabeza hundida y hacia un lado. Por el contrario, las piernas separadas, los brazos en jarras y la inclinaciónLa posición del cuerpo y de los miembros, la forma lateral pueden expresar determinación.en que se sienta la persona, cómo está de pie y cómose pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre Emociones:sí mismo y su relación con los otros. Los significadosy funciones de la postura son múltiples: La postura puede reflejar emociones específicas. Así, la indiferencia puede expresarse por medio deActitudes: los hombros encogidos, los brazos erguidos o las manos extendidas; la ira, por medio de los puñosLas posturas que reducen la distancia y aumentan apretados, la inclinación hacia delante o los brazosla apertura hacia el otro son cálidas, amigables e extendidos; el coqueteo, por medio del cruzar oíntimas. Las posiciones cálidas incluyen el inclinarse descruzar las piernas, etc. 101

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESAcompañamiento del habla: Mientras que el tipo de orientación espacial denota el grado de intimidad/formalidad de la relación,Los cambios importantes de la postura se emplean seguir o no las reglas del tiempo refleja la importanciapara marcar amplias unidades del habla, como que los interlocutores otorgan a la relación inter-cambiar de tema, dar énfasis y señalar el tomar o personal. El tiempo es un factor que comunica extraor-ceder la palabra. dinariamente y que influye decisivamente en la calidad de la comunicación interpersonal antes, durante yA continuación señalamos cuatro categorías después de que esta se produce. Así, debemos tenerposturales: en cuenta lo siguiente: Acercamiento Postura atenta comunicada q No olvidar citas establecidas con antelación. por una inclinación hacia q Evitar largas esperas. delante del cuerpo. q Acortar la duración estipulada de la cita/entrevista. q Establecer el adecuado plazo de antelación en el envío de invitaciones. Retirada Postura negativa, de rechazo q Cuidar la hora que fijamos para el acontecimiento: o repulsa, que se expresa indica en muchos casos su importancia. retrocediendo o volviéndose q Las fechas: son en ocasiones marcas de rito para un lado. (no podemos esperar la mejora de nuestra relación interpersonal con alguien si decidimos invitarle a Expansión Postura arrogante o una cena por ajustada a sus gustos que esta sea, en despreciativa que se refleja Nochebuena). en la expansión del pecho, el tronco recto o inclinado hacia La apariencia personal. atrás, la cabeza erguida y los El desarrollo tecnológico actual permite modificar hombros elevados. mucho el aspecto exterior de una persona (maquillaje, cirugía estética, peluquería, régimen Contracción Postura cabizbaja o de de adelgazamiento, etc), pero lo importante es abatimiento que se encontrarse seguro y bien con uno mismo. caracteriza por un tronco inclinado hacia delante, una La apariencia externa debe ir acorde con el rol que cabeza hundida, los hombros juegues en cada situación y siempre acorde con lo que cuelgan y el pecho que esperan encontrar tus interlocutores. La ropa hundido. y los adornos desempeñan un papel importante en la impresión que los demás se forman de un individuo.El espacio y el tiempo. Los componentes en los que se basan el atractivoTodos mantenemos una distancia con nuestro y las percepciones del otro son el físico, la ropa, lainterlocutor, en la que nos sentimos cómodos y que cara, el pelo y las manos. El objeto de la modifi-evitamos que sea invadida. Depende siempre de cación de la apariencia es la autopresentación antecada persona y de las circunstancias en las que nos los demás. El cambio del estilo del pelo es uno deencontremos. El grado de proximidad expresa los aspectos que más influyen en la aparienciaclaramente la naturaleza de cualquier relación y personal.varía con el contexto social. Dentro del contactocorporal, existen diferentes grados de presión y El atractivo físico puede ser un elemento importantedistintos puntos de contacto que pueden señalar en un primer momento, pero a la hora de establecerestados emocionales, como miedo, actitudes una relación más duradera o de ser escuchados coninterpersonales o un deseo de intimidad. Cuanto atención en cualquier conversación o exposiciónmás cara a cara es la orientación, más íntima es la que realicemos, son otros los elementos que tienenrelación y viceversa. más peso. 102

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALos componentes paralingüísticos de la provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento.comunicación. Otro tipo de perturbación incluye repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisionesAl igual que existen elementos no verbales que y palabras sin sentido.aportan información fundamental a la comunicacióninterpersonal, es necesario tener en cuenta ciertos La claridad a la hora de hablar es importante. Sielementos que influyen en el mensaje oral para se habla arrastrando las palabras, a borbotones,alcanzar una comunicación eficaz. con un acento o vocalización excesivas, uno se puede hacer más pesado a los demás.El volumen de la voz: la función más básica delvolumen consiste en hacer que un mensaje llegue La velocidad: hablar lentamente puede hacer quehasta un oyente potencial. El volumen alto de voz los demás se impacienten o se aburran. Por elpuede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, contrario, si se hace con demasiada rapidez, unohablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira puede no ser entendido.o tosquedad) puede tener también consecuenciasnegativas: la gente podría marcharse o evitar futuros Por último, hay que ser comedido con el tiempo queencuentros. Los cambios en el volumen de la voz empleamos en una conversación y charla o en cualquierpueden emplearse en una conversación para situación en la que interaccionemos con una o variasenfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumen personas. En la actualidad el tiempo es oro y nono será muy interesante de escuchar. debemos abusar del tiempo de otros. Pero tanto si hablas demasiado, como si eres muy parco en tusLa entonación sirve para comunicar sentimientos palabras puede ser problemático. Lo más adecuadoy emociones. Unas palabras pueden expresar es un intercambio recíproco de información.esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitación odesinterés, dependiendo de la variación de la La persuasión: empatía y autoconcepto.entonación del que habla. Una escasa entonación,con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza. Para que nuestra exposición sea eficaz es necesarioUn tono que no varía puede ser aburrido o monótono. tener en cuenta a nuestra audiencia y adaptar tantoSe percibe a las personas como más dinámicas y nuestro lenguaje como el contenido del mismo aextrovertidas cuando cambian la entonación de sus ella. Para ello, tenemos que saber captar y percibirvoces a menudo durante una conversación. sus deseos, intereses y disposición de ánimo en el momento que nos enfrentemos a ella.Las variaciones en la entonación pueden servirtambién para ceder la palabra. En general, una De alguna u otra forma, siempre que interactuamosentonación que sube es evaluada positivamente (es con una o más personas pretendemos influir en ladecir, como alegría); una entonación que decae, percepción que tienen de nosotros, “vender unanegativamente (como tristeza); una nota fija, como idea o planteamiento”, o persuadirles para queneutral. Muchas veces la entonación que se da a las compartan con nosotros lo que estamos exponiendo.palabras es más importante que el mensaje verbal En definitiva, buscamos la empatía con nuestraque se quiere transmitir. audiencia. Ponernos en el lugar del otro o de los otros, conseguir captar su atención y entusiasmarLa fluidez: las vacilaciones, falsos comienzos y con lo que estamos diciendo.repeticiones son bastante normales en lasconversaciones diarias. Sin embargo, las Si tenemos unos objetivos predefinidos, somosperturbaciones excesivas del habla pueden causar capaces de amoldarnos a nuestra audiencia yuna impresión de inseguridad, incompetencia, poco conseguimos alcanzar ese punto de equilibrio entreinterés o ansiedad. Demasiados períodos de silencio los intereses de nuestro/os interlocutor/es y lospodrían interpretarse negativamente, especialmente nuestros, estaremos en condiciones de mantenercomo ansiedad, enfado o incluso, una señal de una comunicación eficaz.desprecio. Expresiones con un exceso de palabrasde relleno durante las pausas (por ejemplo, “ya Para que el mensaje que emite el orador llegue, seasabes”, “bueno”) o sonidos como “ah” y “eh” entendido y cumpla su objetivo, dicho mensaje tiene 103

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESque atravesar una triple barrera: física (se refiera a las indicaciones del médico porque éste no sólo lela percepción sensorial), intelectual (se refiere a los ha transmitido su saber, sino que le ha persuadidocódigos orales, principalmente al léxico) y con su posición de líder, su conocimiento y le hapsicológica ( tiene que ver con la aceptación y/o sabido transmitir la necesidad de que haga lo querechazo del orador por parte de la audiencia y de lo se le dice porque le conviene.que él representa). Noel Tichy, profesor de la Business School de laDe una u otra forma, el objetivo final de cualquier Universidad de Michigan, especializado en elcomunicación es persuadir a nuestro interlocutor liderazgo y la transformación organizacional, definede algo, consciente o inconscientemente. La al líder como la persona con capacidad para inculcarcapacidad para persuadir se basa en tres aspectos: a los demás sus ideas, sus valores, su energíacapacidad para comunicar; capacidad para descubrir emocional y “su mordiente”: capacidad para adoptarlas motivaciones de la otra parte y liderazgo decisiones difíciles.personal. Este último se fundamenta en lacredibilidad, no sólo del mensaje, sino de la fuente, Para Tichy, liderazgo significa ser capaz de movilizares decir, del emisor. Si nuestro/s interlocutor/es ideas y valores que transmitan energía a otrasnos conocen nuestra credibilidad debe estar basada personas. Un líder ha de tener un punto de vistaen hechos pasados, en ejemplos positivos dados en que se pueda enseñar, tiene que ser capaz de articularotras circunstancias. un conjunto de ideas y de valores que respalden sus argumentos, y de ese modo, ha de promoverPara que nuestra comunicación sea eficaz, debemos comportamientos que conduzcan a la puesta enplanificar muy bien nuestro mensaje, estudiar a práctica de las ideas. Es fundamental que transmitanuestros interlocutores, buscar argumentos que energía emocional positiva a la audiencia a travéssean claros y que puedan ser compartidos por de una línea argumental que enganche.ellos/as de manera que consigamos que su actitudsea favorable hacia el mensaje que les transmitimos Esta línea argumental no debe cambiar, pero sí lay permita que posteriormente se conviertan en manera de expresarla dependiendo del objetivo queacciones. Para todo ello, es fundamental que quién se quiera alcanzar y la audiencia a la que nosda el mensaje ejerza cierta capacidad de liderazgo enfrentemos. Cuando el objetivo fundamental esy sin abandonar sus principios, consiga penetrar transmitir información debemos:en el contexto de los demás, comprenderlo yrespetarlo. q Construir mensajes tan sencillos y breves como sea posible en los que quede claro el propósito.La búsqueda de esta sincronización con nuestro q Utilizar el código (vocabulario) de nuestrosinterlocutor puede ser en el lenguaje, tono de voz receptores.o en lo que denominan sistemas de representación, q Emplear analogías, ejemplos, imágenes,que no es otra cosa que el lenguaje no verbal que comunicación no verbal.hemos explicado antes. Sincronizar el paralenguaje q Repetir los mensajes para asegurarse de quees respetar el ritmo del otro, su velocidad, su se es comprendido.volumen, su manera de emplear las pausas. Para q Emplear presumarios y sumarios.alcanzar este objetivo es muy útil aprender a q Buscar feedback de quién recibe el mensaje yobservar las conductas no verbales de los demás, si no se encuentra, preguntar.no para juzgarlas, sino para convertirnos en alguien q Organizar el mensaje en el orden en que resultemás del grupo tomando de él algún elemento. más claro su contenido.Para ayudarnos a la consecución de la empatía y a Cuando nuestro objetivo no es sólo el de informarpersuadir a nuestro interlocutor es fundamental- sino persuadir al otro para que adopte una actitudmente la creencia en nosotros mismos, en lo que determinada, es necesario:decimos y en cómo lo decimos. Con esta actitudtransmitimos confianza a nuestra audiencia. q Captar su interés.Cuantas veces pasa que en la consulta de un médico q Exponer claramente el problema y mostrarleel paciente sale convencido de que tiene que seguir la necesidad del cambio. 104

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAq Presentar soluciones o alternativas para que Además de estas dos facetas, también existe unael interlocutor pueda dar el paso y acepte el cambio. intermedia que nos permite mejorar y cambiar,q Personalizar estos argumentos para que nuestro siempre que sea emitida y recibida de forma positivainterlocutor visualice los resultados que podría que es la negación de nuestro autoconcepto.obtener si acepta nuestra propuesta y lo que puedeocurrir si no lo hace. Encontrar interlocutores que contradigan aspectosq Y por último, solicitar el feedback de aprobación de nuestra manera de ser o actuar no resultao inicio de la acción. satisfactorio para nadie, pero en su justa medida es efectivo para generar cambios, pues es unDentro de la comunicación persuasiva, existen dos tipos mecanismo notablemente idóneo cara a modificarde argumentos, apelaciones o justificaciones: racional el comportamiento humano.o emocional. Una argumentación racional debe serobjetiva, basada en la evidencia, coincidente con el El problema surge, al igual que sucede con lasistema de valores de nuestro interlocutor y expresada confirmación, cuando se utiliza de forma indiscri-desde un distanciamiento crítico del interlocutor. minada: baja autoestima, complejos de inferioridad, estados depresivos serían algunas de las múltiplesPero también podemos apelar a las emociones, valores manifestaciones causadas por una comunicacióno actitudes del sujeto con dos tipos de argumentos: que abuse del rechazo.positivos (aquellos que ponen de relieve los beneficiosque vamos a obtener sí hacemos lo que el orador nos Pensar en el autoconcepto del nuestro interlocutorpropone) y negativos ( subrayan los peligros a que resulta una herramienta válida para la resoluciónnos exponemos si no aceptamos el consejo que nos de situaciones en las que la comunicación no lograofrece). En cualquier caso, cualquier argumentación los fines que deseamos. Muchas veces laemocional, sea positiva o negativa, tiene que partir comunicación interpersonal persigue lograr unde un análisis de las características y motivaciones acuerdo o conseguir un cambio en el otro. Y lodel público objetivo al que nos dirigimos. pretendemos provocar con sucesivos estímulos que generan diversas respuestas por parte delLa comunicación interpersonal puede confirmar la interlocutor. El antropólogo americano T.S. Hall,imagen que uno tiene de sí mismo, lo que constituye autor de El lenguaje silencioso opina que la cuidadala fuente más importante de autoestima y estabilidad observación y conocimiento de la cultura implícitamental de la persona. Esta confirmación la vemos de quienes tenemos a nuestro alrededor -la manerareflejada en la audiencia cuando formula preguntas en la que cada cual según su propia experienciacentradas en el tema tratado, manifiesta una vital y cultural asume distintos temas- mejora yconducta atenta y/o asiente ante nuestras explica- “rentabiliza” las relaciones interpersonales. Así, seciones. Pero también puede desconfirmar, es decir, facilita la negociación (se ajustan mejor los distintosser ignorados por los demás, lo que notamos cuando argumentos/estímulos a la consecución de lael feedback que recibimos es pasividad, falta de respuesta/cambio), la convivencia y en definitivaatención, miradas perdidas, etc. la comunicación. Capítulo 3.3Herramientas innovadoras en comunicación internaTecnología y entorno social mayor impacto en nuestra cultura que hemos podido observar en la última década. Esto no sólo afecta a"Los hombres se desplazarán sin caminar, hablarán con la forma de realizar nuestras tareas sino que afectaquien no está presente y oirán a quien no está hablando" y mucho a nuestra manera de percibir el entorno Leonardo da Vinci social en el que estamos. Consecuentemente con esta afirmación, nuestra tarea se reproduce en losLas tecnologías de la información y comunicación planteamientos que hacemos a la hora de establecer(TIC), han sido sin duda alguna el elemento con el Plan de Comunicación Interna. 105

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESPodemos sostener también que este cambio en la Tendremos que empezar por aclarar diciendo queconcepción de la información y su transformación el Escritorio EPES se podría definir como el resultadoen conocimiento hace que cambien determinadas o suma de una visión estratégica de empresa, unosconductas relacionadas con los procesos recursos técnicos, un catálogo de aplicacionescognitivos de las personas, lo que se traduce, entre informáticas, una red corporativa y, lo que esotras cosas, en una mayor demanda de información. esencial, la coherencia con la filosofía de empresa.Lo cierto es que gracias a este cambio, la utilizaciónde la tecnología aplicada a la información nos sitúa Sin este último requisito no obtendríamos elen buena posición para garantizar a toda la resultado esperado y sería como intentar ver unaorganización el acceso sistemático a la información película hojeando sólo sus fotogramas. Caeríamoscorporativa. A todo esto hay que añadir la capacidad en el error reduccionista de pensar que incorporandoque este medio tiene para facilitar información a todas y cada una de las fases y acciones seríatoda la organización al mismo tiempo; la posibilidad suficiente, sin atender al principio de la psicologíade interacción y personalización y, en definitiva, de la Gestalt, que nos dice que "el todo es mayorGestión del Conocimiento. que la suma de las partes".De la información al conocimiento Escritorio: Diseño y Función (En anexo, se comentan las pantallas más significativas delIntegrar información, conocimiento, relaciones escritorio EPES)interpersonales y herramientas de gestión en ungrupo social... dicho así parece uno de los trabajos Existe una necesidad objetiva que nos reclama unaque le encargaron a Hércules. ¿Y cómo hacerlo? De comunicación más "directa, fluida y frecuente".la manera más sencilla: paso a paso. En primer Dar respuesta a tal necesidad se torna en un reto alugar un modelo sobre el que planificar, después superar, sobre todo si nos encontramos barrerasun camino sobre el que avanzar y una meta que que, a primera vista, parecen infranqueables. Variosalcanzar. centros de trabajo, turnos de trabajo diferentes, intereses y horizontes profesionales distintos, etc.El modelo de nuestra propuesta parte de un Dificultades que a veces se convierten en nuestrosparadigma constructivista. El conocimiento se aliados si sabemos dar el enfoque adecuado.logra cuando conseguimos integrar en nuestramente la información recibida. Este enfoque Imaginemos una empresa que tiene filiales en paísespsicosocial sostiene que nuestras experiencias con grandes diferencias horarias ¿Un inconveniente?previas, creencias personales, motivación y Estamos seguros de que con las nuevas tecnologíasexpectativas tienen vital importancia a la hora de se aseguran la atención al cliente las 24 horas sinconstruir nuestro propio conocimiento. Lo que se tener que establecer turnos extra para ello. Esto estraduce en que el conocimiento se construye desde tan sólo un ejemplo de cómo abordar una dificultadel interior de cada individuo. Esto es especialmente y convertirla en una oportunidad, aplicando recursos,importante en el campo de las actitudes. De este pero fundamentalmente, creatividad.modo nos situamos ante una construcción otransformación en vez de una sustitución de Para dar respuesta en EPES a las necesidades deconocimiento. comunicación interna, se diseña una herramienta que integra conocimiento compartido y herramientasEl camino pasa por la integración y selección de gestión. Del mismo modo que con una tarjeta dede contenidos de información corporativa de un crédito podemos acudir a cualquier cajero paramodo sistemático, permanente y evolutivo. Dar consultar o retirar dinero de nuestro banco, losrespuesta a esta cuestión exige dedicación y empeño. profesionales de EPES, con su clave de trabajo tienenPara facilitar esta labor tenemos la ayuda del soporte acceso a la información y noticias de la empresa, atecnológico. Pero no es esta exactamente la cuestión. las herramientas de gestión propias y a lasNo se trata de contar con un portal de Intranet aplicaciones ofimáticas necesarias.corporativa y asunto resuelto, como tampoco securan los pacientes por el hecho de hacerles una La especial importancia de este modo de trabajoradiografía; a veces, hasta empeoran. reside en que desde cualquier puesto de la empresa, 106

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAesté ubicado en la provincia o lugar que esté, setiene acceso con el mismo nivel de eficacia que ¿Qué?desde el puesto de trabajo habitual. Sería una Relacionado con contenidos de la información.globalización, cómo predijo Mac Luhan, a la que Aplicando el Principio de No-Saturación. Tieneañadimos personalización o, dicho de otro modo, como objeto tratar la información sin aumentaridentidad individual. cargas adicionales ni crear incertidumbre a consecuencia de contenidos lanzados de formaLa funcionalidad estriba en la concepción misma indiscriminada.de un sistema abierto a todos, que utiliza tecnologíamultimedia, que permite la puesta en común de ¿Cómo?ideas, que ayuda a conocer a la organización, susfines, su misión y sus valores. Pero también, que Relacionado con la forma. Aplicando el Principio defacilita conocer a las personas y, sobre todo, Ordenación. Ajustando el formato sea electrónicoacercarlas. o en papel, directo o indirecto. Atiende de igual forma a la progresión de la información con objetoLos contenidos del Escritorio ¿todo a todos? de garantizar la atención de los receptores.La selección de contenidos ha sido, es y será una ¿Cuándo?tarea cada vez más compleja y al mismo tiempo Relacionado con la secuencia y los tiempos.necesaria. En una sociedad donde la producción de Aplicando el Principio de Oportunidad. Seinformación es tal que tendríamos que emplear sitúa en el tiempo, aunque no es ésta la únicacifras astronómicas para aproximarnos a su medida, variable. Está relacionada igualmente con eventosla correcta aplicación de unos principios o situaciones concretas de nuestra actividad enrelacionados con los contenidos se hace la empresa.imprescindible.Si antes señalábamos las diferentes necesidades ¿Por qué?individuales, ahora tenemos que destacar la Motivos u objetivos de la información. Aplicandodiferencia en cuanto a intereses, motivaciones y el Principio de Explicación. Además del objetivocapacidades del individuo dentro de la que nos mueve hacia determinada información,organización. debemos explicitar de manera abierta su sentido. Esto hará que los receptores se sientan motivadosY es que la potencia que ofrecen las nuevas hacia los contenidos.tecnologías para la comunicación se volvería encontra del objetivo final que es en definitivacomunicar si sólo se atiende o gestiona la ¿Dónde?producción, y no se tiene en cuenta la catalogación, Foros adecuados. Aplicando el Principio deorganización, autoacceso, etc. Adecuación. Relacionado con el espacio físico y temporal.Existen, además, otras variables y factores quevienen a regular nuestra práctica. Son los principiosestablecidos en el plan de Comunicación Interna, ¿A quiénes?con la mirada puesta en conseguir el más alto grado Personas o grupos a los que se dirige. Aplicandode eficiencia en la organización. el Principio de Efectividad. Con el objetivo de garantizar su difusión y recepción en condicionesNo sólo analizamos los contenidos en sentido idóneas.estricto. Analizamos también la forma, el tiempo,los públicos, la eficiencia y otros factores tan ¿Cuánto?importantes como los contenidos en sí mismos. Relacionado con la Eficiencia. ¿Qué cantidadHemos destacado una serie de principios guía para de lo proyectado se obtiene y el gasto que haorientar sobre lo antes expuesto. supuesto en términos de recursos empleados. 107

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES Figura 23- Esquema del conocimientoEscritorio y gestión del conocimiento Hablamos pues, de la gestión del conocimiento de una organización, en el sentido de las actividadesTendríamos que preguntarnos por la posibilidad desarrolladas (procesos facilitadores) para conseguirde gestionar o incidir de manera directa, realizando aumentarlo en todas sus dimensiones, así como paraacciones para conseguir aumentar cualitativa y adecuarlo a las demandas, adaptarse a su entornocuantitativamente la riqueza del capital intelectual y hacerlo perdurable. Es trasladar el concepto dede una organización. Estas acciones gestionarían inteligencia a una empresa. En definitiva, se tratalos flujos de información, la disponibilidad, el acceso de gestionar el talento como recurso primordialrápido y fácil a unos contenidos organizados con para lograr los mejores resultados.unos criterios lógicos. Pero gestionar el conoci-miento sería tanto como ampliar estas acciones En una dimensión práctica tendremos que garantizarhasta llegar a la mente de cada individuo. Y es que el acceso eficiente a la información con inmediatez,el conocimiento es propio e inherente a la condición calidad y credibilidad. Este modo de generar nuevoshumana en su dimensión individual. Claro está, caminos, nuevas formas de trabajo se debe en granque podemos ser facilitadores de ese proceso, como medida a la interacción de personas y tecnología.lo podemos ser de la motivación o del compromiso. Gracias a ella, la tecnología, las personas acceden 108

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAal conocimiento, aprenden, se comunican e incluso La Convención no es una jornada científica. Unase relacionan. Convención Empresa difiere de una actividad científica tanto por el contenido, como por elPero querría dejar para el final una idea que creo método, y sobre todo, por los objetivos.no debemos dejar escapar: los medios técnicos sonun apoyo importantísimo en nuestra actividad como Al finalizar la Convención se espera:gestores de la comunicación. Hacer de esos medios - Que cada profesional tenga un conocimiento mejoralgo amigable, cercano y cotidiano es conveniente, y más profundo de su organización y de las personashacer que las personas sean más importantes que que en ella trabajan.los medios es esencial. - Que cada profesional tenga un mayor sentimiento de pertenencia a una organización cuyos objetivos y proyectos quiere hacer suyos, y le merecen la penaConvención de empresa el esfuerzo y el trabajo dejando de ser éste, solamente, una mera responsabilidad a cumplir "Nos, que somos tanto como Vos, para recibir una remuneración. y todos juntos más que Vos..." - Que la organización tenga un mayor y mejor Fórmula del Juramento Real en la conocimiento compartido, explícito, basado en la Edad Media en las Cortes de Aragón reflexión conjunta. - Que la organización tenga un mejor entorno yEl término “Convención” que ubicamos ambiente de relación entre sus miembros quehistóricamente en la Revolución Francesa, alude a propicie a lo largo del año un clima deuna reunión de hombres que han de tomar entendimiento, libertad, responsabilidad,decisiones sobre algo. Se trata, por tanto, de un creatividad, y participación activa.encuentro en que personas con un denominadorcomún o reunidas en torno a un objetivo compartido Si aplicamos a la Convención, el que debería ser else comprometen en “con-venir, venir a con”, es “T.A.D.-triángulo básico” para cualquier actividad,decir, a acordar. diríamos que se trata de T-rabajar, A-prender, y D- ivertirse.Actualmente, Convención alude a eventosempresariales que mantienen el concepto de Trabajar por cuanto se analiza y reflexiona de“común”, en tanto en cuanto las personas que asisten forma creativa sobre cosas serias: ¿cuáles creemoso participan pertenecen a una empresa o grupo que son las expectativas de nuestros clientes?;empresarial, pero cuyo objetivo puede ser mucho ¿cuáles son las expectativas de los/as profesionales?;más amplio que la decisión en sí, y se orienta más ¿hacia dónde podríamos dirigir nuestros esfuerzosa compartir información, y sobre todo, reforzar el en innovación?; ¿existe la competencia real a lossentido de pertenencia. servicios sanitarios públicos?; ¿cómo nos ubicamos ahora en Europa?…, y un largo etcétera deSe caracteriza por ser un acción de comunicación posibilidades de reflexión.interna basada en la relación interpersonal directa,por tanto convivir-compartir-conocer-conocerse- Aprender porque es imposible interactuar entrecomunicarse son las actividades fuerza que se van personas, pensar, sacar conclusiones, definirdesarrollando mediante las actividades que se escenarios, proponer ideas y no obtener unaestablecen para el desarrollo del evento. ganancia en términos de conocimiento. Aprender, porque desde la interacción personal, se generanLa Convención aglutina a un número muy la experiencia y vivencia necesarias para interiorizarimportante de profesionales, tantos como es posible todo ese conocimiento y convertirlo en sabiduría yseparar de la actividad cotidiana, garantizando ésta. talento.Para algunas organizaciones debido a la cantidadde profesionales o a la dispersión geográfica, es una Divertirse a través del diseño de metodologíasde las pocas ocasiones en las que muchos que supongan unas grandes dosis de sentido delprofesionales tienen la oportunidad de establecer humor. Nada más serio que la risa, y nada másuna relación directa. divertido que reírse de las cosas serias para dar a 109

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALEScada situación su justa dimensión. El aprendizaje 150 personas puedan convivir durante dos días cones por tanto divertido a través de entornos comodidad. Así mismo, se intenta que el esfuerzocompartidos, siendo las dinámicas de grupo las más de desplazamiento sea más o menos similar parapropicias: juegos de escenificación, foto- todos/as los /as participantes. Afortunadamente encomposiciones, teatralizaciones… destacando la Andalucía lo difícil es elegir entre la maravillosaexpresión corporal, la comunicación no verbal, la oferta hotelera que esta Comunidad tiene.plástica tanto visual como acústica como materialesa utilizar. 2. Los Invitados: como hemos comentado ya, los/as participantes se han de sentir protagonistasExisten muchas empresas que realizan la privilegiados. Para ello se ha de procurar queConvención Anual para comunicar a sus altos perciban y constaten en todos los detalles que se lesdirectivos cuál es la marcha de la empresa, los está cuidando, que se ha pensado en ellos/as. Así,resultados del año, los objetivos para el año próximo. se les recibe de forma especial. Son los/asSuelen ser comunicaciones unidireccionales desde directivos/as con el Gerente a la cabeza quienesla cúpula directiva a los demás, y con un alto esperan a los profesionales, les saludan y les dan lacomponente de márketing interno. bienvenida. El desarrollo de la Convención se establece para que resulte cómodo, divertido y déLa Convención Empresa de la que nosotros estamos oportunidades de descanso o de disfrute. Y porhablando está muy lejos de esta escenografía. Son supuesto, cada participante se llevará un “regalo”los demás, los/as profesionales operativos quienes de la Convención.dan su visión de la empresa, de las actividades, deellos mismos. Se busca un espacio en el que la 3. Los grupos de trabajo: se organizan de formacreatividad y el humor sean los dueños y señores y manera que coincidan compañeros y compañerasdel entorno. de diferentes categorías profesionales y de servicios provinciales distintos. Así, se fomenta la convivencia entre personas que, trabajando en la mismaOrganización y Desarrollo: organización, no tienen la oportunidad de conocerse e intercambiar opiniones o experiencias. Un objetivo1. El Lugar: se busca un lugar especial. Los/as individual compartido es contar, tras la Convención,profesionales son considerados “nuestros invitados” con una nueva lista de teléfonos y contactosa los que pretendemos sorprender agradablemente. personales de entre los compañeros que no conocía.Procuramos, por tanto, que la Convención sedesarrolle en un entorno muy agradable, con La Escenografía: cada año, la Convención tienemuchas opciones lúdicas, en un emplazamiento de su contenido específico, y por tanto, su lema, sugran belleza, y, por supuesto, disponible para que logo, su representación, y su metodología. Capítulo 3.4 Motivación e incentivación "El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso" C. C. CortezUna de las políticas más importantes y complejas de de relación que se pretenda establecer. No es baladíestablecer en una organización es la que se relaciona esta reflexión por cuanto las estrategias de motivacióncon los mecanismos de motivación e incentivación e incentivación se relacionan directamente con lasque se han de poner en marcha en la misma. Como ya muy comentadas teorías conductistas ocualquier otra política de gestión de personas, y constructivistas. Cada organización, si bien lasnunca será suficiente insistir en ello, se ha de definir manejará todas, elegirá o se decantará por uno u otropara cada organización con base en sus objetivos, su estilo basándose, precisamente, en sus características,cultura, sus tendencias, y sobre todo, según el estilo objetivos, cultura y estilo. 110

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAEs necesario recordar el eje fundamental de la Profundizando en el ser de la persona encontramosfilosofía de gestión que estamos planteando en este que las conductas son la manifestación de unaslibro: “la persona”. Gestionamos personas. motivaciones, intereses y comportamientos que están en el interior del individuo, que no podemosDesde la noche de los tiempos se ha conocido el ver, y que sin embargo, deberíamos gestionar.hecho del trabajo. En la edad moderna, el trabajose ha convertido en un derecho fundamental que Motivación requiere SABER, PODER Y QUERER.se basa sintetizando al máximo en una situación Una persona, para estar y sentirse motivada necesitaconcreta: una actividad profesional según la cual saber qué tiene que hacer y cómo; poder hacerlo y,cada persona tiene una determinada responsabilidad sobre todo, querer hacerlo.llamada “trabajo” por el cual obtiene unaremuneración. Saber: todo se puede aprender. Por tanto, si se analiza el nivel de motivación de una o variasSin embargo, el trabajo, la actividad profesional es personas de una organización y éste no es adecuado,algo mucho más complejo y profundo. Las personas y el análisis de causal pone de manifiesto que unque desempeñan una labor son mucho más que un factor de desmotivación es que no se conocen losrecurso más o menos cualificado, y son tan objetivos de la empresa; o los procedimientosestratégicas a los resultados finales que su necesarios en el desarrollo de la actividad; lassentimiento hacia la organización, su grado de normas que regulan la vida de la empresa, etc, lasatisfacción con lo que hacen y con quienes trabajan, organización debe iniciar con carácter prioritariosu entusiasmo e ilusión se convierten en elementos un plan de comunicación, información y desarrollofundamentales para el éxito. que palie esta situación. De hecho, es algo tan obvio, que habitualmente todas las organizaciones sonDesde nuestro enfoque humanista y concepto conscientes de su importancia y tratan de satisfacerintegral de la gestión de personas, frente a enfoques esta necesidad en mayor o menor medida.más pragmatistas que entienden al profesional comoun mero trabajador (más o menos cualificado, de Poder: entendido como la capacidad instrumentalahí el uso distinto de trabajador o profesional), se que permite realizar una actividad concreta. Segúnhace imprescindible dedicar un capítulo a la qué casos, estaremos hablando de dotar al puestomotivación e incentivación. Y decimos, se hace y, por tanto a la persona de la autonomía yimprescindible porque gestionar personas supone responsabilidad necesarias; o de implementar unagestionar voluntades y emociones, y el mayor éxito tecnología; o establecer una estructura funcional,de un equipo gestor de personas será alinear éstas etc. Al igual que el saber, proporcionar el “poder”con los objetivos-voluntades de la organización. está al alcance del gestor y, motivando en un principio, puede a medio plazo ser, si no se tiene,Tradicionalmente se han venido utilizando un elemento desmotivador.mecanismos de motivación extrínseca ya fueran decarácter económico o no. En este capítulo, Querer: utilizamos “querer” en su acepción deencontrará el lector un apartado extenso y específico voluntad, no de afecto. Tradicionalmente se hadedicado a ello. Pero también abordaremos la dicho que los gestores o líderes tenían comomotivación intrínseca, la más difícil y, sin embargo principal misión “hacer que hagan”. Añadiríamosmás importante, como elemento de continuidad y “hacer que hagan queriendo hacerlo”. He aquí laperdurabilidad. gran dificultad y el gran reto. Es, sin embargo, el querer de la persona una fuente de fuerza y energíaMotivación. tal, que minimiza dificultades y genera recursos internos con asombrosa fluidez.Habitualmente identificamos, evaluamos oconsideramos a las personas tanto en la relación De los tres elementos de la motivación es éste, “querer”personal como en la actividad profesional, por sus el más determinante y el que fundamenta tanto lasconductas olvidando que éstas, como el pico de un teorías como las herramientas de motivación. Laiceberg, son sólo una parte –observable, sí, pero división más común de motivación se basamínima- de lo que la persona es. precisamente en cómo hacer que alguien quiera. 111

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESq Motivación Extrínseca: incluye todas aquellas mente a la Universidad de Harvard y al Massachusettsherramientas o estrategias basadas en el binomio Institute of Technology, continuaron las investigacio-premio/castigo. El estilo de motivación extrínseco nes en torno a las motivaciones humanas y su vínculopretende mover la voluntad del individuo no por su con el desarrollo de ciertas conductas, especialmenteafinidad con lo que se le propone, sino por las de aquellas que podían considerarse adecuadas a unconsecuencias (agradables o desagradables) que se buen desempeño empresarial. Siguiendo a Mcderivarán de ello. Su mayor fortaleza es la inmediatez Clelland, las personas responden a tres grandesen la generación de conductas que estas técnicas motivaciones, basadas en necesidades:suscitan. Sin embargo, su mayor debilidad está,precisamente, en que las conductas que se inducen, · La necesidad de logro, definida como laal no estar interiorizadas, dependen del estímulo necesidad de éxito en relación con una norma de(sea negativo o positivo), por lo que si éste cambia excelencia internalizada.o desaparece, puede desaparecer la conducta. · La necesidad de afiliación, definida como la necesidad de relaciones interpersonales y amistadesq Motivación Intrínseca: aglutina todas las estrechas con otras personas.herramientas o estrategias orientadas a generar o · La necesidad de poder, definida como laprovocar conductas desde la convicción personal, necesidad de controlar a otros o de influir sobrepartiendo de la decisión personal libre y voluntaria ellos y de controlar los medios para influir sobrede querer tener estas conductas. Si coincidimos en otros.que las conductas son manifestaciones de otroscomponentes más profundos de la persona, la Tanto David Mc Clelland como J.W. Atkinson,motivación intrínseca se dirigirá a ellos. Cuando se trabajaron con las motivaciones humanas. Lasinterioriza un determinado comportamiento motivaciones que estudiaron en sus investigacionespersonal o profesional éste es más duradero en el coinciden, en la escala de Maslow con las necesidadestiempo y se realiza de forma espontánea y natural. superiores: las necesidades sociales, las necesidadesAdemás, produce una alto grado de satisfacción del yo y la de autorrealización.pues afecta positivamente a la autoestima personal. Apoyados en Mc Clelland, otros autores (H. WainerDe un tiempo a esta parte se ha venido denostando e I. Rubin por ejemplo) se interesaron por lamucho la motivación extrínseca frente a la intrínseca, incidencia que las necesidades de logro, poder ylo cual es un error. Tan adecuadas y necesarias son afiliación tienen en cuanto determinantes del estilouna como otra, pues cada tipo de motivación y las de administración empresarial, y en la creación delherramientas que se han de emplear son útiles para clima organizacional.unos determinados objetivos concretos. Así, no es lomismo estimular a un equipo de profesionales para De manera esquemática señalamos los aspectosque remonten unos objetivos de ventas que se están fundamentales y la aplicación práctica de esta teoría:viniendo a bajo, y para lo que se cuenta con unsemestre, momento en el cual pactar con ellos –como 1. Afiliación: las personas que responden a unaelemento motivador- un plus económico por el motivación afiliativa suelen caracterizarse por suaumento de las ventas; que pretender que un equipo necesidad de estar y pertenecer a un colectivo quede profesionales se alinee con los valores y cultura les manifieste aprecio y acogida. Responden mal ade la empresa y se comprometa con sus objetivos. la discriminación, y por eso, no están dispuestas a jugarse la consideración de los demás por algo queEn este sentido, los psicólogos sociales han las identifique como fuera del grupo.encontrado que las motivaciones sociales ejercen unefecto directo muy potente sobre la ejecución diaria La tendencia afiliativa es una característica decuando se pretende que ésta se mantenga en el tiempo nuestra sociedad latino-mediterránea. Los grupospues se trata de un refuerzo constante y permanente. tienen más fuerza que los individuos, y “destacarse” (ya sea por lo bueno o por lo malo) no es cómodo.Posteriormente a las investigaciones de Maslow, apartir de los años 60, teóricos en el campo de la Gestionar este tipo de motivaciones requerirá unmotivación humana, pertenecientes mayoritaria- esfuerzo importante en objetivar las diferencias y 112

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAen convencer claramente a los miembros del grupo influjo del qué dirán, qué quiero que piensen losde que igualdad y diferencia son esenciales en las demás de mí, etc. No obstante, se puede trabajar elpersonas, o de que justicia y equidad no son conocimiento de las personas y a través de laincompatibles. Al mismo tiempo, identificar observación inteligente de las conductas máspersonas con motivación afiliativa para construir espontáneas, es posible identificar qué es lo que leun equipo es importante porque se comportan como interesa a una persona. Suele ocurrir que, cuando elelementos integradores del equipo. gestor identifica un interés que es real, si se lo sabe exponer a la persona ésta también lo identifica y,2. Poder: existen personas con una voluntad firme desde este punto de partida, son muchos los acuerdospor obtener la ocasión (o puesto o status) que les y compromisos que se pueden establecer.permita tomar decisiones. Además de sumanifestación más o menos explícita, su trayectoria También de una forma didáctica y sin ánimo de serpersonal está repleta de hitos que lo ponen de exhaustivos, diríamos que los intereses de lasmanifiesto: estudiando, delegado de curso; en el personas se pueden resumir con la nemotécnicasindicato-colegio-sociedad científica presidente; “M-I—C-A-S-O”: Moda; Interés Económico:contando muy pocos años de experiencia profesional, Confort; Afecto; Seguridad y Orgullo.se presenta a un cargo directivo, etc. Ni que decir tiene que motivaciones e intereses seEn cualquier caso, no deberían ser necesarias potencian y refuerzan pues los unos nacen de lasevidencias curriculares o personales para que se otras.pusiera de manifiesto esta motivación, si no fueraporque en nuestra sociedad se ve mal al que “busca Otro elemento intrínseco que condiciona yun carguillo”. Esta presión social o de entorno determina las conductas humanas son losgenera, incluso, que personas con capacidad, y sobre comportamientos. El comportamiento humano estátodo, motivación por obtener una mayor relacionado con el carácter de la persona y no esresponsabilidad renuncien a ello. Pero como es fácil de modificar, si bien, se puede manifestar dedifícil dejar de ser lo que se es, personas que no forma distinta a lo largo del proceso de maduración.tienen un poder formal, ya sea porque han Por tanto, diríamos que, si las motivaciones erenunciado a él, o porque no lo han obtenido, ejercen intereses están en lo profundo y cambian desde losu capacidad de influencia allá donde estén, profundo, es decir, de dentro hacia fuera; elconvirtiéndose algunas veces en líderes más fuertes comportamiento es más permeable a influjose influyentes que los líderes formales. exteriores y desde el mimetismo con el grupo, los procesos educativos o las vivencias pueden influir3. Logro: la motivación por el logro está más sobre él. Para tipificar los comportamientosasentada y aceptada en sociedades como la humanos se utilizan dos parámetros: la expresiónestadounidense que en la nuestra. Se ha potenciado y la comunicación.más el individualismo y se admira al que llega arriba,sin analizar siempre cómo lo ha logrado. No Así, diríamos que personas muy directas en laobstante, también hay en nuestro entorno personas comunicación y muy expresivas sobre susque necesitan un reconocimiento, que tienen que sentimientos o emociones son personas ACTIVAS.llegar a sus metas. Una estrategia interesante parapotenciar esta motivación y que no se sientan El polo opuesto, personas que no dicen directamenteincómodas es considerar la colectividad de los lo que piensan, sino que hacen circunloquios, ylogros. Estas personas, en una sociedad afiliativa, abordan los temas indirectamente, al mismo tiempotenderán a sentirse más libres si el logro es que no expresan emociones son los llamadoscompartido y trabajarán por ello. TEORICO-ANALITICOS.Al igual que las motivaciones, se han de conocer los Más directas en comunicación y poco expresivasintereses reales de las personas a las que gestionamos. serían los PRAGMATICO-CONTROLADORESY no es fácil, ni consiste sólo en preguntárselo. Nosiempre el interés profundo se corresponde con el Y muy expresivos pero indirectos en su comu-interés manifestado, que puede estar sometido al nicación los AFABLES. 113

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESCualquier persona, sea cual sea su motivación, sean encuentren en dichos objetivos algo que personal-cuales sean sus intereses y sus comportamientos mente les motive.tendrá conductas positivas o negativas para con laorganización. ¿De qué depende? De la capacidad Por tanto, el gestor que busque que su equipo participede la organización de ofrecer oportunidades que desde la motivación personal deberá aprender a plantearsatisfagan sus intereses, de estimular su motivación cualquier cosa desde todos los intereses. Por ejemplo,y potenciar su comportamiento. si se va a introducir una nueva tecnología y la venta o transmisión sólo hace alusión a lo muy innovadora queGestionar personas desde la perspectiva de la es, va a suscitar un gran interés en las personas paramotivación intrínseca supone CONECTAR con quienes la “moda, lo último, lo nuevo” es importante.ellas de forma individual, singular, una a una. Claro Sin embargo, a personas que valoran el confort o laque los objetivos, y las ofertas, y las oportunidades seguridad les puede agredir el planteamiento. Salvoson de la organización y se dirigen a un equipo que al carácter de innovadora, añadamos, que nos vaconcreto. Claro que una parte importante de la a facilitar mucho nuestro trabajo sin necesidad de uncomunicación y transmisión de los hechos y los duro entrenamiento (mensaje - confort), y además, vahorizontes tendrá carácter general, pero si nos a evitar e incluso eliminar la posibilidad de errorquedamos ahí habrá un número importante de (mensaje – seguridad). Al mismo tiempo, este gestorpersonas, a las que necesitamos para lograr los no se olvidará de tratar individualmente cualquierobjetivos, que no se habrán entusiasmado con ellos. resistencia que los profesionales manifiesten tratandoPorque no quieren participar…, puede ser, pero de conocer y analizar no sólo la conducta manifiesta,también tal vez, porque no hemos logrado que sino el porqué real que la está provocando. INCENTIVOS Y VALORES Aumento del sentido del trabajo Valores Aumento de la Recompensas que compartidos motivación para ofrece la empresa trabajar bien Trabajo bien hecho Figura 24- Ciclo del éxito mantenido 114

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAMotivación para el éxito mantenido. Está tan directamente imbricado el hecho de la motivación en la gestión estratégica y operativa de lasCuando una organización se plantea el éxito como organizaciones que toda la política de gestión deun entorno mantenido en el tiempo reflejo de la personas está concebida para dar respuesta a este cicloconsecución de sus objetivos y metas más allá de de éxito:cuáles sean las personas responsables de liderar elproyecto, o las circunstancias externas en que se · Valores compartidos: constituyen un marcoencuentre la empresa, lo que se está planteando es conceptual que fundamenta el compromisoconstruir un equipo de personas orientadas y individual y colectivo y que ha de buscar lacomprometidas hacia un fin común, comprometidas coherencia entre lo que se siente, se dice y se hace.y con visión de perdurabilidad y continuidad. Para ello, la organización tenderá a eliminar jerarquía y presión, haciéndose cada vez más flexibleNo es ésta una tarea fácil pero tampoco es imposible. posibilitando la participación real. La comunicaciónLo que sí es, una tarea a medio plazo. No se edifica y relación interpersonal cobra así su valor más alto.un proyecto fundamentado en el compromiso Esta organización se plantea objetivos estimu-individual y colectivo en un día, aunque cuando ladores, retadores, que cohesionan y entusiasman.está construido perdura muchos años. Es ésta una organización que apuesta firmemente por humanizar sus procesos y relaciones internas.Para lograr este objetivo se ha de atender al llamado“ciclo del éxito” que gira en una dirección. · Sentido del trabajo: cuando nos planteamos que un profesional tiene sentido del trabajo esEl fundamento básico de cohesión y motor del porque suele responder a un perfil de profesionalcompromiso lo constituye el proyecto en sí mismo: responsable, maduro, participativo, con ilusión ysus valores, su misión y visión. Una cultura creatividad. Este profesional emerge en unaorganizativa cimentada en principios o premisas organización que apuesta por describir entornos debásicas compartidas y aceptadas por toda la responsabilidad más que tareas concretas (mapasorganización. de competencias), que trabaja el desarrollo integral y dinámico de las personas, que descentraliza lasDesde esta visión compartida y con un proyecto tomas de decisión.atrayente y que entusiasme, se generan unas “ganas”de trabajar en él y por él. Es lo que se llama aumento · Aumento de la motivación: un profesionaldel sentido del trabajo, que se percibe como una motivado es aquel que sabe trabajar en un entornomotivación interior hacia el trabajo y que se traduce de libertad proyectando su ilusión y compromisoobjetivamente en un trabajo bien hecho. Este ciclo, que por cuanto es capaz de implicar y comprometer acrece como una espiral abierta, es el que genera el éxito otros. Se siente miembro, pertenece al proyecto ycolectivo. Y este ciclo es el que debe proyectar el éxito participa de él y en él de forma activa y positiva.individual. Así, cuando la organización va logrando sus Esta motivación se potencia cuando la organizaciónobjetivos es lógico que se plantee la recompensa apuesta por una comunicación interna activa yindividual por la participación en dicha consecución. basada en la relación interpersonal. Cuando se potencia el “trabajo en equipo” como fórmulaTan solo girar en sentido contrario y en lugar de organizativa básica. Y cuando se ejerce un liderazgouna espiral abierta entramos en una espiral cerrada facilitador (coaching).que ahoga y asfixia. Si ante cualquier proyecto osituación, lo primero que se plantea al profesional · Trabajo bien hecho: desde la valoración deles qué obtendrá por…, como condición para trabajar profesional, decimos que un profesional apuesta porbien y en esperanza de que por ese camino se el trabajo bien hecho cuando más que cuánto, secompartan unos valores o cultura organizativa, el pregunta ¿cómo?. El profesional busca nuevosfracaso está garantizado. Pactar el premio antes y espacios y esa polivalencia le garantiza que él escondicionar a éste un trabajo podría suscitar importante, no la tarea que realiza. El trabajo bienconductas mercenarias (por elegantemente que hecho es el que genera siempre valor añadido. Desdeéstas se manifiesten) que podrían llevar a una ruina la organización se habrá de fomentar y posibilitarrelacional y de compromiso a la organización. estos comportamientos mediante la aportación de 115

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES ¿Qué tiene el sistema para ¿Qué debería tener el sistema para motivar a los/as profesionales? motivar a los/as profesionales?- Capacidad de flexibilizar y organizar los horarios de - Capacidad de aportar más descansos.trabajo. - Horarios más flexibles.- Credibilidad del equipo directivo. - Elementos de reconocimiento con impacto curricular.- Transparencia. - Cursos más específicos y de más cobertura.- Participación. - Intercambios intercentros.- Accesibilidad. - Años sabáticos en centros de reconocido prestigio.- Reforzamiento positivo a los profesionales mejores. - Mejoras en el confort de los distintos puestos de trabajo.- Reconocimientos. - Dar mayor participación en la toma de decisiones.- Formación estructurada. - Dar más autonomía en el desempeño del puesto de- Ambiente de prestigio institucional. trabajo.- Desarrollo profesional. ¿Qué tiene el sistema para incentivar ¿Qué debería tener el sistema para o motivar a sus directivos/as? motivar a sus directivos/as?- Reconocimiento personal. - Dar mayor participación en las decisiones estratégicas.- Los incentivos económicos. - Mayor comunicación y transparencia en las decisiones- Formación individualizada. y directrices.- Desarrollo profesional. - Acceso a la información.- Posibilidad de participar en las decisiones. - Mayor descentralización.- Autonomía en la gestión. - Estructuras menos formales y una comunicación más- Aceptación de las propuestas desde la alta dirección. fluida.- Hacer sentir a cada directivo/as único/a, singular. - Coherencia entre las políticas y las actitudes y prácticas- Accesibilidad a los superiores o jefes. individuales.tecnologías e instrumentos que faciliten el trabajo existe una adecuada comunicación ascendente, y seeliminando lo superfluo. Dotando las estructuras de potencia la promoción interna.los recursos necesarios que permitan garantizar laeficiencia y la responsabilidad y, obtenidos los Elementos motivadores hoyresultados, se habrán establecido los mecanismos deevaluación que permitan valorar qué, quién, cuánto Antes de entrar de lleno en un modelo dey cómo (cuadros de mando de gestión); o lo que es lo incentivación económica, vale la pena recordar quemismo, discriminar entre el bueno, el mejor y el exce- existen otros elementos tan o más motivadores,lente (evaluación del desempeño). También al peor. algunos de los cuales están muy al alcance de cualquier organización y que, más que dinero, lo· Éxito mantenido / recompensa: los que hace falta es darse cuenta del impacto positivoprofesionales adquieren la capacidad de vivir en un que producen y tomar la decisión de utilizarlos.entorno de competencia desde la cooperación eintegración de los diferentes actores o agentes Vamos a recoger aquí el resultado de diversosimplicados. Se aprende del mejor, sea quien sea, brainstorming realizados en otros tantos cursos de(benchmarking interno y externo) y se alcanza la entrenamiento a directivos/as del sistema sanitariomadurez organizativa necesaria para compartir el público de Andalucía. Todos estos cursos se hanconocimiento y la experiencia. En esta organización realizado a lo largo del año 2000 y 2001. En totalse trabaja la gestión del conocimiento, se han han participado más de 100 personas de todos losimplantado sistemas de incentivos y reconocimiento, niveles organizativos. 116

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTATal vez quede pendiente una reflexión que cada 1. Un Modelo de Gestión Integral en el que sedirectivo/a y/u organización habrán de hacer: ¿por asientan procesos y procedimientos de retribuciónqué contando con tantas posibilidades no se utilizan variable.o no se utilizan adecuadamente? Teniendo en cuenta 2. Un Sistema de Información que permita laque prácticamente todas las sugerencias giran automatización de los procedimientos básicos, asíalrededor de la comunicación en términos de como garantice la transparencia y fiabilidad de lainformación y de relación interpersonal positiva y información que gestiona.ésta está al alcance de todos. 3. Un Sistema de Evaluación Integral que sea capaz de monitorizar tanto los datos referidos a evaluaciónPodríamos resumir diciendo que todas las políticas de resultados de objetivos de los distintos equiposde gestión de personas están diseñadas y han de o unidades de gestión, como la evaluaciónllevarse a cabo con un fin motivador de base. ¿Qué individualizada del desempeño de cada profesional.persigue la política de desarrollo y formación si no 4. Una política retributiva que dé cohesión a loslograr la mayor y mejor integración del profesional distintos elementos que configuran la remuneracióny su más adecuado desarrollo? ¿Qué si no crear de los profesionales así como garantice la estabilidadequipos, ayudar a las personas a sentirse bien o y funcionalidad de cada uno de ellos.mejor y construir un clima organizacional óptimopersigue la comunicación interpersonal? ¿cuál es Desde un punto de vista meramente conceptual, unel objetivo final de las políticas de salud laboral sino Modelo de Incentivos debe responder a lassu confort físico, psíquico y emocional? siguientes características: (documento 0 de la Secretaría General de Calidad y Eficiencia “UnPor tanto, incorporar una política de motivación e Modelo de Incentivos para el SSPA).incentivación parte de una primer paso que seríaidentificar todo lo cotidiano que podría motivar y · Motivador: en tanto en cuanto el modelo depreguntarnos por qué no lo logra. A partir de ahí, es incentivos se orienta y dirige a la consecución deimportante también sensibilizar a toda la organización los objetivos de la organización, debe estimular ade la importancia que tiene incorporar esta filosofía los profesionales e inducir en ellos las conductasa toda las decisiones. Un ejemplo tan cotidiano como personales y profesionales necesarias para lograrlos.lamentable. En todas las organizaciones se están · Coherente: con la cultura de la organización,adquiriendo materiales, mobiliarios, instrumentales, sus valores y objetivos.tecnologías permanentemente. Sin embargo es · Flexible: un buen modelo de incentivos debe serexcepcional incorporar a la fase de decisión y análisis capaz de adaptarse e incorporar las novedades quea los profesionales que, como expertos y utilizadores año a año la organización requiera implementar sinde los mismos, tienen una percepción y visión diferente que ello suponga un cambio radical del modelo.de las ventajas e inconvenientes de las cosas. Hay · Estable: tanto en su definición como en suquien cree que el profesional siempre “elegirá lo más operativización, por lo que debe ser asumido porcaro”, argumento que se esgrime para no abrir las toda la organización e impulsado desde sus másdecisiones a la participación. Está claro que las altos órganos de decisión.organizaciones que así se posicionan han de reflexionar · Integral: por cuanto afecta a toda la organización,mucho sobre sus posicionamientos, criterios, juicios a todos/as los/as profesionales.y prejuicios. · Comprensible: cualquier persona debe poder comprender y explicar el modelo que genera suModelo de incentivos económicos. retribución variable.En consonancia con lo expuesto hasta ahora, el Esquema básico del modeloesquema a desarrollar para traducir unos resultadosen una estructura de retribución no es más que una A partir de este esquema se construye el modeloherramienta, con frecuencia confundida con un para una organización dada:modelo de incentivos. 1. Retribución Variable: existen muchas modalidadesPara hablar de Modelo de Incentivos hay que de retribución variable pero de una forma sencillaconsiderar: podríamos establecer dos grandes tipos. 117

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESUna retribución variable a obtener en función de la responsabilidad mayor porcentaje variable delcapacidad de superar un estándar dado (por salario lo que proyecta en la organización unejemplo, un comercial obtiene un 2% del margen sentimiento de equidad.de venta a partir de un determinado número depólizas). 2. ¿Basándose en qué se obtienen los incentivos económicos o retribución variable?: teniendo enOtra modalidad, a la que nos vamos a referir en este cuenta que cada organización ha de determinar esteapartado, consiste en distribuir el salario bruto apartado en función de su política estratégica, vamosanual de un/a profesional en una parte fija que a analizar como ejemplo el modelo básico que larecibirá en “n” pagas, y una parte variable que Secretaría General de Calidad y Eficiencia de laobtendrá en función de los resultados obtenidos de Consejería de Salud de la Junta de Andalucía haunos objetivos previamente pactados. diseñado desde la Línea Profesionales para todo el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), yEn este segundo caso, lo primero que se ha de su aplicación concreta a una organización, EPES.plantear una organización es la cuantía o porcentajedel variable sobre el salario total. Teniendo en cuenta En este esquema se recogen 5 apartados clave.que cada nivel de responsabilidad o puesto · Resultado a nivel de empresa-institución:tiene un salario distinto, caben dos opciones: en él se incluirán aquellos objetivos estratégicos clave para toda la organización para un período- Un porcentaje igual para todos los puestos que al dado (el mismo de consecución de los incentivosactuar sobre fijos distintos genera cuantías distintas que, en nuestras organizaciones, suele ser anual).en términos absolutos. Estos objetivos, y por tanto sus resultados, implican a toda la organización, es decir, a cualquier profe-- Un porcentaje distinto para cada puesto de trabajo, sional directivo u operativo.además de actuar sobre fijos también distintos. Eneste caso, las organizaciones hacen coincidir el · Restultado a nivel de unidad de gestión,crecimiento del porcentaje en variable con el nivel esto es un servicio clínico, un centro de salud, unade responsabilidad de los puestos. Así, a mayor dirección general, o en caso de EPES, un servicioESQUEMA BÁSICO DE IMPUTACIÓN DE INCENTIVOS puntos por % relativo al total puntos % relativo ÁMBITOS DE OBJETIVOS Objetivo literal Indicador indicador objetivo ámbito por ámbito GESTIÓN EMPRESA GESTIÓN SERVICIO PROVINCIAL RESULTADO DE PROCESO CALIDAD DE PROCESO Rango EDP Puntos DESEMPEÑO INDIVIDUAL Figura 25- Esquema de Imputación Básico 118

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAprovincial. Los objetivos incluidos a este nivel son responsables de sistemas de información, selos relativos a la gestión de cada departamento o establecen:estructura funcional. El sistema identificará a los · Soportes tecnológicos necesarios para laprofesionales vinculados a cada unidad de gestión. generación de datos, así como las imputaciones individuales· Resultados de los procesos clave: la · Indicadores y monitorización de cada uno de losorganización identifica aquellos procesos objetivos definidos.(productos, servicios, etc) clave o críticos para el · Sistema de comunicación periódica de laaño en cuestión. Unas veces son procesos a información parcial de los resultados a todas lasconsolidar, otras son procesos a incorporar, a unidades y profesionales. Uno de los mayoresmejorar, etc. errores a evitar es la “sorpresa” por la diferencia entre lo que se espera percibir y lo que se percibe· Objetivos relacionados con la calidad de en la nómina de incentivos. Para evitarlo, nadalos procesos: si en el apartado anterior los mejor que garantizar que todos los profesionalesobjetivos aludían a resultados, en este apartado se conocen periódicamente (mensual, trimestralmente)alude al cómo, a la calidad del proceso entendida cómo van sus objetivos, lo que les permite trabajarcomo desarrollo del mismo y analizada de forma para mejorarlos o consolidarlos.aislada al resultado final. 5. Otros elementos a tener en cuenta:· Desempeño individual: en este apartado seincluye la valoración de cada profesional de forma · Absentismo: existen organizaciones en las queindividual, utilizándose para ello cualquiera de las una vez calculada la cuantía teórica a percibir porherramientas comentadas en este libro. En concreto, un profesional en función de los resultadosla Evaluación para el Desarrollo Profesional obtenidos, se calculan las pts/día del período a queIndividual para profesionales operativos, y la afecta el cálculo, y se detraen las pts equivalentesevaluación de Feed-Back 360º para directivos. a los días de baja del profesional.3. Porcentaje de impacto sobre el variable total de · Cadencia del pago: existen tantas posibilidadescada uno de los apartados anteriores: como cada organización estime oportuno. No obstante, vamos a referirnos a dos opcionesRespondiendo al principio de coherencia que el claramente diferenciadas:modelo debe tener, el porcentaje que cadaprofesional se “juega” en virtud de unos u otros - Alta perioricidad de pago a cuenta (bimensual,objetivos debe estar relacionado con su capacidad trimestral): tiene las siguientes desventajas: lade impacto en la mejora o consecución de los cuantía en términos absolutos es pequeña por lomismos. Al tiempo, y puesto que todos forman parte que el impacto emocional disminuye. Se acercade un todo que es la empresa-organización, es decir, mucho a la nómina mensual por lo que al cabo deun proyecto común, todos han de participar del poco tiempo se convierte en un “fijo” más, poréxito – fracaso del mismo. acostumbramiento. Dado que es difícil que se hagan evaluaciones tan periódicas, el pago a cuenta esEn este sentido, se distribuye el 100% de variable sobre un 100% de consecución, o como mínimo unde cada nivel organizativo de forma tal que la 80%. ¿qué ocurrirá si al final del año el grado dedirección se va más afectada por los apartados de consecución es mucho menor?. Podría ocurrir quegestión y los operativos por los productivos, si bien se hubiera pagado al profesional más de lo que letodos participan de todos los objetivos. A modo de corresponde. ¿Lo reintegra? Suponiendo queejemplo, en los anexos se puede encontrar el modelo técnicamente se hiciera, el impacto negativo y lade EPES. animadversión que genera es mucho mayor.4. Monitorización de la información: en íntima - Anual con pago parcial a cuenta de carácterrelación con los departamentos o áreas de gestión semestral: tiene la ventaja de que, en términosresponsables de la evaluación y generación de los absolutos, sí es una cuantía importante. Se paga encuadro de mando de gestión, así como los función de los resultados reales obtenidos mediante 119

DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALESauditoría integral de gestión. Por tanto, sirve de Por ejemplo becas para formación extraordinaria,estímulo a los que van bien, y da opciones de estancias en centros de excelencia, etc.recuperación a los que no logran buenos resultados.Se hace coincidir los pagos con las extras de verano - Retorno a los profesionales: sistema torneo en ely navidad, momentos en que la mayoría de las que se redistribuye la bolsa excedente en funciónpersonas van a realizar gastos adicionales, lo que de la posición relativa que cada unidad de gestiónrefuerza el impacto emocional positivo. o equipo ha logrado con respecto a los demás.· ¿Qué ocurre si al final del año una o más unidades Consideraciones finales:de gestión no obtienen el 100% de resultados? Si bien es cierto que se requieren importantes- Guardar el dinero excedente e integrarlo en la soportes técnicos y procedimentales para garantizarbolsa de incentivos del año siguiente: suele ser difícil el éxito en la ejecución de un modelo de incentivosen las organizaciones sanitarias públicas debido a e integrarlo desde el punto de vista administrativosu sistema presupuestario y de gestión económica, como un proceso más de la gestión de personas, lopor lo que se buscan otras opciones. Sin embargo, que realmente garantiza el éxito en la implantacióncomo estrategia, sería la más adecuada. Así, el no y desarrollo es la comunicación e implicación desdelogro se convierte en estímulo pues al año siguiente el equipo directivo.se puede incluir en la bolsa de punto de partida, olo que es mejor, utilizarlo en actividades de Algunas claves:formación, potenciación que permitan mejorar tantoindividual como colectivamente. 1. “Nunca llueve a gusto de todos”: tan sabio como siempre el refranero castellano nos recuerda que un- Considerar la cuantía dentro del presupuesto global tanto por ciento importante de la decisión de qué,de gestión de personas: desde nuestro punto de cuánto y cómo va a depender de los gestores. Envista se corre un altísimo riesgo. Por un lado, los este sentido, el equipo directivo debe planificar yprofesionales consideran la retribución variable preveer tanto las reacciones positivas como loscomo lo que es, parte de su salario que se percibe efectos no deseados de la decisión o ejecución delpor otros criterios, y difícilmente van a asumir bien modelo, y así mismo, haber planificado cómoque se dedique este dinero a otra cosa. Por otro gestionarlos.lado, lo habitual es que las partidas presupuestariassean más bien escasas lo que podría suponer que Para ello, sobre todo cuando se inicia un modelo enun equipo de gestión muy presionado definiera una organización que partía de un sistema deobjetivos casi inalcanzables por cuanto a menos retribución fija, es muy útil poner a disposición deconsecución, más remanente. los profesionales simulaciones sobre los cálculos matemáticos proyectando los resultados de otrosDesde nuestro punto de vista, se puede y se debe años para que se vea lo que habría ocurrido. Y estoreintegrar este dinero a los profesionales, si bien es importante, porque en el fondo muchaslos criterios se han de definir junto con el propio resistencias parten de un sentimiento profundo quemodelo y garantizando la transparencia a todo el podríamos traducir en “¿y yo cómo quedaría?”. Otraequipo. Proponemos las siguientes opciones estrategia importante es que el grado de penetracióncomplementarias: en la organización sea total. Difícilmente se aceptaría la incorporación de un sistema de retribución- La organización ha definido los criterios de “excelencia” variable que suscita inseguridad si, además, éste seen el momento en que pacta los objetivos (antes de establece sólo para los profesionales. Y, por supuesto,comenzar el año), e informa a toda la organización. y en la medida de lo posible intentar dar la máximaParte del dinero no abonado en incentivos por no participación posible tanto en la definición deconsecución de objetivos se dedicaría al reconocimiento objetivos como de los indicadores para sudel/la profesional o equipo excelente. seguimiento.- Incentivos no económicos: entendiendo por ello Si a pesar de todo surgen, hay que saber acoger yque no se perciben por los profesionales en dinero. gestionar las reacciones de desacuerdo. 120

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA2. No olvidemos que los incentivos económicos noson más que una pieza de todo un engranajecomplejo y profundo. Habitualmente, los humanosnos acostumbramos pronto a lo bueno y la capacidadde integrar como “derecho” lo que se obtiene esalta. Por tanto, el efecto real de la “nómina deincentivos” desde el punto de vista vivencial es cortaen el tiempo, y no es esto lo que garantiza conductasproactivas, tal y como hemos pretendido exponeren este capítulo. Dicho de otro modo, débil sería unmodelo de incentivación que sólo se soportara enel sistema de retribución variable sin considerar laformación, la comunicación, el entorno, el estilodirectivo, etc.3. En una sociedad como la nuestra, y en una culturaorganizativa como la sanitaria donde el peso de laadministración pública, la burocracia, la “seguridad”tienen tantos años, no es de extrañar que cuandola organización quiere diferenciar los profesionalestiendan a demandar la equiparación. Se prefiereuna linealidad mediocre que una adjudicación queponga en evidencia a los mejores,a los peores, y alos demás. Esta es una de las mayores barreras atrabajar pues no depende del nivel jerárquico ni esmenor en altos niveles de responsabilidad, y radicano sólo en intereses individuales, sino, como hemosanalizado antes en todo un componente social quelo refuerza.4. La capacidad de las organizaciones en incorporary adaptarse a las nuevas necesidades y expectativasde las personas suele ser muy escasa, pues sonlentas, inelásticas y muy presionadas por estructurasmuy rígidas. Hay que trabajar por evitar laobsolescencia y burocratización del sistema deincentivos. Cuanto más dinámico y capaz deadaptarse a cada situación y nuevo reto de laorganización, más motivador será.5. Por último, no es infrecuente encontrarprofesionales que llegan a un poder adquisitivo queles es suficiente y difícilmente se “moverán” pormás dinero. Sin embargo, posibilitar una mayor ymejor calidad de vida, esto es, proporcionaroportunidades de compaginar la vida laboral ypersonal (que no son sino la misma vida de unamisma persona) se ha de convertir en el reto de lasorganizaciones que necesitan a sus profesionalesmotivados.

CAPÍTULO 4 Sociosistema Componentes de EntornoPara terminar, es importante hacer una referencia otros que nos ayuden a mantener ese equilibrio ya la gestión del entorno y sus diferentes dimensiones. una óptima conexión entre todos los profesionalesLa gestión del entorno es un concepto muy amplio. que integran la organización y los sistemas creadosResultaría muy extenso detallar todas las a su alrededor. Son todas aquellas accionescondiciones ambientales, de infraestructura, de encaminadas a afianzar la cohesión y unidad dehigiene, aspectos relacionales, de prevención etc, propósito de nuestro Sociosistema.necesarios para desarrollar la actividad laboral enun contexto óptimo para el trabajador y, como en Las que se exponen a continuación son las que hastaalgún momento han manifestado gestores de ahora están implantadas en EPES:personas, podríamos plantear ¿qué no es gestióndel entorno?, como expresión de múltiples aspectos. 1. Salud Laboral. Incluye vigilancia de la Salud, formación en prevención de riesgos laborales,Por este motivo, más allá de “listar” sin más todas aplicación de criterios de ergonomía, higiene yestas condiciones, vamos a sintetizar algunos seguridad tanto a infraestructuras como a circuitos,elementos muy significativos que afectan a este mobiliarios, etc. Se centra en el profesional de unasociosistema y que tienen más que ver con la forma muy individualizada, y el objetivo primordialcoherencia de llevar a cabo una filosofía de Empresa, es limitar y erradicar si es posible los accidentesaplicada a un concepto más global, que marca las laborales y/o sus consecuencias. En este capítulo,pautas a seguir en algunos de estos elementos. se desarrolla ampliamente este apartado de Salud Laboral.Factores que deben ser potenciados y a los que seles debe realizar un seguimiento exhaustivo, por la 2. Gestión del Estrés. Estando muy relacionadorepercusión directa que tienen sobre los con lo anterior, lo tratamos de forma específica, sobreprofesionales de la Organización. todo, por tratarse de organizaciones sanitarias. Anteriormente hemos hecho mención al hecho deMantener el equilibrio de este Sociosistema es una que se tiene que establecer una relación humana conde las claves más sólidas a tener en cuenta para la la realidad cotidiana, y ésta, en nuestra actividad,mejora continua de todos los elementos que lo está presidida por el dolor y el sufrimiento. Saberconforman: gestionar elementos que generan estrés y tensión emocional supone desde técnicas de afrontamiento- Personas y relaciones interpersonales generadas (relajación, introspección, visualización) a técnicasentre las mismas. de autoconocimiento, terapias de comunicación, etc.,- Cuidado y mejora de los entornos de trabajo y de un elemento fundamental que hay que transmitir aocio. todos los profesionales para que lleven a cabo su- Sistemas de Prevención de riesgos y Vigilancia de trabajo de la forma más “saludable” posible. Es difícilla Salud. sobrellevar algunas de las situaciones vividas en el- Fomento y desarrollo de Políticas de Integración contexto de la Emergencia Sanitaria, por la cargae igualdad de oportunidades. emocional que conllevan, por tanto hay que “adoptar y adaptar” a nuestro entorno herramientas queSin duda, son elementos que hay que seguir generen afrontamientos adecuados y positivos, paraconstruyendo día a día y a los que se incorporarán contrarrestar estas situaciones.

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO3. Condiciones de trabajo. Avituallamiento, existían por la propia regulación. Sin embargo,uniformidad, espacios de asueto (gimnasios, cuando se estudian las organizaciones sanitarias separques), y por supuesto entornos directos de detectan importantes desigualdades en cuanto a latrabajo (asistenciales y no asistenciales). Los representación femenina en órganos y puestos demúltiples elementos que conforman las condiciones gestión; no se incorporan mecanismos de controlde trabajo tienen un objetivo preciso que es para las subcontratas, lo cual debería ser un signogarantizar una situación óptima para que los de calidad más; o no se cuidan los tratamientos dediversos condicionantes que puedan afectar de algún información manteniéndose un lenguaje conmodo a nuestro trabajo, se conviertan en elementos connotaciones culturales obsoletas que nofacilitadores, de apoyo, e incluso que refuercen el representa la realidad que vivimos.sentido de pertenencia e identidad de los trabaja-dores respecto a su organización. La Política de Igualdad de Oportunidades mantiene una línea de coherencia con los valores de laPor tanto, no hay que descuidar ni minimizar la empresa: “Libertad”, “Los profesionales como activoinfluencia que todas estas “pequeñas piezas” tienen más importante de la Organización”, “Empresaen el buen desarrollo del trabajo. Además de todo Pública y Comunitaria”... El análisis de la realidadesto, son los elementos que con más claridad social de la Empresa, ha posibilitado la ocasión deidentifican los trabajadores como “idóneos” o generar acciones positivas que repercuten“inadecuados” para el correcto funcionamiento de directamente en todos los/as profesionales de lasu labor cotidiana; así pues las organizaciones Organización. En concreto, las acciones que sedeberían cuidar más, si cabe, todo este conjunto de vienen desarrollando desde el año 97 son:factores de fácil puesta en marcha y corrección,pero por otra parte, de fácil olvido y como conse- - Análisis de datos sobre las características de lacuencia de continua reivindicación por parte de los Plantilla.trabajadores. - Análisis de procesos para la adecuación de las tareas.4. Integración. Nuestras organizaciones son cada - Conciliación de obligaciones laborales y familiares,vez más multiculturales y multiétnicas. Todos/as mediante el desarrollo e implantación del Teletrabajo.los/as profesionales y todos/as los/as ciudadanos - Reorganización funcional de puestos de trabajodeben sentirse cómodos y reconocidos en ellas. No para gestantes, lo cual conlleva seguridad y fomentoes lógico “predicar” una política de integración sin de la creación de empleo y la avenencia de laque esto se traduzca en acciones concretas, evitar actividad laboral y familiar.símbolos religiosos para adornar en fiestas de - Contratación de mujeres en sectores noNavidad en nuestros espacios de trabajo son signo representados o escasamente evidenciados en nuestrade respeto, facilitar mecanismos de comunicación empresa, como es el caso del puesto de trabajo deque disminuyan barreras (lingüísticas o de TES (Técnico de Emergencias Sanitarias), en el queaccesibilidad) como traducciones a idiomas del país se está impulsando la formación y oferta de empleode origen, elementos facilitadores a discapacitados para mujeres de esta categoría profesional, evitandofísicos o sensoriales, etc. En definitiva, reforzar el así situaciones discriminatorias.respeto por las creencias individuales siempre y - Generar la comunicación interna Óptima,cuando conlleven tolerancia, entendimiento y por mediante la consolidación de un grupo detanto, enriquecimiento para todas y cada una de las profesionales que integran el equipo de “Agentespersonas que formamos la organización y para todas para la Igualdad”, limitando al mismo tiempo lasy cada una de las que se puedan integrar en la misma desventajas que tiene la dispersión geográfica a laen un futuro. que tenemos que hacer frente, creando canales de comunicación bidireccionales, que agilizan la puesta5. Políticas de Igualdad de oportunidades. en marcha de planes concretos dentro de estaDestacan especialmente aquellas acciones Política de Igualdad.encaminadas a eliminar la desigualdad de género - Gestión por Competencias. Diseños de Planes deabriendo las oportunidades a todas las personas Carrera.por igual. Es cierto, que en el sector público - Política de ayudas sociales, amparada por todadiferencias, por ejemplo, salariales por género no una filosofía de empresa y que operativamente se 124

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAtraduce en un porcentaje de la masa salarial EPES, de que este Sociosistema es cada vez más dinámico,contribuyendo así a compatibilizar esfuerzos que está cada día más vivo; y que requiere de unalaborales con esfuerzos personales que afectan a la “vigilancia” estrecha y de una visión a largo plazovida diaria de los trabajadores. que nos permita consolidar las necesidades reales detectadas e identificar cuáles serán las necesidadesEstos son los cinco elementos básicos a los que demandadas en un futuro.hacíamos referencia al comenzar a hablar de nuestroSociosistema. Como se puede comprobar va más Nos adaptamos así a los requerimientos sociales deallá de lo que cotidianamente se entiende por nuestros días, provocando cambios de actitudmejorar los entornos de trabajo. acordes con la marcha y la evolución de esta sociedad. Sin olvidar, por tanto, que la conciliaciónNo podemos finalizar este apartado, sin antes de la vida laboral con la vida personal es uno de loscomentar la trascendencia que estos instrumentos ejes que han promovido las Políticas y accionestienen en nuestra forma de trabajo, en la convicción anteriormente citadas. Capítulo 4.1 Calidad de Vida versus Salud Laboral "El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento" Víctor PauchetEs innegable el impacto que suscita la palabra No obstante, en un entorno organizacional nocalidad, a la que todos estamos acostumbrados. En podemos obviar los aspectos psicosociales, pues,el momento actual, parece que hacer referencia a en definitiva y desde nuestro punto de vista unala misma, implica cierta garantía de que el producto organización es un conjunto de personas orientadaso servicio que nos ofrece dicha “calidad” puede a la consecución de un objetivo común, por tanto,gozar de nuestra confianza o cuando menos elementos como actitud, motivación, participación,despierta en nosotros un sentimiento positivo. Si cobran especial relevancia, de tal forma que unabien el factor calidad en una empresa ha ido pasando organización que quiera permanecer en un mercadopor determinas fases a lo largo de su historia altamente competitivo, debe contemplar estos(productos, servicios, relaciones con los clientes...), aspectos como elementos prioritarios en susen la actualidad se relaciona con una estrategia de profesionales.competencia en una sociedad altamente competitiva. En la actualidad, las organizaciones debenSin embargo, si dejamos a un lado el entorno laboral, evolucionar con un modelo de gestión con el cualveremos que podemos relacionar el significado de se pretenda satisfacer las necesidades y lasla palabra calidad, y más aun, calidad de vida, expectativas de los clientes y de sus profesionales,con conceptos que hacen referencia a bienestar, mediante una utilización eficiente de todos lossalud y entorno saludable. Encontraremos recursos: materiales, tecnológicos y humanos,numerosos estudios que tratan sobre el bienestar hablaríamos por tanto de eficiencia y eficacia.de la persona, sobre todo como es lógico excelentesanálisis sobre psicología social, y desde luego no es Para la consecución de los objetivos propuestos pornada extraño desde nuestro punto de vista que sea toda organización, es necesario un compromiso deasí. Ahora bien, si nos centramos en el entorno mejora continua y para ello es necesaria una actitudlaboral ya no nos resulta tan familiar esta relación. determinada de todos sus miembros y que 125

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNOdirectamente se relaciona con el concepto de Tradicionalmente, la preocupación preventiva se hasatisfacción en el entorno de trabajo, entendida centrado en aspectos puramente técnicos y en loscomo un estado que se produce como consecuencia efectos para el profesional de naturaleza física,de la evaluación que el profesional realiza del intentando establecer una relación directa entre lasentorno en el que desarrolla su actividad, y que se condiciones técnicas del trabajo o actividad y lasvincula con la motivación o actitud hacia su trabajo. lesiones de origen físico producidas en ese medio.Es innegable que unas condiciones desfavorables en El factor importante era el factor técnico, al cual seel ámbito laboral serán consecuencia de distorsiones le atribuía el origen de cualquier accidente. Laen la apreciación del bienestar y de los consecuentes experiencia ha ido demostrando que los accidentesefectos sobre la salud. Sin embargo, hoy ya podemos no sólo dependen de los riesgos directamenteafirmar que disponemos de una normativa que nos relacionados con el trabajo (instalaciones y equipos),aporta una visión unitaria relativa al concepto de sino que se encuentran implicados otros factoressalud laboral desde una perspectiva más amplia. relacionados con el profesional (factores físicos, fisiológicos y psicológicos). Es evidente laEsta inquietud por la salud laboral, se refleja en la importancia que tienen los aspectos motivacionalesdefinición realizada por la OMS (Organización y actitudinales en relación a la accidentalidad deMundial de la Salud): “El estado de completo una empresa, y que surgen como consecuencia debienestar físico, psíquico y social”. la experiencia y de las percepciones de los profesionales en su entorno laboral.Así, en dicha definición se nos pone de manifiestocomo el trabajo o desarrollo de una actividad puede También es conocido en la actualidad, y apoyadocausar un daño físico (accidentes de trabajo y por innumerables estudios epidemiológicos, que laenfermedades profesionales que se producen por salud está relacionada con las vivencias en el entornoagentes físicos, químicos y biológicos), pero también laboral. Este cambio en la consideración conceptualdaños que se producen debido a los denominados de la prevención de riesgos se fundamenta y sefactores psicosociales relativos a daños psíquicos o reconoce en las diferentes normativas europeas, ymentales, y que tienen una gran relación con la más concretamente en la española, en dónde sesalud tanto personal como organizacional. recoge de manera explícita los aspectos relacionados con la organización, las condiciones de los centrosDurante mucho tiempo ha sido una gran de trabajo, las relaciones sociales… como factorespreocupación, disponer de un conjunto normativo de gran influencia en la salud global del profesional.unitario sobre prevención de los riesgos laborales,con objeto de mantener una visión conjunta de la Debemos por tanto contemplar la prevención depolítica preventiva debido a que existía una gran riesgos con una dimensión estratégica en ladispersión normativa al respecto. Esta necesidad organización, por su gran implicación en cada unose ha resuelto con la publicación en nuestro de los elementos que conforman la misma y noordenamiento laboral, de una Ley formal que centrándonos únicamente en su dimensión técnicacontempla tanto los conceptos de seguridad como que no deja de ser el aspecto medible y observablede salud laboral desde un mismo enfoque, y por tanto objetivable de dicha materia, el cual esestableciendo las bases de una nueva ordenación necesario, pero que si nos limitamos a considerarde la prevención de riesgos laborales. Nos referimos tan solo este aspecto, estaríamos limitando ela la Ley 31/1995 de 8 de Noviembre “Ley de concepto de salud laboral y nos llevaría a un caminoPrevención de Riesgos Laborales”, Ley que poco a erróneo, para la consecución del bienestar de todopoco se va instaurando en nuestro país y va profesional en la organización.constituyendo en nuestras empresas, lo que sedenomina una cultura preventiva. Un hecho importante que evidencia este aspecto, es la gran cantidad de normativa existente en laAl hablar de cultura preventiva, nos referimos a Comunidad Europea y en España que regula yinnumerables circunstancias, actividades humanas, contempla una visión global del concepto de saludsociales y personales relacionadas con el y como consecuencia el concepto de bienestar delmantenimiento de la salud en el trabajo. profesional y los resultados para la organización. 126

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTADebemos ser conscientes de que el valor estratégico que ocurra un hecho y éste lleve asociadode la prevención es de difícil aplicación, ya que el consecuencias negativas. En definitiva lo quecambio conceptual es tremendamente importante valoramos y medimos derivado de la observaciónHay que tener en cuenta que se ha de hacer un giro directa de determinadas situaciones, no es otra cosaconceptual de 180º , es decir, hasta hace pocos años que factores de riesgo.la importancia de la prevención laboral se centrabaen resolver aquellos aspectos que afectaban Algo parecido ocurre con el concepto de accidente, nobásicamente a las condiciones de trabajo tangibles, decimos nada nuevo y es obvio cuando decimos quey evidentes derivados de factores técnicos; en la los accidentes son observables, pero sus causas no,actualidad se requiere una visión diferente y que salvo que confundamos las descripciones de losprecisa de múltiples factores y actores si se quiere accidentes con las explicaciones de los mismos. Todaconseguir lo que se denomina una cultura de la estas breves aclaraciones que hemos intentado resumirprevención efectiva. lo máximo posible, no tienen otro objeto que hacer referencia a la gran variedad existente de definicionesEl giro conceptual al cual nos referíamos y clasificaciones de los conceptos que se utilizan enanteriormente, requiere evolucionar desde una esta disciplina y que en ocasiones pueden plantearprevención fundamentada en las evidencias de los confusiones desde el inicio del proceso e implantaciónpeligros a una prevención de los invisibles riesgos, de una adecuada gestión de los riesgos laborales.y esto requiere un desarrollo técnico y conceptualadecuado para poder conseguir el objetivo En relación a la gestión de los riesgos laborales, seinicialmente marcado. Por que lo que si está claro han producido diversas modificaciones en loses que desde este enfoque, debemos plantearnos modelos implantados por las organizaciones,formas de actuación diferentes a las que se han evolucionando desde modelos centrados en lautilizado hasta fechas recientes y que en su momento detección de las situaciones de trabajo inapropiadas,han sido eficaces y por supuesto han marcado relativas a comportamientos o actos inseguros,importantes diferencias en las organizaciones, pero dando lugar a una prevención fundamentada en lahoy se necesita mucho más que una detección de vigilancia centrada en el principio de acción–aspectos más o menos evidentes en nuestro entorno reacción, a modelos centrados en los incumpli-laboral, que lógicamente debemos controlar o mientos legales, especializados en evidenciareliminar. situaciones peligrosas o condiciones inadecuadas que de alguna forma complementaban al anteriorSi analizamos la trayectoria de muchas modelo centrado en los actos inseguros. Esteorganizaciones en materia preventiva, observaremos segundo modelo, junto con el anterior, resaltabanque a menudo consideramos a los riesgos como la función "inspectora o auditora" y es la base de“elementos o cosas”, más o menos visibles que hay muchas de las actuaciones realizadas en laque buscar en centros de trabajo, instalaciones o actualidad en prevención de riesgos en muchasequipos y donde la labor técnica se centra en corregir organizaciones, que sigue siendo insuficiente.o controlar, y para ello se utilizan herramientas (veranexos) más o menos complejas dependiendo de Sin embargo, el modelo propuesto por la Ley delas organizaciones, pero que todas tienen el mismo Prevención de Riesgos Laborales y su desarrollofin. Si bien es cierto que como inicio de un proceso reglamentario es un modelo centrado en la gestiónes un avance, dentro de un primer nivel, no es de los riesgos y no sólo en la detección y comunicaciónsuficiente. de las diferentes formas de peligros o situaciones peligrosas, por lo que los anteriores métodos se vanLo que es evidente es que cada día surgen nuevos quedando obsoletos. Es evidente que no deberemosriesgos, y lo realmente importante es que los riesgos, abandonar la detección de las condicionesson aspectos que no se pueden abordar inadecuadas, pero se deben contemplar con unadirectamente, tan sólo son deducibles indirec- visión diferente en la empresa y con una distribucióntamente, ya que ni se les puede ver ni sentir de de actores distinta.ninguna forma. Riesgos intolerables, importantes,medios, tolerables, triviales… los riesgos no son Lo que sí es evidente es que un adecuado Sistemavisibles, no olvidemos que son probabilidades de de Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales 127

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO(SGPRL) implantado eficazmente en la organización, los niveles jerárquicos de la misma, a partir de unase constata rápidamente en la disminución de la planificación que incluya la técnica, la organizaciónsiniestralidad laboral y por tanto en la competi- y las condiciones de trabajo.tividad de la misma al mejorar las condiciones detrabajo. Debemos entender que los mecanismos de La Ley 31/1995 de 8 de Noviembre era necesariaprevención que se establecen en las organizaciones con objeto de desarrollar, una serie de artículos queno son un coste empresarial, sino una inversión que podemos resumir en los siguientes:tiene beneficios humanos, y beneficios en términosde eficacia y eficiencia. · El art. 40.2 de la Constitución Española según el cual “los poderes públicos velarán por la seguridadAdemás de reducir costes, un sistema eficaz de e higiene en el trabajo”.prevención de riesgos laborales supone una mejora · El art.15 y 43.2 que obligan al “ poder público ade la productividad y de la competitividad de la garantizar la salud de los ciudadanos”.empresa. · Para adecuar la legislación nacional a las Normas de la Unión Europea: Directiva Marco 89/391/CEE,Una adecuada actuación en prevención de riesgos de 12 de Junio/89.laborales implica evitar o minimizar las causas de · Para dar cumplimiento a los compromisoslos accidentes y de las enfermedades derivadas del internacionales adquiridos con la OIT, a partir detrabajo. Por tanto, las organizaciones deben dar la la ratificación del convenio nº155, de 1981 sobremisma importancia en lograr un alto nivel en la seguridad salud y medio ambiente.gestión de la prevención de riesgos laborales comoen otros aspectos fundamentales de la actividad Es interesante resaltar que habiendo entrado enempresarial, pero para la realización de todo el vigor la Ley de Prevención de Riesgos Laborales,conjunto de actividades preventivas, se requiere el aún con tres años de retraso, respecto al plazo fijadodiseño de los elementos que conformaran la por la Directiva Marco (89/391/CEE, de 12 deestructura de la prevención en la organización, entre Junio/89), su aprobación fue marcada por un granlos que encontramos una adecuada planificación, nivel de consenso en las cámaras, incorporando yaorganización, ejecución y control de acciones. a nuestro ordenamiento un nuevo tratamiento de la seguridad y salud en el trabajo, introduciendo elMarco legal concepto de prevención como elemento básico y omnipresente en todas las actuaciones queLa Ley 31/1995, de 8 de Noviembre, de Prevención conciernen a la salud y seguridad en el trabajo.de Riesgos Laborales, como decíamos, ha supuestoun nuevo enfoque a la Prevención de Riesgos Esta Ley es sin duda, el paso inicial o el origen deLaborales, poniendo de manifiesto un hecho de toda normativa posterior y del arbitrio de políticasgran importancia, relativo a que la acción preventiva de prevención. Dicha Ley, aun siendo sumamenteno se limita a establecer un conjunto de deberes de importante, podía haber quedado como una meraobligado cumplimiento empresarial o a la enumeración de objetivos Necesitaba unsubsanación de situaciones de riesgo ya instrumento jurídico adecuado para ser ejecutada,manifestadas, sino que se integra en el conjunto de es decir un Reglamento posterior que fue aprobadoactividades y decisiones de la empresa, de las que el 17 de Enero de 1997 en el Consejo de Ministrosforma parte desde el comienzo mismo del proyecto entrando en vigor el 1 de Abril de 1997. Esteempresarial. Reglamento de los Servicios de Prevención es el primero y más importante de los que desarrolla laEsta Ley, por tanto, implica la firme decisión de Ley de Prevención de los Riesgos Laborales.instaurar una cultura preventiva y por consecuencia, Establece normas para evitar riesgos laborales yuna instrumentación eficaz para combatir en origen contribuir a la mejora de las condiciones de trabajolos riesgos laborales. Luego serán objeto de y asimismo, establece obligaciones para la empresatratamiento, aquellos aspectos que hacen posible en relación a la integración de la prevención en ella prevención de los riesgos laborales, desde su conjunto de las actividades que se desarrollen y lanueva perspectiva, como actividad integrada en el participación de los profesionales en el diseño econjunto de actuaciones de la empresa y en todos implantación de un plan preventivo tendente a la 128

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAreducción y control de los riesgos laborales y la Organización preventiva de unamejora continua de las condiciones de trabajo. organización sanitaria: Servicio de Prevención EPESEra necesario que el Reglamento considerara dospremisas fundamentales de la Ley de Prevenciónde riesgos: La Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención1. La integración de la Prevención, como elemento de Riesgos Laborales, establece en su capítulo IV,básico del nuevo enfoque de la Ley 39/1995. los instrumentos con los que se han de desarrollar2. Las diferentes modalidades de organización de y planificar las actividades preventivas que seanla actividad preventiva, mediante el instrumento necesarias en las organizaciones como consecuenciaque la empresa considere en función de las de la evaluación de los riesgos laborales. Configu-circunstancias de la misma. rando las diferentes modalidades organizativas para la realización de las actividades en materia deEs por tanto, un Reglamento progresista que marca prevención de riesgos laborales y más concreta-unos mínimos y establece diferentes posibilidades mente el Reglamento de los Servicios de Prevención,que la empresa determinará en función de sus establece la organización de los recursos necesarioscaracterísticas. Por tanto, el Reglamento de los para el desarrollo de dichas actividades preventivasServicios de Prevención se convierte en el sistema a implantar por el empresario atendiendo a lasimpulsor de la prevención de riesgos laborales. diferentes modalidades (estas modalidades, hacen referencia a la organización preventiva en funciónEn dicho Reglamento, se regulan también los de factores relativos a número de trabajadores,contenidos formativos mínimos para desarrollar las actividad de la empresa e incluso decisión estratégicafunciones que constituyen las actividades preventivas. de la propia organización).No debe olvidarse que regula disposiciones mínimasy enmarca la actividad preventiva de acuerdo con las Como punto de partida, la actividad preventiva setendencias en la normativa laboral y de seguridad y iniciará con la evaluación de los riesgos (ver anexos),salud en el trabajo, correspondiendo a cada definida como el proceso dirigido a estimar laorganización la implantación de un sistema eficaz magnitud y probabilidad de ocurrencia de aquellosde gestión preventiva. riesgos que no hayan podido evitarse.Es innegable que la transposición de distintas La actividad Preventiva es por tanto, la consecuencianormativas europeas sobre salud y seguridad al lógica de la evaluación inicial de los riesgos, quemarco jurídico español supone un importante es la primera obligación de las organizaciones, yavance en la configuración de nuestro sistema que da origen a otras actuaciones como la plani-preventivo y la culminación de un proceso iniciado ficación, que se considera necesaria e imprescindiblehace varios años. como consecuencia de dicha evaluación de riesgos.Es por tanto fundamental establecer los tres aspectos Por tanto, en toda actuación de la organización bajosobre los cuales se fundamenta la Ley 31/95: este planteamiento se produce lo que denominamos· Fomento de una cultura preventiva. La Gestión del Riesgo que implica:· Enfoque multidisciplinar de la planificación dela prevención. · Identificar el riesgo.· Participación de los profesionales. · Evitar el riesgo. · Evaluar los riesgos no controlados.La nueva cultura de la prevención aboga por una · Planificar su prevención.postura participativa. Los profesionales debenconocer y convencerse de la importancia de sus Un aspecto fundamental que deberemos tratar enaportaciones a la prevención y las organizaciones este capítulo, y que además se corresponde con unono plantear la prevención como un coste o de los principios básicos en los cuales se apoya laimposición externa, sino que la inversión en actividad en materia de seguridad y salud laboral,prevención en mejores condiciones de trabajo y hace referencia a la integración de la prevención ensalud es rentable. la organización. De nada nos sirve una magnífica 129

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNOherramienta que nos permita detectar y corregir organización del trabajo, y condiciones del mismo.riesgos en nuestra organización si no se construye En la dimensión vertical, por cuanto la responsa-la base que permita realizar un buen sistema de bilidad se distribuye en cada uno de los nivelesgestión de la prevención de riesgos cuyo elemento jerárquicos y en su parcela de responsabilidad.fundamental es la integración de la prevención entodos los niveles jerárquicos de la empresa, e implica La gestión de la prevención debe ser una simbiosisla atribución a todos sus miembros de incluir entre una organización en la cual los responsablesla prevención de riesgos en cualquier actividad de de cada Área, Servicio, Unidad, Departamento,la organización. realizan actividades preventivas y una organización staff formada por los profesionales del Servicio deEste aspecto se debe contemplar de la única forma Prevención, cuyo cometido es el de asesorar a cadaposible que consiste en la implantación en su uno de los diferentes estamentos de la organización,dimensión horizontal y vertical, es decir, la dimensión en materia de seguridad y salud laboral.horizontal en relación a que la prevención debeintegrarse en las políticas de cada área de la Desde nuestro planteamiento en EPES, el marco deorganización, en el conjunto de actividades y nuestra actuación preventiva lo podemos resumirdecisiones en relación a los procesos técnicos, en el siguiente esquema: GESTIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES MODELOS M. Correctivo M. Preventivo Acciones correctoras Gestión Prevención Aseguramiento de la PrevenciónAlcance de los trabajos desarrollados en mate- Ø EVALUACIÓN DE LOS RIESGOSria de prevención de riesgos laborales en EPES La Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales,Las actividades emprendidas por EPES en materia establece en su artículo 16 la obligatoriedad dede prevención de riesgos laborales emanan de la realizar una evaluación inicial de los riesgos para laimplantación y el desarrollo de un Plan Marco de seguridad y la salud de los trabajadores. En estePrevención de Riesgos Laborales para toda la mismo artículo, se establece que “La acciónorganización, fundamentado en el análisis y la preventiva en la empresa se planificará por elevaluación continuada de los riesgos y de las empresario a partir de una evaluación inicial decondiciones de trabajo de nuestros profesionales. los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores...”, cuyo contenido se establece en elResumiendo los puntos fundamentales en los que art. 9 del Real Decreto 39/1997, Reglamento de loscentramos nuestra acción preventiva, destacaremos: Servicios de Prevención. 130

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPara la realización de la evaluación inicial y periódica 3 Tareas del puesto y periodicidad.de los riesgos laborales, hemos aplicado la 3 Descripción de las tareas.metodología que se recoge en el documento guía 3 Fuentes que generen riesgo.sobre "Evaluación de Riesgos Laborales" (Publicado 3 Equipos de protección individual.por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en 3 Otros datos de interés.el Trabajo), así como el método de William T. Finede valoración matemática del riesgo. Diseñando 2º) Fase de Análisis del Riesgo.una herramienta específica de diagnóstico y análisis En la cual se distinguirán las siguientes etapas:de los riesgos laborales adaptada a nuestrasactividades. Identificación de peligros:Este método permite cuantificar la magnitud de los Para llevar a cabo la identificación de peligrosriesgos existentes y en consecuencia, jerarquizar hay que preguntarse tres cosas:racionalmente su prioridad de corrección. 3 ¿Existe una fuente de daño? 3 ¿Quién (o qué) puede ser dañado?La evaluación de los riesgos es el inicio de toda 3 ¿Cómo puede ocurrir el daño?acción y planificación posterior de la acción 3 ¿Cómo evitarlo o minimizarlo?preventiva tendente a controlar los riesgos que nose hayan podido evitar. Estimación del Riesgo:El objeto de las evaluaciones, consiste en detectar Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,las condiciones peligrosas o factores de riesgo con determinando la potencial severidad del dañoel fin de eliminar o reducir el riesgo a través de (consecuencias) y la probabilidad de que ocurra elmedidas de prevención y controlar periódicamente hecho (nivel de deficiencia y nivel de exposición). Enlas condiciones, la organización, los métodos de el Anexo se incluye el modelo de ficha para latrabajo y estado de la salud de los profesionales. Evaluación de Riesgos Laborales. Es evidente, y comoDicha Evaluación inicial de los riesgos se extiende ya hemos comentado, que para determinar laa cada uno de los puestos de trabajo de la empresa probabilidad de que ocurra el daño, hay que analizaren los que se manifiesten dichos riesgos, lo que previamente dos factores de los cuales depende:implica el estudio previo y el conocimiento de lascondiciones de trabajo, así como la posibilidad de · Nivel de Deficiencia: es la magnitud queque el trabajador que vaya a ocupar el puesto de relaciona el conjunto de factores de riesgo con sutrabajo sea especialmente sensible por sus relación causal directa con el posible accidente,características personales. como por ejemplo: deterioro de equipos, actos inseguros, etc.Nuestra metodología de evaluación, contempla · Nivel de Exposición: es la medida de la frecuenciacriterios objetivos y ha contado en todo momento con la que se da la exposición al peligro identificado.con la participación de los trabajadores, mandos yDelegados de Prevención, según lo establecido en El producto de ambos factores va a determinar lala legislación vigente. probabilidad de que, una vez presentada la situación de riesgo, ocurra el daño.La metodología utilizada contempla varias fases: Un aspecto que también consideramos es el que1º) Fase Inicial. Recopilación de información. hace referencia a la severidad del daño. ParaEn esta fase se realiza una recopilación y toma de determinar la potencial severidad del daño, sedatos con el fin de analizar la situación inicial, a consideran las partes del cuerpo que se veránpartir de la cual, realizar la Evaluación de Riesgos. afectadas y la naturaleza del mismo.Modelo de ficha para toma de datos (ver anexos)En esta Fase se realiza una descripción de los. Ponderación del Riesgo:siguientes aspectos:3 Identificación del puesto de trabajo. Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,3 Profesionales del puesto de trabajo. determinando la potencial severidad del daño 131

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO(consecuencias) y su probabilidad. El producto entre Estas medidas correctoras y preventivas se presentanel Nivel de Consecuencias del Daño y el Nivel de de forma individualizada para cada uno de losProbabilidad origina cinco Niveles de Riesgo (ver puestos de trabajo y actividades evaluadas, si bien,anexos). aquéllas que puedan ser comunes a algunos puestos, secciones o departamentos, se recogen también deEstos niveles forman la base para decidir si se una forma genérica.requiere mejorar los controles existentes o implantarunos nuevos, así como la temporización de lasacciones preventivas. Entre las medidas propuestas como resultado de la evaluación de los riesgos, destacaremos por ejemplo,Los métodos y acciones de control de riesgos se el uso de determinados equipos de protección,escogerán teniendo en cuenta los siguientes principios: seleccionados en función de los riesgos a los cuales· Combatir los riesgos en su origen. están expuestos nuestros profesionales:· Adaptar el puesto de trabajo a la persona.· Tener en cuenta la evolución de la técnica. · Guantes.· Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o · Mascarillas.ningún peligro. · Gafas.· Cuando las circunstancias lo permitan, adoptar · Casco de protección.las medidas que antepongan la protección colectivaa la individual. Es muy importante resaltar que el documento de· Dar las debidas instrucciones y formación a los medidas correctoras y preventivas mantendrá enprofesionales. todo momento referencias cruzadas con el documento de evaluación de riesgos y el deModelos de fichas para la Evaluación planificación de la acción preventiva.General de Riesgos (ver anexos). Ø PROPUESTA DE PLAN PREVENTIVOLa documentación derivada de la Evaluación deRiesgos se conservará a disposición de la Autoridad Ya hemos comentado en anteriores párrafos queLaboral (art. 23 de le Ley 31/1.995 de Prevención debido a su importancia, para que un Plan dede Riesgos Laborales). Esta exigencia va a ser Prevención tenga éxito es necesario realizar unrecogida en los siguientes modelos de fichas: importante esfuerzo en el desarrollo de una· Análisis y toma de datos. Situación inicial. organización preventiva desde el seno de la empresa,· Evaluación de Riesgos. Estimación del Riesgo. dirigida a fomentar una actitud proactiva y· Evaluación de riesgos. Plan de acción. responsable hacia la seguridad y la salud laboral en todos los niveles jerárquicos de la organización.Ø PROPUESTAS DE MEDIDASCORRECTORAS Y DE CONTROL Esto supone, una implicación y un compromiso de la Alta Dirección, y así lo creemos desde EPES y asíCon los resultados obtenidos en la evaluación de se ha puesto de manifiesto, al tiempo que requiereriesgos, hemos elaborado los correspondientes una amplia participación de los profesionales en lasdocumentos que recogen cada una de las propuestas tareas preventivas y una importante dedicación dede medidas correctivas y preventivas a adoptar para tiempo y esfuerzo para mantener la organizaciónlos riesgos más importantes identificados, ordenadas viva y productiva en el análisis de los riesgos, lapor orden de prioridad. adopción de medidas preventivas y correctivas, la aportación de ideas para mejora de la seguridad deEl criterio de priorización adoptado se realiza en las instalaciones y la promoción de comportamientosfunción del riesgo que se pretende controlar con la seguros en todo el personal, dentro de un procesomedida correctora asignada, teniendo en cuenta, de mejora continua de las condiciones de trabajo.su grado de viabilidad y de ejecución técnica,estimación del coste y grado de extensión de la Como resultado de la evaluación inicial de riesgosmedida, es decir, conjunto de profesionales que se y de la propuesta de medidas correctoras yverían afectados por dicha medida. preventivas a adoptar, hemos elaborado un 132

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA § Plan de revisión de equipos e instalaciones. § Plan de formación general y específico. § Plan de información. § Planificación del control periódico de las condiciones de trabajo. § Planificación de actuaciones en caso de emergencias. § Plan de vigilancia periódica del estado de salud de los profesionales. § Coordinación con otras empresas contratistas. § Protección de trabajadores/as especialmente sensibles. Las medidas de prevención son, con frecuencia, un elemento “no comprendido” por gestores muy eficientistas en el corto plazo. ¿Qué responsable de salud laboral no ha tenido que responder al Figura 26 comentario “pero para qué esa compra…., Equipos de Protección Individual (EPI) en EPES si nunca pasa nada…”? Es importante, por tanto, no sólo cuantificar las adquisiciones o mejoras concretas que sedocumento de Planificación de la Acción Preventiva, proponen realizar de inmediato para prevenir, sinode cara al control y la mejora sistemática de las también cuantificar aquello que se pretende prevenir.condiciones de trabajo en los puestos de trabajo. Pero, al mismo tiempo que se hace cómplice yEsta planificación de la actividad preventiva debe corresponsable al gestor, el responsable de saludplasmarse en un documento que el empresario debe laboral ha de trabajar día a día con los/asmantener, conjuntamente con la evaluación de los profesionales uno a uno. Si habitual es lograr lasriesgos y otra documentación relevante, a inversiones necesarias para poner los entornos dedisposición de la Autoridad Laboral, según lo trabajo en adecuadas condiciones de evitar riesgos,indicado en el art. 23 de la propia Ley. mucho más lo es haber dotado a las organización de los instrumentos necesarios para la prevenciónEn este Plan, se definen las actuaciones básicas a y que no se utilicen.desarrollar en materia preventiva y el cronogramade ejecución de las mismas. A continuación se hará hincapié en esto en el capítulo formación en prevención, pero no esEsta planificación se realiza con un horizonte de suficiente. Se requiere que los responsables directostiempo suficiente para acometer las acciones de los profesionales se impliquen y no permitanpreventivas propuestas, teniendo en cuenta los una sola excepción en el uso adecuado de losprogramas actuales de seguridad aplicables a cada mecanismos de prevención. Hace falta incorporaruno de nuestros centros de trabajo: comportamientos preventivos y de seguridad tanto para sí mismo como para el equipo y el entorno enLos apartados básicos que se recogen en este los procedimientos y procesos de trabajo. La saluddocumento son: laboral, como la calidad, no es algo que se realiza§ Organización y gestión de la prevención. “de diez a doce…”.§ Plan de corrección de deficiencias técnicasobservadas. Dicho de otro modo, no se está ahora trabajando, y§ Plan de mediciones a realizar para avanzar en más tarde haciendo salud laboral. Por tanto, incorporarla evaluación de riesgos. conductas responsables, preventivas, cuidadoras en 133

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNOla actividad cotidiana y habitual es el objetivo Un aspecto relativo también a la formación delfundamental que de todo lo expuesto se deriva. profesional y recogido en el plan de acogida de profesionales, se encuentra la entrega de un manualØ FORMACIÓN EN PREVENCIÓN DE de recomendaciones en prevención, el cual se haceRIESGOS entrega al profesional desde el mismo momento de su incorporación a la empresa. En estos manualesEPES, considera que para alcanzar unos niveles se recogen de forma genérica, y para cada puestoóptimos de seguridad y salud laboral es necesaria la de trabajo de la organización, la información de lospreparación e impartición de acciones formativas en riesgos previamente identificados y evaluados, asímateria de prevención de riesgos laborales dirigidas como las medidas preventivas destinadas a controlara todos los profesionales. Por este motivo, y dentro dichos riesgos.de nuestros programas anuales de formación, ademásde la formación reglada a los Delegados de Prevención Se pretende con esta acción que los profesionalesy de los profesionales designados en prevención, se conozcan los riesgos que están presentes en suincluye la impartición de cursos y acciones formativas entorno de trabajo, al tiempo que se indican lasespecíficas en materia preventiva dirigidos a todos medidas preventivas necesarias para eliminar ylos niveles de nuestra Organización: controlar dichos riesgos.· Dirección. Ø SISTEMA DE GESTIÓN DE LA· Profesional asistencial. PREVENCIÓN· Profesional de administración. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales nosEs una formación teórica y práctica que se imparte define con bastante precisión las reglas del juego,desde el mismo momento de la contratación del y sobre todo los aspectos formales, tan necesariosprofesional, cualquiera que sea su modalidad o duración en el diseño de un Sistema de Gestión de lade ésta. Dicha formación está centrada y adaptada al Prevención. Entre ellos destacaríamos lospuesto de trabajo que desempeña cada profesional. siguientes: Ø La organización especializada en Prevención. Servicio de Prevención. Equipos de Emergencia. Ø La consulta y participación de los trabajadores. Delegados de Prevención. Comité de Seguridad y Salud. Ø La planificación de la acción preventiva. Evaluación de los riesgos. Programa preventivo. Información y formación. Control Periódico de Condiciones de Trabajo. Vigilancia de la salud. Investigación de accidentes.Por otra parte, la actuación preventiva en las establecidos en la Ley 31/1995 de Prevención deempresas puede normalizarse a través de un Sistema Riesgos Laborales, el R.D. 39/1997 por el que sede Gestión de la Prevención similar a los de Calidad aprueba el Reglamento de los Servicios de(ISO 9000) y Medio Ambiente (ISO 14000), debido Prevención y las normas UNE 81900 EX, al tiempoa la experiencia y condiciones ventajosas obtenidas que puede integrar otros matices relacionados conde la implantación de los mismos y la integración el Control Total de Pérdidas y la Gerencia de Riesgos.de los recursos necesarios para desarrollarlos. Teniendo en cuenta lo anterior, el esfuerzo inicialEl desarrollo de un Sistema de Gestión de la de las organizaciones debe focalizarse en cumplirPrevención está de acuerdo con los requisitos con los requisitos de la Ley 31/1995 y que al mismo 134

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAtiempo se vayan sentando las bases para implantar Es evidente que un sistema eficaz de prevención deen un tiempo prudencial un Sistema de Gestión de riesgos supone una mejora de la productividad yla Prevención de los Riesgos Laborales, según del servicio, y por tanto de la competitividad de lanormas de referencia. misma. Si bien la norma UNE 81900EX, es una norma de momento experimental, comparte losComo ya hemos indicado anteriormente, una principios generales de gestión con las normas deorganización preventiva debe ser coherente con los calidad y de gestión medioambiental. Así, nosprincipios establecidos en la Ley de Prevención, al encontramos que las tres normas (Calidad,tiempo que debe propiciar la integración de la Prevención, Medio ambiente), coinciden en losPrevención en el conjunto de actividades y principios fundamentales, entre los cualesdecisiones de la empresa, para lo cual deben destacamos:establecerse los cauces para que todos los nivelesde la organización realicen de una manera 1) Compromiso de la Gerencia de la empresa:sistemática actuaciones preventivas, considerando Destacando como pieza clave, el establecimientolas mismas como una parte inherente de su trabajo. de responsabilidades a cada nivel jerárquico de laEste ha sido el enfoque que la dirección de EPES Organización.ha dado a su Sistema de Gestión de la Prevención. 2) Tanto la calidad, como la prevención y el medio ambiente lo describimos como un proyectoEl Sistema contempla la capacitación del personal permanente, es decir, en continuo proceso deque asume las tareas preventivas de acuerdo con lo mejora. Los objetivos no pueden ser estáticos, seindicado en el Reglamento de los Servicios de requiere una continua innovación, ya que el entornoPrevención y la constitución de diversos comités es cambiante y se requieren nuevos procesos yque de una forma sistemática se reúnen para aparecen nuevos riesgos.informar, analizar, desarrollar y/o decidir sobre 3) La actuación de cada una de ellas se centra en eldiversos aspectos relacionados con la prevención concepto de la prevención y no en la acciónde riesgos laborales. reparadora. 4) Su aplicación se produce en cada una de las fasesPara definir el modelo ideal de organización del proceso, a lo largo de todo el ciclo, y en todospreventiva aplicable a nuestro sector, debemos los procesos de la organización.reflexionar en la importancia de implantar un Tanto el diseño, funcionamiento, modificacionesSistema de Gestión de la Prevención de Riesgos del producto/servicio, mantenimiento preventivoLaborales similar al existente según las normas ISO versus correctivo de instalaciones, deben de9000 e ISO 14000 sobre Sistemas de Gestión de contemplarse bajo las tres perspectivas.Calidad y Sistemas de Gestión Medio Ambiental 5) La prevención, calidad y medio ambiente, tienenrespectivamente, siendo coherente con las mismas técnicas de evaluación similares e incluso algunasy entendiendo que para una correcta prestación de idénticas. La aplicación de auditorias periódicasnuestros servicios en bien del interés de nuestros para evaluar nuestra gestión en las tres áreasclientes/usuarios debemos integrar las acciones contribuirá decisivamente a la eficacia del sistema.preventivas en el conjunto de las actividades que 6) Se requiere la integración en la estructura de ladesarrollamos. empresa. 7) Cada una de las áreas, requiere un amplio apoyoSi observamos el esquema adjunto, veremos cada de la formación, ya tan sólo con formación se lograráuno de los elementos que lo conforman. un cambio de actitudes que nos permitan garantizar comportamientos cada vez más seguros y fiablesEl Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos para el sistema.Laborales (SGPRL) se debe entender como parteintegrante del sistema general de gestión de una Es evidente, que pensemos que una actitud decididaempresa, que define la política en materia de a la mejora de las condiciones de trabajo, conprevención y que incluye la estructura organizativa, participación y compromiso de los profesionales,las responsabilidades, procedimientos, procesos fortalecerá un clima de confianza en la organizacióny recursos que nos permitan desarrollar dicha y esto se reflejará en cada momento de la actividadpolítica. laboral. 135

SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO Revisión inicial Política Preventiva Organización Revisiones y personal Auditorías Evaluación de Riesgos Registros Objetivos informes y metas Control de Programa los riesgos Manual y Preventivo procedimientos de Prevención Esquema de un Sistema de Gestión de Prevención de los Riesgos LaboralesVentajas de la integración de los tres sistemas sonvariadas, pero la podemos resumir en tres:1. Simplificación de Documentación / Registros.2. Unificación de recursos y esfuerzos con unobjetivo común: aseguramiento de la calidad ymejora continua.3. Criterio único que facilita el proceso deaprendizaje y el cambio actitudinal, creando unacultura de “Calidad” en todos los niveles: condicionesde trabajo, entorno laboral, social, y satisfaccióndel cliente interno y externo.En definitiva, la integración de los tres sistemas seencuentra bastante justificada, pero requiere unproceso de aprendizaje y de maduración de laorganización. Este es el reto de toda organizaciónque quiera favorecer, no sólo una cultura preventiva,como abordamos al inicio de este capítulo, sino unacultura de calidad y compromiso, que se sustentaen un proceso de mejora continua.Para concluir, podemos decir que relativo alconcepto de cultura de calidad, que todavíaqueda mucho por mejorar en el ámbito físico deltrabajo, pero no debemos limitarnos a estadimensión, siendo los compromisos a alcanzarrelativos al concepto de salud global respecto alconjunto de las condiciones del entorno laboral,incluida la propia organización. 136

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAEvolucionamos hacia un modelo de “Construcciónde la Salud”. Este cambio hacia una nuevaprevención de riesgos, lo que podíamos denominarel nuevo contrato psicológico de la prevención enlas organizaciones, precisa por tanto como elementofundamental, de un cambio de actitudes en todoslos niveles. Este modelo, se fundamenta en lo quehemos denominado en este capítulo, concepto debienestar de la persona-calidad de vida, haciendoreferencia al confort tanto físico como bienestarpsicológico de todo profesional. Figura 27- Pósters de la Campaña de Salud Laboral 137

CAPÍTULO 5 El ejercicio directivo del futuro en el ámbito sanitario. Nuevas Habilidades y Nuevos Retos "Líder es aquel que hace, a través de los demás, lo que sin él no habría ocurrido" Tom PetersSi realizamos una lectura o simplemente una vaga un buen jefe no manifiesta nunca sus debilidades,revisión de lo que hasta la fecha hemos escrito u ni sus sentimientos.otros han escrito respecto al liderazgo, encontra-ríamos interpretaciones muy variopintas de lo que Hoy, sin embargo, las relaciones sociales y humanaslos distintos autores o las distintas organizaciones que se establecen en las organizaciones, laentienden por líder. Está claro que existen una serie preparación técnica y científica de los profesionalesde condicionantes y características propias que y colaboradores, y los nuevos estilos de compor-conforman su personalidad, pero desde luego no tamiento suponen (e incluso obligan) a cambiar laexiste la receta mágica. Los nuevos gurús de la forma de hacer y desarrollar el ejercicio directivo.literatura del management y los negocios, tienen Así, ahora hay que entrenar y desarrollar al directivocomo elemento común una constante en sus para que incorpore a sus habilidades gestoras lasreconocidos escritos y es la de asociar el cambio emociones, el desarrollo social, la empatía, lacon las nuevas estrategias de gestión de las capacidad de delegar, el valor del equipo. Esa es laorganizaciones, concibiendo éstas como organismos base de nuestro planteamiento, aunar ideas que nosvivos en los que su mayor valor añadido son los ayuden a reinventar al líder, sin que nos condicionenprofesionales que trabajan en ellas. La gestión de los antiguos paradigmas ni criterios del pasado.personas es, hoy día, una gestión integrada e integralque se nutre de una filosofía de fuentes diversas Directivo y líder.que confluyen en el desarrollo de competenciastécnicas, profesionales, sociales y emocionales y Una de las principales reflexiones que nos hemosque configuran a un directivo comprometido con estado planteando se centra en dos palabras que, ala realidad presente, orientado al cliente y con una veces, se utilizan como sinónimos y, no necesa-ilusionante visión de futuro. riamente lo son: directivo y líder.Por tanto, es interesante revisar una serie de ideas Directivo: con esta palabra lo primero que estamoserróneas que tradicionalmente se han venido identificando es el puesto de trabajo, como si se trataconsiderando como “máximas” en el ejercicio de “maestro, médico, secretaria, técnico…”. Por tanto,directivo, comentarlas y, en la medida de lo posible, directivo supone unas funciones, responsabilidades,destruirlas. y, por supuesto, unas competencias necesarias para que se lleve a cabo un desempeño óptimo de dichasMuchos gestores y directivos están convencidos de funciones. La persona que ocupa un puesto directivoque el jefe es más importante cuantos más (sea del nivel o grado jerárquico que sea), porsubordinados tiene; o creen que al trabajo no se extensión se le llama también “directivo o directiva”.viene a pasárselo bien; también manifiestan que la Una de las competencias o habilidad queresponsabilidad es de los individuos y no de los encontraremos sistemáticamente en los mapas deequipos… No menos ajena nos es la creencia de que competencias de los puestos directivos es “liderazgo”.

EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.Líder: cuando a alguien se le reconoce como un trabajar en una dirección por objetivos. Un directivolíder se está poniendo de manifiesto, por encima líder se mueve como pez en el agua en la direcciónde todo, su capacidad de influencia en un grupo de por valores. Por supuesto que dará instrucciones,personas. Esta influencia, ya sea de conocimiento cuando sea necesario y, por supuesto que necesitao intelectual, política, económica, social, etc., es, establecer objetivos para concretar los ritmos yprimero una decisión de la persona líder y requiere, metas. Pero, por encima de todo, trabaja e induceinexorablemente, el reconocimiento del grupo de que se trabaje por un proyecto. Un directivo líderreferencia y la aceptación por parte de sus miembros es una persona que tiene una “idea del mundo, dede que aquél es nuestro líder. su mundo (ámbito de responsabilidad concreta)” y proyecta esa visión que trasciende a la acción deVamos a comparar ambos conceptos, el de directivo corto plazo. Un directivo líder sería capaz de hacery el de líder por cuanto tienen de diferentes y de que “un trabajador que pica piedra al que se lecomplementarios: pregunta ¿qué haces?, "contestará: «estamos construyendo una catedral»”.· Un puesto directivo, y por tanto un cargo deresponsabilidad es una situación que se obtiene por · Un directivo no líder puede ejercer su trabajoopción directa, porque otra persona lo ofrece como en cualquier proyecto, con cualquier otro jefe, ycargo de confianza, etc. En cualquier caso, es un orientar su ejercicio profesional en cualquierhecho que tiene una clara fecha de inicio y tiene, contexto.cómo no, fecha de fin. Bien por decisión de laorganización (sus responsables), bien por decisión Un directivo líder sabe en qué proyecto no puedede la persona que ejerce el puesto, finalizada la trabajar. Es flexible, sabe adaptarse, sabe ceder yvinculación laboral finaliza el puesto directivo. esperar. Pero existe un límite a su capacidadSer líder no está directamente relacionado con un camaleónica de estar: cuando el proyecto en el quepuesto de responsabilidad. Desgraciadamente para ha de ejercer atenta en lo profundo y fundamentallas organizaciones, no todos sus directivos son contra su “idea del mundo”. Por ejemplo, un gestorlíderes, y es por ello que se incide tanto en el desa- de personas líder, con un alto sentido de lo socialrrollo de esta competencia. Es muy significativo, y convencido de que el trabajador es, por encimapues lo que indica este interés es que las organi- de todo, una persona es capaz de llevar a cabo unzaciones se han dado cuenta de que los elementos plan de regulación de empleo si la supervivencia defundamentales para el éxito de la organización, las la empresa lo requiere. Y lo hará cuidando lapersonas, requieren estímulos diferentes a las comunicación del hecho, manifestando su dolor pornormas, reglas o instrucciones. el futuro de algunos trabajadores, etc. Pero no admitirá el despido indiscriminado por mera· Un directivo no líder utilizará sus herramientas rentabilidad a corto plazo.jerárquicas para intentar que su equipo vaya en ladirección que tiene que ir, haga lo que tiene que hacer · Tanto la “profesión directiva” como el liderazgoy como debe hacerse. Estas herramientas son se pueden aprender y desarrollar. Sin embargo, nobásicamente: normas e instrucciones, intentará hay tantos componentes personales necesarios pararegular tanto lo correcto como lo incorrecto; el ejercicio directivo como sí los hay para ser líder.motivación extrínseca, premios y castigos para En este sentido, la dicotomía insistente y persistentereforzar las conductas deseadas; se impondrá un de si el líder nace o se hace vuelve a aparecer. Existenclima de “obediencia”, por encima de cualquier otro. caracteres personales que, de alguna manera,Sin embargo, un directivo líder y, por tanto, con predisponen, facilitan pero no son determinantescapacidad de influencia y convicción en su equipo pues el poder de las circunstancias, las capacidadesantes que normas dará ideas, comunicará proyectos; intelectuales, la confluencia de situaciones y, comoutilizará –por que sabe que les dará mejor resultado- no, la suerte, son los elementos que hacen que no mecanismos de motivación intrínseca; y trabajará se puede preveer con certeza qué ocurrirá. De hecho,por un clima de confianza, libertad y espontaneidad. mucho más importante que el carácter o una determinada personalidad es tener esa visión clara· Un directivo no líder, se mueve bien en la de lo que se quiere lograr para que un líder tengadirección por instrucciones e incluso es capaz de éxito. 140

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA· Por tanto, podríamos decir también que la labor Toma de Decisiones: competencia fundamentaldirectiva se “hace, se ejecuta”. El liderazgo se “es, tanto en el directivo como en el directivo líder.se vive” y se manifiesta en acciones, conductas y Podríamos decir que todas las demás competenciasactos. se orientan a que ésta, la toma de decisiones, sea adecuada. El elemento innovador actual radica enResponsabilidades y competencias del líder incorporar a las habilidades técnicas y cognitivasactual imprescindibles para la toma de decisiones, otras de carácter socio-emocional. Así, el directivo líderDescribir las cualidades del líder pasa por rediseñar ha tomado conciencia de que cuenta con untodo el ecosistema que gira entorno a la labor pensamiento racional (sí o no), pero también conocedirectiva. De un lado, deben modificarse estructuras su pensamiento ético (sí y no) y paradójico (ni sí niverticales, férreas y excesivamente jerarquizadas no) que derivan en elementos creativos, divergentes,para dar paso a otras mas horizontalizadas y dónde emocionales…, lo que se ha dado en llamar elel protagonismo lo tengan las personas. El líder no pensamiento lateral. Todos conocemos a personases aquel que se enfrenta sólo a los problemas del cuyo éxito ha residido en ver las cosas desde otradía a día, sino que gestiona situaciones y se apoya óptica. Un claro componente diferenciador entreen sus colaboradores para llegar a la solución más el directivo no líder y el directivo líder es que,idónea. Esto significa el conocer a los profesionales mientras aquél busca siempre la seguridad de loy aprovechar todas sus potencialidades no perdiendo conocido, lo comprobado, lo testado y validado…,la oportunidad de que el profesional demuestre éste no le tiene miedo a la novedad, le gusta explorartodo lo que puede aportarnos. La actividad directiva alternativas y trabaja en cómo encontrarlas.se compone de habilidades de carácter técnicoprofesional, pero el líder, además conoce y maneja Las Relaciones Interpersonales: unahabilidades de naturaleza socioemocional propias característica fundamental del líder es su capacidadde una persona que gestiona equipos de trabajo con y necesidad de contar con equipos. Un líder, apoyaun objetivo común y unos valores propios de la las potencialidades de sus colaboradores, siendocultura de su empresa. capaz de ilusionarlos, motivarlos y transmitirles los valores claves de su organización. Para llegar aDentro de lo que muchos llaman habilidades ilusionar es fundamental que existan relacionesdirectivas, todos encontramos dos elementos interpersonales fluidas, gran capacidad de escucha,consustanciales: uno de carácter innato, aquello habilidades de autocontrol y autodisciplina, serque define al líder por su carácter y personalidad estimulador de la creatividad en las personas concon fuerza para generar confianza y seguridad y las que se trabaja y en definitiva hacerles queaquellas habilidades que uno adquiere en el trabajo interioricen actitudes que conforman el caráctercotidiano. Lo que está claro que el líder nace, se socio-emocional en las relaciones profesionales dehace y sigue aprendiendo día a día. la organización. Cuando un directivo es un líder, y un buen líder, a su alrededor surgen personas¿Y el éxito de qué depende? Hay quien cree que el brillantes y capaces que el propio líder impulsa. Noéxito depende del exterior: contar con personas tiene miedo a “que le quiten la influencia”, sino muycolaboradoras, tener recursos necesarios y sufi- al contrario, sabe que cuanto más crezcan suscientes, contar con el apoyo de otros líderes… Sin colaboradores más crece él/ella. Un jefe “tapón”embargo, todos esos elementos siendo importantes que impide el desarrollo y crecimiento de losy muy facilitadores no garantizan nada. En el mejor miembros de su equipo no es un buen líder.de los entornos hemos visto fracasar a directivosque han destrozado lo que, a priori, era un proyecto Roles: En las relaciones que establezca, el directivofantástico. Y también conocemos el ejemplo líder deberá adoptar un sinfín de roles de formacontrario. Personas que en la situación más adversa casi simultánea gracias a su capacidad de adaptaciónhan logrado el éxito renaciendo de las cenizas como y adecuación a cada contexto y escenario en el queel ave fénix. Algo dentro de la persona más fuerte interactúa. Así, unas veces ejercerá de jefe, otras dey capaz que cualquier adversidad es la que catapulta psicólogo, juez, maestro, árbitro… Para poderal éxito a alguien “predeterminado” por las desempeñar con fluidez estos muy diferentes roles,circunstancias para fracasar. el líder es una persona intelectual, emocional y en 141

EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.experiencia muy rica. Un líder que quiere serlo es como lo son el hieratismo comportamental o laalguien que se cultiva y cuida. Estudia, lee, vive la frialdad emocional.cultura desde sus muy diferentes manifestaciones.Un líder sabe estar sólo, no le teme al silencio y Un directivo líder, sobre todo y por encima de todoconoce y ejercita técnicas de reflexión, relajación, es una persona, y por tal, imperfecta. Estaintrospección, pues está convencido de que si no es convicción le reportará ser tremendamente generosouna persona madura, difícilmente podrá ser un líder y comprensivo con sus colaboradores, tambiénmaduro y un líder tiene influencia en muchas personas imperfectas. Por tanto, un buen líder nopersonas, y éstas se merecen que su líder sea digno está a la caza y captura de los “culpables”, sinode ellas. pendiente de conocer y detectar el error con el único propósito de identificarlo, identificar sus causas yOtra consideración fundamental para el comporta- aprender de él para no volver a cometerlo. Tanto simiento de un directivo líder es el grado de libertad quien ha cometido el error son otros, como si es élpersonal necesario en el líder. Existen personas que mismo. Un directivo líder no tiene problemas porharían cualquier cosa para “ser queridas”, reconocer que no lo sabe todo, que no lo puedeapreciadas, necesitan el aplauso permanente. Y todo, o que se equivoca… como los demás. Al mismoexisten personas que están dispuestas a pagar el tiempo, es una persona sensible al éxito, sobre todoprecio necesario de soledad y no afecto, fruto de el de los demás, y lo sabe reconocer y recompensar.una decisión difícil, poco populista y que generará,a corto plazo, enfado en el equipo. Sin embargo, si Una mirada al interior.la decisión era adecuada, y se comunica hasta dondese puede comunicar, no como justificación personal, Un directivo líder, como cualquier otro profesionalsino por hacer partícipe al equipo de dicha decisión, que desea vivir su responsabilidad con confort ya largo plazo, este líder será reconocido y respetado, serenidad, debe tomar conciencia de que nadie day sobre todo, recordado. lo que no tiene, y es por ello que conocer, cuidar y proyectar su “yo” personal es fundamental paraCreatividad e Innovación son dos de los poder construir un equipo que no es más que unprincipios claves para promover cambios en la “nosotros”.actualidad. Es por este motivo que el directivo líderdebe tener gran capacidad de estrategia para generar La calidad de vida personal está notablementedichos cambios y saber organizar y planificar los influida por la forma como cada persona se percibeproyectos de la organización a medio y largo plazo, y se valora a sí misma. Esta valoración que cadasiendo capaz de controlar y secuenciar el tiempo, individuo hace de sí mismo es lo que en la literaturarecurso de gran valor que debe ser gestionado con científica se conoce con el nombre de autoestima.generosidad y respeto. La palabra autoestima está compuesta por dosComo característica que hace que encajen todas las conceptos, el de "auto" que alude a la persona endemás, el optimismo es una de las actitudes más sí y por sí misma y "estima" que alude a ladestacadas del directivo líder. Que un “santo triste valoración, por lo tanto podemos definir laes un triste santo”, además de un dicho castellano “autoestima como la valoración que una personaes una verdad incuestionable, nadie lo discute ya. hace de sí misma.”Es mucho más fácil entusiasmar si se estáentusiasmado, ilusionar si se está ilusionado. La naturaleza de la autoestima se establece en laConocemos directivos que dicen estar muy conciencia de sí mismo, de la propia identidad, enentusiasmados con un proyecto determinado pero la habilidad de definirse y aceptarse con límites yque desde su mirada a su tono de voz, pasando por capacidades, esencialmente la autoestima essus mensajes y cualquier otro componente de la fundamental para la supervivencia psicológica. Escomunicación no verbal, trasmiten desánimo el concepto que tenemos de nuestra valía personalcuando menos. Por seguir con el refranero, no sólo y de nuestra capacidad, resultante de la suma de lahay que serlo, sino también parecerlo. Las personas autoconfianza, el sentimiento de la propiadetectan cuando hay fuerza, ilusión, vitalismo, competencia y el respeto que nos tenemos haciaganas, alegría y estos sentimientos son contagiosos, nosotros mismos. 142

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTASe basa en la ingente cantidad y variedad de otro positivo, seguramente me sentiré mejorpensamientos, sentimientos, experiencias, vivencias conmigo mismo y este sentimiento de bienestar mey sensaciones que hemos ido acumulando a lo largo impulsará a actuar, probablemente haciendo algode nuestra existencia. Ese conglomerado de de lo que no me creía capaz.sentimientos, creencias, experiencias y evaluacionesse canalizan hacia un concepto elevado y firme sobre Autoconcepto y autoestimanuestra propia valía o, por el contrario, cristalizanen una línea de inutilidad, desconfianza en sí mismo, El concepto que cada uno tiene de sí mismo consisteindefensión y percepción negativa de la propia en quién y qué pensamos que somos: nuestrosrealidad. rasgos físicos y psíquicos, nuestras cualidades y nuestros defectos.Afecta a todas las facetas de nuestra vida y a todosnos es imprescindible, independientemente de El autoconcepto, la percepción que de sí tiene unanuestra edad, sexo, condición, nivel cultural, persona, procede de las experiencias previas, de serprofesión u objetivos que nos hayamos marcado objeto de consideración por parte de los demás ypara el futuro. Es claro que si no se satisface en el de los testimonios de ciertas personas que ocupanser humano la necesidad de autovaloración, tampoco un papel importante en tu vida.se satisfarán otras necesidades. Quien se siente agusto consigo mismo suele sentirse bien en la vida, El “constructo” del autoconcepto incluye:desarrollar todo su potencial y creatividad y afrontarresponsablemente y con eficacia los retos que se le · Ideas, imágenes y creencias que uno tiene de síplanteen. mismo. · Imágenes que los demás tienen del individuo.Aspectos que componen la autoestima. · Imágenes de cómo el sujeto cree que debería ser. · Imágenes que al sujeto le gustaría tener de sí mismo.La mejora de la autoestima es posible actuandosobre los distintos aspectos que la componen. El Una serie de autoconceptos específicos forman elproceso de mejora de la autoestima es un proceso concepto general de la persona:de aprendizaje, así como un trabajo continuo decrecimiento personal. - Autoconcepto social: proporcionado por el grado de aceptación y relación con los demás.Modificar la autoestima para fomentarla y potenciarla - Autoconcepto emocional: el grado de respuesta-positivamente, supone actuar sobre los diferentes reacción a los acontecimientos.componentes de la misma: - Autoconcepto físico: formado por la habilidad física y la presencia somática.· Componente cognitivo, supone actuar sobre"lo que pienso" para modificar nuestros pensa- "El autoconcepto no es innato; se construye y definemientos negativos e irracionales y sustituirlos por a lo largo del desarrollo por la influencia de laspensamientos positivos y racionales. personas significativas del medio familiar y social, y como consecuencia de las propias experiencias· Componente afectivo, implica actuar sobre de éxito y fracaso"."lo que siento", sobre las emociones y sentimientosque tenemos acerca de nosotros mismos. Autoimagen y autoestima· Componente conductual, supone actuar Si la imagen que tengo de mí mismo no es la quesobre "lo que hago", esto es, sobre el compor- me agrada, entonces mi autoestima será baja. Entamiento, para modificar nuestros actos. la medida que la imagen sea de mi agrado mi autoestima será mejor. Lo realmente importanteLos tres componentes están muy relacionados entre se encuentra en el hecho de que puedo, en elsí, de manera que actuando sobre uno de ellos, momento que así lo decida, cambiar la imagen queobtenemos efectos sobre los otros dos. Si modifico tengo de mí por la imagen que deseo de mí mismo,un pensamiento negativo acerca de mí mismo por una imagen tal y como yo quiero ser. 143

EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.La nueva imagen alimenta mi autoestima, y en la fuerte oposición colectiva, y se siente lo suficiente-medida que ésta mejora, así también mi autoestima mente segura como para modificar esos valores yalta mejora mi autoimagen, estableciéndose un circulo. principios si nuevas experiencias indican que la postura no era acertada.Todo esto quiere decir: 2. Es capaz de obrar según crea más acertado, confiando en su propio juicio, y sin sentirse culpable· Que nosotros decidimos la imagen que queremos cuando a otros le parece mal lo que haya hecho.mostrar de nuestra propia persona. 3. No emplea demasiado tiempo preocupándose· Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor. por lo que haya ocurrido en el pasado, ni por lo que· Nosotros decidimos qué satisfacción y éxito pueda ocurrir en el futuro.debemos esperar. 4. Tiene confianza en su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar porPodemos hacer una estimación de nuestra propia los fracasos y dificultades que experimente.imagen observando a quienes nos rodean. Es 5. Se considera y realmente se siente igual, comoimportante resaltar que nuestro comportamiento persona, a cualquier otra persona aunque reconocey nuestra programación subconsciente interactúan diferencias en talentos específicos, prestigiocon el concepto que sobre nosotros mismos tenemos. profesional o posición económica. 6. Da por supuesto que es una persona interesanteAutoestima positiva versus autoestima negativa y valiosa para otros, por lo menos para aquellos con quienes se asocia.Cuando la valoración que hacemos de nosotros 7. No se deja manipular por los demás, aunque estámismos es beneficiosa para nuestra calidad de vida dispuesta a colaborar si le parece apropiado yse puede decir que tenemos una autoestima positiva, conveniente.mientras que si es perjudicial nos hallamos ante 8. Reconoce y acepta en sí misma una variedad deuna autoestima negativa. sentimientos e inclinaciones tanto positivas como negativas y está dispuesta a revelarlas a otra personaAutoestima positiva si le parece que vale la pena. 9. Es sensible a las necesidades de los otros, respetaLa autoestima positiva aporta un conjunto de efectos las normas de convivencia generalmente aceptadas,beneficiosos para nuestra salud y calidad de vida, reconoce sinceramente que no tiene derecho aque se manifiestan en el desarrollo de una medrar o divertirse a costa de los demás.personalidad más plena y una percepción mássatisfactoria de la vida: Una persona con elevada autoestima irradiará sentimientos y actitudes positivas tanto hacia sí mismo· Aumenta la capacidad de afrontar y superar las como hacia los demás. Al sentirnos relajados y cómodosdificultades personales al enfrentarnos a los con nosotros mismos y ante los demás, creamos canalesproblemas con una actitud de confianza personal. positivos de comunicación que incrementan el mutuo· Fomenta la capacidad de adquirir compromisos enriquecimiento. La autoestima influye claramentey por lo tanto de ser más responsables al no eludirlos sobre nuestra conducta ya que nos comportamos segúnpor temor. nos vemos y según la valoración que hacemos en cada· Potencia la creatividad al aumentar la confianza momento sobre nosotros mismos.en nuestras propias capacidades personales.· Fundamenta la autonomía personal, al aumentar Vivir conscientemente, reflexionando con serenidadla confianza en nosotros mismos, tenemos más sobre nuestras acciones, nos hace responsables ycapacidad de fijar nuestras propias metas. sienta las bases de la confianza y del respeto a· Nos permite establecer relaciones sociales más nosotros mismos. Lo que importa es reconocer lo satisfactorias, al ser más asertivos y enfrentarnos que es y lo que no es y que nuestros temores, deseosa los conflictos con actitud positiva. y rechazos no alteran para nada los hechos. La autoestima no depende del modo en que usemosUna persona con una autoestima positiva: nuestra conciencia ya que los logros, especialmente1. Cree firmemente en ciertos valores y principios, humanos, son el reflejo de nuestra capacidad deestá dispuesto a defenderlos aún cuando encuentre pensar, de nuestra mente. 144

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAAutoestima negativa Culpabilidad neurótica, por la que se acusa y se condena por conductas que no siempre sonCuando la autoestima es negativa, nuestra salud se objetivamente malas, exagera la magnitud de susresiente porque nos falta confianza en nosotros errores y delitos y/o los lamenta indefinidamente,mismos para abordar los sucesivos retos que nos sin llegar nunca a perdonarse por completo.presenta la vida desde una perspectiva positiva yesto hace que nuestra calidad de vida no sea todo Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,lo óptima que pudiera serlo. siempre a punto de estallar aún por cosas de poca monta, propia del supercrítico a quién todo le· Al faltarnos confianza personal, disminuye nuestra sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona,capacidad para enfrentarnos a los múltiples problemas nada le satisface.y conflictos que se nos presentan en la vida.· La falta de confianza hace que evitemos los Tendencias depresivas, un negativismo gene-compromisos y por lo tanto abordemos nuevas ralizado (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobreresponsabilidades, privándonos así de una mayor todo, su sí mismo) y una inapetencia generalizadariqueza en nuestras experiencias vitales, o bien del gozo de vivir y de la vida misma.cuando afrontamos nuevos compromisos nosabruman las responabilidades, siendo nuestro Distorsiones cognitivas que afectan la autoestimaumbral de resistencia al conflicto más limitado.· No contribuye a fomentar nuestra creatividad, Estas distorsiones de pensamiento o trampas sonpuesto que no confiamos en nuestras capacidades aprendidas y nos facilitan confundir la percepciónpersonales. de la realidad:· Al faltarnos autoconfianza, difícilmente nosfijamos metas y aspiraciones propias, por lo que · Hipergeneralización: a partir de un hechosomos más vulnerables a actuar de acuerdo con lo aislado se crea una regla universal, general, paraque se espera de nosotros y no de acuerdo a nuestras cualquier situación y momento. He fracasado unapropias decisiones. vez en algo concreto se interioriza como que fracasaré en todo.La baja autoestima está relacionada con una · Designación global: se utilizan términosdistorsión del pensamiento (forma inadecuada de peyorativos para describirse a uno mismo, en vezpensar). La persona que se desestima suele de describir el error concretando el momentomanifestar alguno de los síntomas siguientes: temporal en que sucedió. · Filtrado: se presta atención selectiva a loAutocrítica rigorista y desmesurada que la man- negativo y se desatiende lo positivo.tiene en un estado de insatisfacción consigo misma. · Pensamiento polarizado: pensamiento de todo o nada. Se llevan las cosas a sus extremos. SeHipersensibilidad a la crítica, por la que se tienen categorías absolutas. No se aceptan ni se sabensiente exageradamente atacada, herida; echa la dar valoraciones relativas. O es perfecto o no vale.culpa de sus fracasos a los demás o a la situación; · Autoacusación: uno se encuentra culpable decultiva resentimientos pertinaces contra sus críticos. todo. · Personalización: suponemos que todo tieneIndecisión crónica, no por falta de información, que ver con nosotros y nos comparamossino por miedo exagerado a equivocarse. negativamente con todos los demás. · Lectura del pensamiento: supones que noDeseo innecesario de complacer, por el que no le interesas a los demás, que no les gustas, creesse atreve a decir no, por miedo a desagradar y a perder que piensan mal de ti...sin evidencia real de ello.la benevolencia o buena opinión del peticionario. Son suposiciones que se fundamentan en cosas peregrinas y no comprobables.Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadora de · Falacias de control: sientes que tienes unahacer "perfectamente" todo lo que intenta, que responsabilidad total con todo y con todos, o bienconduce a un desmoronamiento interior cuando las sientes que no tienes control sobre nada, que se escosas no salen con la perfección exigida. una víctima desamparada. 145

EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.· Razonamiento emocional: si lo siento así peor, pero no cambiar ni salir de ellos. Toda estaes verdad. Nos sentimos solos, sin amigos y creemos energía puesta en los límites nos impide desarrollarque este sentimiento refleja la realidad sin parar a las capacidades y superarnos. Necesitamoscontrastarlo con otros momentos y experiencias. aceptarnos como un todo con límites y capacidades. Querernos sin condiciones. Estimar lo mejor deLa autoestima puede cambiarse. nosotros y también lo menos bueno. Sólo así sentiremos el aumento de la autoestima.La autoestima no es algo fijo ni inamovible, de hechola autoestima puede cambiarse, es más, se va Autoconfianza y autoestima.formando a lo largo de nuestra vida. Muy relacionado con la reflexión anterior está elPara que sea potenciada es importante observar los último componente de la autoestima que vamos afactores que influyen en la formación de la misma comentar: la Autoconfianza. Confiar en uno mismoporque, conociéndolos, estaremos en condiciones supone ese nivel de autoconocimiento ya expuesto yde modificarlos y corregir aquellos aspectos que necesario para saber qué puedo y qué no puedo serlimitan la confianza en nosotros mismos. o hacer. En este sentido se sitúan límites muy altos.· La autoestima se forma a través de la observación Sin embargo, desde una falsa humildad o desde unay apreciación que cada persona hace de sí misma. deficitaria o negativa autoestima hay personas que· También contribuyen las creencias que cada uno identifican “límites” que no son tanto, y que con unde nosotros tenemos acerca de la imagen que las mínimo esfuerzo podrían alcanzar y superar. No esdemás personas tienen de nosotros. infrecuente escuchar que alguien dice “ nunca creí que yo pudiera…”; “jamás me imaginé….”.Cambiar la autoestima supone modificarla paraaumentar la confianza en nuestras propias Para crecer en autoconfianza y autoestima escapacidades personales, para ello tendremos fundamental comenzar por identificar los límitespresente tres mecanismos: que nos hemos autoimpuesto, y sobre todo, qué* Detectar los pensamientos de autoevaluación. justificaciones o porqués nos damos a nosotros* Discutir los pensamientos activamente. mismos para mantenernos en ellos. No será* Buscar alternativas de pensamiento. infrecuente que al reflexionar sobre los motivos que exponemos para explicar nuestros límites inciertos,Aceptación de límites y capacidades. nos demos cuenta que lo que estamos haciendo es huir, no enfrentarnos, no esforzarnos.El concepto de límite es muy importante paratrabajar la autoestima. En esta sociedad se nos pide Desde una perspectiva positiva orientada alque seamos perfectos, esto choca frontalmente con crecimiento personal, es muy importante ponernosnuestra vivencia. Lo adecuado está en sentir una sistemáticamente un reto más que suponga unparte de nosotros como maravillosa, aquella que se esfuerzo más, y que nos reporte un aprendizaje más.refiere a nuestras capacidades. Somos buenos paraunas cosas, tenemos cualidades que ponemos o no El liderazgo como trayectoria.en práctica, hemos conseguido cosas, no importasu tamaño, esto nos gusta. Como en todas las prácticas de la vida, existen referentes que nos han precedido tanto porque nosLa otra parte de nosotros alberga los límites. Sí, a parecen ejemplos a imitar o ejemplos a no imitar.veces somos odiosos, nos enfadamos, perezosos, Son, en definitiva, ejemplos a conocer y sobre losdesordenados, débiles, miedosos, no sabemos hacer que reflexionar.todo e incluso nos equivocamos... La parte de loslímites es la que intentamos esconder, la que nos En este sentido, es importante hacer una aclaración.avergüenza de nosotros mismos. Cuando se recurre a personas de la historia para hablar del liderazgo suele ocurrir que aparece laPonemos tanta atención en nuestros defectos que figura del “anti-líder”. De una forma didáctica, nono hacemos sino hacerlos más presentes y ponernos podemos confundir el ejercicio del liderazgo con el 146

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAresultado que con él se logró. Así, existen líderes capacidad real del nuevo líder. Así mismo, éste debepolíticos en la historia de la humanidad que, por saber gestionar dicha herencia para que no seser líderes, lograron mover a grandes masas pero comporte como una carga pesada que enmascarelas orientaron en una dirección inadecuada, cuyas su real potencial por comparación sistemática.consecuencias tremendas han quedado constatadasen las páginas de la historia como errores a no Ø El efecto mito es muy importante y se convierterepetir. en un riesgo si no se gestiona de forma adecuada. A veces, las referencias son una imagen mitificadaPara evitar el análisis desde una implicación que convertimos en un ejemplo difícilmenteemocional del lector, según la simpatía o antipatía imitable. ¿Cuáles son nuestros “mitos”? ¿Cómoque le produzca el personaje de referencia, gestionamos los recuerdos?dejaremos que la identificación de éste sea individualy sólo vamos a referenciar algunos de los distintos Ø Saber irse a tiempo es algo tan difícil comomodos de progresar o surgir un líder: necesario. Para ello, el líder, ante todo, ha de aceptar el hecho. Lo ideal para poder afrontarlo cuandoØ Afán de permanencia: existen personas que, llegue el momento es reflexionar previamente, a loseducidas por la situación de privilegio, el miedo a largo de la vida profesional, como cualquier otracambiar, etc, llegan a priorizar su permanencia a jubilación. Así mismo, y puesto que puede sercualquier otro interés colectivo. Son líderes que no necesaria la salida de la labor directiva y de liderazgo,planifican su sucesión, no estimulan . y no necesariamente el fin de la vida profesional, es muy importante haber hecho una previsión deØ Proyecto fugaz: se trata de saber estar en el alternativas. ¡Cuántas personas están en unmomento oportuno y durante el tiempo necesario. determinado lugar porque no tienen dónde ir…! Y,La persona que asume esta responsabilidad conoce como ya se ha comentado cuidar el impacto quela fecha de fin, y la respeta, pues su labor es concreta estas decisiones puede tener en la autoestimay, precisamente, su éxito se deriva de la fugacidad personal.de la actividad. Ø Artificial, mediático: figuras aparentementeØ Cambiar de proyecto: una persona líder que significativas que son fruto de un artificiolo es y le gusta serlo, sabrá cambiar de proyecto publicitario que por no consistente se esfuma encuando tome conciencia de que su labor ha llegado corto espacio de tiempo. Desde el punto de vistaa un punto en el que es difícil que aporte más. Pero del liderazgo, la credibilidad y la autenticidad sontambién, como líder dentro de un proyecto, se ha dos características importantes que en estasde ser versátil y estar a disponibilidad para cambiar, situaciones no se dan, y se debilita profundamenteno de proyecto en este caso, sino de responsabilidad, la imagen del líder.y si es necesario, de ubicación geográfica. Ø Fidelidad a un proyecto: existen personas queØ El liderazgo de conocimiento se da cuando la dedican su vida a esa idea o proyecto que les cautivó.sabiduría supera al personaje. Son personas cuya Se le ha llamado en algún momento “líderesaportación científica, cultural, etc es la que la sitúa vocacionales”, como si se pudiera ser líder sin esaen un plano de liderazgo intelectual o cultural que fuerza interior necesaria para apostar fuerte y firmese convierte en el referente. No es fácil para la por construir un entorno mejor. Estas personaspersona saber situarse con respecto a su obra. tienen y necesitan ideales, se caracterizan por su perseverancia y coherencia y, sobre todo, por suØ Existe un liderazgo que se obtiene por herencia. credibilidad. Suelen tener una autoestima positivaPor ejemplo, cuando el predecesor ha sido una y confían en sus fuerzas, en sus posibilidades y enpersona muy influyente y respetada, el líder que lo la suerte.sustituye cuenta, a priori, con la herencia delprestigio que se debe convertir en una palanca Ø Referencia Ideológica: similar al liderazgopositiva. Sin embargo, hay que legitimarla esta intelectual pero más referenciado al entorno político.“herencia”, pues a corto plazo, cuando la sombra y Son personas de una gran autoridad moral y conel recuerdo del anterior disminuye, aflorará la gran capacidad de influencia. 147

EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO. Figura 27: Tú puedes ser el protagonista de...Ø Búsqueda de horizontes (abrir camino): es la de las organizaciones a un conjunto muy especial: elmotivación de líderes emprendedores que aprenden, de los/as responsables de la gestión de la organización.ante todo, a mirar el futuro, son visionarios. Miranal pasado sólo para aprender, pero no tienen Proponemos un símil con las leyes de la física y laamarras que les impidan avanzar. Necesitan y naturaleza de modo que el posicionamientocomparten la atracción por prospectar cosas nuevas. planteado sea para los emocio-escépticos, un estímulo más que les haga reflexionar en pro de laØ Cambiar la realidad desde la realidad misma: importancia de las emociones como fuerza útil yes una forma de ejercer el liderazgo muy especial y recurso a gestionar en las organizaciones:difícil. Personas que penetran la realidad, quetrabajan desde dentro, que por encima de todo - Inercia: dice Tom Peter, “lo más difícil no esrespetan la diferencia y trabajan por compatibilizar conseguir que se acepten nuevas ideas, sino olvidarlo aparentemente incompatible. Son personas las que se tenían”. Como lo más difícil no es moverseconstructivas, que han aprendido que lo importante o estar quieto…, sino cambiar de un estado a otro.es el respeto, no la tolerancia. - Varias fuerzas que confluyen generan unEn síntesis vector resultante mayor que la suma de las fuerzas: ¿Y no es esto un Equipo de AltoLo que se ha dado en llamar “Nuevo Liderazgo” no es Rendimiento donde todos juntos saben y puedenmás que la aplicación específica de la filosofía huma- más que cada uno por separado? En gestión denista que pretendemos aplicar a la gestión de personas personas 2 y 2 son siempre mucho más que 4. 148

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA- La energía no se gasta ni se destruye, setransforma: es la base fundamental de la gestióndel Conocimiento que está en cada persona y quecuando está en la organización, no sólo no lo haperdido quien lo ha aportado, sino que crece y semultiplica.- Principio de acción- reacción: los miembrosde un equipo reflejan el estilo de su líder porque laspersonas reaccionamos en función de cómo actúancon nosotros. Si la acción es participación,participamos; si la acción es autoritarismo, lareacción es obediencia y desconfianza…- Polos de igual signo se repelen: el liderazgoexige aprender a vivir sin consenso aun cuandoestemos en el mismo proyecto. Somos iguales perosomos diferentes y en un momento dado, la últimadecisión del directivo/a la ha de tomar en soledad,incluso sabiendo, que no todos están de acuerdo.- Toda la naturaleza tiende al menor consumode energía y a la entropía o desorden: vivimosen un tiempo de “caos”, de profunda transformacióndonde la solución no es la estructura, la norma y laburocracia. Pero no debe asustarnos, sino bien alcontrario, debemos disfrutarlo pues es nuestromundo y tenemos la oportunidad y la suerte departicipar de esa transformación. "El Ser humano siempre será un ser fronterizo entre lo que tiene y lo que anhela. La persona es tan contradictoria que es, a la vez, la que promueve los cambios y la que se resiste a ellos. En esta paradoja vivimos, pero al final hay que apostar por la evolución positiva" Juan de Castro Hernández 149

ANEXOS

ANEXOS CAPÍTULO 1Proceso de Incorporación de Personas a la Empresa 154Mapas de Competencias en EPES: Médicos/as 158Mapas de Competencias en EPES: Enfermeros/as 161Mapas de Competencias en EPES: TES 163Mapas de Competencias en EPES: Directivo/a Desarrollo de Personas 164Mapas de Competencias en EPES: Directivo/a de Servicio Provincial 165Anuncio en Prensa 166Solicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: Médico/a 168Solicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: Enfermero/a 171Solicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: TES 174Cuaderno de Assessment 177Pruebas Teóricas: proceso de selección de Médico/a 181Pruebas Teóricas: examen de inglés 186Pruebas Prácticas: informática 188Ejemplos Role Play 189Ejemplo ficha de Evaluación 194Modelo carta: persona eliminada de proceso de selección 196Modelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de selección 197Modelo carta: persona seleccionada en proceso de selección 198

ANEXOS CAPÍTULO 1 Proceso de Incorporación de Personas a la EmpresaObjetivo del Proceso ClienteDisponer de los profesionales más Todas las Áreas y Líneas de la empresaadecuados y necesarios para cubrir las ante la necesidad de un/os profesionalesnecesidades organizativo-funcionales para la realización de una actividadde la organización en todo momento, con permanente o esporádica.el mayor grado de agilidad y eficienciaposible.Fases del Proceso Detección de Captación Selección: Necesidades: 1 Profesionales 2 de 3 decisión del Candidatos/as Candidato/a Necesarios/as Contratación: Incorporación Fin del Período de Prueba: 4 Vinculación 5 a EPES 6 Incorporación Laboral Definitiva 154

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA1ª fase Identificar el número y perfil Detección de Necesidades: competencial de los Solicitud de los Profesionales objetivo profesionales necesarios para una actividad dada en un Necesarios momento dado.Actividades Responsables Evaluación1. Comunicación a ADP (Área de 1. Cada responsable: área, línea o - Período de tiempo transcurridoDesarrollo de Personas): número SP (Servicio Provincial) desde que se efectúa la solicitudy tipo de profesional requerido. 2. ADP de selección a ADP hasta que se2. Si no está definido el mapa de 3. Subdirección ADP inicia la fase 2 de este proceso.competencias necesario, se define - Grado de adecuación del perfilel mapa de competencias (fase 1 buscado con los mapas deproceso de desarrollo y competencias vigentes en laentrenamiento). organización.3. Información representantessindicales: sólo ante laconvocatoria de nuevos puestosde trabajo de categoríasprofesionales en Convenio. Soporte - Legalidad Vigente: Convenio Colectivo. - Soporte procedimental e informático para solicitar profesionales.2ª fase Captación de Contar con un número adecuado de objetivo personas-candidatas al/a los puesto/s de candidatos trabajo convocados de entre las que hay que elegir a los mejores.Actividades Responsables Evaluación1. Cobertura de nuevos puestos de 1. Subdirección ADP - Cumplimiento de plazos ytrabajo para Categorías Profe- 2. Dirección y subdirección ADP procedimientos.sionales en Convenio: 3. Administrativos ADP - Ámbito de publicidad.- información a los rep. Sindicales 4. Administrativos ADP - Contenidos de las publicaciones- publicación en Boja 5. Subd. ADP acordes con las necesidades a- publicación en prensa cubrir.- procedimiento de Traslado Interno - Ausencia de reclamaciones a las2. Puestos de trabajo fuera de Con- listas de admitidos.venio o promociones horizontales: - Ausencia de errores en la- búsqueda interna en el Grupo EPES mecanización de datos: BD- publicidad mediante los mecanis- selección.mos más adecuados según los casos3. Recepción solicitudes: BD (Basede Datos)4. Listas de admitidos a pruebas Soporte - Legalidad Vigente. - Formatos y procedimientos de solicitud para los candidatos. - Procedimiento de publicidad de convocatorias. - Formatos virtuales: a través de la web. 155

ANEXOS CAPÍTULO 13ª fase Elección de la/s persona/s Selección: Decisión del cuyo perfil resulte más candidato/a objetivo coincidente con el puesto de trabajo o responsabilidad a cubrirActividades Responsables Evaluación1. Información a los no admitidos. 1. Subdirección ADP - Adecuación de las pruebas de2. Ejecución de las pruebas de 2. Responsables directos y ADP: selección a las competenciasselección previamente apoyo CFI (Centro de Formación requeridas.determinadas, entre otras: e Investigación) para pruebas - Transparencia del proceso.- pruebas de conocimiento. específicas. - Ausencia de reclamaciones al- pruebas técnicas. 3. Subdirección ADP proceso de selección.- simulación de casos. 4. Subdirección ADP - No queda desierto el puesto de- entrevistas personales. trabajo.- assessment...3. Listado con los preseleccionados:en caso de pocos seleccionados,contacto directo por teléfono.4- Listados definitivos. Soporte - Procedimientos de evaluación continua: adaptación de las pruebas de selección. - Meta 4. - Procedimiento de información a candidatos.4ª fase Contratación: Realización de toda la tramitación objetivo administrativa establecida en la legislación vinculación laboral vigente para formalizar el vínculo laboral del/la profesional con la organización.Actividades Responsables Evaluación1. Documentación a aportar por el/la 1. Dtor/a SP - Ningún error en cumplimientoprofesional. 2. Administración ADP de procedimientos y formatos2. Alta en Meta 4. 3. Administración ADP (ADP para oficiales.3. Tramitación administrativa (Seg. SC [Sede Central]) - Ningún retraso en los plazos deSocial, INEM...) 4. Técnicos informáticos SSPP tramitación de SS y contrato a4. Alta Sistema de Información. (Servicios Provinciales) y SC INEM. - No más de 48 horas desde que se produce el alta laboral y están operativos todos los accesos en el sistema de información EPES (72 Soporte horas si es fin de semana). - Asesoría Laboral. - Legislación y normativa vigente. - Meta 4 y SI 156

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA5ª fase Facilitar a los nuevos profesionales su Incorporación incorporación y adaptación a la empresa, objetivo garantizando que cuentan con toda la EPES información y elementos necesarios para su adecuado desempeño.Actividades Responsables Evaluación1. Recepción y Acogida: 1. Directores de - No hay retrasos en la entrega de- presentación de instalaciones y compañeros SSPP/subdirección ADP nada.- entrega del Plan Estratégico en SC. - El profesional se manifiesta- entrega de uniformidad, EPI (Equipo de 2. Consejo de Dirección, satisfecho con la acogida (fase 6Protección Individual), accesos, etc subdirección ADP en la EDP [Evaluación para el- acceso a escritorio: Convenio colectivo, Desempeño] periodo de prueba)planning de turnos, información de toda laempresa…- tarjeta de identificación personal2.- Recepción y Acogida (personal directivo):- presentación de instalaciones y compañeros- despacho: papelería, documentación…- acceso parking, acceso edificio…- tarjeta de identificación personal, etctarjetas visita, teléfono móvil, teletrabajo… Soporte - Manuel de Acogida. - Escritorio EPES - Procedimiento de adquisición: uniformidad, tarjetas, etc.6ª fase Fin periodo de Toma de la decisión definitiva con respecto a la vinculación o no del/la profesional al prueba: situación objetivo proyecto empresarial, tras conocerlo/a en definitiva profundidad durante un tiempo determinado.Actividades Responsables Evaluación1. Eventuales: EDP tras el contrato: sigue o 1. Directores SSPP -Comparativa de las EDPsno en la lista de reserva. 1. Directores SSPP, efectuadas en esta fase con las2. Estables, categorías en Convenio: EDP en subdirección ADP en inmediatamente posteriores (tantola temporalidad definida en Convenio: SC en contratos eventuales como en- 1-2: informe preceptivo de no superación de 3. El/la responsable contratos estables).p.prueba a Dirección ADP, al interesado/a y directo y ADP -Seguimiento individualizado :al representante sindical. Interrupción relación profesionales que superan p.laboral. Prueba con rangos 1-2 en el primer- 3-4: informe preceptivo de superación del p. o segundo añoPrueba a Dirección ADP e interesado/a. -Período de tiempo transcurrido3. Directivos: un año mínimo p. Prueba: desde que se realiza la EDP hastaNo superado: interrupción relación laboral. la comunicación (positiva oSuperado: revisión tipo de contrato hacia la negativa) a los interesados.estabilidad y retribución dentro de su bandasalarial. Soporte Convenio Colectivo; Procedimiento de realización de la EDP; Meta 4; Proceso de Planes de Desarrollo Profesional. 157

ANEXOS CAPÍTULO 1 Mapas de Competencias en EPES: Médicos/as FASE A FASE B FASE C Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO SelecciónCÓDIGO CALIDADC-0392 Codificación de datos clínicos I I IC-0135 Conocimientos generales en soporte documental I I IC-0107 Evaluación Sanitaria D I IC-0048 Metodología de Análisis de procesos D I IC-0173 Metodología de Calidad D I I CATÁSTROFESC-0087 Actuación en Catástrofes I I IC-0088 Diseño de Planes de Riesgo D I I ASISTENCIALESC-0375 Actuación en situaciones críticas I I IC-0134 Aspectos legales de las urgencias y emergencias I I IC-0081 Atención al Traumatizado I I IC-0176 Cartera de servicios del SNS y SSPA I I IC-0076 Conocimiento de Patología Urgente y emergente I I IC-0047 Conocimiento del sector sanitario: área de críticos I I IC-0184 Educación para la salud, consejo médico, estilos de vida I I IC-0371 Problemática sociosanitaria I I IC-0354 Recepción, acogida y clasificación de enfermos en urgencias I I IC-0077 Soporte Vital Avanzado I I IC-0080 Atención especializada al traumatizado grave I I IC-0083 SVA Pediátrico I I IC-0089 Dominio de la Patología Urgente y Emergente I I IC-0241 Toxicología clínica I I IC-0382 Urgencias obstétricas I I IC-0045 Conocimiento del entorno de la emergencia sanitaria I I IC-0309 SVA Neonatal I I IC-0336 Urgencias pediátricas I I IC-0187 Semiología bioquímica y clínica D I IC-0267 Trastornos hidroelectrolíticos y equilibrio ácido-base D I IC-0296 Urgencias oftalmológicas. Traumotología ocular. D I IC-0337 Urgencias traumatológicas D I IC-0167 Medicina Basada en la Evidencia: Aplicabilidad D I IC-0168 Planificación, programación actividad asistencial D I IC-0493 Radiología de Urgencias D D IC-0494 Urgencias más frecuentes D D IC-0256 Hemoterapia y banco de sangre D D IC-0199 Cuidados intensivos y reanimación postquirúrgica D D IC-0163 Telemedicina experto D D IC-0059 Experto clínico D D I INVESTIGACIÓN Y DOCENCIAC-0416 Bases de datos bibliográficas médicas I I IC-0033 Metodología Pedagógica I I IC-0032 Metodología de Investigación D I IC-0449 Sistemas de información Asistencial. Estadística clínica. D I IC-0456 Técnicas cualitativas de investigación D I IC-0438 Confección y desarrollo de los planes de formación. D D I ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓNC-0409 Conocimientos de legislación sanitaria I I IC-0179 Conocimientos Básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación de actividad) I I IC-0161 Estructura organizativa del SSPA I I IC-0407 Conocimiento de estructuras organizativas D I IC-0440 Dirección por objetivos D I IC-0157 Convenio EPES D I IC-0158 Convenio de seguros de vehículos D I IC-0159 Convenios Cias privadas D I IC-0160 Mapas sanitarios provinciales D I IC-0169 Prestaciones del SNS y específicas de Andalucía D I IC-0379 Gestión integral por procesos D I IC-0180 Definición de objetivos y resultados: DPO D I IC-0096 Liderazo en equipos D I IC-0069 Metodología en gestión de procesos D I IC-0423 Conocimiento de los nuevos modelos de gestión sanitaria D I IC-0060 Dirección de Equipos de Trabajo: Gestión de Personas D I IC-0429 Conocimiento de las diferentes medidas del producto sanitario D D IC-0013 Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo D D IC-0431 Conocimiento de presupuestos y análisis de desviaciones en unidades clínicas D D IC-0482 Gestión integral por competencias D D IC-0037 Motivación D D IC-0459 Organización del SNS y CCAA D D I D- Deseable I- Imprescindible 158

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA FASE A FASE B FASE C Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO SelecciónCÓDIGO RELACIONES FUNCIONALESC-0471 Flujos de información en el nivel asistencial I I IC-0011 Conocimiento de los procedimientos internos I I IC-0164 Instituciones no sanitarias relacionadas con los SCCU I I IC-0043 Apertura al ámbito socio-sanitario D I IC-0472 Flujos de información en el ámbito sanitario D I IC-0436 Diseño de circuitos de su área de actividad D D I GENERALES Y SOPORTEC-0417 Búsquedas documentales I I IC-0405 Conocimiento en materia de protección de datos I I IC-0024 Conocimientos en informática, nivel usuario IC-0181 Derechos y deberes de los usuarios I I IC-0098 Epidemiología I I IC-0123 Internet I I IC-0132 Estadística Básica I I IC-0085 Prevención de Riesgos Laborales I I IC-0082 Inglés nivel básico I I IC-0102 Márketing telefónico D I IC-0026 Conocimientos en SI y TI aplicados a la salud D I IC-0023 Tecnologías para la información y las comunicaciones D I IC-0175 Bioética de las deciciones clínicas y de la investigación D I IC-0029 Inglés nivel medio D I IC-0148 Contabilidad analítica D D I TRANSPORTEC-0166 Transporte sanitario I I IC-0403 Traslado y movilización de pacientes I I IC-0358 Traslado de enfermos críticos I I IC-0552 Transporte enfermo crítico y no crítico desde el lugar del suceso hasta el hospital, dentro del hospital y entre hospitales I I I TÉCNICASC-0156 ECG Avanzado I I IC-0205 Colocación de marcapasos externo I I IC-0110 Conocimiento de las Ténicas Básicas de Imagen I I IC-0367 Conocimientos básicos sobre radiología osteoarticular I I IC-0272 Ventilación Mecánica I I IC-0163 Herramientas de Telemedicina: nivel experto D I IC-0198 Anestesia locorregional D D IC-0310 Ecografía D D IC-0311 Doppler D D IC-0270 Ecocardiografía D D I RELACIONES INTERPERSONALESC-0442 Comunicación interna I I I FASE A FASE A FASE B FASE C Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente Criterio de HABILIDADES Selección Selección CÓDIGO RELACIONES FUNCIONALESH-0037 Codificación Diagnóstica I I IH-0154 Intervención en los procesos de higiene hospitalaria y control del saneamiento ambiental y del confort del medio hospitalario I I I RELACIONES FUNCIONALESH-0038 Técnica del SVA: Todas I I IH-0043 Manejo de todo el material de Electromedicina (en urgencias) I I IH-0226 Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes...) I I IH-0044 Manejo de las Urgencias más Frecuentes I I IH-0046 Orientación Diagnóstica Telefónico I I IH-0047 Cumplimentación de la Historia Clínica I I IH-0050 Seguridad Pasiva y Activa I I IH-0071 Utilización adecuada de los medios y equipos de protección I I IH-0087 Entrevista clínica I I IH-0099 Manejo de respiradores I I IH-0146 Exploración física I I IH-0151 Interpretación de pruebas de imagen básica I I IH-0150 Acceso a vías centrales D I IH-0041 Manejo del paciente pediátrico D I IH-0042 Manejo Telemedicina D I IH-0045 Técnicas y procedimientos hospitalarios D D IH-0294 Manejo de Urgencias más frecuentes D D IH-0295 Capacidad de coordinar catástrofes D D I GENERALES Y SOPORTEH-0001 Afrontamiento de situaciones en crisis y prevención de conflictos I I IH-0019 Adecuada utilización de los Recursos disponibles I I IH-0023 Capacidad para toma de decisiones I I IH-0059 Trabajo en equipo I I IH-0064 Gestión de imprevistos I I IH-0083 Capacidad para adaptarse y promover el cambio I I IH-0021 Habilidad negociadora y diplomática I I IH-0228 Capacidad de inspirar confianza y seguridad a los pacientes y familiares I I IH-0029 Capacidad de planificación y organización D I IH-0051 Asignación de recursos D I IH-0025 Capacidad de liderazgo D I IH-0026 Capacidad de delegar D I I D- Deseable I- Imprescindible 159

ANEXOS CAPÍTULO 1 FASE A FASE B FASE C Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente HABILIDADES SelecciónCÓDIGO ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN (continuación...)H-0057 Capacidad de promoción D I IH-0271 Protocolizar las actividades D I IH-0009 Capacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbre D I IH-0077 Plan de Evacuación de edificios D I IH-0013 Capacidad para planificar y definir objetivos D D I RELACIONES FUNCIONALESH-0022 Capacidad para detectar problemas y aplicar soluciones I I IH-0040 Manejo de Telecomunicaciones I I IH-0054 Informática, Nivel usuario I I IH-0272 Capacidad de comunicación I I IH-0073 Aplicación Informática para DSRP D I IH-0074 Gestión del transporte aéreo D I IH-0076 Herramientas del SI: HW D I IH-0075 Manejo del Sistema de Información : Avanzado SICOM D I IH-0094 Visión continua e integral de los procesos D I IH-0097 Manejo de los Sistemas de Información D I IH-0133 Elaboración y/o colaboración de guías de práctica clínica y protocolos D I IH-0052 Capacidad para evaluar Profesionales, Objetivos y Tareas D D I SOPORTES-GENERALESH-0005 Capacidad de análisis y síntesis I I IH-0014 Capacidad para asumir compromisos I I IH-0024 Capacidad para las relaciones interpersonales I I IH-0061 Agilidad I I IH-0032 Habilidades sociales de comunicación oral y escrita I I IH-0078 Afrontamiento del estrés I I IH-0008 Capacidad de aportar innovación y creatividad D I IH-0020 Capacidad para transmitir la cultura de la Organización D I IH-0035 Técnicas de presentación y exposiciones audiovisuales D I IH-0056 Capacidad de iniciativa D I IH-0085 Dar apoyo D I IH-0031 Gestión del tiempo D I IH-0010 Capacidad de ilusionar, de captar adeptos y estimular el compromiso D D I INVESTIGACIÓN-DOCENCIAH-0055 Capacidad Docente D I IH-0080 Aplicación de Técnicas básicas de investigación D I I Competencias: Médicos/as FASE A FASE B FASE C Criterio de Experto Excelente ACTITUDES Selección CÓDIGOA-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I IA-0006 Constancia y tenacidad I FASE A I IA-0011 Equilibrado emocionalmente Criterio de I I IA-0013 Disponibilidad Selección I I IA-0015 Dinamismo I I IA-0017 Generador de clima de confianza y seguridad I I IA-0018 Honestidad, sinceridad I I IA-0019 Equilibrado, prudente, riguroso I I IA-0021 Humanista y con sensibilidad social I I IA-0023 Intuitivo y con sentido común I I IA-0026 Optimista, vitalista I I IA-0051 Sensatez I I IA-0027 Orientación al cliente interno y externo I I IA-0048 Positivo I I IA-0029 Polivalencia I I IA-0037 Eficiente I I IA-0039 Implicación I I IA-0041 Capacidad de asumir compromisos y responsabilidades I I IA-0042 Saber estar I I IA-0043 Discreción I I IA-0044 Autocontrol, autoestima, autoimagen I I IA-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidad I I IA-0009 Dialogante y negociador I I IA-0040 Orientación a Resultados I I IA-0046 Flexible, adaptable al cambio, accesible I I IA-0050 Responsabilidad I I IA-0047 Generar valor añadido a su trabajo I I IA-0024 Juicio crítico I I IA-0038 Resolutivo D I IA-0003 Asertividad D I IA-0007 Creatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta D I IA-0025 Metódico, sistemático D I IA-0045 Colaborador, cooperar D I IA-0032 Reconoce los logros y asume los errores D I IA-0052 Visión de futuro D D IA-0002 Actitud emprendedora D D IA-0014 Facilitador D D IA-0016 Garante de un marco ético D D IA-0020 Proactivo D D IA-0031 Promotor del cambio D D I D- Deseable I- Imprescindible 160

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Mapas de Competencias en EPES: Enfermeros/as FASE A FASE B FASE C Competencias: Enfermeros/as Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO SelecciónCÓDIGO CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON TÉCNICAS Y CUIDADOSC-0136 DUE I I IC-0045 Conocimiento del entorno de la Emergencia Sanitaria D I IC-0079 Electrocardiografía básica D I IC-0081 Atención al Traumatizado D I IC-0083 SVA Pediátrico D I IC-0085 Formación General en Prevención de Riesgos D I IC-0087 Actuación en Catástrofes D I IC-0088 Diseño de Planes de Riesgo D D IC-0137 Urgencias y Emergencias para enfermeros I I IC-0077 Soporte Vital Avanzado I I IC-0165 Conocimiento en metodología de cuidados enfermeros D I IC-0166 Transporte Sanitario D I IC-0171 Promoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios) I I IC-0348 Manejo seguro de equipos electromédicos I I IC-0352 Cuidados de pacientes en fase terminal D I IC-0353 Cuidados en geriatría y gerontología básica D I IC-0354 Recepción, acogida y clasificación de pacientes D I IC-0355 Cuidados en los principales procesos críticos y de urgencias I I IC-0362 Valoración de necesidades I I IC-0389 Manipulación de residuos I I I CONOCIMIENTOS EN ORGANIZACIÓN Y GESTIÓNC-0005 Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus Líneas D D IC-0008 Conocimiento de la Cultura del Grupo EPES D I IC-0125 Plan de Objetivos EPES D I IC-0157 Convenio Colectivo EPES D I IC-0011 Conocimiento de los procedimientos internos D I IC-0048 Metodología de análisis en procesos D D IC-0062 Identidad corporativa D I IC-0069 Metodología en gestión de procesos D D IC-0073 Relaciones Institucionales (sanitarias y no sanitarias) D I IC-0161 Estructura organizativa y Legislación sanitaria del SSPA (conocer organización sanitaria de España y Andalucía, D I I prestaciones del SNS y especifícas de Andalucía, así como cartera de Servicios del SSPA)C-0179 Conocimientos Básicos de Gestión de Recursos (planificación, programación de actividad asistencial, indicadores de D D I eficiencia, control del gasto)C-0181 Derechos y deberes de los usuarios I I IC-0439 Técnicas de trabajo en equipo I I IC-0442 Comunicación interna D I IC-0448 Sistemas de clasificación de pacientes y medición de producto sanitario D D I CONOCIMIENTOS EN INVESTIGACIÓN / FORMACIÓN Y DOCENCIAC-0032 Metodología de Investigación nivel básico (Elaboración de Protocolos, recogida tratamiento y análisis de datos, escritura D I I científica, búsquedas bibliográficas y normas de publicación)C-0033 Metodología pedagógica: didáctica y ténicas docentes D D IC-0167 Medicina basada en la evidencia: aplicabilidad en Enfermería D I I INVESTIGACIÓN Y DOCENCIAC-0004 Calidad nivel básico D I IC-0131 Sistema de Calidad y Revisión del Sistema D I IC-0173 Metodología de Calidad D I IC-0456 Técnicas cualitativas de investigación D D I ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓNC-0013 Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo (Nuevas Tecnologías) D D IC-0024 Conocimientos en Informática a nivel usuario I I IC-0082 Inglés básico D D IC-0090 Salud Laboral D I IC-0098 Epidemiología D I IC-0174 Bioética I I IC-0455 Conocimiento en Técnicas de Comunicación D I I D- Deseable I- Imprescindible 161

ANEXOS CAPÍTULO 1 FASE A FASE B FASE C Competencias: Enfermeros/as Criterio de Experto Excelente HABILIDADES SelecciónCÓDIGO HABILIDADES RELACIONADAS CON TÉCNICAS Y CUIDADOSH-0019 Adecuada utilización de recursos disponibles I I IH-0023 Capacidad para la toma de decisiones D I IH-0026 Delegar D I IH-0031 Gestión del tiempo D D IH-0038 Ténicas de SVA: todas I I IH-0040 Manejo de telecomunicaciones D D IH-0041 Manejo del Paciente Pediátrico I I IH-0042 Manejo de telemedicina D D IH-0043 Manejo de todo el material de Electromedicina I I IH-0044 Manejo de las Urgencias más Frecuentes I I IH-0047 Cumplimentación de Hª Clínica y "registro de enfermería" I I IH-0048 Lectura EKG D I IH-0050 Seguridad Pasiva y Activa I I IH-0058 Manejo de metodología específica D I IH-0065 Capacidad de realizar multitarea D D IH-0087 Entrevista clínica y/o de Enfermería I I IH-0089 Individualización de cuidados I I IH-0094 Visión continuada e integral de los procesos D I IH-0153 Atención al paciente crítico y urgente I I IH-0180 Manejo del aparataje necesario para aplicar los conocimientos señalados I I IH-0183 Técnicas de inmovilización I I IH-0226 Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes) en su ámbito de trabajo I I IH-0339 Traslado y transferencia de pacientes críticos y urgentes I I IH-0337 Capacidad para realizar la recepción, acogida y clasificación de enfermos en urgencias D I IH-0338 Capacidad para aplicar criterios de calidad en la práctica habitual D I I HABILIDADES RELACIONALESH-0001 Afrontamiento de situaciones de crisis y prevención de conflictos D I IH-0004 Capacidad de humanizar la tecnología D I IH-0005 Capacidad de análisis y síntesis D D IH-0008 Capacidad de aportar innovación y creatividad D D IH-0009 Capacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbre I I IH-0010 Capacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromiso D D IH-0024 Capacidad para las relaciones interpersonales I I IH-0028 Habilidad de comunicación, transmisión D I IH-0059 Trabajo en Equipo I I IH-0063 Sabes Escuchar I I IH-0177 Facilitar la relación con el paciente, la familia (padres y/o responsables) I I I HABILIDADES EN INVESTIGACIÓN, FORMACIÓN Y DOCENCIAH-0035 Técnicas de presentación y exposición audiovisual D I IH-0055 Capacidad Docente D D IH-0080 Aplicación de técnicas básicas de investigación D FASE A D I ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN Criterio deH-0013 Capacidad de planificar y definir objetivos Selección D I IH-0020 Capacidad de transmitir la Cultura de Empresa D D IH-0133 Elaboración y/o colaboración de guías de práctica clínica y protocolos D I IH-0289 Elaboración de procedimientos y organización en el trabajo D I I Competencias: Enfermeros/as FASE A FASE B FASE C Criterio de Experto ExcelenteCÓDIGO ACTITUDES SelecciónA-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I IA-0002 Actitud emprendedora D D IA-0004 Autonomía y colaboración D I IA-0005 Capacidad de integración entre las Áreas y Líneas D I IA-0009 Dialogante y negociador D D IA-0012 Escucha activa, asertividad D I IA-0015 Dinamismo D I IA-0024 Juicio Crítico D D IA-0027 Orientación al cliente interno y externo I I IA-0029 Polivalencia D D IA-0030 Prestidigitador D D IA-0032 Reconocer logros y asumir errores D I IA-0033 Relaciones interpersonales I I IA-0037 Eficiencia D I IA-0038 Resolutivo D I IA-0040 Orientación a resultados D I IA-0041 Capacidad de asumir compromisos y responsabilidades I I IA-0042 Saber estar I I IA-0044 Autocontrol, autoestima, autoimagen D I IA-0045 Colaborador, cooperador I I IA-0046 Flexible, adaptable al cambio, accesible D I IA-0047 Generar valor añadido a su trabajo I I IA-0048 Positivo I I IA-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidad I I IA-0051 Sensatez I I IA-0052 Visión de futuro I I I D- Deseable I- Imprescindible 162

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Mapas de Competencias en EPES: TES FASE A FASE B FASE C Competencias: TES Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO SelecciónCÓDIGO COMPETENCIA LITERALC-0086 Mantenimiento de los recursos materiales I I IC-0091 SVB I I IC-0092 Curso Básico de TES I I IC-0082 Inglés básico D I IC-0024 Conocimientos de informática. Nivel usuario D I IC-0093 Curso de Técnico Experto en Emergencias Sanitarias D I IC-0090 Salud laboral D I IC-0004 Calidad. Nivel básico D I IC-0087 Actuación en catástrofes D I IC-0139 Conducción especial D I IC-0140 Conocimientos de Seguridad Activa D I IC-0008 Conocimientos de la Cultura del Grupo EPES D I IC-0084 Equivalente a FP II o Auxiliar de Enfermería D D I FASE A FASE B FASE C Competencias: TES Criterio de Experto Excelente HABILIDADES SelecciónCÓDIGO COMPETENCIA LITERALH-0049 Técnicas de SVB: todas I I IH-0050 Seguridad Pasiva y Activa I I IH-0032 Habilidades sociales de comunicación oral y escrita I I IH-0040 Manejo de telecomunicaciones D I IH-0045 Ténicas básicas de asistencia hospitalaria D D IH-0071 Técnicas de Seguridad Activa D I IH-0014 Capacidad para asumir compromisos D I IH-0019 Adecuada utilización de los recursos disponibles D I IH-0022 Capacidad para detectar problemas y aplicar soluciones D I IH-0059 Trabajo en Equipo D I IH-0024 Capacidad para las relaciones interpersonales D I IH-0039 Técnicas básicas de asistencia domiciliaria D D I FASE A FASE B FASE C Competencias: TES Criterio de Experto Excelente ACTITUDES SelecciónCÓDIGO COMPETENCIA LITERALA-0037 Capacidad de Relación I I IA-0048 Capacidad de trabajo en equipo I I DA-0038 Capacidad de análisis D D IA-0027 Orientación al cliente interno y externo I I IA-0040 Orientación a resultados I I IA-0041 Capacidad para asumir responsabilidades D D IA-0039 Planificación y organización D D IA-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua D I IA-0032 Reconoce los logros y asume los errores D I IA-0007 Creatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta D I I D- Deseable I- Imprescindible 163

ANEXOS CAPÍTULO 1Mapas de Competencias en EPES: Directivos/as Desarrollo Personas FASE A FASE B FASE C Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONAS Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO Selección CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL C-008 Conocimiento de la cultura del Grupo EPES D D I C-005 Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus líneas D D I C-015 Conocimiento del sector sanitario D I I C-060 Gestión y administración de personas D I I C-038 Planificación y gestión estratégica D I I C-053 Conocimientos de legislación laboral D I I C-052 Conocimientos de las técnicas de negociación D I I C-069 Metodología en análisis de procesos D I I C-027 Finanzas para no financieros; gestión presupuestaria D I I C-049 Conocimiento experto de los modelos de gestión de personas I I I C-029 Inglés I I I C-024 Informática nivel usuario I I I C-002 Aplicaciones específicas de gestión de personas I I I C-039 Sistemas de calidad I I I C-020 Conocimiento de las nuevas TI I I I FASE A FASE B FASE C Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONAS Criterio de Experto Excelente HABILIDADES Selección CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL H-033 Planificación estratégica y capacidad analítica D D I H-008 Capacidad de aportar innovación y creatividad D D I H-025 Capacidad para promover el trabajo en equipo-liderazgo D D I H-026 Delegar D D I H-024 Capacidad para las relaciones interpersonales D I I H-032 Habilidad para la comunicación oral y escrita D I I H-003 Autodisciplina, automotivación y autoestima D I I H-020 Capacidad para transmitir la cultura empresa D I I H-031 Habilidades de gestión del tiempo I I I H-010 Capacidad de ilusionar y estimular el compromiso I I I H-001 Capacidad de prever conflictos y afrontamiento de situaciones de crisis I I I H-021 Habilidad negociadora I I I H-022 Capacidad para detectar oportunidades y anticipar las soluciones I I I H-034 Técnicas y procesos de la Gestión de conocimiento I I I H-018 Capacidad de reanálisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologías I I I H-012 Capacidad de motivar I I I H-002 Alto grado de contactos interinstitucionales I I I FASE A FASE B FASE C Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONAS Criterio de Experto Excelente ACTITUDES Selección CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL A-023 Intuitivo y con sentido común D I I A-026 Optimista y vitalista D I I A-027 Orientación al cliente interno y externo D I I A-028 Perserverancia I I I A-025 Metódico y sistemático I I I A-010 Emprendedor, valiente, iniciador I I I A-007 Flexibilidad y polivalencia I I I A-031 Promotor del cambio I I I A-011 Equilibrado emocionalmente I I I A-014 Facilitador I I I A-012 Escucha activa y asertividad I I I A-021 Humanista y con sentido de lo social I I I A-017 Generador de clima de confianza y seguridad I I I A-001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I I A-032 Reconocimiento de los logros ajenos y asunción de los errores I I I A-018 Honestidad y sentido de la justicia I I I D- Deseable I- Imprescindible 164

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAMapas de Competencias en EPES: Directivo/a Servicio Provincial FASE A FASE B FASE C Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIAL Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO SelecciónCÓDIGO COMPETENCIA LITERALC-002 Aplicaciones Informáticas específicas de gestión de personas D D IC-003 Aplicaciones informáticas específicas de gestión económica D D IC-005 Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus líneas D D IC-008 Conocimiento de la cultura del Grupo EPES D D IC-011 Conocimiento de los procedimientos internos D D IC-015 Conocimiento del sector sanitario D D IC-024 Conocimientos en informática, nivel usuario D D IC-028 Gestión y administración de empresa D I IC-037 Motivación y gestión de personas D I IC-039 Sistemas de calidad D I IC-045 Conocimiento del entorno de la emergencia sanitaria D I IC-047 Conocimiento del sector sanitario: área de críticos D I IC-058 Entorno de medios de comunicación D I IC-060 Gestión y administración de personas D I IC-068 Metodología de evaluación de personas D I IC-085 Formación general en Prevención de Riesgos D I IC-096 Liderazgo en equipos D I IC-109 Instituciones locales D I IC-119 Sistemas de calidad EPES D I IC-157 Convenio colectivo EPES I I IC-020 Conocimientos SI y TI I I IC-027 Finanzas para no financieros I I IC-031 Márketing y acción comercial I I IC-053 Legislación laboral I I IC-082 Inglés básico I I IC-101 Comunicación: portavoces I I IC-009 Conocimiento de los mercados por productos o servicios y del entorno I I IC-012 Conocimiento de los productos que se comercializan I I IC-048 Metodología de análisis de procesos I I IC-051 Conocimientos de herramientas aplicables desde la Gestión del Conocimiento I I IC-052 Técnicas de negociación I I IC-071 Protocolo empresarial I I IC-073 Relaciones institucionales I I IC-152 Convenios/Contratos EPES de clientes/proveedores I I I FASE A FASE B FASE C Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIAL Criterio de Experto Excelente HABILIDADES SelecciónCÓDIGO COMPETENCIA LITERALH-001 Afrontamiento de situaciones de crisis y prevención de conflictos D D IH-003 Autodisciplina, automotivación y autoestima D D IH-005 Capacidad de análisis y de síntesis D D IH-010 Capacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromiso D D IH-012 Capacidad de motivar D D IH-014 Capacidad para asumir compromisos D D IH-019 Adecuada utilización de los recursos disponibles D D IH-021 Habilidad negociadora y diplomática D I IH-024 Capacidad para las relaciones interpersonales D I IH-025 Capacidad de liderazgo D I IH-026 Delegar D I IH-032 Habilidades sociales de comunicación oral y escrita D I IH-065 Capacidad de realizar Multitareas D I IH-007 Capacidad de anticipación e improvisación I I IH-008 Capacidad de aportar innovación y creatividad I I IH-018 Capacidad de reanálisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologías I I IH-029 Capacidad de Planificación y Organización I I IH-063 Saber escuchar I I IH-068 Autonomía I I IH-002 Alto grado de contactos interinstitucionales I I IH-006 Capacidad de detectar yacimientos de oportunidades de servicios I I IH-016 Capacidad de proponer alternativas de mejora o innovación al Centro Corporativo I I IH-031 Habilidades de gestión del tiempo I I IH-033 Planificación estratégica y capacidad analítica I I IH-034 Técnicas y procesos de la Gestión del Conocimiento I I IH-035 Técnicas de presentación y exposición audiovisual I I IH-056 Capacidad de Iniciativa I I I D- Deseable I- Imprescindible 165

ANEXOS CAPÍTULO 1 FASE A FASE B FASE C Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIAL Criterio de Experto Excelente ACTITUDES SelecciónCÓDIGO COMPETENCIA LITERALA-002 Actitud emprendedora D D IA-003 Asertividad D I IA-005 Capacidad de integración entre las áreas y Líneas D I IA-006 Constancia y tenacidad D I IA-007 Creatividad, innovador, mente inquieta, flexibilidad D I IA-009 Dialogante y negociador D I IA-011 Equilibrado emocionalmente D I IA-012 Escucha activa, asertividad. Sensibilidad a las necesidades D I IA-014 Facilitador I I IA-016 Garante de un marco ético I I IA-017 Generador de clima de confianza y seguridad I I IA-021 Humanista y con sensibilidad social I I IA-023 Intuitivo y con sentido común I I IA-025 Metódico, sistemático I I IA-032 Reconoce los logros y asume los errores I I IA-034 Tolerante, dialogante y autocontrol I I IA-037 Eficiente I I IA-038 Resolutivo I I IA-044 Delegación I I IA-010 Emprendedor y valiente I I IA-029 Polivalencia I I IA-050 Visión Comercial I I I D- Deseable I- Imprescindible 166

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Anuncio en Prensa Objeto: Cobertura de puestos de trabajo en los equipos de emergencias de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias Plazas que 7 Médicos/as (Licenciados en Medicina se ofertan anterior a 1995 o posterior a 1995 con especialidad de acuerdo al Sistema Nacional de Salud) Los requisitos de Acceso se detallan en la Solicitud. Disponibilidad En los Servicios Provinciales del 061 sitos en: de las solicitudes Almería: Ctra Ronda, 207, 6ª planta. Edificio Antiguo Hospital Virgen del Mar Cádiz: Hospital Puerto Real. Ctra Nacional IV, km 665, Puerto Real. Córdoba: Edificio del 061 anexo al Hospital Los Morales. Granada: Avda de las Fuerzas Armadas, 2. Hospital Ruiz de Alda. Huelva: Avda. Paisajista,5. Jaén: Hospital Dr. Sagaz, Cerro del Neveral, s/n Málaga: C/Marie Curie s/n. PTA, Campanillas Sevilla: C/Max Planck, 1. Isla de la Cartuja. Pruebas de - Baremación Curricular. Selección - Pruebas Teóricas-Prácticas. - Entrevista Personal. Lugar y fecha Remitir a : de entrega de Empresa Pública de Emergencias Sanitarias solicitudes PTA. C/Severo Ochoa, 28. 29590. Campanillas Málaga Desde el día 1 de marzo de 2001 hasta las 13 horas del día 9 de marzo de 2001. Indicar en el sobre: "Selección Marzo-Abril 2001". Ref 001 Fecha y lugar Listado Provisional: 14 de marzo de 2001 de publicación Listado Definitivo: 22 de marzo de 2001 de listados de Lugar: En los Servicios Provinciales arriba admitidos mencionados EPES es una empresa colaboradora con el Programa Optima de igualdad de oportunidades del Instituto Andaluz de la Mujer 167

ANEXOS CAPÍTULO 1 Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES Categoría: Médicos/asPágina 1 Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES Fotografía Categoría: Médicos/as reciente REF. 001 DATOS PERSONALES Apellidos: Nombre: Teléfono 1: NIF: Teléfono 2: Dirección: Localidad: Código Postal: Provincia: Fecha de nacimiento: Identifique con un número de orden los servicios provinciales donde quisiera ser contratado (de mayor a menor preferencia): Almería: Cádiz: Córdoba: Granada: Huelva: Jaén: Málaga: Sevilla: NOTA IMPORTANTE 1. No se aceptarán certificados de haber aprobado módulos de un máster como equivalentes a los cursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superación de cada curso como tal. No se aceptará certificado alguno en el que se acredite únicamente la asistencia. Ha de especificarse que se ha superado el curso del que se trate. 2. Se adjuntará a esta solicitud ÚNICAMENTE: copia del DNI, fotografía de carnet, copia del título académico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditación de la experiencia laboral indicada. 3. Se remitirá a: EPES –Área de Desarrollo de Personas – C/ Severo Ochoa, 28 –C.P. 29590 –Campanillas –Málaga, indicando en el sobre “PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 REF: 001”. 168

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 2 FORMACIÓN EXIGIDA: Son requisitos mínimos de formación haber superado íntegramente uno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda BLOQUE 1 BLOQUE 2 BLOQUE 3 BLOQUE 4 - Licenciado en - Licenciado en - Licenciado en - Licenciado en Medicina y Cirugía Medicina y Cirugía Medicina y Cirugía Medicina y Cirugía anterior a 1995 anterior a 1995 posterior a 1995 posterior a 1995 - Especialidad - Especialidad - Máster en - Formación modular: - Máster en - Formación modular: Emergencias *RCP Avanzada Emergencias *RCP Avanzada homologado por posterior a 1998 homologado por posterior a 1998 universidades (conforme al Plan universidades (conforme al Plan (mínimo 500 horas) Nacional) (mínimo 500 horas) Nacional) * Soporte Vital * Soporte Vital Avanzado para Avanzado para Médicos (CAIT, ATLS, Médicos (CAIT, ATLS, Univ. de Santander, Univ. de Santander, ATLAS) ATLAS) * Electrocardiografía * Electrocardiografía para Médicos por el para Médicos por el Centro de Formación Centro de Formación e Investigación e Investigación 169

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 3 EXPERIENCIA EXIGIDA (mínimo 12 puntos): - Residencia Especialidad de Cuidados Intensivos Puntos Residencia 12 puntos - Residencia Especialidad de Médico de Familia Puntos Residencia 12 puntos NOTA- Se valora con 12 puntos la conclusión del Periodo TOTAL de Residencia de la Especialidad - Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias y Meses Total puntos Emergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de Cuidados Críticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Críticos y Urgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Públicas) (1 punto por mes) - Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias Extrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS) (1 punto por mes) - Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI en Centros Hospitalarios concertados por el SAS (0,25 puntos por mes) - Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias Extrahospitalarios concertados por el SAS (0,25 puntos por mes) TOTAL PUNTOS DE EXPERIENCIA 170

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES Categoría: Enfermeros/asPágina 1 Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES Fotografía Categoría: Enfermeros/as reciente REF. 002 DATOS PERSONALES Apellidos: Nombre: Teléfono 1: NIF: Teléfono 2: Dirección: Localidad: Código Postal: Provincia: Fecha de nacimiento: Identifique con un número de orden los servicios provinciales donde quisiera ser contratado (de mayor a menor preferencia): Almería: Cádiz: Córdoba: Granada: Huelva: Jaén: Málaga: Sevilla: NOTA IMPORTANTE 1. No se aceptarán certificados de haber aprobado módulos de un máster como equivalentes a los cursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superación de cada curso como tal. No se aceptará certificado alguno en el que se acredite únicamente la asistencia. Ha de especificarse que se ha superado el curso del que se trate. 2. Se adjuntará a esta solicitud ÚNICAMENTE: copia del DNI, fotografía de carnet, copia del título académico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditación de la experiencia laboral indicada. 3. Se remitirá a: EPES –Área de Desarrollo de Personas – C/ Severo Ochoa, 28 –C.P. 29590 –Campanillas –Málaga, indicando en el sobre “PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 REF: 002”. 171

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 2 FORMACIÓN : Serán requisitos mínimos de formación haber cursado y superado íntegramente uno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda BLOQUE 1 - Diplomatura Universitaria en Enfermería - Curso de Expertos en Urgencias y Emergencias para Enfermería homologado por universidades españolas BLOQUE 2 - Diplomatura Universitaria en Enfermería - Formación Modular: * RCP Avanzada posterior a 1998 (conforme el Plan Nacional) - Emergencias para Enfermería por el Centro de Formación e Investigación EPES - CAIT para Enfermería 172

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 3 EXPERIENCIA EXIGIDA (mínimo 12 puntos): - Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias y Meses Total puntos Emergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de Cuidados Críticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Críticos y Urgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Públicas) (1 punto por mes) - Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias Extrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS) (1 punto por mes) - Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI en Centros Hospitalarios concertados por el SAS (0,25 puntos por mes) - Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias Extrahospitalarios concertados por el SAS (0,25 puntos por mes) TOTAL PUNTOS DE EXPERIENCIA 173

ANEXOS CAPÍTULO 1Solicitud para ser incluido/a en la base de datos de la categoría de: Técnicos de Emergencias Sanitarias (TES)Página 1 Solicitud para ser incluido/a en la base de datos Categoría: TES NOTA IMPORTANTE 1.Su inclusión en la base de datos de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias le facilita ser convocado paracontrataciones temporales. EPES garantiza la confidencialidad de los datos. 2. Documentación a adjuntar: fotocopia del DNI, fotocopia del carnet de conducir, certificado de la formación, acreditación de la experiencia laboral (certificado oficial de empresa o copia de los contratos) 3.Remitir o entregar en alguno de los Servicios Provinciales 061-EPES: Almería Ctra. Ronda, 207 6ªPlt.-- Edif. Antiguo Hospital Virgen del Mar (Bola Azul) 04005 - ALMERÍA Cádiz Hospital Universitario de Puerto Real, 5º --Crta.Nacional IV, Km 665. 11510 Puerto Real - CÁDIZ Córdoba Ctra. Los Morales s/n –Edificio Anexo a Hospital Los Morales 14012 - CÓRDOBA Granada Avda. de la Fuerzas Armadas, 2 18014 - GRANADA Huelva Avda. Paisajista, 5 21003 - HUELVA Jaén Hospital Dr. Sagaz 23002 - JAÉN Málaga C/ Marie Curie , s/n -- Parque Tecnológico de Andalucía 29590 Campanillas - MÁLAGA Sevilla C/ Max Planck. Isla de la Cartuja 41092 - SEVILLA 174

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 2 Fotografía reciente DATOS PERSONALES Apellidos: Nombre: Teléfono 1: NIF: Teléfono 2: Dirección: Localidad: Código Postal: Provincia: Fecha de nacimiento: FORMACIÓN EXIGIDA : Son requisitos mínimos de formación haber superado íntegramente uno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda ÓPCION 1 ÓPCION 2 - Carnet de conducir BTP - Carnet de conducir BTP (B2 Homologado DGT) (B2 Homologado DGT) - Curso de Auxiliar de Transporte - Curso de Técnico de Emergencias Sanitario Sanitarias impartido por CFI y Módulos I/II/III PAUE (110 horas) Consejería de Trabajo (390 horas) 175

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 3 A) TÍTULO AUXILIAR DE ENFERMERÍA 10 puntos (For mación complementaria) B) EXPERIENCIA - Tiempo de trabajo en EPES Meses Total puntos (1 punto por mes) - Tiempo de trabajo en UVI Móvil o Ambulancia Medicalizada en Servicio de Transporte de Críticos (Servicios públicos o concertados por SAS-EPES) (0.5 puntos por mes) - Tiempo trabajado en Ambulancia Convencional en empresas concertadas por el Sistema Sanitario público Andaluz (0,25 puntos por mes) TOTAL PUNTOS B TOTAL PUNTOS A+B 176

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Cuaderno de Assessment:Página 1 Proceso de Selección Marzo 2001 Nombre del candidato/a PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 177

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 2 El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada competencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc. TRABAJO EN EQUIPO INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS Sus actuaciones son acertadas Colabora con el equipo Buenas relaciones interpersonales Antepone los objetivos del equipo a los suyos propios Menciona a los demás por su nombre y se interesa por sus ideas Refuerza las ideas de los demás Comparte la información Asume errores Emprende acciones concretas para mejorar Armoniza el Equipo y transmite calma y serenidad Acepta la crítica con buen talante Generador de un entorno vitalista INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS Dubitativo Disperso No acepta crítica constructiva Dominante Derrotista Pesimista Pasivo Reactivo Escucha poco Se guarda y oculta información Individualista No comparte ideas con su equipo No respeta las opiniones de los demás Le incomodan las sugerencias de los otros miembros del equipo Se dispersa en la consecución de los objetivos Se apropia de las ideas de otros miembros del grupo OBSERVACIONES PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 178

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 3 El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada competencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS Tiene seguridad en sí mismo, del tema que habla y de los objetivos Tiene control del tono, velocidad de expresión Utiliza la gesticulación para comunicarse Escucha activamente y clarifica cuando existen malentendidos Expresa sus opiniones de forma sincera Se preocupa por conocer las características de sus interlocutores Controla el tiempo de su intervención Se muestra claro y seguro antes y durante su exposición INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS No es claro ni objetivo La información que presenta no está adaptada al público No fomenta una comunicación franca y natural con sus colaboradores Interacciónes con el grupo inadecuadas No prioriza la demanda de información La realización de acciones de información no son frecuentes Ausencia de empatía Utiliza para convencer la posición jerárquica Confunde comunicar con informar No le importa si es entendido o no Emplea la comunicación unidireccional OBSERVACIONES PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 179

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 4 El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada competencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc. ORIENTACIÓN AL CLIENTE INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS Conoce las necesidades de los clientes y se centra en ellas Identifica fácilmente a sus clientes externos e internos Genera valor añadido en sus propuestas y soluciones Genera un proceso de mejora continua, adaptándose al entorno Se muestra accesible para dar solución a las dudas Empatiza y hace sentirse cómodos y tranquilos a las personas de su entorno Capacidad para prever las posibles necesidades de los clientes y solución de problemas Eficiente y ágil en la consecución de los objetivos marcados inicialmente Buen negociador y mediador sabiendo relacionarse con gran habilidad Su discurso es atractivo y persuasivo INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS Ignora las necesidades de los clientes No se preocupa del grado de satisfacción de los clientes Su estrategia se centra en la reacción no en la anticipación Ausencia de propuestas de mejora Ausencia de empatía No tiene en cuenta el punto de vista de los demás No desarrolla o aplica habilidades de negociación OBSERVACIONES PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 180

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Pruebas teóricas: proceso de selección Médicos/asPágina 1 Pruebas teóricas: Proceso de Selección Categoría Médicos/as 181

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 2 Pruebas de Selección 26-28/03/2001 Prueba Teórica, Casos Clínicos (Se entregará al/la candidata/a copia de una historia de paciente sin identificación alguna. Las historias han sido manipuladas eliminando información, o cambiando información correcta por otra, etc. La historia de paciente que se entrega incluye registros de ECG, si así se realizó al paciente.) HISTORIA Nº 1: En relación con los datos de la historia clínica: 1-Diagnóstico inicial. 2-Qué tratamiento supones que se le ha administrado. 3-Diagnóstico ECG de salida tras tratamiento. 4-Diagnóstico definitivo. HISTORIA Nº2. En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN así como del informe electrocardiográfico que se describe: 1- ¿Consideras que son suficientes los datos de la Historia Clínica para hacer esos diagnósticos? Justifícalo. 2- ¿Qué tratamiento y dosis administrarías? 3- ¿Sería susceptible de fibrinolisis? Razona la respuesta. HISTORIA Nº3 En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN, así como de los datos clínicos aportados: 1-¿ Qué tratamiento realizaría atendiendo al diagnóstico final? 2-¿De qué forma abordaría la intubación de este paciente? 3-¿Qué parámetros propondría para la ventilación mecánica de este paciente? HISTORIA Nº4. En relación con los datos suministrados en la Historia clínica: 1.- Que actitud terapéutica adoptaría inicialmente según los datos de las 22,37 horas. 2. - Considera que este paciente sufre traumatismo de alto riesgo? ¿Porqué? 3.- Que criterios definen un traumatismo Grave (Alto Riesgo) 4. - ¿Que tratamiento realizaría atendiendo al diagnóstico final? HISTORIA Nº5. En relación con los datos del apartado EXPLORACIÓN NEUROLÓGICA: 1-¿Cómo atendería la vía aérea de este paciente? Tras las incidencias que acontecen en el paciente, que se reseñan en el apartado COMENTARIO de la Historia Clínica: 2-¿Qué actitud terapéutica adoptaría? 3-¿Qué parámetros propondría para la ventilación mecánica de este paciente? 4-¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica que presenta el paciente? 5-En la valoración, ¿se aprecia algún signo de repercusión hemodinámica? ¿Cuál o cuáles? HISTORIA Nº6 En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN así como de los datos clínicos aportados: 1-¿Adoptaría alguna actitud terapéutica con este paciente? 2-¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica que presenta el paciente? 3-Justifica su respuesta basado en la Historia Clínica, dando 4 signos o síntomas clínicos sobre su repercusión hemodinámica. 4-En general, ¿cuándo trataría la extrasistolia ventricular? 5- ¿Qué consideraría causas del Síncope? HISTORIA Nº7 En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL: 1-¿Considera adecuado el interrogatorio? 2-¿Qué datos recabaría? Con relación al apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN/EKG: 3-¿Qué diagnóstico le sugiere este paciente? 4-¿Qué medidas terapéuticas adoptaría? 5-A la hora de aplicar Fibrinolisis, ¿en qué prioridad se encontraría este paciente? ¿Por qué? 182

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 3 Pruebas de Selección 26-28/03/2001 HISTORIA Nº 8. 1. - ¿Consideras adecuado el interrogatorio? ¿Que datos recabaría? 2.- Que parámetros propone para la ventilación mecánica de este paciente. 3.- ¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica de este paciente? Indicar cuatro criterios de valoración hemodinamica. 4.-¿Qué mediadas terapéuticas adoptaría? 5- ¿Qué diagnóstico le sugiere? HISTORIA Nº9 En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL: 1. ¿Considera adecuado el interrogatorio? 2. ¿Qué datos recabaría? En relación con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN: 3. ¿Qué actitud terapéutica adoptaría a las 14’20 horas? 4. ¿Cómo atendería la vía aérea de este paciente? 5. ¿Qué fármacos utilizaría para la sedorelajación del paciente y dosis? 6. Ante una supuesta utilización del fibrinolítico, ¿Qué priorización tiene? ¿Qué indicaciones y contraindicaciones presenta? 7. Interpretando el ECG, ¿en qué derivaciones específicas estaría elevado el ST en el plano anterior? HISTORIA Nº10. 1. En relación con el apartado ENFERMEDAD ACTUAL: ¿Considera adecuado el interrogatorio? ¿Qué datos añadiría? 2.- En esta Historia Clínica, ¿qué datos le orientan sobre la estabilidad o inestabilidad hemodinámica? 3.- ¿Qué medidas propone en relación con la vía aérea de este paciente.? 4.-¿ Qué mediadas terapéuticas adoptaría? 5.- ¿Estaría indicada la analgesia? Razone la respuesta. HISTORIA Nº11. En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL: 1-¿Considera adecuado el interrogatorio? 2-¿Qué datos recabaría? En relación con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN/EKG: 3-¿Cómo definiría al tolerancia hemodinámica que presenta el paciente? 4-¿Qué medidas terapéuticas adoptaría? 5-¿Qué diagnóstico le sugiere? 6-¿Aplicaría Fibrinolisis a este paciente? ¿Qué prioridad tiene el paciente? HISTORIA Nº 12 1.-¿Considera adecuado el interrogatorio? 2-¿Qué datos recabaría? 3.- Describa 3 signos o síntomas que describan la mala tolerancia hemodinámica del cuadro: 4.- ¿Qué medidas propone en relación con la vía aérea de este paciente? 5.- ¿Qué medidas terapéuticas adoptaría? 6.- ¿Qué diagnóstico le sugiere? 183

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 4 Pruebas de Selección 26-28/03/2001 Prueba Teórica, Electrocardiografía 1. Diagnóstico electrocardiográfico_____________________________________________ 2. Diagnóstico electrocardiográfico de esta tira de ritmo: 1. Bloqueo AV de 2º Mobitz I 2. Bloqueo AV de 2º Mobitz II 3. Bloqueo AV 1º 4. Bloqueo AV completo 5. Ninguna es cierta. 3. Varón de 25 años. Presenta sudoración, mareos, palidez. TA 65/-. a) Diagnóstico ECG_____________________________________________________ b) La primera actitud terapéutica que usted emprendería: 1) Verapamil IV 2) Procainamida IV 3) Desfibrilación 4) Cardioversión 5) Amiodarona IV 4. Diagnóstico ECG____________________________________ 5. El siguiente trazado corresponde a una taquicardia. a) ¿Ventricular o supraventricular? b) Razone su respuesta. 184

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 5 Pruebas de Selección 26-28/03/2001 Prueba Teórica, Coordinación (Mediante los sistemas integrados de reproducción de la sala, los/as candidatos/as, todos/as a la vez y en el orden que han decidido los/as evaluadores irán escuchando tramos de cintas con llamadas recibidas y gestionadas en los centros coordinadores del servicio de emergencias 061. Todos los casos son reales y se reproducen a tiempo real. Así, el tiempo que se da a los/as candidatos/as para decidir y contestar a las preguntas oscila entre 1 y 3 minutos.) CASO 1 - ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio?. En caso afirmativo especifique cuales. - ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer? - ¿Qué recursos movilizaría? - En el supuesto de que los recursos sanitarios (UVI móvil y servicio de urgencias) se encontraran saturados, ¿qué recurso movilizaría entonces? CASO 2 - ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales. - ¿En algún momento del interrogatorio lo hubiera interrumpido para movilizar un recurso? Si es así especifique qué datos le han llevado a esa decisión, y qué recurso movilizaría - ¿Qué recomendaciones haría al familiar mientras llega el equipo? CASO 3 - ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales. - ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer? - ¿Qué recursos movilizaría? CASO 4 - ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales. - ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer? - Considerando que la uvi móvil se encuentra a 12 minutos, la ambulancia del centro de salud de la zona está a un tiempo medio de 4 minutos, Cruz Roja a 5-6 minutos, ¿qué recurso o recursos movilizaría? Razone la respuesta. CASO 5 - Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales. - ¿Qué recurso movilizaría? CASO 6 - ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales. - ¿Qué tipo de recurso movilizaría? - Diagnóstico/s a descartar por prioridad CASO 7 - ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales. - ¿Que tipo de recurso movilizaría? - Juicio clínico 185

ANEXOS CAPÍTULO 1 Pruebas teóricas: examen de inglésPágina 1 Por favor, escribe su nombre completo en el espacio designado abajo. Nombre:……………………………………………. El test esta compuesto de 10 preguntas de tipo “test” Tiene un máximo de 20 minutos para completar el test. ……………………………………………………………………………………………. Instrucciones: Leer el texto atentamente y elegir la mejor respuesta para cada pregunta. Escribe un circulo alrededor de la letra que corresponde con la respuesta que elige. Sección A Tomas Santos is married and has two children. He works in an insurance company in Texas. He lives 6 miles from his office and drives there every day by car. It is 08.30 am and Tomas is driving to work on the freeway. It is raining heavily, and the visibility is poor. He is angry because he doesn’t like arriving late and the traffic is going more slowly than usual. In front of him on the road the is a large truck carrying washing machines for the local Zanussi factory. Tomas is watching the truck when suddenly it swerves and tips over on its side. Tomas crashes into the truck and several of the cars behind him also crash. Luckily Tomas is not hurt in the accident because he is wearing his seatbelt and the airbag in his car worked correctly. Tomas gets out of the car and runs to cab of the truck. The driver is still in the cab, and he is unconscious. Tomas can see a bad cut on his forehead. The truck drivers’ arm is in a strange position and this makes Tomas think that it is broken. The 911 emergency services soon arrive on the scene as well as the fire brigade. The firemen help to get he injured driver out of the cab, and the paramedics put him on a stretcher and take him to hospital. Once in hospital the ER doctor diagnoses a compound fracture of the right arm, and, amongst other things, requests a skull X-ray to check that the head injury is only superficial. 21 stitches are put in the cut and a dressing applied. Tomas didn’t need hospital treatment, and continued on to work, by taxi. He arrived 3 hours late! 1. Where is Tomas at the beginning of the story? A: At work B: At home C: In his car D: In Hospital 2. Where does the truck driver have a cut? A: On his arm B: On the back of his head C: On the front of his head D: In a strange position 3. In what part of the body is the skull? A: Arm B: Leg C: Pelvis D: Head 4.At the beginning of the short story, Tomas is happy. A: True B: False C: There is not sufficient information in the text to know. 5. Which is the best description of Tomas’ situation after the accident? A: He was ilious B: He was injured C: He was not injured D: He was treated 186

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 2 Sección B Instrucciones: En las siguientes preguntas, leer la pregunta atentamente y elegir la respuesta que considere que sea la única que sea gramáticamente correcta. Escribe un circulo alrededor de la letra que corresponde con la respuesta que elige. 6. How old is Frank? A: He have 16. B: He has 16 years. C: He has got 16. D: He’s 16 years old 7. What does your son do? A: My son go to university. B: My son goes to university. C: My son are in university. D: My son am at university. 8. What did you watch? A: I wutch a film. B: I did watch a film. C: I watched a film. D: I have wutch a film. 9. What colour are London Taxis? A: They are blacks. B: London Taxis are black. C: It is black. D: London Taxis are blacks. 10. Whose car is it? A: It is mines. B: It is me. C: It is my. D: It is mine. FIN DE TEST 187

ANEXOS CAPÍTULO 1 Pruebas prácticas: informáticaPágina 1 Se te hace entrega de un diskette en cuya etiqueta has de escribir tu nombre y dos apellidos. La prueba consiste en dos ejercicios muy sencillos: 1. TEXTO: has de guardar en el diskette un documento de word que se llame “tu nombre y dos apellidos.doc”. El documento ha de ser un texto de una página, con un título centrado en negrita y cursiva, tipo de letra arial, tamaño 12. En 10 a 20 líneas describirás algo cotidiano (tu casa, tu deporte favorito, etc) El texto contará con, al menos, tres párrafos. Deberá estar justificado a derecha e izquierda, con separación del primer renglón. Utiliza tipos de colores distintos para la letra de cada párrafo. 2. HOJA DE CALCULO: has de guardar en el diskette un documento de excell que se llame “tu nombre y dos apellidos.xls”. Construirás una tabla de 3 columnas y 5 filas. Columnas: nº alumnos por año: 1999: 50 curso A; 60 curso B; 35 curso C; 25 cursos D; 60 curso E 2000: 30 curso A; 25 curso B; 40 curso C; 45 curso D; 50 curso E 2001: 45 curso A; 35 curso B; 30 curso C; 50 curso D; 30 curso E Filas: los 5 cursos: A – B – C – D – E. Habrás de totalizar los alumnos por curso y por año y representar la tabla con un gráfico de barras. 188

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Ejemplos Role PlayPágina 1 MODALIDAD 1: PRESENTACIÓN DE PROGRAMAS Las competencias a evaluar son: · Trabajo en Equipo · Orientación al cliente · Comunicación CASO 1.1 PROGRAMA DE SALUD BUC Cinco Personajes: - Médico/a de Atención Primaria - Enfermera/o de Atención Primaria - Profesor de EGB - Dentista - Presidente de la Asociación de padres de alumnos. SITUACIÓN: Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona y del colegio de Enseñanza Primaria para poner en marcha un programa de salud Bucodental. Dicho programa tiene como objetivo concienciar a los alumnos y padres de la importancia que tiene el mantener una alimentación sana y el seguimiento del programa de revisiones de la salud bucodental. Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunión definir los siguientes puntos: - Objetivos - Duración - Lugar donde lo realizarán - Necesidades de Material - Necesidad de representación de otras Instituciones de la ciudad - Planificación - Responsables de Áreas determinadas - Funciones de cada responsable - Población diana - Eslogan del programa - Cronograma de Tareas a realizar - Otros puntos que consideren importantes Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesión informativa y nombrar responsables y funciones de cada uno de los miembros del Equipo de trabajo. INSTRUCCIONES Una vez finalizado el tiempo de puesta en común, los candidatos expondrán las conclusiones que ha elaborado el grupo, durante un tiempo de 3 minutos cada uno. CASO 1.2 PROGRAMA DE SALUD: HÁBITOS SALUDABLES Cinco Personajes: - Médico/a de Atención Primaria - Asistente Social - Ecologista - Director Centro Integral de Estética - Naturista ( Defensor de comida sin conservantes) SITUACIÓN: Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona, asociación para la defensa del medio natural, profesional del campo de la estética y un defensor de hábitos saludables. Se plantean la necesidad de programar una campaña para la mejora de los hábitos en la población. 189

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 2 Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunión definir los siguientes puntos: - Objetivos - Duración - Lugar donde lo realizarán - Necesidades de Material - Necesidad de representación de otras Instituciones de la ciudad - Planificación - Responsables de Áreas determinadas - Funciones de cada responsable - Población diana - Eslogan del programa - Cronograma de Tareas a realizar - Otros puntos que consideren importantes Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesión informativa y nombrar responsables y funciones de cada uno de los miembros del Equipo de trabajo. INSTRUCCIONES Una vez finalizado el tiempo de puesta en común, los candidatos expondrán las conclusiones del grupo, durante un tiempo de 3 minutos cada uno. MODALIDAD 2: DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS Las Competencias a evaluar son: · Planificación y gestión de recursos · Gestión de conflictos · Comunicación y relación interpersonal · Trabajo en equipo · Liderazgo CASO 2.1 “ EMPRESA DISTRIBUCIÓN ESPACIOS” INSTRUCCIONES Grupo de 4/5 Personas. Para el desarrollo del ejercicio se le asignará uno de los roles que se plantea en el caso. El tiempo estimado para el trabajo individual es de 3 minutos, durante el cual los participantes analizarán la situación que se les plantea de forma individual. Posteriormente en el grupo (4/5 personas) cada uno de los participantes planteará su propuesta del ejercicio. El tiempo destinado para el debate en el grupo será de 40 minutos. Cada participante es un colaborador de la empresa “GRUPO XZ S.A.” que deberá defender su postura y soluciones planteadas al resto de colaboradores que constituyen el grupo de trabajo. SITUACIÓN EMPRESA GRUPO XZ S.A. La empresa GRUPO XZ S.A. dedicada a la fabricación e instalación de software se encuentra en proceso de expansión, como consecuencia de su proceso de crecimiento, la dirección comercial ha decidido alquilar el edificio de otra empresa, situada a 3 Km de distancia, cuya estructura es una planta baja y tres pisos. La planta baja y el primer piso serán destinados a producción, el segundo piso será ocupado por administración y almacén de documentos y el tercer piso queda estructurado en una cafetería, un pequeño estar para primeros auxilios y cinco despachos. El edificio, alquilado por tres años, será ocupado por el Departamento de Producción cuyo responsable es el Director, Sr. González. 190

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 3 Este departamento de producción está formado por 90 colaboradores, incluidos cinco directivos. La dirección comercial además ha manifestado expresamente que no realizará inversiones en adaptaciones del edificio, ya que se trata de un alquiler de solo tres años. Con el traslado al nuevo edificio, se plantea un problema que no existía en la central, ya que en este edificio se dispone de despachos exactamente iguales para cada directivo de aproximadamente 22 metros cuadrados, y en este nuevo edificio los despachos son distintos en cuanto a tamaño, y situación además de en mobiliario. Esto implicaría según el Director González comparaciones referentes al estátus en la organización. Con motivo de buscar una solución satisfactoria para todos, el Director del departamento, el Sr. González, se plantea convocar una reunión con los directivos de nivel medio de la organización con el propósito de resolver posibles discrepancias debido a la estructura y dimensiones de los despachos, para ello son citados en su despacho con el objeto de analizar la situación. · Jefe de Sección 1: 32 años. Matemático. Trabaja en la empresa desde hace 3 años. Experto en programación de máquinas. Es un experto en el campo de la programación de máquinas, realizando fuera de España numerosos cursos de perfeccionamiento, incluidas sus vacaciones. Básicamente su trabajo requiere de mucha tranquilidad, además su trabajo tiene mucha responsabilidad, ya que los programas que realiza son de gran importancia para la empresa, necesitaría un despacho tranquilo y amplio. · Jefe de Sección 2: 36 años. Trabaja en la empresa desde hace 9 años, ingeniero técnico, ejerce como “responsable técnico” aunque no ha sido nombrado oficialmente. Lleva tiempo en la empresa, y ha solucionado gran cantidad de problemas de todo tipo, en definitiva se considera un gran profesional, de ahí el hecho de ser el responsable técnico de la sucursal, por eso le interesa un despacho “más representativo”. · Jefe de Sección 3: 43 años. Economista, trabaja en la empresa desde hace 11 años. Se ocupa de las compras y relación con proveedores, actúa como “jefe comercial de la sucursal”. Se ocupa de las ventas y de la relación con los proveedores y como comerciante experto que nunca se expone a riesgos imprevisibles, piensa que ha ahorrado a la empresa mucho dinero por su buena gestión, para ello es el jefe comercial de la sucursal, y le interesa un buen despacho y sobre todo amplio para recibir a los proveedores. · Jefe de Equipo 1: 29 años. Trabaja en la empresa desde hace 3 años, ingeniero técnico experto en máquinas de embalar y procesos de embalaje. Es un gran experto en embalajes y en sus procesos, aunque muchos le consideren muy joven, es importante los avances que ha conseguido con las mejoras que se han establecido en el proceso de embalaje que posibilitan aun más su aprovechamiento, esto le sitúa en una posición de mucha responsabilidad en la empresa, por tanto su despacho deberá ajustarse a esta situación. · Jefe de Equipo 2: 40 años. Trabaja en la empresa des de hace 14 años, responsable de 15 colaboradores, maestro electricista. Lleva mucho tiempo en la empresa, su responsabilidad es el equipo eléctrico, y esto implica gran responsabilidad, desde la instalación de nuevas líneas hasta la reparación de los grupos electrógenos, piensa que no le vendría nada mal que se le reconociera su gran esfuerzo con un nuevo despacho más espacioso aprovechando que hay un nuevo edificio. DESCRIPCIÓN DE LOS DESPACHOS Nº1: 28 metros cuadrados. Habitación más grande y tranquila que las demás. Moqueta y dos ventanas, una de ellas orientada a un parque. Nº 2: 25 metros cuadrados. Moqueta. Armario empotrado con lavabo. Ruidos del montacargas. Nº3: 26 metros cuadrados, moqueta. Ruidos permanentes aunque poco fuertes, que provienen del ascensor del personal. Olores de la cocina. Nª4: 18 metros cuadrados, y es oscuro, tan solo tiene una ventana de pequeñas dimensiones, además está situado en un pasillo cerca de los servicios, con lo cual tiene poca tranquilidad, la llaman el “cuarto oscuro”. Nº5: 20 metros cuadrados, tiene una gran ventana sobre la terraza, tiene mucho ruido en época estival porque está orientado al parque y se oye mucho ruido. 191

ANEXOS CAPÍTULO 1Página 4 INSTRUCCIONES En la reunión se deberá establecer la distribución de despachos, analizando cada una de las necesidades y responsabilidades de cada cargo, representado por cada uno de los candidatos. De esta reunión se deberá obtener un resultado y cada participante deberá defender su propuesta en el grupo ( tiempo de Debate 40 minutos). Se llegará a una decisión por parte del grupo y cada candidato explicará el porqué de su decisión. (3 min). MODALIDAD 3: PRESENTACIÓN DE TEMAS Las competencias a evaluar son: · Comunicación oral · Capacidad de convencer o persuadir · Gestión de conflictos 3.1.PRESENTACIÓN DE TEMAS: Ecógrafo en Centro de Salud. INSTRUCCIONES Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por Médicos de diferentes Niveles Asistenciales. Se les ha encomendado preparar una Sesión acerca de uno de los temas más actuales del momento. Participantes: - Un Médico de Atención Primaria - Un Médico radiólogo. - Un Médico de Unidad de Urgencias de Hospital Comarcal - Un Médico de Unidad de Cuidados Críticos de Hospital Comarcal - Un Médico especialista en Ecografía. Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el enfoque de la sesión, teniendo en cuenta que el público al que va dirigida esta información son los profesionales de los distintos Servicios de Urgencias, Primaria y especializada, a los que ustedes representan. Además de aportar la información de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicación de cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia estudiada. Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo de trabajo. ( exposición de cada participante 3 min.) 3.2.PRESENTACIÓN DE TEMAS: Implantación de un Sistema de Calidad en un Hospital. INSTRUCCIONES Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por expertos de la calidad y deberán analizar la importancia de la implantación de un sistema de calidad en un Hospital. Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el enfoque de la sesión. Además de aportar la información de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicación de cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia de análisis. Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo de trabajo. ( exposición de cada participante 3 min.) 192

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 5 3.3.PRESENTACIÓN DE TEMAS: Efectos de la Implantación del Euro en Zonas Rurales y medidas a sugerir. INSTRUCCIONES Uds. Forman parte de un grupo de trabajo responsable de analizar el efecto de la implantación de la nueva moneda europea en la población española, especialmente su repercusión en determinados sectores de la misma. Como consecuencia de esta nueva implantación y para analizar los posibles efectos, se ha constituido este grupo de trabajo formado por diversos expertos en el tema, con objeto de proponer medidas que minimicen efectos adversos a la implantación. Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el enfoque de la sesión, y exponerlo en el grupo de trabajo. Además de aportar la información de que disponen, deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicación de cada uno de los sectores de población. Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo de trabajo. ( exposición de cada participante 3 min.) MODALIDAD 4: CAMPAÑA PUBLICITARIA Las competencias a evaluar son: · Creatividad · Capacidad de comunicación · Trabajo en equipo “PULSERA LOCALIZADORA DE PERSONAS” INSTRUCCIONES Los integrantes del grupo de trabajo deberán elaborar con relación a la campaña a desarrollar los siguientes aspectos: 1) Eslogan de la Campaña. 2) Logo de la campaña a desarrollar. 3) Mensajes clave 4) Acciones a desarrollar 5) Responsables de las acciones a desarrollar. CONCLUSION El grupo de trabajo dispondrá de 40 minutos para realizar la campaña que expondrán posteriormente cada uno de los integrantes del grupo. Duración de la exposición 15m. ( cada Participante 3 Min). 4.2. CAMPAÑA PUBLICITARIA: “ CÁPSULAS DE COMIDA” (NASA) INSTRUCCIONES Los integrantes del grupo de trabajo deberán elaborar con relación a la campaña a desarrollar los siguientes aspectos: 1) Eslogan de la Campaña. 2) Logo de la campaña a desarrollar. 3) Mensajes clave 4) Acciones a desarrollar 5) Responsables de las acciones a desarrollar. CONCLUSION El grupo de trabajo dispondrá de 40 minutos para realizar la campaña que expondrán posteriormente cada uno de los integrantes del grupo. Duración de la exposición 15m. ( cada Participante 3 Min). 193

ANEXOS CAPÍTULO 1 Ejemplo ficha de evaluaciónPágina 1 Proceso de Selección Marzo-Abril 2001 FICHA DE EVALUACIÓN CATEGORÍA: Médico/a Nº 86 NOMBRE PRE 95 POS 95 puntos Residencia Especialidad T. trabajado en el Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias T. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarias del SNS T. trabajado en Servicios de Urg. o UCI en Hospitales Concertados SAS T. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarios Concertados SAS Total Puntos: 1. MEGACODE: total 15 puntos -Calificación 1-C: No Apto (elimina el proceso) - Calificación 1-A: 5 puntos - Calificación 2-A: 10 puntos - Calificación 3-A: 15 puntos Total Puntos: 2. PRUEBAS DE ACTITUD: total 10 puntos -Nivel Bajo Competencias: 0 puntos - Nivel Medio: 5 puntos - Nivel Alto: 10 puntos Total Puntos: 3. PRUEBAS TEÓRICO-PRÁCTICAS: total 32 puntos -Coordinación: por nº de aciertos hasta 12 puntos (A) - EKG e Historia Clínica: por nº de aciertos hasta 10 puntos (B) - Inglés: 5 puntos (C) - Informática: 5 puntos Total Puntos (A+B+C) 194

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAPágina 2 4. ENTREVISTA: total 43 puntos -No óptimo: 0% puntos - Medio: 50% puntos - Óptimo: 100% puntos Informe Entrevistador/a: TOTAL PUNTOS OBTENIDOS: SUMA 1+2+3+4= 195

ANEXOS CAPÍTULO 1 Modelo carta: persona eliminada de proceso de selección Estimado/a Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos que EPES hadesarrollado en las últimas semanas. Como bien sabes, es imprescindible la superación de la prueba Megacode para poder continuaren el proceso de Selección. Dicha prueba es fundamental para el desarrollo de la actividad asistencial enEPES. Ponemos a tu disposición el Centro de Formación en el que podrás encontrar diferentes edicionesde Cursos y actividades formativas que te ayuden a mejorar estas competencias técnicas para que, enpróximos procesos de selección superes sin dificultad esta prueba. Atentamente, Fdo. Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES Málaga, a…………..de………………….200.. 196

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAModelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de selección Estimado/a Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos/as que EPES ha desarrollado en las últimas semanas. Sentimos comunicarte que no hayas obtenido un puesto de trabajo estable en la empresa. No obstante, y dado que has superado las pruebas de selección con una valoración satisfactoria, te comunicamos que entras a formar parte de la Base de Datos de Profesionales de EPES. Esto supone que, en cualquier momento, se te podrá ofrecer trabajar en alguno de nuestros Servicios Provinciales con carácter eventual o temporal. Esperamos que estas oportunidades te permitan adquirir más experiencia, al mismo tiempo que mayor integración en EPES, hasta que en un nuevo proceso de selección logres incorporarte a nuestros equipos de trabajo. Atentamente, Fdo. Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES Málaga, a…………..de………………….200.. 197

ANEXOS CAPÍTULO 1 Modelo carta: persona seleccionada de proceso de selección Estimado/a Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos/as que EPES hadesarrollado en las últimas semanas. Es para nosotros un placer comunicarte formalmente que has sido seleccionado para formar partede nuestros equipos de trabajo en el Servicio Provincial de…………………… Te rogamos te pongas en contacto con el Dtor/a del Servicio Provincial de……………………,D./Dª……………………………………… para que te indique los trámites administrativos oportunos, lafecha de tu incorporación, etc. En nombre de toda la EPES te doy la bienvenida y espero que esta nueva etapa laboral te aportesatisfacción profesional. Atentamente, Fdo. Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES Málaga, a…………..de………………….200.. 198

ANEXOS CAPÍTULO 2Proceso de desarrollo y entrenamiento profesional 200Plan general de desarrollo profesional 205Evaluación para el desarrollo profesional: Médicos/as 206Evaluación para el desarrollo profesional: Enfermeros/as 208Evaluación para el desarrollo profesional: TES 210Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Evaluación 212Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Autoevaluación 214Ejercicios Outdoor 216 "Los amigos de Peter" 216 El ascensor 217 Confianza 218 Fame 219 El cuentacuentos 220 La cabaña 222 La torre 223 Pisa y Planta 224 La torre 225

ANEXOS CAPÍTULO 2 Proceso de Desarrollo y Entrenamiento Profesional (modelo de gestión por Competencias)Objetivo del Proceso Cliente1. Mejorar las competencias individuales Todos y cada uno de los profesionales dey colectivas de los/as profesionales del forma individual.Grupo EPES2. Definir el Plan de Desarrollo Individual Los gestores de las áreas y líneas con(PDI) de cada profesional en función de responsabilidades en la gestión directa desus necesidades y las de la empresa. personas.3. Diseñar las herramientas de gestión depersonas que faciliten la planificación del El Centro de Formación (CFI), comodesarrollo de todos los profesionales. proveedor de los programas de formación4. Garantizar la coherencia e integración interna.de todos los procesos y herramientas degestión dentro del modelo Gestión porCompetenciasFases del Proceso Evaluación Definición PDI Profesio- Desarrollo seguimiento del del modelo nales: Operativos, y ejecución PDI y detección y las herra- de Alto Potencial de los PDI de nuevas mientas y Directivos necesidades 200

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA1ª fase Definir, desde el Modelo de Gestión por Definición del Competencias, las herramientas necesarias modelo y las objetivo para la evaluación del desempeño profesional y la planificación de la herramientas formación y desarrollo de los profesionales.Actividades Responsables Evaluación1. Mapas de competencias para los diferentes puestos 1. ADP-CFI: grupos de trabajo. - Estabilidad de la redde trabajo de cada área y línea. 2. ADP-CFI: grupos de trabajo. de telecomunicaciones.2. Diccionario de competencias. 3. ADP-CFI: grupos de trabajo. - Coherencia y facilidad3. Rutas profesionales de desarrollo y promoción. 4. ADP-CFI-CAC. de uso de las4. Herramientas de evaluación: competencias de 5. ADP-CFI-CAC. herramientasconocimiento, habilidad, actitud. Evaluación para 6. ADP: CI. desarrolladas.el desempeño (EDP) y evaluaciones técnicas simples 7. Responsables de área y línea, - Aceptación de lasy simulaciones. directores SSPP. herramientas por5. Procedimientos de aplicación y sistemas de acceso. 8. Directores SSPP y directivos y6. Divulgación de todas las herramientas a todos los Subdirección ADP de forma profesionales.profesionales y directivos. colectiva. Cada profesional de - Grado de fiabilidad de7. Diseño de Plan de Desarrollo por área de su curriculum. toda la información.responsabilidad (prioridad: línea 061).8. Actualización de la BD de personas. Soporte- Sistema de Información y red corporativa: Meta 4, aplicación BD inventario de competencias. Aplicaciones especifícas.- Procedimientos específicos: EDP, evaluación técnica - assessment y development... 201

ANEXOS CAPÍTULO 22ª fase Establecer el PDI de cada profesional del PDI Profesio- Grupo en función de sus necesidades nales: Operativos, competenciales, y su adecuación y/o objetivo de Alto Potencial desarrollo en el puesto de trabajo actual o y Directivos futuro.Actividades Responsables Evaluación(Ver anexo final PGDP) 1. Directores Servicios - Grado de satisfacción del1. PDI, incorporación al puesto de trabajo. Provinciales, responsables responsable directo en el uso de las2. PDI seguimiento según los resultados directos en Sede Central. herramientas y método.de: Evaluación Competencias técnicas y 2. Dtres. SSPP, responsables - Grado de satisfacción de losEDP, según el Plan General de Desarrollo directos en SC. profesionales.para la categoría. 3. Dtres. SSPP y responsable de - Coherencia entre los PDI, las expec-3. PDI para profesionales de alto potencial: Área o Línea de desarrollo. tativas personales y las necesidades- Propuestos por los responsables directos. 4. CFI. de empleabilidad del Grupo.- Seleccionados por las áreas o líneas. 5. ADP. - Capacidad de dar respuesta a lo4. Planes de Acciones Formativas. planificado:5. Vinculación EDP-Incentivos- - Tiempo.Promociones. - Costes de las actividades Soporte de formación. - Formación de los Directivos en técnicas de Evaluación de competencias. - Formación de todos los profesionales en el manejo de Meta 4 - web interna. - Planificación de actividades y necesidades de recursos de las distintas áreas y líneas. - Planificación de las actividades de evaluación y entrenamiento. - Planificación de actividades de formación CFI. 202

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA3ª fase Ejecutar los planes de Desarrollo y ejecución desarrollo individual de los PDI objetivo programados realizando las modificaciones que vayan siendo pertinentes.Actividades Responsables Evaluación1. Realización de las acciones 1. CFI, directores provinciales. - De las actividades formativas:formativas previstas: colectivas, según los criterios y sistema depara grupos concretos (Servicios evaluación previsto por el CFI.Provinciales, directivos, etc.) e - Participación adecuada,individuales. seguimiento que harán los directores de los Servicios Provinciales. Soporte - Proceso de generación de acciones formativas del CFI. - Presupuestos de formación previstos. - Aplicaciones del SI específicas. - Proceso de planificación de acciones formativas/proceso de planificación de las acciones de entrenamiento-evaluación. 203

ANEXOS CAPÍTULO 24ª fase Evaluar y analizar la adecuación Evaluación, seguimiento entre las acciones formativas y las de los PDI, detección de necesidades competenciales de los objetivo nuevas necesidades de profesionales en el medio plazo. entrenamiento Seguimiento de la empleabilidad funcional en EPES.Actividades Responsables Evaluación1.Definir criterios y sistemas de 1. ADP, Sistemas: evaluación. - Tasa de empleabilidad de losevaluación de medio plazo. 2. ADP, CFI, Evaluación. trabajadores y grados de desarrollo2. Análisis de retorno de la inversión en 3. ADP, CFI y responsables alcanzados.formación a nivel funcional y de áreas y líneas. - Grado de adecuación de lasempleabilidad. 4. ADP, responsables áreas y competencias colectivas e3. Readaptación sistemática. líneas. individuales.4. Análisis de la relación entre 5. ADP, responsables áreas y - Análisis de los costes y esfuerzoscompetencias, incentivos y promociones. líneas. realizados en relación a los5. Planteamiento de acciones en caso de: beneficios obtenidos.Abandono por el profesional, noprogresión de un PDI. Soporte - Evaluación: sistema de evaluación de intangibles. - Cuadro de Mando de gestión: como herramienta de seguimiento. - SI: como soporte de gestión de la información. - Proceso de planificación de acciones formativas. - Proceso de planificación de las acciones de evaluación-entrenamiento. 204

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Plan general de desarrollo profesional EMERGENCIAS: SELECCIÓN Contenidos: Nivel 1 Mapa de Competencias Formación Básica Em. Exper. Pruebas de selección Requisitos mínimos Evaluación teórica Técnicas simples Simulación de casosCompe-tencias De formación y Contenidos teóricos. Ejecución de técnicas Megacode por categoría.técnicas: experiencia profesional. simples. Pruebas ante simulación ACCESOconoci- de casos por equipos.mientos yhabili- Se poseen los requisitos Superación Superación Superación PUESTOdades mínimos: Acceso a las Evaluación Evaluación Evaluación pruebas No se poseen los requi- No superación No superación No superación TRABAJO sitos mínimos: No acceso Evaluación Evaluación EvaluaciónCompe- a las pruebastenciashabilidad Entrevista selección Assessment: trabajo en equipo, orientaciónrelacional y al clienteactitudFASE 1 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL EMERGENCIAS Contenidos: Nivel 2 Mapa de Competencias Formación Básica Emergencias Entrenamiento y evaluación: assessment Contenidos formación obligatoria Evaluación teórica Técnicas simples Simulación de casosCompe- Específicos. Contenidos teóricos. Ejecución de técnicas Simulación de procesostencias Por categoría profesional simples. con todas sus fases detécnicas: equipos multidisciplinaresconoci- Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluaciónmientos yhabili-dades No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. EvaluaciónCompeten- EDP: 3-4 Development: competencias.cias habili-dad relacio- Orientación al cliente, orientación a resultados.nal y actitud EDP 1-2 Trabajo en equipo.FASE 2 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL URGENCIAS Contenidos: Nivel 3 Mapa de Competencias Formación Básica Urgencias Rotación por DCCU Rotación por SCCUContenidos formación mínima urgencias Contenidos aprendizaje Contenidos aprendizaje Impartida por: A definir A definir profesionales EPES: nivel 3 profesionales Urgencias Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación Competencias habilidad Development: competencias relacionadas con liderazgo, planificación estratégica, relacional y actitud gestión positiva de conflictos, etc.FASE 3 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL 205

ANEXOS CAPÍTULO 2 Evaluación para el desarrollo profesional: Médicos/as Evaluación para el Desarrollo Profesional Nombre y Apellidos: Servicio Provincial: Categoría profesional: Médico/a Fecha:Valores EPES Competencias individuales Pond. PuntuaciónAsunción de los 1. Conocimiento de la Cultura Empresarial: 15 % 1 2 3 4 5 6Valores EPES Capacidad para asumir compromiso. Parcial:Libertad 2. Disposición para asumir responsabilidades. 15 % 1 2 3 4 5 6 3. Autonomía en la resolución de problemas. 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Ciudadano Eje 4. Actitud de orientación al cliente. 8% 1 2 3 4 5 6Fundamental Parcial:Profesionales: el ac- 5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación 15 % 1 2 3 4 5 6tivo más importante 6. Capacidad para la relación personal. 7% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa de alta 7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuocalidad (conocimientos, habilidades, procesos... ) 5% 1 2 3 4 5 6 8. Capacidades de mejora continua: aprender también del error 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa 9. Capacidad de iniciativa y creatividad. 15 % 1 2 3 4 5 6innovadora 10. Flexibilidad: adaptación al cambio. 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa Pública y 11. Adecuada utilización y cuidado de los recursos 5% 1 2 3 4 5 6Comunitaria disponibles (instalaciones, vehículos, materiales...) Parcial: Puntuación total: 100 %Puntuación por factor: Rango de puntuación:Muy por debajo de los resultados esperados 1 1- Muy por debajo de los resultados esperados 11 a 22 ptosNo logra los resultados esperados 2-3 2- No logra los resultados esperados 23 a 43 ptosLogra los resultados esperados 4-5 3- Logra los resultados esperados 44 a 54 ptosMuy por encima de los resultados esperados 6 4- Supera los resultados esperados 55 a 66 ptos 206

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Por el responsable: Aspectos destacables: Aspectos mejorables: Plan de Desarrollo Individual: Comentarios del profesional:Firma del Responsable: Firma del Profesional: Firma del Área de Desarrollo de Personas:Fecha: Fecha: Fecha:La firma del profesional no indica que esté de acuerdo con la Evaluación. Sólo es indicativo de que tiene información sobre la misma. 207

ANEXOS CAPÍTULO 2 Evaluación para el desarrollo profesional: Enfermeros/as Evaluación para el Desarrollo Profesional Nombre y Apellidos: Servicio Provincial: Categoría profesional: Enfermero/a Fecha:Valores EPES Competencias individuales Pond. PuntuaciónAsunción de los 1. Conocimiento de la Cultura Empresarial: 15 % 1 2 3 4 5 6Valores EPES Capacidad para asumir compromiso. Parcial:Libertad 2. Disposición para asumir responsabilidades. 15 % 1 2 3 4 5 6 3. Autonomía en la resolución de problemas. 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Ciudadano Eje 4. Actitud de orientación al cliente. 5% 1 2 3 4 5 6Fundamental Parcial:Profesionales: el ac- 5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación 10 % 1 2 3 4 5 6tivo más importante 6. Capacidad para la relación personal. 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa de alta 7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuocalidad (conocimientos, habilidades, procesos... ) 5% 1 2 3 4 5 6 8. Capacidades de mejora continua: aprender también del error 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa 9. Capacidad de iniciativa y creatividad. 15 % 1 2 3 4 5 6innovadora 10. Flexibilidad: adaptación al cambio. 15 % 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa Pública y 11. Adecuada utilización y cuidado de los recursos 5% 1 2 3 4 5 6Comunitaria disponibles (instalaciones, vehículos, materiales...) Parcial: Puntuación total: 100 %Puntuación por factor: Rango de puntuación:Muy por debajo de los resultados esperados 1 1- Muy por debajo de los resultados esperados 11 a 22 ptosNo logra los resultados esperados 2-3 2- No logra los resultados esperados 23 a 43 ptosLogra los resultados esperados 4-5 3- Logra los resultados esperados 44 a 54 ptosMuy por encima de los resultados esperados 6 4- Supera los resultados esperados 55 a 66 ptos 208

ANEXOS CAPÍTULO 2 Evaluación para el desarrollo profesional: TES Evaluación para el Desarrollo Profesional Nombre y Apellidos: Servicio Provincial: Categoría profesional: TES Fecha:Valores EPES Competencias individuales Pond. PuntuaciónAsunción de los 1. Conocimiento de la Cultura Empresarial: 15 % 1 2 3 4 5 6Valores EPES Capacidad para asumir compromiso. Parcial:Libertad 2. Disposición para asumir responsabilidades. 15 % 1 2 3 4 5 6 3. Autonomía en la resolución de problemas. 15% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Ciudadano Eje 4. Actitud de orientación al cliente. 5% 1 2 3 4 5 6Fundamental Parcial:Profesionales: el ac- 5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación 8% 1 2 3 4 5 6tivo más importante 6. Capacidad para la relación personal. 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa de alta 7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuocalidad (conocimientos, habilidades, procesos... ) 7% 1 2 3 4 5 6 8. Capacidades de mejora continua: aprender también del error 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa 9. Capacidad de iniciativa y creatividad. 5% 1 2 3 4 5 6innovadora 10. Flexibilidad: adaptación al cambio. 5% 1 2 3 4 5 6 Parcial:Empresa Pública y 11. Adecuada utilización y cuidado de los recursos 1 2 3 4 5 6Comunitaria disponibles (instalaciones, vehículos, materiales...) 15 % Parcial: Puntuación total: 100 %Puntuación por factor: Rango de puntuación:Muy por debajo de los resultados esperados 1 1- Muy por debajo de los resultados esperados 11 a 22 ptosNo logra los resultados esperados 2-3 2- No logra los resultados esperados 23 a 43 ptosLogra los resultados esperados 4-5 3- Logra los resultados esperados 44 a 54 ptosMuy por encima de los resultados esperados 6 4- Supera los resultados esperados 55 a 66 ptos 210

ANEXOS CAPÍTULO 2 Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de EvaluaciónNombre y Apellidos (Directivo/a a evaluar): Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia directivos SSPA directivas N AV CF S 1 Contempla la información global de la empresa como un conjunto 2 Las acciones y estrategias las contempla con resultado a corto plazo 3 Sus propuestas son acordes con la política estratégica de la organización 4 Considera que los cambios vienen por sí solos y no hay que anticiparse 5 Su visión de la empresa se centra a su centro de trabajo y su área de responsabilidad 6 Piensa que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazo 7 Cree que la visión de la organización se debe centrar en su área de responsabilidad Pertenezco a Visión 8 Decide con agilidad, asumiendo riesgos implícitos un proyecto estratégica, toma 9 Expresa sus opiniones de forma clara y firme común de decisión, 10 Considera que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una solución capacidad de 11 Analiza en profundidad, teniendo en cuenta lo más relevante transmitir cultura 12 No pierde el control en situaciones conflictivas EPES, sentido de 13 Toma la iniciativa y decide sobre las soluciones a seguir pertenencia 14 Evalúa los posibles riesgos de su decisión para tomar las decisiones 15 Intenta llegar al fondo del problema, sin guiarse por suposiciones 16 Considera que no debe atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problema 17 No le interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problema 18 Considera que cualquier problema tiene una única solución correcta 19 Considera que los imprevistos no se pueden planificar 20 Transmite claramente la misión y visión de la organización N AV CF S 1 Anima a asumir tareas que ayudarán a lograr las metas específicas del equipo 2 Se interesa por conocer la opinión de sus colaboradores en relación a su forma de actuar 3 Es participe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir retos en el desarrollo de su actividad 4 Le interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestión de su área de responsabilidad 5 Su discurso es atractivo y persuasivo 6 Se comunica con seguridad y energía, y transmite confianza 7 La mayoría de las ocasiones suele ser portavoz del equipo Lidero un Liderazgo, 8 Considera que en toda organización se deben tener en cuenta los comportamientos para equipo trabajo en equipo, la valoración de los profesionales capacidad de 9 Sabe cuál es la preocupación más importante del resto de sus colaboradores la mayoría de las ocasiones motivación 10 Conoce las capacidades e intereses del resto de colaboradores 11 Considera que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personales 12 Conoce los elementos que motivan a cada uno de sus colaboradores 13 Cree que el entusiasmo del grupo es algo prioritario 14 Establece los criterios y aspectos a seguir por sus colaboradores de forma continuada en la actividad diaria 15 Considera que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma clara 16 Considera que no es imprescindible el conocimiento de su equipo para el desarrollo del trabajo diario 17 Debe organizar cada uno de los contenidos del trabajo, así como al equipo que trabaja con él/ella 18 Comparte que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma más equitativa posible 19 Identifica con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo 20 Comenta con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de su área de responsabilidad N AV CF S 1 Es proactivo en la adquisición y desarrollo de nuevas competencias 2 El estudio forma parte de su actividad habitual 3 Manifiesta conocimientos actualizados en su actividad 4 Ha incorporado la creatividad en su actividad individual y colectiva 5 Expone abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensaciones Me gano el Autodesarrollo 6 Dedica tiempo a alentar a los demás en los proyectos sueldo personal, 7 Comparte y transmite sentimientos de entusiasmo cuando... aprendizaje y 8 Trabaja contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambio mejora continua 9 Se muestra motivado/a e ilusionado/a con el trabajo 10 Comparte su conocimiento y experiencia de forma generosa y abierta 11 Considera que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vista 12 Opina que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivo 13 Piensa que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontánea 14 Cree que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantes 15 Piensa que debemos ser realistas en la solución de problemas y no plantear soluciones arriesgadas 16 Considera que la creatividad se nace con ella o es muy difícil aprenderla 17 Cree que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividad 18 Se preocupa día a día por conocer y corregir sus puntos débiles 19 Actualiza los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambios 20 Busca nuevos caminos para obtener mejores resultados N- Nunca AV- A Veces CF- Con Frecuencia S- Siempre 212

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia directivos SSPA directivas N AV CF S 1 Facilita las discusiones y la puesta en común de los diferentes puntos de vista 2 Considera que el resto de la organización no conoce las funciones de su área de responsabilidad 3 Considera que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área 4 La comunicación no verbal no le aporta información objetiva 5 No requiere que la información de los objetivos y actividades sea lo más detallada posible 6 Identifica con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo 7 Su técnica de comunicación repercute en la percepción que tienen los demás de élSoy experto en Relaciones 8 Sabe escuchar a los demás pero con frecuencia no presta atención a lo que le dicen establecer, interpersonales y 9 No participa en discusiones mantener y comunicación 10 Sabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los demásenriquecer las 11 Se comunica de forma clara, precisa y usa los gestos que considera importantes relaciones 12 Considera muy importante clarificar cuando existen malentendidos humanas 13 Para él no es imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutores 14 No es partícipe de una comunicación demasida fluida 15 La comunicación espontánea y no planificada, le resulta eficiente 16 Para una buena comunicación no estima imprescindible un entorno especialmente motivador 17 Genera un clima que favorece la crítica constructiva 18 Se adapta con facilidad a cualquier situación y/o persona 19 Comunica lo que siente y piensa con transparencia y valentía 20 Cree que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área N AV CF S 1 Bajo su punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientes 2 No considera necesario hacer distinción entre cliente externo e interno 3 La solución de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vista 4 Se preocupa por generar un proceso de mejora continua, adaptándose al entorno 5 No estima necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuro 6 Considera importante para el futuro de la organización prever las posibles necesidades de los clientes y solución de problemas 7 Propone estrategias para obtener mejores resultados Soy el Planificación, 8 Comparte de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignadosresponsable de orientación al 9 Se compromete con el cumplimiento de resultados recursos, cliente, 10 Se preocupa e intenta ponerse al día en temas que no conoce y suponen un avance objetivos y orientación a importante para incorporar en su dinámica de trabajo resultados, resultados 11 Intenta utilizar todos los recursos a su alcance 12 Busca la rentabilidad y los beneficios en sus acciones pero no soy 13 Se considera flexible y con gran capacidad de adaptación a los distintos entornos su "dueño" 14 Para él es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientos 15 Toda actividad le sirve exclusivamente para un propósito o una finalidad 16 Piensa que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantemente 17 Considera que cada departamento o área se debe centrar exclusivamente en sus necesidades 18 Intenta nuevas formas de consecución de resultados, optimizando las acciones 19 Se enfrenta a lo desconocido y asume nuevos procesos de trabajo 20 Se preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo N AV CF S 1 Trata con respeto y educación a sus compañeros 2 Cuando se producen errores no busca culpables sino soluciones 3 Su actuación profesional se basa en principios éticos 4 No tolera la injusticia en el entorno profesional 5 No utiliza su poder jerárquico como elemento de presión hacia colaboradores o subordinados Creo en el Conciencia de lo 6 Muestra gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio Ambiente bienestar Social, sentido de 7 Propicia el confort de las personas que trabajan en su entorno integral la Justicia 8 Genera con su comportamiento sensación de tensión e incomodidad (biofísico, 9 Está satisfecho con la imagen que proyecta a los demás psicológico y 10 Escucha a los demás pero con frecuencia no presta atención a lo que le dicen social) como 11 Sabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los demás un requisito, 12 No considera que sea imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutores no como un 13 No participa en discusiones 14 Procura que los que le rodean se sientan a gusto independientemente de su estado de ánimolujo del que se 15 Defiende su opinión hasta las últimas consecuencias si cree en ella puede 16 Está atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compañeros prescindir 17 Ofrece flexibilidad y autonomía a sus subordinados 18 Intenta adaptar las actividades a las características y necesidades de cada uno 19 Evita un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradores 20 Fomenta la creatividad de subordinados y enriquece sus actividades en la medida de lo posible Total posible: 360 puntos Sugerencias de mejora: Muy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartados Adecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados Excelente: más de 40 puntos en todos los apartados 213

ANEXOS CAPÍTULO 2Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de AutoevaluaciónNombre y Apellidos (Directivo/a a evaluar): Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia directivos SSPA directivas N AV CF S 1 Contemplas la información global de la empresa como un conjunto 2 Las acciones y estrategias las contemplas con resultado a corto plazo 3 Tus propuestas son acordes con la política estratégica de la organización 4 Consideras que los cambios vienen por sí solos y no hay que anticiparse 5 Tu visión de la empresa se centra en tu centro de trabajo y tu área de responsabilidad 6 Piensas que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazo 7 Crees que la visión de la organización se debe centrar en tu área de responsabilidad Pertenezco a Visión 8 Decides con agilidad, asumiendo riesgos implícitos un proyecto estratégica, toma 9 Expresas tus opiniones de forma clara y firme común de decisión, 10 Consideras que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una solución capacidad de 11 Analizas en profundidad, teniendo en cuenta lo más relevante transmitir cultura 12 No pierdes el control en situaciones conflictivas EPES, sentido de 13 Tomas la iniciativa y decides sobre las soluciones a seguir pertenencia 14 Evalúas los posibles riesgos de tu decisión para tomar las decisiones 15 Intentas llegar al fondo del problema, sin guiarte por suposiciones 16 Consideras que no debes atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problema 17 No te interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problema 18 Consideras que cualquier problema tiene una única solución correcta 19 Consideras que los imprevistos no se pueden planificar 20 Transmites claramente la misión y visión de la organización N AV CF S 1 Animas a asumir tareas que ayudarán a lograr las metas específicas del equipo 2 Te interesas por conocer la opinión de tus colaboradores en relación a tu forma de actuar 3 Eres partícipe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir retos en el desarrollo de su actividad 4 Te interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestión de tu área de responsabilidad 5 Tu discurso es atractivo y persuasivo 6 Te comunicas con seguridad y energía, y transmites confianza 7 La mayoría de las ocasiones sueles ser portavoz del equipo Lidero un Liderazgo, 8 Consideras que en toda organización se deben tener en cuenta los comportamientos para equipo trabajo en equipo, la valoración de los profesionales capacidad de 9 Sabes cuál es la preocupación más importante del resto de tus colaboradores la mayoría de las ocasiones motivación 10 Conoces las capacidades e intereses del resto de colaboradores 11 Consideras que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personales 12 Conoces los elementos que motivan a cada uno de tus colaboradores 13 Crees que el entusiasmo del grupo es algo prioritario 14 Estableces los criterios y aspectos a seguir por tus colaboradores de forma continuada en la actividad diaria 15 Consideras que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma clara 16 Considera que no es imprescindible el conocimiento de tu equipo para el desarrollo del trabajo diario 17 Debes organizar cada uno de los contenidos del trabajo, así como al equipo que trabaja con él/ella 18 Compartes que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma más equitativa posible 19 Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo 20 Comentas con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de tu área de responsabilidad N AV CF S 1 Eres proactivo en la adquisición y desarrollo de nuevas competencias 2 El estudio forma parte de tu actividad habitual 3 Manifiestas conocimientos actualizados en tu actividad 4 Has incorporado la creatividad en tu actividad individual y colectiva 5 Expones abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensaciones Me gano el Autodesarrollo 6 Dedicas tiempo a alentar a los demás en los proyectos sueldo personal, 7 Compartes y transmites sentimientos de entusiasmo cuando... aprendizaje y 8 Trabajas contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambio mejora continua 9 Te muestras motivado/a e ilusionado/a con el trabajo 10 Compartes tu conocimiento y experiencia de forma generosa y abierta 11 Consideras que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vista 12 Opinas que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivo 13 Piensas que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontánea 14 Crees que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantes 15 Piensas que debemos ser realistas en la solución de problemas y no plantear soluciones arriesgadas 16 Consideras que la creatividad se nace con ella o es muy difícil aprenderla 17 Crees que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividad 18 Te preocupas día a día por conocer y corregir tus puntos débiles 19 Actualizas los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambios 20 Buscas nuevos caminos para obtener mejores resultados N- Nunca AV- A Veces CF- Con Frecuencia S- Siempre 214

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia directivos SSPA directivas N AV CF S 1 Facilitas las discusiones y la puesta en común de los diferentes puntos de vista 2 Consideras que el resto de la organización no conoce las funciones de tu área de responsabilidad 3 Consideras que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área 4 La comunicación no verbal no te aporta información objetiva 5 No requieres que la información de los objetivos y actividades sea lo más detallada posible 6 Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo 7 Mi técnica de comunicación repercute en la percepción que tienen los demás de míSoy experto en Relaciones 8 Sé escuchar a los demás pero con frecuencia no presto atención a lo que le dicen establecer, interpersonales y 9 No participo en discusiones mantener y comunicación 10 Sé cuándo debo controlar mi discurso y dejo participar a los demásenriquecer las 11 Me comunico de forma clara, precisa y uso los gestos que considero importantes relaciones 12 Es muy importante clarificar cuando existen malentendidos humanas 13 No es imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutores 14 No soy partícipe de una comunicación demasida fluida 15 La comunicación espontánea y no planificada, no es eficiente 16 Para una buena comunicación no hace falta un entorno especialmente motivador 17 Generas un clima que favorece la crítica constructiva 18 Te adaptas con facilidad a cualquier situación y/o persona 19 Comunico lo que siento y pienso con transparencia y valentía 20 Creo que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área N AV CF S 1 Bajo tu punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientes 2 No es necesario hacer distinción entre cliente externo e interno 3 La solución de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vista 4 Te preocupas por generar un proceso de mejora continua, adaptándote al entorno 5 No es necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuro 6 Es importante para el futuro de la organización prever las posibles necesidades de los clientes y solución de problemas 7 Propones estrategias para obtener mejores resultados Soy el Planificación, 8 Compartes de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignadosresponsable de orientación al 9 Te comprometes con el cumplimiento de resultados recursos, cliente, 10 Te preocupas e intentas ponerte al día en temas que no conoces y suponen un avance objetivos y orientación a importante para incorporar en tu dinámica de trabajo resultados, resultados 11 Intentas utilizar todos los recursos a su alcance 12 Buscas la rentabilidad y los beneficios en tus acciones pero no soy 13 Te consideras flexible y con gran capacidad de adaptación a los distintos entornos su "dueño" 14 Es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientos 15 Toda actividad sirve exclusivamente para un propósito o una finalidad 16 Pienso que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantemente 17 Cada departamento o área se debe centrar exclusivamente en sus necesidades 18 Intentaa nuevas formas de consecución de resultados, optimizando las acciones 19 Te enfrentas a lo desconocido y asumes nuevos procesos de trabajo 20 Te preocupas por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo N AV CF S 1 Tratas con respeto y educación a tus compañeros 2 Cuando se producen errores no buscas culpables sino soluciones 3 Tu actuación profesional se basa en principios éticos 4 No toleras la injusticia en el entorno profesional 5 No utilizas tu poder jerárquico como elemento de presión hacia colaboradores o subordinados Creo en el Conciencia de lo 6 Muestras gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio Ambiente bienestar Social, sentido de 7 Propicias el confort de las personas que trabajan en su entorno integral la Justicia 8 Generas con tu comportamiento sensación de tensión e incomodidad (biofísico, 9 Estás satisfecho con la imagen que proyectas a los demás psicológico y 10 Escuchas a los demás pero con frecuencia no prestas atención a lo que te dicen social) como 11 Sabes cuando debes controlar tu discurso y dejar participar a los demás un requisito, 12 No consideras que sea imprescindible una retroalimentación continua con tus interlocutores no como un 13 No participas en discusiones 14 Procuras que los que te rodean se sientan a gusto independientemente de tu estado de ánimolujo del que se 15 Defiendes tu opinión hasta las últimas consecuencias si crees en ella puede 16 Estás atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compañeros prescindir 17 Ofreces flexibilidad y autonomía a tus subordinados 18 Intentas adaptar las actividades a las características y necesidades de cada uno 19 Evitas un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradores 20 Fomentas la creatividad de subordinados y enriqueces sus actividades en la medida de lo posible Total posible: 360 puntos Sugerencias de mejora: Muy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartados Adecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados Excelente: más de 40 puntos en todos los apartados 215

ANEXOS CAPÍTULO 2 Ejercicios Outdoor"Los amigos de Peter" TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta "Los amigos de Peter" X X X XEsta actividad, integra la expresión corporal, la dramatizacióny la expresión verbal. El equipo debe diseñar la generación deun conflicto y resolverlo con alguna técnica de gestión de con-flictos. Se puede trabajar tanto al aire libre como dentro delaula.COMPETENCIAS:- Gestión de conflictos- Comunicación oral y no verbal- Creatividad- Trabajo en EquipoMETODOLOGÍA: la representación o dramatización. Es fácildecir y hacer a través “del otro”, el personaje. Desde tiempoinmemorial, el ser humano ha utilizado esta técnica para explicar,denunciar y proponer ideas, sentimientos o posicionamientos.Esta metodología se recomienda para trabajar competencias que suponen un alto grado de corrección de conductasinadecuadas. Por ejemplo la gestión de conflictos. Esta competencia es muy cercana. Todas las personas se encuentranhabitualmente ante situaciones de mayor o menor conflictividad. Lo normal, es que sean los componentes de carácterlos que presidan el afrontamiento de estas situaciones. Sin embargo, cuando se pretende entrenar a directivos/as oprofesionales a gestionar estas situaciones, se requiere poner de manifiesto lo que “no se debe hacer”. Es útil, pues,diseñar personajes que nos ayuden a analizar lo que no es correcto, así como a entender lo que sí se debe hacer.FUNDAMENTOS:Gestionar o abordar situaciones de conflictividad es una de las situaciones más frecuentes con las que se encuentrael/la directivo/a. Se ha hablado mucho y leído no menos sobre gestión de conflictos. Sin embargo, una buena gestiónde conflictos supone un entrenamiento de comportamiento y conductas que se ha de entrenar vivencialmente. Cuandoel conflicto es simulado por los entrenadores, se suele confundir el “papel” asignado con la personalidad del/la participante.Los/as observadores deben poner de manifiesto y hacer reflexionar sobre las distintas formas de resolver conflictos:perder-perder /perder-ganar/ ganar-ganar; así como las distintas formas de abordar un conflicto: negación /enfrentamiento/ evasión / eludir/ diferir / afrontar…Es muy importante preguntar al equipo porqué han elegido el conflicto que representan. Suelen inspirarse en la vidacotidiana, laboral o personal y, normalmente, el motivo por el que se elige este o aquel conflicto coincide con un hechoque realmente preocupa.Así mismo, se analizará el mecanismo que han elegido como forma de solución, y se debe generar un debate sobre laposibilidad de que esa solución sea igualmente utilizada en una situación real.Es muy útil grabar la representación. Los mismos miembros del equipo deben ser espectadores de sí mismos. Son elloslos que van a poder analizar y autovalorar qué comportamientos son espontáneos, cuáles son “representados” y si sedeben o no incorporar a la vida real.MATERIAL- arcón de disfraces- mobiliario para la escenografía, a pedir por el equipo- sistema de grabación. 216

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAEl ascensor TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta El Ascensor X X X XEste ejercicio, que puede realizarse tanto dentro comofuera del aula, siempre es grupal y de alta dificultad.COMPETENCIAS:- Liderazgo- Comunicación oral- Capacidad de escuchaINSTRUCCIONES:Una persona del equipo hará de guía. Cuatro miembros delequipo serán los “ciegos”. Si en el equipo hay más personas,se puede realizar varias veces para ver la ventaja de hacerdiferentes pruebas e ir analizando la implantación de lasmejoras.Se tapa los ojos a las personas que no verán y se les coloca enfrente dos a dos formando un rectángulo. Sepondrá en sus manos el extremo de una lazo que está sujetando una bandeja procurando que no la toquen.Sólo percibirán el tacto del lazo de seda, pero no saben qué sujetan en realidad.Una vez sujeta la bandeja y procurando que esté derecha, se pondrán encima 6 elementos redondos (pelotas,también se pueden utilizar piezas de fruta).El participante que ve, que es el que deberá dirigir el ejercicio, tiene como objetivo que la bandeja llegueal suelo sin que se caigan las cosas que tiene dentro. No puede dar instrucciones personalizadas, ni dirigirsea las personas por su nombre.FUNDAMENTOS:Es muy frecuente que el directivo se encuentre ante la necesidad de dar instrucciones o plantear objetivosa muchas personas, y hacerlo de forma conjunta y generalizada. Cada persona percibe las instrucciones deuna determinada manera, y las interpreta y ejecuta según las entiende, y no sólo, según se les dan. Así mismo,es bueno conocer la dificultad que tiene dar una orden o una instrucción. Sobre todo, cuando la persona quela recibe no tiene la misma información (están ciegos en el ejercicio) que quien la da.Una vez realizado el ejercicio, se comenta dónde está la dificultad y se perciben mejoras sustanciales enlos siguientes intentos.MATERIAL:- Una bandeja sujeta con cuatro lazos largos.- 6 elementos redondos, tipo pelotas de goma o fruta.- 4 pañuelos para vendar los ojos. 217

ANEXOS CAPÍTULO 2Confianza TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta Confianza X X X XEsta prueba se realiza en equipo con participación de todossus miembros. El entorno que se requiere es un lugar abierto,con diferentes niveles que permita diseñar un circuito largo, conobstáculos y giros, lo que dificultará la orientación. (También sepuede hacer en un entorno cerrado) El equipo elegirá quién setapará los ojos, será el ciego, y ubicará al resto de los miembrosdel equipo en lugares estratégicos en función de los tramossignificativos del circuito.COMPETENCIAS:- Comunicación oral.- Síntesis.- Capacidad de inducir confianza.INSTRUCCIONES:con el uso exclusivo de la voz, cada miembro del equipo deberá guiar al ciego desde un punto a otro del circuito procurandoque no se caiga, ni se salga del mismo. No podrá tocarlo. Cuando el ciego llega a la altura del compañero/a-guía, éste leentrega un objeto que deberá llevar en la mano.FUNDAMENTOS: siendo la comunicación oral la más comúnmente utilizada entre los seres humanos, y siendo ciertoque un porcentaje importante de nuestro tiempo y trabajo se invierte en dar instrucciones a colaboradores, podemosponer de manifiesto que no sabemos dar la información en contenido, forma, etc como para que quien nos escucha puedaejecutar nuestras instrucciones.- El hecho de guiar una persona que no ve nos permite constatar que no pensamos enla diferencia de visión, o información de las personas con las que trabajamos, la cantidadde información que “damos por supuesta”.- No es lo mismo decir: da un paso; que “da un paso hacia el frente”, que “da un paso haciael frente, comenzando con el pie derecho”. Ser precisos y claros en la información, saberdescribir un movimiento o una situación “ante ti hay una caja…”; “ante ti hay una cajade cartón con una altura que te llega a la mitad de la pantorilla”.- Dar instrucciones correctamente no significa ordenar fríamente. Por ejemplo: no es lomismo decir “anda hacia mi”; que, “mi voz te va a guiar, no temas que yo soy tus ojos.Comienza a andar hacia mi voz lentamente, sin correr y sin temer ningún peligro”.MATERIAL:- Un pañuelo para tapar los ojos a una persona adulta.- Cajas de cartón: se colocarán dentro piedras o cualquier otro elemento que lesdé peso.- Cuerdas: para poner una barrera que haya que saltar (unos 40-50 cmsdel suelo) y otro que haya que pasar agachados (1,20-1,50 ms)- Círculos de goma en los que tendrán que entrar sin pisarlos.- Cubos de goma, un túnel de goma…, y cualquier objeto que pudiera servirpara dificultar el tránsito. 218

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAFame TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta Fame X X XEsta actividad se debe realizar al aire libre, con muchoespacio. Puede ayudar que exista algún árbol, o fuenteque permita trabajar alrededor. Se requiere acercarel sonido, por lo que se requieren alargaderas.El equipo debe elegir, de entre 3 canciones, la que másles guste o interese para su trabajo. Deben diseñaruna coreografía en la que se representen ESTILOSDIRECTIVOS. Esta actividad se realizapor todo el grupo y es de dificultad media.COMPETENCIAS:- Creatividad.- Comunicación no verbal.FUNDAMENTOS:La dificultad de esta actividad se basa en dos elementos importantes:-el sentido del ridículo del adulto es muy grande por lo que son muchos los adultos que se niegan o intentaneludir actividades en los que se han de exponer mucho. En este sentido, se ha de observar cómo se gestionael hecho. Puede ocurrir que la reacción del equipo sea “bailas, que si no nos penalizan”. Es decir, supera tubarrera en aras a no perjudicar a todos. Pero un directivo debe ayudar a la persona que tiene una dificultad,logrando además los objetivos propuestos. En esta actividad se ha de hacer una coreografía (expresióncorporal rítmica), lo que no necesariamente supone que todos se muevan y todo el rato. Por tanto, lacreatividad debe dar lugar a que todos participen pero quienes no se sientan cómodos lo hagan por menostiempo y con menos movimientos.- La expresión corporal como herramienta: la comunicación no verbal es muy importante. Ya se ha habladode ella en la actividad videoforum. Cuando los/as adultos/as descubren el campo inmenso de la expresióncorporal y logran superar la barrera del sentido del ridículo, suelen encontrarse bien, liberarse de muchoscorsés, y descubren todo un mundo de comunicación muy gratificante.Otra reflexión importante es cómo se lleva a cabo la actividad. Lo primero debe ser elegir el/los estilosdirectivos a representar. Más tarde elegir la música más figurativa o cómoda por el ritmo, y lo último, diseñarla coreografía o movimientos. Lo frecuente es empezar por escuchar la música, e imaginar movimientos porel ritmo. De nuevo el no tener en cuenta el objetivo final, aquello que se quiere transmitir, no facilita elacuerdo, y la opinión sobre los movimientos es sobre si nos gustan o no, cuando lo importante es debatirsobre si son adecuados o no para el mensaje que se quiere dar.MATERIAL:- 3 canciones con música de diferentes ritmos en CD.- 1 reproductor de CD.- alargadera para llevar la música al equipo. 219

ANEXOS CAPÍTULO 2El Cuentacuentos TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta El Cuentacuentos X X X X XCompetencias:- Comunicación oral- Trabajo en equipo- CreatividadActividad que se realiza en equipo o individual y quese puede realizar tanto dentro como fuera del aula.Fundamentos:De entre las herramientas más interesantescomo recurso para desarrollar la creatividad,encontramos el uso de analogías y fábulas parailustrar situaciones de las que puede extraerseuna moraleja extrapolable a la realidad de lasOrganizaciones. El cuentacuentos tiene un sentido didáctico que va más allá de una representaciónde roles y personajes imaginarios, su sentido real puede analizarse desde perspectivas muydiversas:Ø Búsqueda de soluciones a problemáticas diversas sin tener que referenciar de forma explícitala situación objeto de conflicto.Ø Entrenamiento social, obteniendo propuestas para abordar distintas alternativas en lasrelaciones de interacción social en la Organización.Ø Profundización en comportamientos organizacionales determinados, pudiendo estudiarseconductas inmersas en historias cercanas y cuentos que poseen un significado pedagógico (fábulasconocidas).Ø Desarrollo de habilidades para la inteligencia emocional, entendida ésta como la capacidadpara aplicar las emociones a entornos de interacción social facilitando las relaciones interpersonales.En el contexto de las Organizaciones constituye una habilidad directiva básica que permite eléxito en el ejercicio del liderazgo.Ø Convertir la empatía (ponerse en el punto de vista del otro) y la asertividad (establecer lasrelaciones interpersonales en base a un comportamiento de acercamiento procurando establecerconexión con las necesidades y planteamientos de los demás) en habilidades transversales encualquier comportamiento manifestado.Ø Manejo de entornos nuevos, teatralizando fábulas que se desarrollan en contextos no conocidospor los protagonistas.Ø Facilitar el aprendizaje de competencias como la improvisación controlada (para así conseguirmanejar un repertorio de conductas) y la escucha activa.Pero ¿cómo conseguimos todos estos objetivos psicopedagógicos con la actividad del cuentacuentos?Tras la presentación de una o varias fábulas (según los objetivos que nos planteemos) losparticipantes en esta actividad deberán representar una historia contextualizada en su situación 220

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAEl Cuentacuentoslaboral para posteriormente explicar al resto de sus compañeros que han visionado la representación,la moraleja de la situación recreada. Posteriormente se realizará una discusión dirigida en la quese propondrá el análisis del mensaje o mensajes que hayan surgido o hayan sido trabajados.Otra alternativa de esta dinámica, es la de teatralizar la fábula por parte de los monitores, quecon una “intencionalidad didáctica” más explícita, representan situaciones recurrentes de la vidade las Organizaciones empresariales. Esta modalidad es muy frecuente y nosotros la proponemosen los programas para el entrenamiento de habilidades directivas, en las que se analizan de maneramuy interactiva contextos cotidianos del directivo y que a través del aprendizaje significativoel profesional aprende repertorios comportamentales que le ayudan a interiorizar modelos socialesy habilidades relacionales.A través de estas actividades lúdicas y partiendo de las actitudes y vivencias conocidas ”construimos”las habilidades sociales y las enmarcamos en la situación individual de cada directivo en su ámbitoprofesional, consiguiendo así la finalidad de dotar de recursos para la interacción , el trabajo enequipo y la gestión de personas.Material necesario:Ø CD: con fábulas. Se elegirán 3 para que las escuchen los equiposØ Reproductor de CD 221

ANEXOS CAPÍTULO 2La cabaña TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta La cabaña X X X XPara la realización de esta actividad se requiere un espacio abierto con gran versatilidad e incluso algunaalternativa. Debe haber cerca puntos de apoyo altos que permitan construir un refugio o cabaña en la quequepa el equipo.Esta prueba, de baja dificultad, está orientada también a analizar las capacidades creativas. Los “enseres”de la cabaña deben simbolizar elementos motivadores de los profesionales, lo que nos permite reflexionarsobre el concepto de motivación y calor de hogar, dicho de otro modo, las acciones orientadas a motivarbuscan, también, generar entornos de confortabilidad tanto para el profesional entendido individualmente,como colectivamente.MATERIAL:- 2 sábanas.- La naturaleza y el entorno. 222

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALa torre TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta La torre X X X X XEsta actividad debe realizarse en el exterior. Sudificultad es media, y depende del riesgo añadido que elequipo le añada al tratar de que la altura sea un valor dela representación. Se puede realizar en grupo o individualCOMPETENCIAS:- Trabajo en equipo (si se realiza en grupo)- Comunicación no verbal- CreatividadINSTRUCCIONES:Al equipo se le pide que represente un mensaje a travésde la creación de una figura humana. Ésta debe ser lomás alta posible y deben participar todos los miembrosdel equipo.FUNDAMENTOS:Un equipo (o una persona), siempre, tiene una imagen de cara a los demás. Un equipo, cuando lo es, tiene unaforma, una lógica, una personalidad. Es bueno que se trabaje esta identidad porque en un momento dado,esta identidad se comporta como un elemento de cohesión en situaciones difíciles o de lucha. Así mismo,esta identidad mal utilizada puede ser una barrera, por ejemplo ante la integración de un nuevo miembro ocuando el equipo se encuentra con otro equipo.Se trata de conocer este hecho, reflexionar sobre él y aprender a gestionarlo para poder potenciar susfortalezas y minimizar sus riesgos.Esta actividad puede incluir también otros elementos didácticos. Al trabajar la identidad de grupo con lafigura corporal se pretende también seguir trabajando la capacidad de despojarse de los prejuicios derivadosde la relación directa: tocarse, verse… Se deben procurar escenarios desinhibidos (especial precaución sies entorno indoor).MATERIALCámara de fotosFEED-BACK: el equipo deberá explicar qué significa lafigura que ha creado, por qué la ha elegido, mensajesfuerza, etc.Dependiendo del desarrollo de los ejercicios, se puedeguardar una fotografía sobre cuya proyección se haránlos comentarios. 223

ANEXOS CAPÍTULO 2Pisa y Planta TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta Pisa y Planta X X X XEsta actividad se ha de realizar sobre una superficieplana o lisa, amplia. Sobre el suelo se han de colocar lasindicaciones de pies y manos de colores numeradaspara que los 5-6 participantes puedan colocarse.COMPETENCIAS:- Trabajo en equipo- Organización y planificaciónSe pondrá un lazo del color indicado en las extremidadesde cada participante. Posteriormente, se les lleva al lugardonde se encuentra señalado dónde habrá de colocar cadauno sus pies y manos, haciéndolos coincidir con los colores y números de los pies y manos pintados en el suelo.Deberán permanecer colocados los 5-6 participantesen su sitio, sin apoyar en el suelo nada más que pies Distribución de coloresy manos durante un minuto. Participante Mano dcha Mano izqda Pie dcho Pie izqdoFUNDAMENTOS: 1Con esta actividad se pretende que el equipo reflexione 2sobre otra forma diferente de abordar un trabajo degrupo. Habitualmente, cuando una actividad se realiza 3entre varias personas, se acomete por todas a la vez, y 4en ocasiones, por las características de laactividad, esto supone una dificultad o un fracaso. 5Pisa y Planta supone: una observación de situación para 6hacerse una composición de lugar de las necesidades depostura o esfuerzo de cada participante. Cada uno debería colocarse solo para que sus compañeros se dencuenta del lugar y espacio que ocupa y se imaginen cómo es la mejor forma de encajar unos con otros. Debenestudiar también quiénes deben colocarse primero, en segundo, tercer lugar, etc.Esta actividad es un trabajo de un equipo pero que se ejecuta por piezas –por tareas-. El éxito de la ejecuciónse basa, precisamente en el análisis de cómo encajan las piezas de la forma más cómoda posible. Los/asmonitores pondrán de manifiesto, si se producen, comportamientos individuales que van buscando su comodidadpersonal, sin darse cuenta de que perjudican o no facilitan a sus compañeros/as su colocación.MATERIAL:- Lazos de colores: blanco, amarillo, azul, rojo, naranja, verde.- El circuito de colocación. 224

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALa telaraña TIPO ENTORNO DIFICULTAD Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta La telaraña X X XActividad que se realiza en equipo con participación detodos sus miembros. La prueba consiste en pasar por uncircuito formado por cuerda haciendo un entramado enforma de tela de araña. Al final del circuito, el equipoencontrará un objeto que coincide con el color de suequipo y que entregarán a los monitores, volviendoa realizar el circuito en sentido contrario.Las condiciones para realizar la prueba son:- Los miembros del equipo deben ir alineados, cogidosde la mano.- No podrán soltarse ni apoyarse en el suelo.- No se dará por realizada la prueba si se caen, si sesueltan de las manos o si las utilizan para apoyarse.- Se les indicará un tiempo máximo de realización (quedependerá según el recorrido que se haya preparado)Entorno: la telaraña se construirá con cuerda de plástico. Tendrá una extensión no inferior a 15 metros delargo y debe permitir pasar de pie por algún lugar. La trama debe obligar a pequeños saltos, agacharse, etc.FUNDAMENTOS: No es inhabitual que, en el trabajo cotidiano, un equipo de trabajo se enfrente condificultades, pero no simultáneamente, sino uno tras otro. Igual que en el juego, el/la primero/a que pasa,que es quien antes encuentra la forma fácil o segura de pasar, y además tiene mayor campo visual (informaciónde entorno), suele “tirar” pero no comparte la información. Suele ocurrir que, sin haberles dicho que no secomuniquen, no lo hacen, y siendo que atraviesan el circuito en equipo, realmente lo hacen individualmente.Este ejercicio también evidencia elementos relacionados con trabajo en equipo y liderazgo. El ritmo lo marcael líder o las dificultades de su equipo. Se trabaja sólo pendiente del logro, sin pararse a pensar que si elequipo no puede seguir y se “suelta” se pierde más que si se invierte un poco de tiempo en ayudar y guiar.MATERIAL:- Cuerdas: unos 50 metros.- Cinta adhesiva de empaquetar.- Tijeras.- Objetos de colores (los de los equipos que participan). 225

ANEXOS CAPÍTULO 3Proceso de Gestión del Conocimiento 228Ficha de Acción-tipo de un plan de comunicación interna 232Ficha técnica de una Acción del plan de comunicación interna 233Plan Especial de comunicación interna 234Encuesta de comunicación interna 235Microgrupos 242Ficha técnica de microgrupos 244Entrevista 248Ficha del perfil del profesional EPES 252Catálogo de herramientas 254Ejemplo de resultados estadísticos de encuestas de comunicación interna 255Imágenes Escritorio EPES 256Convención de empresa 263Proceso de incentivos (retribución variable) 267Sistema de imputación de incentivos: personal de administración 271Sistema de imputación de incentivos: profesionales operativos SSPP 272Sistema de imputación de incentivos: directivos/as Áreas y Líneas 273

ANEXOS CAPÍTULO 3 Proceso de Gestión del ConocimientoObjetivo del Proceso ClienteLa comunicación interna tiene por Todos y cada uno de los profesionales definalidad principal la de facilitar y forma individual.desarrollar las relaciones sociales dentrode la organización, proporcionando la Los diferentes grupos y agentes socialesmayor coherencia e integración posibles en el Grupo.entre la filosofía y valores con los objetivos,planes y acciones de empresa. El Grupo EPES, cada área y línea de forma1. Reforzar y consolidar la participación, colectiva.integración y compromiso de losprofesionales con la organización, a travésde un entorno favorable (dimensiónestratégica).2. Garantizar la información de empresade manera accesible, fluida y sistemática(dimensión de información).3. Facilitar mediante su difusión adecuada,las acciones derivadas de los objetivos deempresa (dimensión de coordinación).4. Favorecer las relaciones internas entrelos distintos grupos y agentes de laorganización (dimensión de negociación).Fases del Proceso Automatizar Acceso de las Compartir, Capitalización/ y sistema- personas al transferir y Utilización tizar conocimiento transmitir 228

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA1ª fase Generar la infraestructura tecnológica y Automatizar y procedimental necesaria para poder sistematizar objetivo operativizar cualquier planteamiento de conocimiento compartidoActividades Responsables Evaluación1. Arquitectura tecnológica: 1. ADP, Área de Sistemas de - Estabilidad de la red.comunicaciones, SI, herramientas Información. - Conectividad.específicas (Escritorio EPES). 2. ADP, CFI, A. SI - Facilidad y amigabilidad de las2. Procedimentar: utilidad de las 3. Comunicación interna y herramientas tecnológicas.herramientas, modos de trabajo, etc. externa. - Adecuación del desarrollo3. Manual de estilo, de contenido y 4. ADP, CFI tecnológico a las necesidades de laformatos. organización.4. Definición priorizada de los - Tiempos de respuesta óptimos a"almacenes de conocimiento" y plan las solicitudes de modificación ode renovación y crecimiento en función introducción de mejoras.de las prioridades estratégicas. Soporte - Sistema de Información y red corporativa. - Escritorio EPES. - Manual de identidad corporativa. - Procedimientos.2ª fase Garantizar desde el punto de vista Acceso de las informativo, formativo y motivacional que personas al todas las personas puedan, sepan y quieran objetivo conocimiento acceder a los entornos de conocimiento compartido.Actividades Responsables Evaluación1. Plan de comunicación-difusión del 1. Comunicación interna. - Grado de satisfacción del clienteproyecto. Objetivos, herramientas, modos 2. ADP y CFI. interno con respecto al uso de lade trabajo, etc. 3. Área de Sistemas de tecnología para los objetivos2. Plan de desarrollo de las competencias Información. marcados.de conocimiento-habilidad para cada uno 4. Línea 061, todas las áreas y - Nivel de adecuación competencialde los trabajadores que garantice el uso líneas del Grupo. de los profesionales con respecto aadecuado de las distintas herramientas. las herramientas actuales y futuras3. Mantenimiento de la red de que se van desarrollando.comunicaciones y soportes tecnológicos - Grado de conocimiento een perfecto estado de funcionamiento. información que los profesionales4. Redefinición de funciones y/o tienen del proyecto en toda suactividades habituales hacia formas de dimensión.trabajo virtuales. Soporte - Inventario de competencias del Grupo EPES (BD personas) actualizado. - Procedimientos de mantenimiento soportes tecnológicos. - Planes de formación interna. - Planes de comunicación interna. 229

ANEXOS CAPÍTULO 33ª fase Si existe el dónde y se sabe cómo, en esta Compartir, tercera fase se trata de explicitar el transferir y objetivo conocimiento individual. Trabajamos el qué. Garantizar que la organización tenga transmitir un elevado capital intelectual, cuantitativa y cualitativamente.Actividades Responsables Evaluación1. Definición priorizada de los contenidos de 1. ADP, CFI: grupo - Análisis cuantitativos ygeneración de conocimiento en función de los Escritorio EPES. cualitativos de las inter-objetivos de la organización. 2. Todas las líneas y venciones, participaciones, etc.2. Planificación y realización de las acciones relativas áreas. - Distribución normal de laa generación de conocimiento compartido. 3. Todas las líneas y participación por SSPP, géneros,3. Seguimiento y estimulación de comportamientos áreas. categorías, profesionales...proactivos hacia el conocimiento compartido: 4. Área de proyectos y - Crecimiento del uso de lasincentivos, premios, promociones... CFI. herramientas de comunicación4. Gestión de las iniciativas individuales bajo tecnológica para funciones ocriterios de economía de esfuerzos, optimización actividades tradicionales.del tiempo, etc. Reorientación de iniciativas aobjetivos o resultados de empresa. Soporte - Políticas de motivación-incentivación orientadas a potenciar estos comportamientos. - Potenciar los proyectos multi: profesionales/categorías/SSPP, etc.4ª fase De forma sistemática, se realizará un análisis de aplicabilidad, ahorro, mejoras, en definitiva, Capitalización/ ventajas competitivas del Grupo (áreas o objetivo Utilización líneas) directamente relacionadas con la Gestión del Conocimiento y creación del capital intelectual.Actividades Responsables Evaluación1.Seguimiento y evaluación 1. Cada responsable de un - Tasa de empleabilidad de los trabajadores yde cada proyecto y proyecto o actividad. grados de desarrollo alcanzados.actividad. 2. Directivos. - Cambios funcionales, proyectos2. Vehicular hacia los operativizados, etc., fruto de estos trabajos.órganos de decisión de la - Producción científica tanto asistencial comoempresa iniciativas de cualquier otra disciplina: presencias,susceptibles de publicaciones, etc.implantación. - Producción comercializable: servicios o productos situados en el mercado. - Cultura empresarial: grados de compromiso, niveles de información, grados de satisfacción de los profesionales. Soporte - Evaluación sistemática del conocimiento existente en la organización. - Cuadro de Mando de gestión: en el que se refleje información referente al capital intelectual. 230

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Dedicación Plan de trabajo Durante el primer año, prácticamente totalPerfil delcoordinador/a MiembrosProfesional de alto del Grupopotencial.Manejo adecuado de los Constitución del Grupo desistemas informáticos Gestión del Conocimiento y Objetivosbásicos. nombrar a su coordinador.Mente abierta. ResultadosCapacidad de liderazgo.Autonomía e iniciativa. Plan de Trabajo con Cronograma Operativización del Plan que habrá de incluir la presentación oportuna a toda la organización Incorporación a las políticas de motivación e incentivación de objetivos relacionados con G.C. Definición clara de los mecanismos de información que permitan la rápida toma de decisiones a los responsables de las distintas áreas y líneas en lo relativo a la información que de EPES se posiciona en el exterior: - Criterio de determinación de participantes. - Criterio de difusión de la información. - Criterio de elección de los foros de interés. - Plan de accesibilidad a foros de interés.Resumen: proceso gestión del conocimiento Objetivos Potenciar la Mejorar las compe- Potenciar la moti- Potenciar la inno- unidad de tencias individuales vación, compro- vación aplicada a losSistemas investigación y colectivas miso e integración objetivos de EPES - Biblioteca compartida - Soportes de teleformación. - BD actualizada. - Procesos: proyectos. - BD desde SI - Planes de formación. - Correo electrónico y - Monitorización de las ideasAutomatizar - Red de comunicaciones - Sustitución de web - Procedimientos de procedimientos papel. respuestas ágiles.información - Heramientas informáticas - Garantía de accesibilidad - Priorización y creación técnica y funcional de red. de GT "ad hoc" - Sesiones clínicas por - Tutorización de - Reuniones por - Apertura de los GTCompartir videoconferencia. aprendizajes videoconferencia. "escaparate" permanenteconocimiento - Casos clínicos. - Desarrollos individuales. - Información no formal - Políticas incentivadoras - Publicidad, artículos, - Estudio del "retorno" de interactiva. a que los profesionales ponencias, etc los planes de desarrollo. - Participación en eventos "entren" - Líneas de investigación - Acciones formativas - Buzón de sugerencias - Operativización de las ideasCrear nuevas. actualizadas para - Actividades materializadas en aplicaciónconocimiento competencias nuevas. pseudolucrativas desde concreta la red - Publicar periódicamente estos hechos para estimular 231

ANEXOS CAPÍTULO 3 Ficha de Acción-tipo del Plan de Comunicación Interna Acción plan de comunicación internaObjetivo estratégicoObjetivo decomunicación Contenidos Canales Circuito 232

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Ficha técnica de una Acción del Plan de Comunicación InternaAcciónObjetivosResponsablesGestión de acciónFinalidadContenidosReceptoresCalendarioSoportes, instrumentos, técnicas utilizadasPresupuestoResultados, valoración 233

ANEXOS CAPÍTULO 3 Plan Especial de Comunicación Interna Plan especial de comunicaciónObjetivoReceptores ContenidoCanalesEmisoresContextoCalendario 234

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Encuesta de Comunicación Interna EncuestaFechaServicio ProvincialCategoría ProfesionalFecha de Incorporación a la empresaGéneroObjetivoSe trata de un cuestionario anónimo y su objetivo es conocer el estado de la comunicación internay tu opinión sobre determinados aspectos relacionados con tu actividad laboral diaria.InstruccionesEl cuestionario se estructura en dos bloques:BLOQUE AEncontrarás una serie de preguntas de las cuales debes marcar con una X la que consideres adecuada,y en otras expresar tu opinión.BLOQUE BDeberás marcar con una cruz X tu grado de acuerdo / desacuerdo con cada una de las afirmaciones.Lee despacio cada una de ellas y procura contestar a todas. No hay respuestas buenas ni malas,por lo que será interesante responder de la forma más sincera posible.NO VUELVAS LA HOJA HASTA QUE SE INDIQUE 235

ANEXOS CAPÍTULO 3Bloque A1. Para ti, la comunicación interna pertenece a:o Área de desarrollo de personas.o Área de proyectos.o Área de comunicación e imagen.o Área tecnológica.2. Enumera los valores del Grupo EPES:3. ¿Te consideras escuchado/a cuando te diriges a?: (Marca con una X la valoración) Mucho Bastante Poco NadaÁrea de ProyectosÁrea TecnológicaÁrea Económica-FinancieraÁrea de Comunicación e ImagenÁrea de Desarrollo de PersonasLínea 061Centro de Acreditación y CalidadCentro de Formación e Investigación4. ¿Recibes información actualizada? (Señala con una sola X)o Siempre o Casi siempre o A veces o Nunca5. ¿Con qué asocias la comunicación interna?o Generadora de compromisoo Generador de informacióno Transmisión de la cultura de empresao Generadora de innovación6. ¿Consideras que las acciones de comunicación interna son útiles para tu trabajo?o Mucho o Bastante o Poco o Nada 236

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA7. ¿Cómo te comunicas con tus diversos ámbitos? (Por favor, identifica todos los ámbitos, sólo unarespuesta por ámbito, con una X en el canal correspondiente) Fax Teléfono Contacto directo Notas internas e-mailTu Servicio Provincial (SP)Director SPOtros SPSede Central8. ¿Cuándo utilizas el correo electrónico?o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca9. ¿Cuánta información te proporcionan las áreas o líneas? Mucha Bastante Poco NadaÁrea de ProyectosÁrea TecnológicaÁrea Económica-FinancieraÁrea de Comunicación e ImagenÁrea de Desarrollo de PersonasLínea 061Centro de Acreditación y CalidadCentro de Formación e Investigación10. ¿Qué dificultades encuentras en la utilización del correo electrónico?o Tecnológica o Conocimiento de uso o De acceso a ordenador o Ninguna11. ¿Consideras que la comunicación interna es útil para la relación entre su Servicio Provincial y laSede Central?o Mucho o Bastante o Poco o Nada12. ¿Con qué frecuencia revisas el tablón de anuncios de la empresa?o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca 237

ANEXOS CAPÍTULO 313. Rellena las siguientes casillas: Área/Línea Responsable (nombre) Actividad Objetivo Desarrollo de personas Económico- Financiera ProyectosLínea Asistencial 061Centro de Formación e InvestigaciónCentro de Acredi- tación y Calidad Fundación EPES14. Valora los siguientes Grupos de Trabajo en función de la información que recibes por parte de susCoordinadores:Grupos de Trabajo Muy aplia Amplia Escasa Muy escasaCardiológicoUTSTEINCatástrofes15. ¿La comunicación interna te facilita tu relación con tus compañeros, otros SSPP y tu director?o Mucho o Bastante o Poco o Nada16. ¿A través de qué medio te gustaría recibir información? Ordenar según preferenciasdel 1 al 7:Tablón de noticias Fax Teléfono Revista internaCorreo electrónico Intranet Contacto directo 238

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA17. ¿Crees que la información que recibes es útil para tu actividad diaria?o Mucho o Bastante o Poco o Nada18. ¿Consideras comprensible la información que recibes?o Mucho o Bastante o Poco o Nada19. ¿La mayoría de las veces que te relaciones con estos ámbitos es por?: Ámbitos MotivosÁrea de ProyectosÁrea TecnológicaÁrea Económica-FinancieraÁrea de Comunicación e ImagenÁrea de Desarrollo de PersonasLínea 061Centro de Acreditación y CalidadCentro de Formación e Investigación20. Sugerencias para mejorar la comunicación interna:GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN 239

ANEXOS CAPÍTULO 3 A B C D Totalmente en En desacuerdo De acuerdo desacuerdo Totalmente de acuerdoBloque B P.D.....Marca con una X cada unade las afirmaciones F.A. F.B. F.C. Datos a completar por el responsable de la encuesta1. Te sientes identificado con tu trabajo2. Consideras tu trabajo claramente definido3. En tu actividad tienes la sensación de tener más de un responsable4. Piensas que en tu entorno de trabajo se valora el desarrollo de tu actividad diaria5. Por las características de tu propio trabajo, y sin necesidad de que tu responsable telo indique, sabes cuando lo haces bien y cuando no lo haces bien6. Sabes a qué área/línea/persona debes acudir en cada caso para resolver los problemasque se te plantean en tu trabajo7. Te consideras informado de la calidad de tu trabajo8. Consideras que el resto de la organización no conoce las funciones definidas para tuárea de responsabilidad9. En tu trabajo se está aprovechando toda tu capacidad, todo lo que sabes y puedes hacer10. Consideras tu trabajo variado, es decir, requiere hacer cosas diferentes, utilizandodiferentes conocimientos, habilidades, capacidades...11. Piensas que en tu trabajo tienes la autonomía necesaria12. Consideras que el contenido técnico de tu trabajo está acorde con tu preparacióntécnica13. Tu trabajo no se compone de diversas funciones y responsabilidades14. Te consideras informado de las actividades y objetivos de la empresa15. Nunca recibes instrucciones contradictorias de personas distintas16. El desarrollo de la actividad diaria permite tener iniciativa y una opinión personal encuanto a la realización de actividades17. Piensas que se te proporciona la información y formación suficiente para el desarrollode tu trabajo18. Para tu actividad diaria no es necesario que tu responsable te indique las pautas aseguir19. Consideras que en el desarrollo de tu actividad diaria existe un clima de confianza,centrado en las personas que conforman tu entorno de trabajo20. La motivación, y la calidad en el trabajo, aumentan cuando la actividad individualse desarrolla en grupos de trabajo21. La creatividad, participación, flexibilidad, confianza, cooperación, son valoresfundamentales en tu entorno de trabajo22. Las actividades que conforman tu trabajo te generan alta satisfacción personal23. La empresa es coherente entre los recursos que aporta y resultados que te exige anivel indidual y colectivo24. Se potencia que los profesionales garanticen la calidad de su actividad laboral25. La actividad en la empresa se desarrolla con metas claramente planificadas26. La realización de tu actividad diaria potencia tu desarrollo profesional27. La organización se fundamenta en un proceso de mejora continua28. Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones de tus compañerosde trabajo29. Crees que tu trabajo es repetitivo y monotono30. Consideras que tu actividad diaria se adapta a las necesidades del entorno de trabajo 240

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA31. Ordena, en función de la importancia para tu trabajo, cada uno de los valores: (Asignando a cadavalor un número, 1 más importante, 8 menos importante)Sentido de pertenencia Relaciones humanasAutorealización Sentido de cumplimiento del deberRespeto de sí mismo ResponsabilidadLogros Seguridad32. Valora del 1 al 4 el grado de conocimiento que posees referente a los siguientes aspectos: Responsable/es Actividad ObjetivoÁrea de ProyectosÁrea TecnológicaÁrea Económica-FinancieraÁrea de Comunicación e ImagenÁrea de Desarrollo de PersonasLínea 061Centro de Acreditación y CalidadCentro de Formación e Investigación33. Relaciona los elementos de izquierda a derecha con una letra de tal forma que correspondan:A Innovación Normas de calidadB El Ejido CiudadanoC Fecha de creación de EPES Dirección Sede CentralD Jose Mª Carrascosa Indicadores de calidadE Año de presentación del plan estratégico Igualdad de oportunidadesF PAUE Dirección Línea 061G Identidad corporativa Subdirección Desarrollo PersonasH PTEC 1994I Parque Tecnológico TelemedicinaJ Plan Óptima Fundación Progreso y SaludK ISO 9001 Valor EPESL Ciudadano como centro SYMBASISM Cliente externo EETP-SP AlmeríaN Eduardo González Valor EPESO Tiempo medio de respuesta Subdirección Económico-FinancieraP Alberto Ortiz 1997Q Servicio de Prevención Naranja y azulR Mónica del Castillo Empresa participadaS HECTOR Valor EPEST Libertad Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN 241

ANEXOS CAPÍTULO 3 MicrogruposLa técnica de los microgrupos de discusión, en su adaptación como este caso, conocida como “Match4x4”, se utiliza en investigación como una extensión-adaptación de las reuniones o dinámicas degrupo. En su esquema, son grupos de cuatro o cinco personas, con una forma de organización yanálisis similares a los de los grupos focales.Las ventajas que ofrecen los microgrupos son las siguientes:1. La comunicación es más fluida y la censura y la presión son menos percibidas, por tratarse degrupos menores;2. Constituyen en sí mismos una forma de mejorar la interrelación y la comunicación de losparticipantes, lo que suele inferir en el resto de la organización.3. Permiten la introducción de participación no verbal, con una mayor optimización de los resultadosy del nivel de trabajo alcanzado.4. La coordinación y la organización del grupo son más ágiles y eficientes.5. La información obtenida hace posible un nivel de análisis múltiple que enriquece y complementaotros estudios.En el marco del Grupo EPES, esta práctica se encuentra dentro de las técnicas utilizadas en elanálisis de la situación de la Comunicación Interna, propio de la auditoría y se desarrolla con el finde conocer nuevos datos para mejorar la comunicación dentro de la empresa.La técnica del “Match 4x4” se basa en la relación de dos microgrupos formados por cuatro miembroscada uno. Posteriormente se informa de la dinámica que se va a seguir, así como de las horas y lasfechas previstas para su realización. Seguidamente, cada grupo se instala en salas diferentes, dondese intentará poner de manifiesto las motivaciones, el grado de satisfacción y la resistencia hacia unosdeterminados temas. Tras esta reunión, se reúnen los dos grupos, intentando confrontar las distintasinformaciones y datos obtenidos en la fase anterior. Es, como si dijésemos, una puesta en común.Por último se volverá al estado inicial de separación de los dos microgrupos, cuando se volverán aanalizar los temas propuestos, pero esta vez con los inputs del otro microgrupo.Los Microgrupos en EPES:En nuestra empresa, la técnica del “Match 4x4” ha sido modificada para adaptarla a nuestrasnecesidades y objetivos. Por eso, en lugar de dos grupos serán tres. Esta variante nos sitúa con ciertaventaja para obtener una mejor calidad y cantidad de información en situaciones y grupos que, pordiferencias de roles, status o intereses, hagan prever elementos de confrontación e interrelaciónentre los participantes.Los integrantes de cada uno de los microgrupos tienen las mismas características sociodemográficas(SP, categoría, contrato) pero con comportamientos diferenciados dentro de la organización.Cada servicio provincial establecerá la hora de la actividad (once de la mañana o cinco de la tarde),y las fechas destinadas a esta dinámica aún están por determinar.En cuanto al desarrollo de las fases, se estructurará de la siguiente forma:Fase I1. Selección en cada Servicio Provincial de doce profesionales para formar tres grupos de cuatropersonas cada uno: enfermeros/as, médicos/as y TES.2. Realización de un listado de los grupos y de sus integrantes.3. Difundir la información de la dinámica que se va a seguir, de las fechas y las horas de la reunión.4. En cada realización de la dinámica habrá un coordinador (1 por SP) 242

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAFase II1. Nos situamos en el Servicio Provincial con los tres grupos de forma simultánea y en salas separadas2. Durante media hora, se debatirán los distintos temas propuestos. El objetivo es conocer lasmotivaciones, expectativas y satisfacción que generan estas cuestiones entre los profesionales.3. Distribución de un cuestionario breve para que lo rellenen y discutan de manera libre y espontánea.4. Realización de un resumen de argumentos favorables o contrarios a las cuestiones planteadas,para facilitar la exposición ante los grupos contrarios.Fase IIIEs la interrelación, el liderazgo y los diferentes posicionamientos en función de las creencias delgrupo y su cambio posterior, si se generara, lo que nos aporta una buena fuente de información sobreobstáculos, líderes e interrelaciones en nuestro ámbito.1. Reunión en una sala de los tres grupos.2. Puesta en común de opiniones y de argumentos sobre las cuestiones.3. Establecimiento de conclusiones, contando con las informaciones de cada uno de los grupos.4. Realización de un resumen con estas conclusiones.FASE IV1. Separación, de nuevo, de los tres grupos de profesionales.2. Generación de nuevas opiniones a partir de los inputs recibidos en el gran grupo de la fase anterior.3. Análisis de los argumentos desde una postura autocrítica.4. Establecimiento de conclusiones.5. Enumeración de respuestas para las cuestiones planteadas por el monitor.6. Propuesta de mejoras.7. Elaboración de un informe final, donde se recogerán todos los datos finales.INFRAESTRUCTURAS Y MEDIOS NECESARIOSEn cada Servicio Provincial se habilitarán tres salas donde se reunirán los grupos, si bien una deellas debe ser más grande, puesto que será el escenario de la puesta en común de los tres gruposrecogida en la FASE III.Las salas deben poseer un mobiliario adecuado para que los asistentes se encuentren cómodos y lasreuniones puedan ser dinámicas y amenas.Cada instructor debe repartir entre los componentes de su grupo el material necesario para eldesarrollo de la reunión (folios, bolígrafos, carpetas,…). 243

ANEXOS CAPÍTULO 3 Ficha técnica de microgrupos1. Datos identificativosServicio ProvincialIdentificación microgrupo DUE o Médicos/as o TES oInstructor/a Nombre Categoría en EPESFechaHoraCódigo EPES CI2001/032. Cuestionario Fase IIa. Temas propuestos Valora el grado de satisfacción que te produce tu trabajo o Muy alto o Alto o Normal o Bajo o Muy bajo Valora el nivel de organización y funcionamiento que existe en tu SP o Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy malo Valora la calidad y el rendimiento del trabajo en equipo en tu SP o Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy malo Cuál crees que es el papel de la dirección en EPES Cómo crees que debería ser Sientes que la dirección tiene en cuenta las opiniones de los trabajadores o Siempre o Normalmente o A veces o Ocasionalmente o NuncaComunicación interna Califica del 1 al 10 a los emisores de informaciones sobre la empresa Cómo te parece que es la actitud de los receptores ante los datos de la empresa Crees que los medios a través de los que recibes las informaciones de EPES son los más correctos e idóneos 244

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Piensas que son adecuadas e interesantes las comunicaciones que recibes de EPES: Estimas que es necesario ampliar las informaciones a otros ámbitos externos a la empresa o, porel contrario, consideras que debe restringirse a un contexto más cerrado.b. Argumentos favorables y en contra sobre las siguientes cuestiones: Satisfacción en el trabajo A favor En contra Organización y funcionamiento del SP A favor En contra Trabajo en equipo A favor En contra Papel de la dirección A favor En contra 245

ANEXOS CAPÍTULO 3 Comunicación interna A favor En contraC. Conclusiones3. Informe final fase IVa. Conclusiones sobre la situación actual Satisfacción en el trabajo Organización y funcionamiento del SP Trabajo en equipo Papel de la dirección Comunicación internab. Propuestas de mejora Satisfacción en el trabajo Organización y funcionamiento del SP Trabajo en equipo Papel de la dirección Comunicación interna 246

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA4. Instrucciones para el/la instructor/aa. Debes informar sobre la dinámica de la actividad.b. Tienes que facilitar a los miembros de tu grupo todo el material necesario para el desarrollo de cada una delas fasesc. Has de vigilar el tiempo que se emplea, para no pasar el estipulado para la realización de esta labor.d. Tu función primordial es orientar a los asistentes sobre esta tarea, pero nunca puedes participar en ella.e. No hagas opiniones o apreciaciones personales, ya que estarías predisponiendo a los miembros de tu grupo.f. No cortes las intervenciones ni las censures, sólo actúa de moderador.g. Cuando los asistentes debatan sobre otra cuestión que no forme parte de las recogidas en esta actividad,centra el tema de una forma sutil para que no piensen que los estás censurando.h. Identifica correctamente cada una de las cuestiones que se van a tratar en las fases de la dinámica.i. Cuando exista una controversia o un conflicto de opiniones, no permitas las expresiones hirientes o las faltasde respeto.j. Haz todas las anotaciones que consideres necesarias sobre el clima en el que se ha desarrollado la reunión(tenso/distendido; pasivo/participativo; Impulsivo/reflexivo). 247

ANEXOS CAPÍTULO 3 Entrevista1. Objetivo de la entrevista: análisis con detalle de la información relativa a la organización.2. Otros objetivos: facilitar al/la entrevistado/a la manifestación de planteamientos de mejora.3. El uso de la entrevista como herramienta de análisis cualitativo está justificado por:a. La dificultad en la configuración de reuniones de grupo o microgrupos debida a la falta de consenso,complejidad logística, reticencia de algunos/as a expresar su opinión en público, etc.b. La necesidad de obtener datos sobre aspectos más personales, relacionados con los productos o con laspersonas, que difícilmente pueden tratarse a nivel de grupo.c. Otras causas de carácter operativo.4. Estructuración en tres bloquesa. Temas de interés: recoge la opinión y el grado de satisfacción del entrevistado/a con relación al horario,sueldo, formación, prestigio y reconocimiento profesional.b. Expectativas sobre la organización: expectativas del/la entrevistado/a dentro y fuera de la empresa.c. Fuentes de información: opinión y sugerencias sobre los suministros de información de la empresa. Ficha técnicaUniverso: 550 personasMuestra: 70 personasTipo de muetra: Aleatoria estratificadaError muestral: Sigma 2 11,14 Sigma 3 16,76Fecha de realizaciónHora de realizaciónEntrevistadorLugar de realizaciónTipo de entrevista Hall TestCódigo de estudio EPESCI2001/01 Variables independientesEdad:Genero: o Hombre o MujerAntigüedadLugar de trabajoLugar de residencia habitualCategoría profesional en EPESProcedencia: o Sector Público o Sector PrivadoProcedencia profesional: o Sector sanitario o Otros sectores 248

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Bloque I: Temas de interésA) STATUS LABORAL¿Estás satisfecho/a con tu trabajo? Brevemente, ¿por qué?¿Piensas que tu puesto se corresponde con tu preparación, nivel de estudios, profesión? ¿Por qué?¿Cómo es tu relación con el resto de profesionales de tu Servicio Provincial?¿Cómo es tu relación con el director/a del Servicio Provincial?¿Piensas que existe suficiente coordinación/cohesión en tu Servicio Provincial? ¿Por qué?¿Te sientes bien informado/a sobre las tareas que debes realizar? ¿Por qué?¿Cuáles son los problemas más frecuentes con los que te encuentras en tu trabajo diario?¿Te sientes valorado/a en la empresa? Aclara tu respuesta.B) HORARIO¿Estás conforme con tu horario laboral? En caso de no estarlo, explica los motivos.¿Trabajas, con más frecuencia de la que quisieras, más horas de las establecidas? En caso afirmativo, ¿a quetareas sueles dedicar ese tiempo extra?¿Qué horario crees que sería el más adecuado?C) SUELDO¿Estás satisfecho/a con tu sueldo? ¿Por qué?¿Piensas que tu sueldo es acorde con tu puesto en la empresa?D) CURSOS¿Crees que los cursos ofertados pro la empresa se adaptan a tus necesidades e intereses?¿Qué opinión te merecen los cursos de formación que has recibido hasta ahora?¿Piensas que la oferta formativa es suficiente? ¿Por qué?¿Qué materias propondrías para que se trataran en cursos venideros?¿Estimas que los cursos se dirigen a todas las categorías profesionales? ¿Por qué? 249

ANEXOS CAPÍTULO 3 Bloque II: Expectativas sobre la organización¿Cuáles son tus expectativas profesionales?¿Cuáles de estas expectativas piensas que son realizables y cuáles no? ¿Por qué?¿Piensas que la empresa te ofrece oportunidades y facilidades para ascender en tu puesto laboral? ¿Por qué?¿Tienes suficiente información sobre estas oportunidades?¿Qué otra expectativa tienes, aunque no estén relacionadas con la empresa?¿Cuáles piensas que son realizables? ¿Cuáles no?¿Cómo te ves dentro de 10 años? Bloque III: Fuentes de información¿Consideras que la empresa te proporciona suficiente información?¿Consideras útil la información que te proporciona?¿Tiene suficiente credibilidad para ti?¿A través de qué medios sueles recibir información de la empresa (tablón, e-mail, escritorio...)?¿Tienes fácil acceso a cada uno de estos medios?¿Cuál de estos medios utilizas más? ¿Por qué?¿Qué medio te parece el más adecuado?¿Qué mejora propondrías en estos servicios?¿Piensas que la empresa tiene en cuenta tu opinión a la hora de tomar decisiones de importancia que afectena todos? ¿Por qué?¿Has conocido temas que te afecten sobre la empresa, por vías ajenas a la misma (medios de comunicación,rumores...), que no te hayan sido comunicadas? En caso afirmativo, ¿de qué asunto/s se trataba/n? ¿Cuándoocurrió?¿Qué tipo de información echas en falta? 250

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Aspectos importantes en el desarrollo de la entrevista1. LUGAR DE LA ENTREVISTA.a. El lugar escogido debe ser cercano para el/la profesional entrevistado/a, tanto física como psicológicamente(los lugares desconocidos hacen sentirse al entrevistado/a inseguro/a y pueden propiciar el nerviosismo).Preferentemente se elegirá una sala dentro del mismo edificio de trabajo (sala de reuniones, cafetería). Losdespachos de directivos no son muy adecuados porque provocan un sentimiento de inferioridad que no espropicio para la realización de la entrevista.b. Las entrevistas se realizarán, en la medida en que sea posible, en el Servicio Provincial o en el lugar detrabajo, en una sala o en un despacho en el que entrevistador/a y entrevistado/ se encuentren cómodos y sintensiones.2. SALA DE LA ENTREVISTASe debe propiciar un clima adecuado para que el/la entrevistado/a se sienta cómodo/a:a. La sala donde se realice la entrevista debe ser acogedora. La decoración, sencilla, sin elementos que puedandesviar la atención del entrevistado.b. Evitar todo elemento que denote ostentación y que haga sentirse al entrevistado empequeñecido e insignificante.c. La silla utilizada por el individuo debe ser cómoda para facilitar la relajación.3. ENTREVISTADOR/Aa. Debe adoptar una actitud que propicie al diálogo.b. Debe animar al/la entrevistado/a a que justifique todas sus respuestas en el caso de ser éste/a una personaparca en palabras.c. Debe dirigirse al/la entrevistado/a de forma coloquial, pero respetuosa.d. Para romper el hielo es aconsejable ofrecer al/la entrevistado/a un café o algún refresco. De este modo, secreará un clima cálido, más parecido a una charla amistosa entre colegas, que a un frío interrogatorio de trabajo.4. DESARROLLO DE LA ENTREVISTAa. El/la entrevistador/a no debe condicionar en ningún momento la respuesta del/la entrevistado/a.b. El/la entrevistador/a debe intervenir lo menos posible, lo que realmente interesa es la declaración del/aentrevistado/a, sus opiniones, problemas, sugerencias, etc.c. El/la entrevistador/a deberá prestar especial atención al lenguaje no verbal del individuo (gestos, expresionesfaciales, silencios…).- Anotará la aparición de expresiones no verbales de tres categorías: rechazo (R), neutralidad (N), interés (I).- Al final de cada tramo de entrevista anotará en líneas generales estas expresiones no verbales. (R, N, I).d. No es recomendable que ella entrevistador/a adopte un rol directivo o superior al/la entrevistado/a porquepodría redundar en la falta de veracidad de la información.e. Las preguntas deben ser concretas y claras para evitar confusión o malas interpretaciones.f. La entrevista no debe parecer un interrogatorio, las preguntas han de estar relacionadas, no conviene saltarrepentinamente de un tema a otro, ya que produce desconcierto en el entrevistado.g. Se grabarán todas las entrevistas para así proceder a su transcripción y análisis cualitativo del contenido ytratamiento dados. Antes de la grabación se comentará esta cuestión con cada entrevistado/a explicándole losmotivos. Si en algún momento decidiera eliminar o aclarar parte de una respuesta, deberá respetarse tal decisión. 251

ANEXOS CAPÍTULO 3 Ficha del perfil del profesional EPESFechaServicio ProvincialCódigo EPES CI2001/04ObjetivoSe trata de un cuestionario cuyo objetivo es conocer el perfil del profesional de EPES. El único fin de estaspreguntas es la obtención de la información suficiente para realizar un mapa sociodemográfico.Esta encuesta se enmarca dentro de las acciones de la auditoría de Comunicación Interna que sedesarrolla con el propósito de conocer la situación en la que se encuentra la comunicación en el interior deEPES, así como saber las carencias y faltas que los profesionales detectan y poder solucionarlas. PERFIL DEL PROFESIONAL EPESNombre ________________________Apellidos _________________________________1. Aspectos sociales:a. Género o Hombre o Mujerb. Edad ________c. Estado Civil o Soltero/a o Casado/a o Divorciado/a o Viudo/a o Pareja de hechod. Hijos o Sí o No Nº de hijos _________e. Otro familiar a su cargo o Sí o No Nº de familiares a su cargo _________f. Lugar de nacimiento ______________________________________________g. Lugar de residencia_______________________________________________2. Aspectos académicos:a. Titulación base de acceso a EPES _______________b. Otras titulaciones académicas oficiales 1. ________________________ 2. ________________________ 3- ________________________ 4- ________________________c. Docente acreditado o Enfermería o Medicina o Otrosd. Horas de docencia _______e. Roles o Coordinador o Director o Docentef. Otra formación adicional 1. ________________________ 2. ________________________ 3- ________________________ 4- ________________________ 252

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA3. Datos profesionales:a. Servicio Provincial __________b. Antigüedad en EPES (en meses) _________c. Categoría profesional en EPESo Médico/a o DUE o TES o Aux. Administrativo/a o Directivo/ad. Ámbito de procedenciao Sector público o Sector privadoe. Tipo de contratoo Estable o Temporalf. Colaboración o participación en algún proyecto de EPESo Sí o No Cuál/es1. ______________________2. ______________________3. ______________________4. ______________________5. ______________________ 253

ANEXOS CAPÍTULO 3 Catálogo de herramientas TAREAS SERVICIOS Actos comunicativos Pedir información Pedir un catálogo Tomar decisiones Valoración de alternativas Decidir priorizar trabajos Decidir una intención Persuadir Aconsejar y asesorar Negociar Dar una opinión argumentándola Ordenar Controlar Dar información Puesta en común de objetivos Comunicación interpersonal Explicitar hipótesis Obtención de información Explicar un caso, asunto, proceso Concretar un acuerdo Conocimiento compartido Otros Notas internas Cartas a los empleados Notas de obligada respuesta Revista de empresa Despachos abiertos InformesIntrumentos Entrevistas Exposiciones y presentaciones Grupos de trabajo Convenciones de profesionales Internet Extranet Videoconferencias Carpetas públicas Correo electrónico Intranet Teléfono de servicio Buzón de sugerencias Tablón de anuncios 254

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAEjemplo de resultados estadísticos de encuesta comunicación interna 255

ANEXOS CAPÍTULO 3 Imágenes Escritorio EPES El acceso al Escritorio EPES se realiza mediante un sistema de seguridad y de gestión de permisos que permite personalizar los accesos al perfil funcional de cada profesional. Así, si la directora de desarrollo de personas no tiene entre su actividad necesidad de una aplicación asistencial, no tiene acceso a ella. El mapa de accesos es funcional y no jerárquico. Así mismo, el diseño permite utilizar cualquier ordenador de la empresa esté en el centro de trabajo que esté. La primera pantalla nos presenta las llamadas “Noticias”. A través de esta aplicación se pone en conocimiento de todos los profesionales laCerrando la pantalla de noticias nos encontramos con un fondo información importante y dede pantalla que nos sitúa en el Sistema Sanitario Público de impacto diario que se vaAndalucía (SSPA), al que pertenece EPES. Este fondo de pantalla produciendo bien en la empresa,y su organización es común para cualquier corporación u bien en el sistema sanitario en suorganización del SSPA. conjunto. Esta información esEl color responde a criterios de identidad corporativa, y la dinámica, diaria. Desde esta pantallautilización de un rayado finísimo en lugar de un color uniforme se puede acceder a otras aplicacionesse debe a criterios de ergonomía, en este caso, visual. o accesos que permiten, si esEl logo de la Junta de Andalucía se utiliza como punto de unión necesario ampliar la informacióny apoyo simbolizando pertenencia, coherencia, y relación. A partir anunciada, o facilitar unadel triángulo del logo nos podremos dirigir hacia la Información herramienta.Institucional: aquella que aporta laInstitución Consejería de Salud paratodo el SSPA; a la InformaciónCorporativa: la de la organización oempresa; o a las Herramientas deTrabajo: conjunto de aplicaciones útilesy necesarias para el desempeño delpuesto de trabajo.En esta pantalla también se sitúan losaccesos dinámicos a las páginas websexternas tanto de la propia empresacomo de la Consejería a través de susrespectivos logotipos.Por último, encontramos el acceso a unmanual de usuario que sirve de guíapara moverse a través del Escritorio enun primer momento; al buzón desugerencias y al Termómetro de Opiniónque describiremos posteriormente. 256

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Formulario para que los profesionales puedan enviar una sugerencia, comentario, reclamación, etc. Dado que es la única aplicación que técnicamente se ha desvinculado del sistema de contraseñas para garantizar su anonimato, el formulario permite que el profesional que lo desee se identifique. Así mismo, puede direccionar la sugerencia oreclamación a un área determinada de la organización. Por defecto, el buzón de sugerencias se gestiona desde el Area de Desarrollo de Personas, en concreto desde la Subdirección de Relaciones Humanas y Sociales.El Termómetro de Opinión es una pueden encontrar aplicaciones, ejemplo, no es importante que unaaplicación diseñada con el objetivo eventos, tecnologías, etc, y unas herramienta tecnológica seade conocer periódicamente la características sobre las que técnicamente sencilla de usar, siopinión de los/as profesionales solicitamos opinen los/as los usuarios no lo perciben así.sobre aspectos concretos de la profesionales. Esta opinión se ha Mensualmente también seorganización. Mensualmente se de basar en la sensación o presentan los resultados de lasgenera una consulta sobre uno o percepción que de lo que se votaciones o consultas realizadasmás aspectos entre los que se pregunta tiene cada persona. Por durante el mes anterior. 257

ANEXOS CAPÍTULO 3 Si en la pantalla principal se pulsa “Información Corporativa” se accede a esta pantalla. Lo primero que llama la atención es el cambio de color. En este caso el azul, que representa por identidad corporativa a EPES. Continúan los criterios de ergonomía tanto en el tono como en la intensidad. Esta pantalla recoge de forma sencilla la estructura básica a partir de la cual se podrá acceder a toda la información que la organización genera y de la que se dota a sí misma. Se tratará siempre de información más estable que las noticias, si bien se renueva periódicamente. Tiene como objetivo el conocimiento de la organización, sus personas, sus actividades, sus recursos. Así mismo, pretende potenciar el aprendizaje compartido y la relación interpersonal en entorno virtual. Con el objetivo dehacer ameno el paseoa través del escritorio y, siendo intenso y profundo, procurar que no sea aburrido y monótono, el/la profesionalencontrará múltiples tecnologías y unagran presencia de la imagen y el sonido.Así, el Gerente de la empresa da labienvenida a “ti” queaccedes al escritorio y lo hace directamente, “hablándote”.Porque comunicar es también la voz, el gesto… 258

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Conocer la misión y visión de la organización es tan fundamental para todos/as y cada uno/a de los profesionales como saber una técnica o su turno de trabajo. La razón fundamental de ser es la que da sentido al día a día.Es muy frecuente que nuestras organizaciones sean complejas, con edificios o ubicacionesdistintas y distantes. Pertenecer a una organización es mucho más que pertenecer auna unidad o servicio concreto. Con frecuencia, el sentimiento de pertenencia a nivelmicro lesiona por cuanto no se utiliza como potenciador del sentido de pertenenciaa nivel macro, sino muy al contrario como mecanismo de lucha interna. 259

ANEXOS CAPÍTULO 3 Otra práctica habitual es hablar de la necesidad de horizontalidad de las organizaciones peromantenemos las estructuras directivas en un alto nivel de desconocimiento e inaccesibilidad. En el Escritorio EPES se puede entrar en contacto con cualquier directivo/a através de correo electrónicodirecto, tras haber conocido su foto y su biografía profesional. Porque permanentemente se incorporan personas funcionamiento. Plan Estratégico, Convenio Colectivo,nuevas a la organización, porque los que están de forma Memoria Anual…. Así mismo, se facilitarán visitasmás estable tienen que cultivar su conocimiento de la virtuales a los centros de trabajo mediante un videomisma, se pone a disposición de todos, los documentos corto pero representativo, que permite que si vas al importantes y definitorios de la empresa y su lugar lo reconozcas porque "has estado" en él. 260

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Cada área, departamento, línea, etc en EPES se da a conocer a toda la organización. ¿quiénes somos? Se utiliza para facilitar la imagen y el acceso directo a correo electrónico personal. Se facilita a la organización los proyectos, resúmenes de actividades, trabajos realizados, etc. Además, las personas que integran cada unidad operativa o de gestión cuenta con la posibilidad de publicar toda la información que considere oportuno difundir de forma autónoma. Se ha logrado evitar circuitos gravosos que sólo sirven para dificultar la libertad de publicar. Si volviéramos a la pantalla principal y pulsamos “Herrmientas de Trabajo” accedemos a esta pantalla. Además de ver los distintos apartados en los que se encuentran ordenadamente los accesos a las distintasaplicaciones, en esta pantalla hemos abierto dos ejemplosde aplicaciones orientadas al aprendizaje cooperativo. La gestión del conocimiento no sólo se soporta en lacompartición de información. También requiere y se beneficia de la capacidad deaprender conjuntamente. La aplicación de biblioteca seorienta al aprendizaje porque, más allá de ser un mero sistema de búsqueda ypréstamo de libros o revistas, se posibilita el que quien lee algo lo comente, aconseje o no y argumente una lectura determinada. 261

ANEXOS CAPÍTULO 3 Imagen que contiene diferentes accesos a diferentes aplicaciones. Desde las básicas aplicaciones ofimáticas, a sistemas que permiten la gestión de dietas, la generación on line del Cuadro de Mando de Gestión, aplicaciones para la gestión de tiempos de trabajo (turnos), una hemeroteca para acceder a cualquier noticia publicada, o la base de datos de competencias que permite conocer permanentemente las competencias de todos/as los/as profesionales de la organización. Aplicaciones asistenciales, de gestión de inventario, de gestión económica… En definitiva, se tenga la responsabilidad o función que se tenga, el soporte básico de trabajo es elOtra aplicación muy importante y de gran desarrollo tecnológico, Escritorio que ha permitido ubicar depero sobre todo, de gran interés es el Aula Virtual EPES. Soporte forma ordenada y accesible todo loimprescindible para la llamada Teleformación o e-learning. necesario para facilitar el desempeño y desburocratizar la organización. 262

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Convención de empresaComo hemos comentado en el apartado concreto de este capítulo, la Convención es un momento deencuentro, de convivencia y también de debate y reflexión. Pero, sobre todo, ha de ser un momentode diversión que permita compartir cosas serias con una amplia sonrisa y en un entorno de completaespontaneidad y libertad.Muchas son las posibilidades con las que se cuenta para dinamizar eventos como éste. A modo deejemplo, dejamos constancia de algunas metodologías empleadas en las distintas Convenciones quela Empresa Pública de Emergencias Sanitarias ha venido desarrollando con carácter anual desde 1999.Todas ellas tienen en común que son técnicas realizadas por equipos, no individualmente lo que suponeel esfuerzo añadido de creatividad compartida y consenso. EL COLLAGE: la fotocomposición es una técnica sencilla y cotidiana. La conocimos en el entorno escolar y, ya de adultos nos sentimos muy familiarizados con ella en el entorno del márketing. Así la “cartelería” se nutre y se basa en esta técnica. Sin embargo, también es una forma de expresión y reflexión que se fundamenta en la metáfora visual. Se trata de decir de forma figurada aquello que se siente empleando imágenes alusivas y no descriptivas de lo que se pretende comunicar. LA COREOGRAFIA: ya comentada como actividad didáctica en el entorno outdoor. La expresión corporal asociada al ritmo musical cuenta con una inmensa cantidad de matices y permite un nivel de comunicación impresionante entre el equipo y con el espectador. Desde la elección de la música a la coordinación de movimientos, el objetivo es construir un montaje de gran carga expresiva. 263

ANEXOS CAPÍTULO 3 EL MIMO: también se basa en expresión corporal, pero a diferencia de la coreografía, de forma exclusiva. Si la música es un elemento potenciador en la coreografía, el silencio lo es en el mimo. Ello obliga a un alto nivel de expresividad de valoración del más insignificante detalle, e incluso, supone hipertrofiar algunos movimientos o gestos para que sean percibidos. DRAMATIZACION: consiste en construir una historia y representarla escenificándola con el objetivo de que el espectador concluya una “moraleja” que, en definitiva, es lo que se pretendía comunicar. Tiene muchas posibilidades esta técnica. Una forma de trabajarla que ha dado muy buen resultado es generando dos situaciones: la cara y cruz de lo que se pretende comunicar. Así, para explicar lo que es y no correcto, en lugar de mezclar los comportamientos, se expresan de forma separada en representaciones distintas. La interpretación es más fácil, y las conclusiones más explicitas. VIDEO: saber ver a través de una cámara es el objetivo que se persigue. No es fácil recoger una secuencia lógica de imágenes pues no se trata de “grabar” algo que ocurre de forma continua, sino de componer un corto para lo que se han de tener en cuenta también elementos técnicos (planos, luces, tomas…) 264

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA EL KARAOKE: llamamos así a la técnica de poner letra a una música conocida y expresar a través de la canción sentimientos, propuestas, etc. En esta técnica se ha de equilibrar la creatividad con el buen gusto, la rima con la necesidad de decir cosas, y la letra con una música que la potencie. Canciones representadas en la Convención EPES del 2002Canción: El ciudadano y olé El ciudadano, como nosotros, el ciudadano si "estamó"Con música de: La sevillana "Mírala cara a cara": agobiados no razonamos.Letra adaptada por: Isabel Martínez Muñoz- 4.- A pesar de ir celeste no es barrendero, no esCruzado barrendero, a pesar de ir naranja no es butanero, aunque le pidan una, no es butanero.1.- No nos piden la luna ni las estrellas,ni las estrellas, no nos piden la luna ni las estrellas, No es butanero, y el trato a la persona es lo primero. Esni un crucero ni un coche ni una paella. lo que más le llena en el mundo entero.Ni una paella, sólo que le atiendan con buenas maneras, (Estribillo)rápido y eficaz pero sin carreras. El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano... agradece tu(Estribillo) ayuda como a un hermano.El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano, quiere que laeficiencia esté en nuestras manos.2.- No hagamos oido sordo a lo que nos cuenta.Lo que nos cuenta, no hagamos oido sordo a lo que nos Canción: Mi sistema es tu vozcuenta, quiere participar y llevar las riendas. Con música de: Operación triunfoLlevar las riendas, pues se juega su vida y su parienta Letra adaptada por: Maite Becerra Morenoquiere información, ¡a ver que le cuentas!(Estribillo) Somos los ciudadanos, Hoy cantamos con libertadLa ciudadana, la ciudadana, la ciudadana, pretende que Pidiendo el compromisosu "Paco" cultive canas. El compromiso universal Que siembras garantías3.-Si discutes con alguien piensa primero. Que brotan de lo públicoPiensa primero, si discutes con alguien piensa primero, Que curan y apaciguanno cuenta la razón tú sales perdiendo. Nuestro mal interior Y aunque somos muy diversosSales perdiendo, la imagen que le damos nos marca al Nos une una ilusiónresto. Aquí "tós" somos uno, "los mosqueteros". La salud es nuestra vida, y el sistema es público Mira con mis ojos(Estribillo) 265

ANEXOS CAPÍTULO 3Observa el mundo girar Un, dos, tresY el paso, lo tienes que marcar Es un lugar de encuentro distintoA tu lado me siento seguro.A tu lado no dudo. Un, dos, tres,A tu lado yo puedo sanar. Es un lugar genialA tu lado hoy brilla una estrella.A tu lado mi salud, se hará por fin realidad. Aquí es donde puedes sugerirA tu lado Lo que deseas en esta empresaEstamos muy unidos, cantando esta canciónLa sociedad te necesita, Aquí es donde puedes reflejarCon tu cálida atención Tu opinión sobre la mesaY aunque somos muy diversosNos une una ilusión Esta es tu herramientaLa salud es nuestra vida, y el sistema es público No una fantasía(TODOS) Algo novedoso con que poderte comunicarA tu lado me siento seguro. Haz del escritorioA tu lado no dudo. Un lugar abiertoA tu lado yo puedo sanar. Que si lo deseas de ideas te llenaráA tu lado hoy brilla una estrella.A tu lado mi salud, se hará por fin realidad. GuooooppppaaaaaA tu lado me siento seguro.A tu lado no dudo. Un, dos, tres,A tu lado yo puedo sanar. Para poder cambiar una guardiaA tu lado hoy brilla una estrella.A tu lado mi salud, se hará por fin realidad. Un, dos, tres,A tu lado sistema público Solo habrá que pinchar.A tu lado mi sistema es tu vozA tu lado sistema es único Un, dos, tres,A tu lado mi sistema es tu voz Para poder cambiar una guardiaA tu lado sistema públicoA tu lado mi sistema es tu voz Un, dos, tres,A tu lado mi sistema Solo habrá que pinchar.Mi sistema es tu voz. Un, dos, tres Es un lugar de encuentro distintoCanción: Mi escritorio Un, dos, tres, Es un lugar genialCon música de: MaríaLetra adaptada por: Matilde Pérez García Un, dos, tres, Para poder cambiar una guardiaEsta es … tu aplicación especial Un, dos, tres,Innovadora y cautivadora Solo habrá que pinchar.Éste es tu espacio virtualEstará abierto a cualquier hora Bis BisEste es tu escritorio BisNo te sientas soloQue te acompaña incluso si quieres jugar La EPES... es la EPESEste es tu escritorio Ooeeeooo, ooeeeooo,Un lugar amenoQue si en él entras mucho partido le sacarás Un, dos, tres.GuooooppppaaaaaUn, dos, tresEs un lugar de encuentro distintoUn, dos, tres,Es un lugar genial 266

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Proceso de Incentivos (retribución variable)Objetivo del Proceso ClientePotenciar e impulsar los aspectos Todos/as los/as profesionales de laestratégicos, críticos o esenciales de la empresa.organización a través de un modelo deincentivos (retribución variable),generando un comportamiento profesionalque garantice la consecución y mejoracontinua de los objetivos empresa.Fases del Proceso Definición Definición de Comuni- Introducción modelo de objetivos ligados cación de datos incentivos a incentivos Imputación y asignación Transferencia Validaciones 267

ANEXOS CAPÍTULO 31ª fase Establecer la estructura de un modelo de Definición retribución variable que potencie los aspectos modelo objetivo estratégicos de la empresa impulsando la consecución de los objetivos y generando incentivos actitudes profesionales hacia la excelenciaActividades Responsables Evaluación1. Estructura de las bolsas. 1. Grupo de incentivos. - Coherencia del modelo con la2. Sistema de adjudicación 2. Idem. política retributiva del Grupo.3. Criterios de reparto 3. Idem. - Coherencia del modelo en sí4. Remanentes 4. Idem. mismo. 1,2,3,4: Consejo de dirección Soporte - Plan estratégico, política retributiva, convenio colectivo, S.I.2ª fase Determinar cuáles de los objetivos de las Definición de diferentes Áreas y Líneas, por su carácter objetivos ligados estratégico, serán incluidos anualmente objetivo a incentivos en el modelo de incentivosActividades Responsables Evaluación1. Selección de los objetivos estratégicos 1. Consejo de Dirección: - Objetivos de la organización quea vincular con incentivos. propuesta de la Línea 061 se van potenciando por los objetivos2. Establecer el grado de consecución 2. Consejo de Dirección definidos en esta fase (en cantidadanual. 3. ADP y en importancia).3. Análisis de repercusión. 4. ADP y SI - Comprobación de que se mantiene4. Realización de simulaciones. 5. Consejo de Dirección la estructura salarial establecida por5. Aprobación. 6. Comisión Dirección de la organización (ausencia de6. Cronograma anual del Proceso. Grupo pinzamientos) Soporte - Contrato Programa. - Plan Estratégico. - Documento cronograma con los objetivos de las líneas y/o áreas. - S.I. 268

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA3ª fase Informar a todos los miembros de la organización del modelo de incentivos, así Comuni- como su aplicación de carácter anual, es decir, objetivo cación con los objetivos determinados.Actividades Responsables Evaluación1. Información detallada a todos 1. ADP: Dirección. - Grado de conocimiento/implicación dellos directivos de la empresa. 2. Directores provinciales y modelo por parte de los/as profesionales2. Reuniones provinciales de director Línea 061. manifestado por:cada directivo con su equipo de 3. ADP: Subdirección y - Número de reclamaciones recibidas (fasetrabajo para comunicarles el director Línea 061. 7 del presente proceso) sin que haya queplan anual (comunicar: efectuar modificaciones (indicaríaninformar+motivar) información insuficiente o que no se ha3. Información a la Comisión entendido el modelo adecuadamente).Mixta - Manifestaciones que denoten desconocimiento (por ejemplo, reuniones) Soporte - Procedimiento de Comunicación específico. - Escritorio y S.I.4ª fase Disponer de toda la información necesaria Introducción para efectuar la imputación de los de datos objetivo incentivos individuales en virtud de los resultados de los objetivos.Actividades Responsables Evaluación1. Resultados de los objetivos: conecta 1. Área de Sistema: - Tiempo de demora en la emisióncon el proceso de auditoría. Evaluación. de información por cada2. Resultados EDP: proceso de gestión 2. Directores SSPP. responsable.por competencias. 3. Apoyo administrativo ADP. - Tiempo de demora en la3. Datos absentismo: fase 2 del proceso 4. CFI: Apoyo administrativo. introducción de información.de ADP "Control de gestión" 5. Área de Sistemas: apoyo - Incorrecciones en la introducción4. Datos de formación: Según administrativo. o emisión de informaciónprocedimiento específico. (modificaciones posteriores)5. Introducción de toda la información. Soporte - S.I.: Base de datos de incentivos; Meta 4: procesos EDP, Absentismo, Cuadro de Mando 061, Cuadro de Mando ADP. - Procedimientos específicos y calendario de envío de información. 269

ANEXOS CAPÍTULO 35ª fase Adjudicación de las cantidades Imputación y correspondientes a cada uno de los/as asignación objetivo profesionales.Actividades Responsables Evaluación1. Adjudicación provisional. 1. ADP y A. Sistemas. - Ausencia de errores en los2. Comunicación del resultado provisional 2. ADP datos.a los responsables. 3. Director Línea 061 y - Coherencia en la3. Análisis y reajustes en su caso; directores provinciales. estructura retributiva.individualización por los Responsables. 4. ADP4. Listados definitivos. Soporte - Meta 4 - S.I.6ª fase Efectuar el ingreso correspondiente de Transferencia objetivo incentivos a cada uno de los/as profesionales.Actividades- Ver Fase 3 del proceso Retribución a los profesionales.7ª fase Informar a todos/as los/as profesionales Comunicación de la organización de las cantidades individualizada objetivo transferidas en concepto de incentivos A, B y C.Actividades Responsables Evaluación1. Envío de información individual 1. ÁDP: subdirección y apoyo - Periodo de tiempo transcurrido(personal administración SSPP, administrativo. desde que se realizan laspersonal administración ADP): 2. Directores SSPP y cada transferencias hasta que se envía la a) Junio: con desglose de incentivos responsable de Área o Línea. información a los serviciosA, B y C. provinciales (o se entrega en mano b) Diciembre: desglose e información a los/as profesionales de Sedecomplementaria del resto de Central).percepciones. - Periodo de tiempo transcurrido2. Reunión individual de los directores desde que se envía la informaciónprovinciales y responsables en los casos a los servicios provinciales hastaque se estime necesario. que se entrega en mano a los/as profesionales de los mismos. - Correspondencia entre las cantidades transferidas y las reflejadas en la información. Soporte - S.I. - Procedimientos CI. - Otros soportes: dependerán de la forma en que CI canalice la información. 270

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Sistema imputación de incentivos: personal de administraciónÁmbitos de Tipos de Objetivo Indicador Puntos objetivos objetivos literal Incorporar al ciudadano en la toma de Grado de implantación de la Carta de Ciudadano decisiones: participación ciudadana Derechos y Deberes del Ciudadano Gestión de Relaciones internas Capacidad de colaboración entre Participación voluntaria y proactiva en empresa Áreas/Líneas/SSPP proyectos o actividades, con el objetivo de 10% de A aportar conocimientos y facilitar la actividad R.I. (afecta al 100% del apartado Tasa de reclamaciones respecto a la Requisito empresa) población de referencia imprescindible Implantar propuestas/ideas innovadoras Innovación Nuevas formas de trabajo/nuevosGestión área que supongan nuevas formas de trabajo o servicios prestación de nuevos servicios a otras o línea Áreas/líneas/SSPP Gestión Específico por Área o Línea En función del objetivo de cada Área o Línea 30% de A Proceso de gestión Capacidad de innovar: establecer Aplicaciones, soportes, etc., generados por mejoras en el SI basadas en el uso el personal de aux. admón./técnicos del área de nuevas tecnologías que supongan o línea que generan valor añadido en la una ventaja o comodidad a otros simplificación de los procedimientos, tanto profesionales u otros departamentos internos como para otros profesionalesResultado de Actividad Mejora del proceso de dolor torácico Proceso dolor torácico: incrementar el proceso número de asistencias a pacientes con dolor torácico al que se envía un recurso medicalizado del SSPA Ciudadano Lograr una alta satisfacción del Grado de satisfacción de los pacientes: cliente de cualquiera de los servicios encuesta directa que contemple tanto la 30% de A que EPES presta calidad técnica como la humana Actividad Atención de calidad: realizar la Cumplimiento de los procedimientosCalidad del actividad con calidad técnica y según se establece en el Manual de proceso humana Calidad EPES Gestión del Potenciar el conocimiento explicito Generación de los procedimientos, conocimiento de la organización mediante la formatos y demás herramientas que generación de una base documental permitan a una persona nueva poder de acceso general que permita el realizar cualquier actividad utilizando esta aprendizaje fácil y la polivalencia documentación como guía. Se ubica en el 30% de A funcional Escritorio En base a competencias deDesempeño Valoración Evaluación del Desempeño 100% B actitud y habilidad relacionalindividual individual 100 % formación obligatoria Requisito Matrícula en los Cursos imprescindible 271

ANEXOS CAPÍTULO 3 Sistema imputación de incentivos: profesionales operativos SSPPÁmbitos de Tipos de Objetivo Indicador puntos objetivos objetivos literal Incorporar al ciudadano en la toma de Grado de implantación de la Carta de Ciudadano 5% de A Gestión de decisiones: participación ciudadana Derechos y Deberes del Ciudadano empresa R.I. (afecta al 100% del apartado Tasa de reclamaciones respecto a la Requisito empresa) población de referencia imprescindible Gestión del Establecer mecanismos de Implantación en otros SSPP de prácticas benchmarking entre los SSPP excelentes que tengan impacto en el Gestión Conocimiento a nivel profesional ciudadano, profesionales, y gestión Servicio aprendidas de otro/s SSPP Provincial Nuevas tecnologías Capacidad de optimizar los recursos Sustitución de procedimientos y formatos mediante la simplificación y automa- en papel por formatos electrónicos y/o tización de los procedimientos internos simplificación de circuitos Específico Por SP Especificar por SP 20% de A Asistencia Mejora del Proceso de Dolor Proceso dolor torácico: incrementar el Torácico número de asistencias a pacientes con dolor torácico al que se envía un recurso medicalizado del SSPAResultado de Relación Lograr un alto grado de eficiencia en Identificación y puesta en marcha de proceso interniveles los procesos de trabajo integrados medidas de mejora basadas en la integración: de conocimientos, procedimientos, sistemas de información, protocolización, etc. Ciudadano Lograr una alta satisfacción del Grado de satisfacción de los pacientes: cliente de cualquiera de los servicios encuesta directa que contemple tanto la 40% de A que EPES presta calidad técnica como la humana Ciudadano/ Atención de calidad: realizar una Cumplimiento de las normas de Calidad Asistencia asistencia de calidad técnica y humana por proceso Relación Establecer unas adecuadas relaciones Encuesta a realizar a responsables yCalidad del Interniveles de colaboración e integración con los profesionales de los centros de referencia proceso DCCU, SCCU y SEU sobre la continuidad asistencial Gestión del Potenciar el conocimiento compartido Tasa de participación establecida en base conocimiento y la participación activa en actividades a la plantilla del SP relacionadas con el aprendizaje 35% de A En base a competencias deDesempeño Valoración Evaluación del Desempeño 100% B actitud y habilidad relacionalindividual individual 100 % formación obligatoria Requisito Matrícula en los Cursos imprescindible 272

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Sistema imputación de incentivos: directivos/as Áreas y LíneasÁmbitos de Tipos de Objetivo Indicador puntos objetivos objetivos literal Incorporar al ciudadano en la toma de Grado de implantación de la Carta de 15% de A Ciudadano decisiones: participación ciudadana Derechos y Deberes del Ciudadano Gestión de R.I. (afecta al objetivo ciudadano) Tasa de reclamaciones respecto a la Requisito empresa población de referencia imprescindible Establecer o reforzar los vínculos de Puesta en marcha de mecanismos facilitadores 10% de A Relaciones internas que simplifican las tareas a las demás áreas y trabajo con otras áreas y líneas líneas Innovación Capacidad de proponer propuestas Mejora o cambios o novedadesGestión área innovadoras que generan valor incorporadas al área o la organización que o línea añadido (por área) han producido valor Nuevas tecnologías Capacidad de optimizar los recursos Sustitución de procedimientos y formatos mediante la simplificación y automati- en papel por formatos electrónicos y/o zación de los procedimientos internos simplificación de circuitos Gestión Objetivo específico para cada Área o Línea En función del objetivo específico 40% de A Asistencia Mejora del proceso de dolor torácico Proceso dolor torácico: incrementar el número de asistencias a pacientes con dolor torácico al que se envía un recursoResultado de medicalizado del SSPA proceso Relación Lograr un alto grado de eficiencia en Identificación y puesta en marcha de Interniveles los procesos de trabajo integrados medidas de mejora basadas en la integración: de conocimientos, procedimientos, sistemas de información, protocolización, etc. Grado de satisfacción de los diferentes clientes Ciudadano Lograr una alta satisfacción del de los diferentes Servicios EPES: encuesta cliente de cualquiera de los servicios directa que contemple tanto la calidad técnica 20% de A que EPES presta como la humana Ciudadano/ Atención de calidad: realizar la Cumplimiento de las normas de CalidadCalidad del Asistencia actividad con calidad técnica y por proceso asistencial proceso humana Relación Establecer unas adecuadas relaciones Encuesta a realizar a responsables y Interniveles de colaboración e integración con los profesionales de los centros de referencia DCCU, SCCU y SEU Potenciar el conocimiento compartido Participación del equipo directivo en Gestión del y la participación activa en actividades publicaciones a través del Escritorio, foros, 15% de A conocimiento relacionadas con el aprendizaje chats, etc.Desempeño Valoración Conductas significativas con Evaluación: feed-back 360º directivos 100% Bindividual individual respecto al Código Ético 273

ANEXOS CAPÍTULO 4Formato de toma de datos 276Ficha de evaluación de riesgo 277Medidas de mejora 278Formato de notificación de accidente 279Formato de investigación de accidente 280Informe de investigación de accidente 281Ficha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajo 282

ANEXOS CAPÍTULO 4 Formato de toma de datos Empresa: Evaluador: Fecha de toma de datos: TÉCNICO SERVICIO 10/12/2000 10.55.22 PREVENCIÓN1. Identificación del puesto.Puesto de trabajo: ___Administrativo______________ Cod. Ref.: E-12Responsable: __Director____________Área/Línea: _____________________Centro de trabajo: ________________2. Trabajadores del puesto.Total: _______1____Nombre:_______________Apellidos: ____________________________________________________Sensibilidades: ________________________________________________3. Tareas del puesto.Tarea Periodicidad DescripciónActualizar FRECUENTE Registros informáticos, agenda, archivos papelAsistir OCASIONAL ReunionesAtender CONTINUADA Llamadas telef., visitas externas, personal interno, dirección.Ayudar FRECUENTE A la dirección del Centro y a las Comisiones de trabajoColaborar CONTINUADA Con los grupos de trabajo y la DirecciónControlar CONTINUADA Documentación y materialCoordinar FRECUENTE El trabajo del resto de administrativas/osCumplimentar FRECUENTE Formularios, registrosOperativizar CONTINUADA De documentaciónOrganizar CONTINUADA Archivos, datos, etc.Planificar CONTINUADA Agenda, reuniones del director, etc.Revisar FRECUENTE Formatos, registros de datos, etc.4. Descripción de las tareas.Recepción de documentación, respuesta a las solicitudes de información. Agenda del Director, llamadas telefónicas.Gestión y archivo de la documentación entrante y saliente del centro. Anotación bases de datos de incidenciasde personal, gestión de las mismas ( altas-bajas ) Registros informáticos. Elaboración de documentos, Organizacióndel trabajo de secretaría, Recepción y gestión de reclamaciones5. Fuentes de riesgo.Fundamentalmente postural. Pantallas de visualización.6. Equipos de protección individual.No procede.7. Normativa aplicable.Ley de Prevención de Riesgos y su Desarrollo Normativo.8. Recomendaciones.Formación y educación postural. Revisiones médicas periódicas adecuadas a su puesto de trabajo. 276

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Ficha de evaluación de riesgos Empresa: Localización: _______________ Fecha evaluación: Puesto de trabajo: ADMINISTRATIVO Nº trabajadores: 1 10/12/200o Cód. Ref: E12 Última evaluación: Descripción del puesto y de las tareas desarrolladas: Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos N. Exposición N. deficiencia Probabilidad Consecuencia N. Riesgo EE EO EF EC A M D M PRO=NExND PRO LD DA MD ED NR=PROxCONS PRONº Peligro idenfificado 1 2 3 4 1 2 3 4 B M A MA 1 3 6 10 T TO MO I IN 11 Caída en o desde escaleras o escalones fijos a q q q q a q q a q q q 2 q a q q q a q q q 6130 Sobreesfuerzos q q a q q a q q q a q q 6 a q q q q a q q q 6370 Radiaciones no ionizantes q a q q q a q q a q q q 4 q a q q q a q q q 12 70 Choques contra objetos inmóviles q a q q a q q q a q q q 2 a q q q a q q q q 2 90 Golpes/cortes por objetos o herramientas q a q q q q a q q q a q 12 a q q q q a a q q 12162 Contactos eléctricos indirectos a q q q q a q q a q q q 2 q q a q q a q q q 12211 Incendios. Factores de inicio. q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24212 Incendios. Propagación q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24213 Incendios. Medios de lucha q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24214 Incendios. Evacuación q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24330 Ruido q a q q q a q q a q q q 4 a q q q a q q q q 4380 Iluminación q q a q q a q q q a q q 6 a q q q q a q q q 6410 Física. Posición q q a q q a q q q a q q 6 q a q q q q a q q 18450 Mental. Recepción de la información q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9460 Mental. Tratamiento de la información q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9470 Mental. Respuesta q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9520 Monotonía q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9540 Autonomía q a q q a q q q a q q q 2 q a q q q a q q q 6570 Tiempo de trabajo. q a q q q a q q a q q q 4 q a q q a q q q 12 Evaluaciones Técnicas necesarias: Evaluado por: q Ruido q Contaminantes q Amb. Térmico TECNICO SERVICIO PREVENCIÓN q Iluminación q Vibraciones Otro: __________ Revisado por: Personas especialmente sensibles a determinados riesgos: SERVICIO PREVENCIÓN PROPIO Para los riesgos MO, I y IN completar la hoja Localización: __________ Puesto de trabajo: Administrativo Cód. Ref.: E12 277

ANEXOS CAPÍTULO 4 Medidas de mejora Empresa: Localización: _______________ Fecha evaluación: Puesto de trabajo: ADMINISTRATIVO Nº trabajadores: 1 10/12/200o Cód. Ref: E12 Última evaluación:Descripción del puesto y de las tareas desarrolladas:Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos Procedi- Información Formación Utilización ¿ Riesgo mientos de trabajador trabajador EPI controlado?Nº Medidas de control establecidas trabajo SI NO212 Mantenimiento del orden y limpieza en los entornos de SI SI SI No aplica a q trabajo. Revisiones periódicas de las instalaciones213 Revisión periódica de los medios de extinción SI SI SI No aplica q a214 Pendiente medidas de evacuación NO SI SI No aplica q a410 Formación específica SI SI SI No aplica a qSi el riesgo no está controlado, completar la tabla siguiente: Comprobación Fecha Responsable/s (fecha y firma)Nº Acción requerida Inicio Final213 Formación en el manejo de equipos de 01/01/2001 01/06/2001 Dirección extinción de incendios214 Formación y elaboración de procedimientos 01/01/2001 01/12/2001 Dirección de actuación en caso de incendios Evaluado por: Plan de Acción realizado por: TECNICO SERVICIO PREVENCIÓN SPP Firma y fecha: 10/12/00 Firma y fecha: 20/12/2001 Plan de Acción aprobado por: Próxima evaluación: ADP Firma y fecha: 20/12/2001Localización: __________Puesto de trabajo: Administrativo Cód. Ref.: E12 278

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Formato de notificación de accidente Notificación de accidente laboral Fecha suceso: Hora (0-24): Día de la semana: L M X J V S D Médico coordinador:Tipo de suceso:Accidente Accidente in itinereq Con lesión a personas q Con daños materiales q Con lesión a personasq Con baja laboral q Sin baja laboral Datos personales: Apellidos: Nombre: Edad: Fecha de nacimiento: Sexo: Categoría: Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato: Base de trabajo:Daños personales: q SI q NO Daños materiales: q SI q NOTipo de lesión : Material :Parte del cuerpo lesionada: Objeto, causa o persona que lo origina:Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes):Contaminante: Notas:Lugar del accidente:Notas: Describir claramente cómo sucedió: Testigos: Fecha: Notificado por: 279

ANEXOS CAPÍTULO 4 Formato de investigación de accidente Investigación de accidente laboral Fecha suceso: Hora (0-24): Informe de investigación nº: Día de la semana: L M X J V S D Fecha y hora de cumplimentación:Datos personales:Apellidos: Nombre:Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:Categoría: Base de trabajo:Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato: Tipo de suceso: Accidente Accidente in itinere q Con lesión a personas q Daños materiales q Con lesión a personasDaños personales: q SI q NO Daños materiales: q SI q NOTipo de lesión : Daño o equipo dañado :Parte del cuerpo lesionada: Naturaleza del daño:Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes): Objeto/equipo/sustancia que lo provoca:Lugar del accidente: Coste aproximado: Describir claramente cómo sucedió:Causas inmediatas: (actos o condiciones inseguras que contribuyen directamente al suceso):Causas básicas: (razones fundamentales de que existan dichos actos o condiciones inseguras ): Posibilidad de repetición: Existen procedimientos: q Frecuente q Ocasional q Raro q SI q NOAcciones correctoras propuestas: Tiempo de baja laboral: Fecha de baja: __/__/____ Fecha de alta: __/__/____ Duración de baja: _______ Nº Accidentes 12 meses anteriores: Investigado por: Fecha: Revisado por: Fecha: 280

LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Informe de investigación de accidente Informe de investigación de accidente laboral Fecha suceso: Informe de investigación nº:Tipo de suceso:Accidente Accidente in itinereq Con lesión a personas q Con daños materiales q Con lesión a personas Datos personales: Apellidos: Nombre: Edad: Fecha de nacimiento: Sexo: Categoría: Lugar de trabajo: Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato:Daños personales: q SI q NOTipo de lesión :Parte del cuerpo lesionada:Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes):Lugar del accidente: Conclusiones investigación: Acciones correctoras propuestas: Tiempo de baja laboral: Fecha de baja: __/__/____ Fecha de alta: __/__/____ Duración de baja: _______ Nº Accidentes 12 meses anteriores: Investigado por: Fecha: Revisado por: Fecha: 281

ANEXOS CAPÍTULO 4 Ficha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajoCentro de trabajo: Personas asistentes: Técnicos Servicio de Prevención Fecha: Designados: Delegados:Nº ID 1.2 Lista de Chequeo 99 00 01 Observaciones1 Áreas de descanso (asientos, espacio, limpieza) 3 1 12 Suelos, pasillos, corredores y salidas (estado, señalización, dimensiones) 3 1 1 Señalización extintor en Admón.3 Aseos, vestuarios (estado, taquillas, duchas, agua potable, orden, limpieza) 2 1 14 Escalera de mano y fijas (estado, escalones, pasamanos, iluminación, orden) 2 1 15 Ventilación y climatización (estado, temperatura, medios adecuados) 1 1 16 Iluminación (suficiente, adecuada, limpieza focos) 1 1 17 Ruidos (fuentes, adecuado, estado) 3 1 18 Almacenamiento (pasillos despejados, estanterías estables, orden y limpieza) 2 1 19 Productos químicos (almacenamiento adecuado, ventilación, separación, etiquetado) 2 1 110 Productos combustibles (almacenamiento adecuado, ventilación, separación, etiquetado) NA NA NA11 Gases comprimidos (almacenamiento vertical, separación, identificación fuentes de calor, ventilación) NA NA NA12 Tratamiento de residuos (recogida, recipiente, identificación, tratamiento, orden, limpieza) NA NA 1 Periódicamente son retirados13 Útiles manuales y portátiles (estado, cables, almacenaje, protección, parada) 2 1 114 Útiles fijos (estado, cables, almacenaje, protección, transmisiones protegidas, parada) 2 1 115 Sistemas eléctricos (paneles cerrados, estado, cableado, aislamientos, señalización) 2 1 116 Sistemas de aviso (alarmas, dispositivos, equipos, conexión a la red, teléfonos) 1 1 117 Protección contra incendios (extintores, BIEs, señalización, vías de 5 extintores polvo ABC 6 Kg evacuación, estado) 3 1 1 4 extintores Co2 5 Kg y 1 de 2 Kg18 Equipo de primeros auxilios (material, instrucciones, estado, orden, limpieza) 1 1 1 Botiquines de urgencia19 Equipo de protección personal (chaleco, uniformes, utilización, disponibilidad, mantenimiento, uniformes, almacenaje) 1 1 120 Plan de emergencia (instrucciones, teléfonos de emergencia) 3 2 121 UVIS (estado, orden, limpieza, almacenamiento, equipamiento médico-sanitario) NA NA 122 UVIS (condiciones de seguridad, ITV, estado luces, estado reflectantes, revisiones bisemanales, cinturones de seguridad) NA 1: Aceptable 2: Mejorable 3: Defectuoso 282

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Libro gestionporcompetencias lucia

by Lambdared on May 17, 2011

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