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  • 1. Alison Hardingham•Agindo pelos Mesmos Motivos•Convivendo com Erros e Acertos •Contando com as Habilidades de um Líder
  • 2. Tradução do Working in Teamsoriginalmente publicada em 1995, em comum acordocom o Institute of Personnel and Development.©1995 Alison HardinghamDireitos desta edição reservados àLivraria Nobel S.A.Rua da Balsa, 559 - 02910-000 — São Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 — Fax: (11) 3931-3988e-mail: ednobel@livrarianobel.com.brCoordenação editorial: Clemente Raphael MahlProdução gráfica: Mirian CunhaRevisão: I. Antonio e Daniel de Paiva CazzoliCapa: João Lino OliveiraÍcones: Cecília de P. Alves e Marcela GuimarãesComposição: CompLaser Studio GráficoImpressão: Book RJ Gráfica e Editora Ltda.Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Hardingham, Alison Trabalho em equipe/Alison Hardingham; tradução Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio Cappelli — São Paulo: Nobel, 2000. Título original: Working in Teams. ISBN 85-213-1004-8 1. Administração de empresa 2. Grupos de trabalho I. Título. 98-0133 CDD-658.402Índice para catálogo sistemático:1. Equipes de trabalho: Empresas: Administração executiva 658.402É PROIBIDA A REPRODUÇÃONenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitidapor meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratoresserão punidos pela Lei nº 9.610/98.Impresso no Brasil / Printed in Brazil
  • 3. A Editora Nobel tem comoobjetivo publicar obras comqualidade editorial e gráfica,consistência de informações,confiabilidade de tradução,clareza de texto, impressão,acabamento e papeladequados.Para que você, nosso leitor,possa expressar suassugestões, dúvidas, críticas eeventuais reclamações, a Nobelmantém aberto um canal decomunicação.Entre em contato com:Central Nobel de Atendimentoao ConsumidorFone: (11) 3933-2800Fax: (11) 3931-3988End.: Rua da Balsa, 559São Paulo – CEP 02910-000Internet: www.livrarianobel.com.br
  • 4. Sumário Introdução, 7 capítulo 1 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?, 9 capítulo 2 O que pode sair errado com as equipes?, 21 capítulo 3 Há algum estilo ideal de liderança?, 33 capítulo 4 Será que sou um membro natural de equipe?, 41 capítulo 5 O que é preciso fazer para que asequipes sejam bem-sucedidas?, 53 Leituras complementares, 61
  • 5. Introdução Este livro destina-se a pessoas que fazem parte de equipes edesejam ter certeza de que as mesmas trabalham da melhor maneirapossível. Alguns dos tópicos a seguir, senão todos, talvez se apliquem avocê:n Talvez você esteja prestes a se tornar membro de uma novaequipe.n Talvez você esteja liderando uma equipe pela primeira vez.n Talvez você esteja começando a acompanhar ou tenha acabado deacompanhar um programa de preparação de equipes.n Talvez você seja um membro experiente de equipe, ou um líderde equipe que deseje examinar as mais recentes idéias a respeito deequipes. Este livro foi elaborado para auxiliá-lo, mediante informaçõesde leitura fácil, compilando exemplos de equipes em diversos tiposde organizações, com testes e questionários para ajudá-lo a raciocinar.A teoria também está presente por ser importante para um trabalho 7
  • 6. Trabalho em equipeeficiente em equipe sendo descrita de um modo que, espero, permitaque você a relacione com suas próprias experiências. É por esse motivo que o método que emprega perguntas erespostas será utilizado ao longo de todo o livro. Talvez você estejapensando em como responder às perguntas antes de ler as respostas!Seja como for, você ficará satisfeito em saber que as perguntas nasquais o livro se baseia são aquelas cujos líderes e membros de equipescom as quais trabalho fazem com maior freqüência. Assim, esperoque descubra que essas questões irão direcioná-lo para temas que, notrabalho em equipe, são os mais interessantes, frustrantes ouintrigantes para você.8
  • 7. O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? capítulo1 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? Qual a diferença entre uma “equipe” e um “grupo”?Com freqüência encontro pessoas que não sabem distinguir se fazemparte ou não de uma “verdadeira” equipe. Ao se depararem comequipes do tipo clássico (como times de futebol, equipes militares ougrupos musicais), vêem muito pouca semelhança com suas “equipes”de trabalho e, geralmente, concluem que, neste ambiente, não estãodentro de uma “verdadeira” equipe e, nesse caso, as lições eexperiências de genuínas equipes não são importantes para essaspessoas. De fato, existe apenas uma única pergunta-chave a fazer a sipróprio, quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ounão uma equipe: Será que todos os membros de meu grupo compartilham,pelo menos, de um objetivo que só pode ser atingido pelo esforço conjuntode todos? Pense em seu grupo de trabalho. Há algum objetivo comum?É preciso que vocês todos trabalhem em conjunto para poderalcançá-lo? Caso a resposta seja “afirmativa”, esse grupo caracteriza-se como uma equipe. O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre umgrupo e uma equipe. Assim, dentro de uma organização, existemdiversas equipes e diversos grupos e, a qualquer momento, cada um 9
  • 8. Trabalho em equipede nós pode pertencer a vários grupos ou equipes. Você pode, porexemplo, fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem omesmo escritório, saiam para almoçar na mesma hora, mas tambémde um grupo que está disponível para certos tipos de trabalho emperíodos complementares. Talvez você pertença a uma equipe quedesenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executatarefas especiais para a empresa. Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes sãoacionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a uniãode esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam serigualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e osesforços em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqüência,os riscos normais dos altos níveis de interação e comunicaçãoaumentam, assim como ampliam-se as possíveis recompensas queprovêm da colaboração e cooperação bem-sucedidas.Por que equipes precisamde atenção especial?Quando uma equipe não dispõe da ajuda necessária para se protegerdos riscos do trabalho em equipe nem para distribuir as recompensas,todo o tipo de problemas pode surgir, incluindo de reuniõesincômodas e destrutivas até o sentimento individual de decepção oudesmotivação. Se você pensar na diferença entre um time esportivo e umaequipe no trabalho será fácil perceber por que esses problemassurgem com tanta freqüência. Na Tabela 1 há uma lista de diferenças. No próximo capítulo veremos, com maiores detalhes, algunsdos problemas mais comuns que surgem nas equipes de trabalho euma atenção em especial será dada a nossas equipes de trabalho, afim de preveni-los ou eliminá-los. Quero, aqui, apenas salientar queas equipes de fato bem-sucedidas assim são devido a grandesesforços e à estrutura. Contudo, no trabalho, com freqüênciaesperamos que grupos de pessoas tornem-se equipes por si sós, deforma instantânea e sem ajuda.10
  • 9. O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? Tabela 1 Comparações entre um time esportivo e uma típica equipe de trabalho Time Esportivo n Cada um possui um papel definido dentro do time n O objetivo é concreto e mensurável n A competição é visível; o time precisa se unir n Existe um técnico Equipe de Trabalho n Muitas pessoas não sabem ao certo o que elas ou os outros devem fazer n Com freqüência, o objetivo ou objetivos nunca são claros — pessoas diferentes têm idéias diferentes sobre quais são os objetivos! n Há competição tanto dentro da equipe quanto fora dela n Está entregue à própria sorte Qual o significado de “ciclo de vida da equipe”?Assim como é útil entender a diferença entre equipe e grupo, tambémé proveitoso conhecer os diferentes estágios pelos quais as equipespassam quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer asequipes dentro do ambiente de trabalho, e ver o que todas elasapresentam em comum, mesmo quando parecem ser bastantediferentes. Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivoscomuns, começa a organizar-se de modo a alcançar tais objetivos.Entretanto, a equipe não pode iniciar o trabalho de imediato. Épreciso que se tome cuidado com determinadas característicasbásicas da interação humana. Aqui, a pesquisa mostrou que há umconjunto de estágios previsíveis, conhecido como o “ciclo de vida da 11
  • 10. Trabalho em equipeequipe”. Um resumo desses estágios, bem como o modo de reconhecê-los, está representado na Tabela 2.Tabela 2O ciclo de vida da equipe Estágio 1 A equipe: n não está desenvolvida n está em formação n preocupa-se em dividir tarefas Sinais que podemos perceber n cortesia consciente n constrangimento n entusiasmo n comunicação empolada, artificial n uma sensação de “lua-de-mel” n sem muitos progressos em relação ao trabalho Estágio 2 A equipe n está “experimentando” n é “tumultuada” n preocupa-se em “como poderemos trabalhar juntos” Sinais que podemos perceber n conflito n debates e discussões animadas n experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe n algumas tarefas começam a ser cumpridas Estágio 3 A equipe n está “madura” n está executando tarefas n preocupa-se em atingir seus objetivos12
  • 11. O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? Sinais que podemos perceber n atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades n sensação de confiança n a maior parte das conversas é a respeito do trabalho n os objetivos estão sendo alcançados! Estágio 4 A equipe n está “chegando ao fim” n “lamenta-se” n preocupa-se em “agitar” e sair atrás de novas tarefas Sinais que podemos perceber n falta do que fazer n comemoração de realizações n sensação de tristeza n planejamento para novas equipes n as pessoas dizem “adeus” Quando uma equipe é uma superequipe?Tem havido, recentemente, muita pesquisa sobre o que faz com queuma equipe seja excepcional, Os membros de equipes geralmenteesperam que suas equipes sejam ou possam tornar-se uma“superequipe” ou uma “equipe de alto desempenho”. Afinal, emprega-se muito esforço na formação de uma equipe, assim como em integrá-la. Não é de admirar que todos desejamos que nossas equipes sejamespeciais. A lista a seguir apresenta as características principais das“superequipes”:n comunicação eficaz e agradável entre seus membrosn abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujosmembros demonstram certas habilidades 13
  • 12. Trabalho em equipen compromisso dos membros da equipe com crescimento e osucesso pessoal de cada um, bem como para a realização dosobjetivosn desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramentocontínuo de seus próprios métodos e produtividaden altos níveis de criatividaden habilidade em lidar com os assuntos mais difíceis, sutis e geradoresde conflitos.No entanto, tão importante quanto saber reconhecer uma superequipeé estar apto a reconhecer quando você não precisa de uma, ou precisaestar em uma. Uma equipe eficiente é aquela que alcança suas metas.Muitas metas não precisam de superequipes. Nesses casos, criar umasuperequipe é, na melhor das hipóteses, um luxo desnecessário; napior, motivo para desilusões.De que tipo de equipefaço parte?Esperamos que agora você já possa reconhecer se pertence a umaequipe de trabalho (em caso afirmativo, também saber em queestágio de desenvolvimento essa equipe se encontra) e se esta é ounão uma superequipe. Mais adiante há algumas perguntas que talvezvocê considere útil responder acerca de sua equipe, encarando issocomo uma etapa para decidir até que ponto ela é eficiente nocumprimento de seus objetivos e quais os obstáculos ou oportu-nidades que existem para tanto. Essas perguntas encontram-se naTabela 3. Um dos maiores desafios para as pessoas que desejam quesuas equipes trabalhem bem nas empresas é a total complexidadedessas organizações e seus inter-relacionamentos. As perguntas daTabela 3 o ajudarão a considerar essa complexidade.14
  • 13. O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? Até que ponto estou satisfeito com minha equipe?Se você esteve pensando sobre o tipo de equipe a que pertence equais seriam os objetivos a alcançar, talvez agora mesmo esteja seperguntando se sua equipe está à altura do trabalho. Seja você o líderou um membro da equipe, seus sentimentos sobre ela serão umtermômetro inestimável da eficiência do seu funcionamento.n Você sente orgulho em pertencer a essa equipe?n Aprecia as reuniões de trabalho?n Confia na habilidade da equipe para atingir as metas?Se a resposta a qualquer uma dessas perguntas for “não”, talvez vocêdeseje fazer um diagnóstico posterior sobre o que poderia estarerrado. A Tabela 4 fornecerá a base para elaborar esse diagnóstico. Tabela 3 Como compreender sua equipe Quem é o adversário de minha equipe, se é que existe algum? n Minha equipe está concorrendo com outras? n Essas equipes concorrentes estão dentro ou fora da empresa? n Quais as vantagens da concorrência em si? n Quais as desvantagens? n Existe algum risco de minha equipe concorrer de forma inadequada? n Ponderando-se os fatos, para minha equipe, é mais importante competir e vencer com êxito ou cooperar com as demais? Em minha equipe, precisamos definir as tarefas de modo claro? n Até que ponto alcançar os objetivos depende de dois ou mais membros trabalhando com maior proximidade? n Até que ponto a interação, a troca de informações e o trabalho conjunto devem ser ordenados, previstos e apurados? Se tudo isto se der ao acaso, minha equipe, ainda assim, terá êxito? 15
  • 14. Trabalho em equipe n Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou há muitas tarefas destinadas a “especialistas”? n Você imagina que os membros da equipe possam “trocar de papéis”? Até que ponto minha equipe pode ser considerada uma “família” ? n Até que ponto a lealdade é importante para a equipe? n Quais as desvantagens da lealdade? n O tamanho da equipe e os membros são fixos? n Até que ponto as pessoas precisam fazer parte de mais de uma equipe? n Quantos membros trabalham meio período? n Qual será o padrão para a contribuição dos membros em regime de meio período? n Há algum benefício no fato de a equipe envolver “convidados” e “visitantes”? n Há algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoas saibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam ser “secretas”? n As pessoas estão ou não preparadas para envolver-se em outras atividades da equipe? n Até quando as pessoas poderão, provavelmente, continuar pertencendo à equipe? n Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos períodos em uma equipe? n Quais as desvantagens?Tabela 4Uma base para diagnosticar o problema de sua equipe Perguntas sobre os objetivos n Por que a equipe foi criada? n O que ela faz? n Qual sua finalidade geral? n Quais os fatores críticos para seu sucesso? n Quais as prioridades?16
  • 15. O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?n Que informações externas são necessárias para responder ao objetivo?n O que deve mudar, em função dos resultados do trabalho da equipe?n Qual o máximo desempenho que a equipe pode alcançar?n Que conseqüências poderão ocorrer se a equipe fracassar?n Até que ponto essa equipe contribui para o êxito da empresa?n Até que ponto essa equipe contribui para o fracasso da empresa?Perguntas sobre os resultadosn Em termos gerais, até que ponto pode-se dizer que a equipe cumpre bem seus objetivos?n Por quê?n O que é necessário para aprimorar a situação?n A equipe conseguirá alcançar os objetivos em tempo?n Qual dos objetivos ela consegue alcançar da melhor forma? Por quê?n Qual objetivo provavelmente não será atingido? Por quê?n É possível atingir mais objetivos do que os pretendidos? De que maneira? Por quê?n O que poderia ocorrer dentro da equipe, no futuro, para frustar seus resultados?n Que condições externas a equipe poderia enfrentar capazes de prejudicar ou ameaçar os resultados?n A equipe estaria apta a superar esse tipo de dificuldades e, ainda assim, alcançar seus objetivos? Por quê, ou por quê não?n O que o agrada mais diante dos resultados da equipe?n O que precisaria ser mudado (se é que é preciso) para que você tenha confiança total em que a equipe alcançará seus objetivos?Perguntas sobre sentimentosn Segundo suas próprias conclusões, você gosta de trabalhar nessa equipe?n O que você gosta nela?n O que você não gosta nela?n O que precisaria ser modificado para que você a apreciasse mais?n Quando você se sente mais incomodado ou irritado?n Quando você se sente mais satisfeito ou contente? 17
  • 16. Trabalho em equipe n Você percebeu mudanças em seus sentimentos durante o tempo em que a equipe esteve trabalhando? Quais? n Você gostaria de abandonar a equipe? Por quê, ou por quê não? n Há membros da equipe, em especial, com os quais você aprecia trabalhar? Por quê? n Há membros da equipe, em especial, com os quais você não aprecia trabalhar? Por quê? n Você se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por quê? n Há fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?Caso você deseje ter uma lista de verificação mental rápida paraavaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrônimoPERFORM (*). Cada letra corresponde a uma pergunta: Produtividade: A equipe está realizando trabalho sufi- ciente? Empatia: Os membros da equipe sentem-se à vontade uns com os outros? Regras & objetivos: Eles sabem o que devem fazer? Flexibilidade: Estão abertos para influências e contri- buições externas? Objetividade: Eles dizem o que pensam? Reconhecimento: Elogiam-se uns aos outros e divulgam seus resultados? Moral: As pessoas querem fazer parte dessa equipe?E os indicadores mais comuns de problemas em todas essas áreassão: Produtividade: um chefe mal-humorado Empatia: não há café nas reuniões Regras & objetivos: rostos que revelam dúvidas(*) Perform significa desempenhar, executar (N. do T.).18
  • 17. O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? Flexibilidade: pessoas de fora, irritadas, falando da “mentalidade fechada” Objetividade: silêncio Reconhecimento: calúnias e difamações Moral: todos foram embora! Quais as vantagens e desvantagens de equipes no trabalho?Neste instante, você deve estar pensando que, com todos esses riscose armadilhas, é melhor evitar equipes no trabalho — melhor fazer comque o trabalho seja organizado de modo a que indivíduos sejamresponsáveis por tarefas separadas, evitando-se, assim, a necessidadereal de trabalhar em conjunto. Então, vamos analisar friamente asvantagens e as desvantagens de se organizarem equipes no trabalho.Se os contras suplantarem os prós em qualquer equipe que vocêconheça ou faça parte, talvez seja a hora de pensar em modificar aorganização do trabalho. As desvantagens principais — e as mais comuns — do trabalhoem equipe são:n O gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as habilidadesde comunicação e interação, afetando os resultados do trabalho.n Certos indivíduos ficam constrangidos ou são marginalizadospor acharem o trabalho em equipe difícil e contrário a seu estilonatural (conheci algumas pessoas que têm verdadeiro pavor só depensar na possibilidade de trabalhar em equipe!).n As equipes começam a disputar entre si, em detrimento daempresa como um todo.Essas desvantagens são muito sérias quanto a seus efeitos potenciais,ao ponto em que o trabalho em equipe precise ser uma escolhadeterminada, não um acidente. As vantagens principais que poderão 19
  • 18. Trabalho em equipelevar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe estãorelacionadas abaixo — e, quando praticadas, podem transformar amoral e a lucratividade.n O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. Ascomunicações em equipes eficazes são, autenticamente, interativas;as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestões de outrasacrescentando novas perspectivas que fazem com que a discussãoevolua; os indivíduos mostram interesse nos comentários de outrossobre seus próprios pontos de vista.n O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vão gostarainda mais de trabalhar. Todos nós gostamos de pertencer a algumacoisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfazessa necessidade humana básica.n O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento naeficiência. Quando as pessoas planejam e implementam váriasatividades juntas por meio da cooperação e comunicação constantestornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modopelo qual o trabalho se organiza, como tais informações, idéias eprodução, que tornam-se fluentes, além das diferentes atividadesque influenciam os procedimentos críticos de cada um. Eis aí um dosprincipais motivos pelos quais tantas empresas que buscavamreduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduziro trabalho em equipe.n Às vezes, o trabalho em equipe é a única maneira para fazerdeterminada tarefa. Isso não é considerado estritamente como sendouma “vantagem”. Contudo, em toda essa discussão sobre quando ese devemos optar pelo trabalho em equipe não devemos esquecer deque, algumas vezes, não há opção. Um concerto ou uma peça deteatro não podem ser apresentadas sem que haja um trabalho deequipe. Assim, também, muitas das diversas tarefas essenciais ecomuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe.O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipesfuncionem — pois existem por opção e necessidade, e continuarãosendo peças-chave na vida da empresa.2012
  • 19. O que pode sair errado com as equipes? capítulo 2 O que pode sair errado com as equipes?Uma série de coisas pode sair errada com as equipes. Neste capítulosão apresentados oito problemas comuns e possíveis soluções. Problema nº 1: malditas reuniõesConversei com muitas pessoas sobre o trabalho em equipe. Paramuitas delas, isso é sinônimo de “reuniões”. Isso é verdadeiro, emespecial quando as reuniões não fluem conforme deveriam. Existemmuitos sintomas de reuniões que destroem equipes em vez deconstruí-las:n Pessoas que se atrasam.n Reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido.n Reuniões chatas.n Pessoas que não contribuem muito para a discussão.n O primeiro item da pauta leva uma eternidade para ser tratado e,portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente,numa corrida contra o tempo. 21
  • 20. Trabalho em equipen Pessoas que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidasapós as reuniões.n Pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (eas justificativas são de uma criatividade...!).n Uma ou duas pessoas dominam a reunião o tempo todo.n As reuniões são utilizadas como fórum para resolver problemaspessoais.n Decisões arbitrariamente impostas pelo líder da equipe, por nãose chegar a conclusão alguma.Se alguns ou todos esses sintomas referirem-se às reuniões entre osmembros de sua equipe, você logo irá perceber como são destrutivos.Pelo fato delas congregarem todos os membros da equipe, é intensaa influência sobre os funcionamento do “espírito” da equipe. As másreuniões não apenas são um desperdício de oportunidades paradescobrir alguns dos grandes benefícios de se trabalhar em equipe,mas também um lugar no qual os relacionamentos humanos — nosquais se apóia a eficácia do trabalho em conjunto — podem sofrerdanos irrecuperáveis. O que pode ser feito, portanto, com relação aoproblema das “malditas reuniões”?É surpreendente o quanto se pode alcançar introduzindo “disciplinanas reuniões”, franca e objetiva:n Pauta do dia e documentos devem circular com bastanteantecedência.n As reuniões devem começar e terminar no tempo preestabelecido.n Quem preside a reunião deve fazê-lo com eficiência.n São estabelecidos pontos claros de ação, a serem revistos nareunião seguinte.n As atas devem circular dois dias após a reunião.n Antes do encerramento, faz-se uma revisão de dez minutos sobrea eficiência da reunião.22
  • 21. O que pode sair errado com as equipes?Caso isso não seja o bastante, existem dois caminhos que valem apena ser seguidos. Um deles é a introdução bem estruturada de umprocesso de resolução de problemas em grupo, de maneira que cadauma das decisões tomadas pela equipe seja, ao mesmo tempo, maiseficaz e agradável (maiores detalhes sobre esse processo podem serencontrados no capítulo 5). O segundo caminho é pedir para alguémde fora uma “consultoria de processo” para a reunião ou reuniões. Osprincipais elementos para isso são:n a colaboração de uma pessoa que não faça parte da equipe, queessa observe durante seus trabalhos e faça comentários;n reservar tempo para revisar os “assuntos sobre o processo” —isto é, os assuntos relacionados ao modo pelo qual a equipetrabalha. Problema nº 2: “dando de ombros”Às vezes as equipes sofrem de um oposto ao Problema nº 1. Asreuniões são ágeis, com grande participação de todos e divertidas.Elas geram um sem-número de idéias e as decisões são tomadas pormeio de um processo grupal verdadeiro, dentro de uma ordem deassuntos. Entre as reuniões, porém, nada acontece. Ninguém tomaa iniciativa. Pessoas “dando de ombros” estão por toda parte, sob omanto da “responsabilidade da equipe”. O líder e os membros mais participativos tendem a jogar aculpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocínio étal que quanto mais severamente os indivíduos forem punidos porfalhas de realização de tarefas no passado, mais provavelmente irãorepeti-las no futuro. 23
  • 22. Trabalho em equipeTabela 5Estrutura para levar uma equipe através doprocesso de estabelecimento de objetivos Questão enfocada Atividade Resultado Quais são os fatores Discussão de equipe, Resumo dos fatores críticos de sucesso possivelmente com críticos de sucesso pa- para nossa organiza- uma apresentação ra a organização; en- ção neste momento? inicial de informações tendimento e aceita- fatuais, por ex., posi- ção desses pontos pe- ção financeira e de la equipe mercado ou o plano de negócios da empresa feito pelo líder da equi- pe ou por um consultor de fora Onde nossa equipe Discussão de equipe, Resumo dos objetivos pode contribuir melhor possivelmente com da equipe e fatores crí- para atingi-los? Quais uma apresentação ini- ticos de sucesso, com são as prioridades pa- cial das idéias do líder a contribuição e a acei- ra a equipe? da equipe e razões das tação de toda a equipe mesmas Com o que de melhor Reflexão individual ou Estabelecimento em pode contribuir cada discussão em pares ou esboço dos objetivos membro da equipe grupos pequenos; se- de cada membro da para se atingir os obje- guida de apresentação equipe, tendo sido en- tivos? de cada indivíduo para tendido e com a contri- o grupo todo para os buição e comprometi- comentários mento de toda a equipe Se cada um de nós Discussão da equipe Motivação alcançar nossos objeti- vos, nossa equipe terá feito algo significativo para o sucesso da or- ganização?24
  • 23. O que pode sair errado com as equipes? Em minha experiência, essa “solução” possui apenas um efeitopositivo de curta duração na realização da tarefa e um efeito negativode longa duração sobre o trabalho da equipe. Os indivíduos evitamassumir responsabilidades, em primeiro lugar, e a participação e acriatividade caem, predominando uma atmosfera de recriminaçãomútua. Uma abordagem melhor é enfocar a questão fundamental docomprometimento individual para os objetivos da equipe. A Tabela5 sugere um modo de fazer isso. (É normalmente útil possuir umfacilitador externo para ajudar as equipes ao longo desse processo.) Você pode motivar os mesmos interessados das seguintesmaneiras:n certificando-se de que cada ação decidida pela equipe estárelacionada explicitamente a um de seus membros;n verificando se esse membro compreendeu a ação a ser tomada econcorda com ela;n revisando como está o andamento de todas as ações na reuniãoseguinte;n examinando as áreas em que as tarefas não foram aindacompletadas, o por quê isto ocorreu (de modo útil, e não punitivo),e verificando que tipo de auxílio outros membros da equipe podemprestar;n lembrando-se de divulgar e comemorar resultados.É importante que se mantenham esses itens, mesmo se os “que dãode ombros” não são um problema tão grande assim em sua equipe.Tais itens ajudam as pessoas a fugir do que seria um trabalho deequipe verdadeiro, em que as coisas são executadas por um gruposimples e desestruturado, que se diverte em conjunto. A prevençãoé melhor do que a cura. 25
  • 24. Trabalho em equipeProblema nº 3:rivalidade entre equipesA rivalidade entre equipes torna-se um problema somente se causaralgum dano à empresa como um todo. Às vezes é benéfica, quandoequipes de vendas que competem ferozmente levam as vendas geraisa índices cada vez mais altos, ou quando há uma concorrência sadiade “grupos de aprimoramento” que implementam uma iniciativaatrás da outra, a fim de eliminar custos. Os sintomas de rivalidade problemática entre equipes são osseguintes:n O trabalho não é feito: uma equipe joga a culpa na outra.n As informações fluem entre as equipes de forma imprevisível oulenta, até mesmo quando essas informações são consideradasimportantes.n Quando uma equipe pede o auxílio de outra, recebe comoresposta: “Isso é problema seu”.n Geralmente as tarefas que precisam da ação conjunta de equipespassam por dificuldades sérias.n As pessoas não apreciam — e isso de forma enfática — sertransferidas de uma equipe para outra.Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequadaentre equipes. O primeiro é fazer algo que agrupe todas as equipes,ou pelo menos parte delas. Podemos citar:n eventos sociais;n atividades de preparação de equipes, “misturando” equipes detrabalho verdadeiras;n convidar membros de outras equipes para participar de suasreuniões;n identificar os problemas comuns entre você e as outras equipes,definindo grupos que realizarão tarefas, formados por componentesde diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.26
  • 25. O que pode sair errado com as equipes?O segundo tipo de iniciativa proveitosa é apresentar formas de medira eficácia das equipes que incluam a observação de até que pontouma equipe proporciona um serviço para as equipes de colegas.Citamos como exemplos:n pedir às equipes de colegas informações sobre o que sua equipefaz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer demodo diverso a fim de auxiliá-los ainda mais;n distribuir um questionário sobre “satisfação do consumidor” desua equipe para outras com as quais interage;n convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro daempresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opiniõessobre até que ponto a equipe presta um auxílio eficiente para asoutras. Problema nº 4: o conflitoA maioria de nós detesta conflitos — daí expressões como “Não mexaem vespeiro” e “Não cutuque a onça com vara curta”*. Entretanto, asequipes são como famílias: são organizadas para tornar as pessoasmais próximas, de modo que, de certa forma, umas dependam dasoutras. Logo, os riscos de se ter algum conflito são maiores. Como já dissemos no capítulo 1, certos tipos de conflitospodem ser apenas “uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando”.Se é apenas uma questão de se lutar para conseguir lucidez, batalharpara desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizarsuas tarefas, então não quer dizer que o conflito será destrutivo (maso pensamento atual sustenta que não é necessário haver conflitosantes de se ter um bom trabalho em equipe — portanto, não fiqueprocurando por eles!).* Adaptação dos provérbios originais (N. dos T.). 27
  • 26. Trabalho em equipeComo saber se o conflito interno é um problema e não uma fase dedesenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo forverdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe está passando é, de fato,um problema:n O conflito é repetitivo.n As pessoas se magoam.n Ele não resolve problema algum.n Pode haver um tom pessoal ou amargo nele.n Você se envergonha dele.n Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.O que você pode fazer a respeito?n Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas.Há maiores probabilidades de surgir um conflito em espaços abertos.Faça reuniões mais concisas. Deixe bem claro quais os papéis e asresponsabilidades. Estabeleça limites entre as pessoas, tarefas eeventos.n Peça a uma pessoa “de fora”, porém hábil, que trabalhe com aequipe durante um período limitado, especificamente para resolvero conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinadaequipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindodevido a conflitos estruturados principalmente por um histórico deafrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seusmembros precisavam discutir todos os assuntos de modo franco, deuma vez por todas, e assim passariam a realizar as tarefas de mododiferente no futuro.Problema nº 5:confrontos de personalidadeAlgumas vezes, dois membros de uma equipe têm profunda antipatiaum pelo outro, não sabem conversar sem que um irrite o outro, ou28
  • 27. O que pode sair errado com as equipes?precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente dife-rentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um delesse desenvolve no barulho e na discussão, o outro com muita reflexão.Entretanto, os dois indivíduos são necessários como parte da mesmaequipe. A primeira medida que você, o líder da equipe, deve tomar éverificar se não há um conflito de interesses ou um conflito históricoque esteja causando o problema. Se for o caso, você deve lidar comesse problema conforme minhas sugestões para o Problema nº 4. Se,em vez disso, tratar-se da incompatibilidade de gênios que acabamosde descrever, tente o seguinte:n converse com os dois em separado sobre o problema, fora docontexto da equipe, e veja quais sugestões oferecem;n defina os papéis e responsabilidades de cada um deles o maisclara e separadamente possível;n certifique-se de que eles possam manter distância um do outro,de forma a não desequilibrar a equipe; comece com etapas práticas,como garantir que as mesas de cada um não fiquem muito próximasou que, durante os eventos sociais, não haja nada que force aintimidade.Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidossomente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem“quanto mais suave melhor” que estou sugerindo permitirá que orespeito mútuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiverfora de cogitação. Problema nº 6: padrões de comunicação destrutivosAs equipes guardam muito mais semelhança com famílias do quedescrevemos no início do capítulo: elas acabam adquirindo hábitosruins. Um hábito ruim que estão inclinadas a desenvolver são ospadrões de comunicação destrutivos. Eis alguns exemplos: 29
  • 28. Trabalho em equipen O rebaixador — tende a humilhar os outros “Esse tipo de sugestão fora da realidade é algo bem seu, Jeff”. “Você está brincando, não?”n O incitador — tende a aumentar a ansiedade “Enquanto falamos a respeito, seu grupo ainda não atendeu aos pedidos que precisamos...” “Eu não gostaria de estar em seu lugar.” “Que pretensão, hem?” n·n O cínico que não secompromete — tende a fugir das “Já vimos tudo isso antes.” responsabilidades “Ai de você se fizer, e ai de você se não fizer.”n O censor — tende a se achar superior “Não acredito que você esteja falando sério sobre isso...” “Você quer dizer ‘e’, não ‘mas’!”Esses tipos de padrões de comunicação destrutivos podem aparecerpor meio de tons de voz, assim como pelas palavras. E cada equipeterá seu conjunto de padrões favoritos. Pela minha experiência, as equipes podem identificar seuspróprios conjuntos, e vão divertir-se bastante ao policiá-los e eliminá-los. Geralmente, isso faz com que se mostre quanto tempo e energiaesses padrões desperdiçam, e como chegar a uma forma de co-municação construtiva e criativa.30
  • 29. O que pode sair errado com as equipes? Problema nº 7: pensamento de grupoEis os sintomas do pensamento de grupon pouco ou nenhum debate sobre os assuntos;n uma vez que se toma uma decisão, ela apresenta pouco ou nenhum desafio;n pouca ou nenhuma autocrítica;n muita “parabenização” interna;n posição defensiva em relação a críticas ou desafios;n um sentimento de “nós contra o mundo”;n uma certeza absoluta de que a equipe está certa;n interesses sobre fatos ou opiniões que não os da equipe em declínio.O pensamento de grupo é perigoso tanto para o bem-estar da equipequanto para o da empresa, pois abala a eficiência das tomadas dedecisão. E ele é muito difundido. Quanto mais coeso o grupo,maiores os riscos de ele ocorrer. A melhor solução é uma força exterior, que tenha impacto ecredibilidade, para desafiar o grupo. Algumas equipes utilizam-se deconsultores externos; outras mantêm o líder a uma certa distância demuitas de suas atividades (de modo a não influenciá-lo pelopensamento de grupo); e outras, ainda, valem-se de pessoas externasà equipe para revisarem o trabalho. 31
  • 30. Trabalho em equipeProblema nº 8:nostalgia de equipeOs sintomas da nostalgia de equipe vêm sob a forma de comentárioscomo este: A melhor equipe da qual já fiz parte foi do Projeto X. Se você quiser saber como é uma equipe de verdade, você devia ter nos visto na equipe de planejamento do Projeto X!A resposta à nostalgia de equipe é: a prevenção é melhor que a cura.Quando o trabalho de uma equipe chega ao fim e a equipe se desfaz,existem etapas pelas quais você pode passar, a fim de assegurar queos membros participem de novas equipes com entusiasmo, em vezde lamentações:n Reveja e reconheça de modo formal as realizações da equipe. Essetipo de revisão é especialmente poderoso se for dirigido ou tiver acontribuição de um dos “clientes” importantes da equipen Na reunião final, dê aos membros da equipe a oportunidade dedizer o que valorizam um no outro e aquilo a que não dariamimportância.1232
  • 31. capítulo 3 Há algum estilo ideal de liderança? Os líderes são natos ou feitos? “Ela é uma líder natural.” “Ele não leva jeito para ser líder.”Com que freqüência você escuta comentários assim? A visão de quealgumas pessoas simplesmente nascem com alguma indefinível“qualidade para a liderança” é amplamente difundida, contribuindopara a ansiedade que muitos de nós sentimos quando somossolicitados a liderar uma equipe de trabalho. Como saber se temosaquele “quê” especial? O que fazer, se não o tivermos? Talvez seja exigido um dom especial inato para se conduzirnações, movimentos religiosos ou exércitos. Isso está além daabrangência deste livro. Em minha experiência com equipes detrabalho comuns, no entanto, a maioria das pessoas pode se tornarbons líderes, com o devido apoio e desenvolvimento. O que faz de alguém um bom líder de equipe?A forma mais útil de se pensar a respeito das qualidades e caracterís-ticas que se exigem de um bom líder de equipe está relacionada às 33
  • 32. Trabalho em equipeprincipais responsabilidades que ele possui. Embora eu devaidentificar, para cada responsabilidade, uma característica depersonalidade que beneficia alguns de modo particularmente bompara assumirem tal responsabilidade, não quero dizer que isso implicaque determinados tipos de personalidades fazem com que pessoas,inevitavelmente, venham a ser bons líderes e outras criem líderesruins. Apesar de ser difícil ou impossível modificar uma personalidade,não é impossível mudar o comportamento. Muitos líderes eficientesde equipes que conheci modificaram conscientemente seuscomportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Porexemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa maisabsurdamente introvertida que já tinha conhecido. Apesar disso, eleaprendeu como conduzir reuniões com eficiência e fazer com que asdiscussões fluíssem. Na verdade, sua tendência natural de espectadorsilencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de líder. O líder de uma equipe é o responsável pela sua organização, de modo que ela atinja seu(s) objetivo(s).A fim de alcançar essa responsabilidade, o líder precisa de umaabordagem estruturada e boas habilidades de planejamento. O líder de uma equipe é o responsável pela qualidade da sua produção.“A responsabilidade acaba aqui.” Para certificar-se de que a produçãoda equipe é boa o bastante e alcança seus objetivos com a devidarapidez, o líder deve medir a eficácia da equipe, dando a esta umretorno. Ele deve, também, procurar pelo próprio retorno e respondera si mesmo — a partir dos membros da equipe, “consumidores” daequipe, e outras equipes com as quais interage. Melhor ainda se eletiver suficiente autoconfiança para aprender a partir dos erros edeficiências, assim como ter resistência, de forma que ele não venhaa desistir se começarem a criticá-lo ou à sua equipe. O líder é o responsável pelo desenvolvimento de sua equipe.Durante o desenvolvimento da equipe, ela irá exigir algo diferente deseu líder. Por exemplo, no início do trabalho, ela terá os benefícios34
  • 33. Há algum estilo ideal de liderança?de uma grande quantidade de informações e proximidade desupervisão. Quando ela se torna “madura”, irá trabalhar melhor se olíder não ficar tão presente. A fim de ajudar a equipe a atravessar osestágios de desenvolvimento da maneira mais suave possível, o líderprecisa de flexibilidade. Se este for rígido com relação ao modo comoas coisas são executadas, a equipe não saberá para onde ir. O líder da equipe é o responsável pela interação entre sua equipe e a empresa.Toda equipe apresenta uma tendência natural para olhar para dentrode si mesma, concentrar sua atenção em si própria e em seu própriotrabalho, e esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela.O líder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso nãochegue a níveis extremos, e manter em mente os objetivos maisamplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivosparticulares. Assim, o líder precisa daquilo que, em determinadasempresas com as quais trabalhei, é denominado habilidade dehelicóptero: uma combinação de amplitude de visão e imparcialidade. Há um estilo ideal de liderança?O estilo ideal de liderança é qualquer um que melhor se adapte àequipe. Os líderes mais eficientes de equipes já apresentam um estilonatural que é o certo para a equipe com a qual estão trabalhando nomomento, ou têm a capacidade de modificar seu estilo natural paraadaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estágiosdiferentes.O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilonatural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficandoatento a seus pontos fortes e fracos, ele será capaz de modificar seucomportamento de acordo com a situação. Abaixo fornecemos um 35
  • 34. Trabalho em equiperesumo de quatro estilos mais comuns, com suas principaiscaracterísticas. Talvez você aprecie identificar qual dos estilos é omais natural para você.O estilo diretivo: é útil para equipes que estão iniciando, ou quandoseus membros ainda têm muito o que aprender sobre a tarefa.n O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe.n A maior parte da comunicação do líder é composta por informaçõese direções.n O líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal deretorno para a equipe.n Os membros o respeitam e confiam nele.O estilo delegante: é útil em equipes muito competentes e com largaexperiência.n O líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe.n A maior parte da comunicação do líder é responder às propostase sugestões da equipe.n Os membros presidem as reuniões, delegam tarefas, dão o retornouns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe.n Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder.O estilo apoiador: é bom para equipes desanimadas, inseguras, emespecial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostilou que as critica; é mais apropriado quando a equipe é razoavelmentecompetente.n O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe.n A maior parte da comunicação vinda do líder é um retornopositivo e apoio emocional; o líder irá proteger a equipe contraataques, e suportar pessoalmente o impacto das críticas da empresa.36
  • 35. Há algum estilo ideal de liderança?n Os membros da equipe presidem as reuniões, embora o líderpossa tomar para si essa função caso os outros estejam muitoocupados ou sofrendo pressão.n Os membros da equipe confiam no líder.O estilo inspirador/carismático: é útil para as equipes competentes, emsituação de alto risco.n O índice de interação do líder com a equipe sofre grande variação— o líder pode estar supervisionando ou ficar mais distante.n A maior parte da comunicação do líder é visionária, motivacionale genérica; o líder representa a equipe dentro da empresa, e possuicredibilidade e impacto pessoais muito fortes.n O líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não seenvolver nos detalhes de cada tarefa.n Os membros da equipe o admiram. O que é um “instrutor” de equipe?Um instrutor é uma pessoa de fora da equipe que tem aresponsabilidade de desenvolvê-la de modo a torná-la mais eficaz.Ele está preocupado apenas com o processo da equipe e comofunciona, e não com as tarefas ou a produção, exceto quando essastêm importância dentro de seu processo. Um instrutor típico apresenta as seguintes características:n participa das reuniões da equipe, auxiliando-a a fazer a revisão desuas tarefas.n oferece apoio ao líder da equipe, ajudando-o a desenvolver seuestilo; discute as dificuldades particulares que o líder tem na 37
  • 36. Trabalho em equipecondução da equipe; oferece as perspectivas e percepções a respeitodos pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos que o líderpode acionar a fim de ser mais eficiente (técnicas e abordagens, apoiovisual, colegas, cursos e assim por diante).n conversa com os “clientes” da equipe (consulte o capítulo 2)garantindo que estes dêem retorno à equipe ou o façam por simesmos.n incentiva os membros da equipe a monitorarem sua própriaeficácia, auxiliando-os sobre como fazer isso.n comunica-se com outros técnicos de equipes, mantendo a empresaatualizada acerca do ponto em que o trabalho da equipe está, emgeral, atingindo suas propostas, e o que mais deve ser modificado.Poucas equipes precisam de um instrutor — ou têm condições dejustificar os custos de um em período integral. Dessa forma, osinstrutores são, com mais freqüência, pessoas que têm outrasocupações. Devido a uma atitude peculiar e um interesse no trabalhoem equipe, essas pessoas exercem a função de instrutores talvezdurante algumas poucas horas por semana. No restante de seutempo, são engenheiros, treinadores, advogados, gerentes... qualquercoisa. E não há dúvida de que eles mesmos pertençam a equipes.Seis importantes habilidades para líderes einstrutores de equipesOs líderes e os instrutores de equipes têm funções que se sobrepõem.Em diversas equipes o líder também é o instrutor (considera-se maisproveitoso que haja um instrutor separado quando o líder precisa deum alto nível de apoio pessoal). Se você deseja aprimorar seu desempenho tanto como líderquanto como instrutor de equipe, aqui estão as aptidões maisimportantes que você precisará desenvolver:38
  • 37. Há algum estilo ideal de liderança?n sensibilidade quanto aos medos, preocupações e esperanças nãoexprimidos pelas pessoas.n atenção cuidadosa e apurada para observar e escutar.n habilidade para conduzir revisões de modo positivo e construtivo.n treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho.n apoiar indivíduos e equipes nos momentos de fracasso oudificuldade.n auxiliar os membros da equipe de modo que dêem retorno unsaos outros. 39
  • 38. capítulo 4 Será que sou um membro natural de equipe? Qual a função dos indivíduos dentro da equipe?É verdade que algumas pessoas consideram mais fácil trabalhar emequipe do que outras. Pessoas que têm uma abordagem maisindividualista, que sentem uma dificuldade muito grande para secomunicar com outras talvez prefiram acompanhar uma tarefa doinício até sua conclusão, com o mínimo de interação possível.Pessoas muito competitivas podem sentir dificuldade em substituirobjetivos pessoais por objetivos de equipe. Aqueles que gostam detomar decisões rápidas podem se sentir frustrados ao terem departicipar de discussões, debates e trabalhar mediante um consensogeral. Mas quando se fala em “membros naturais de equipe”,geralmente estamos nos referindo às seguintes qualidades:n disposição para compartilhar oportunidade e crédito.n comunicação pronta, aberta e direta.n simpatia.Existem poucas pessoas que não conseguem demonstrar essasqualidades em alguns níveis, sob um determinado e correto contexto12 41
  • 39. Trabalho em equipede equipe, como uma equipe bem liderada que apresente tantoobjetivos claros quanto métodos de trabalho eficazes, com parceirosque são respeitados e em quem se confia. Contudo, o que é mais interessante do que a diferença, a grossomodo, entre “membros naturais de equipes” e o resto, é explorar asdiferenças existentes entre os indivíduos dentro de equipes, entre avariedade de contribuições feitas pelos membros da equipe, e comoos diferentes estilos podem ser justapostos a fim de se obter umaequipe que seja mais do que a soma das partes. Assim, neste capítulo apresentamos dois testes que o ajudarãoa explorar o que você irá levar naturalmente à equipe, bem como apensar a respeito das diferentes contribuições feitas por seuscompanheiros.Teste de estilode raciocínioComo as pessoas abordam problemas, como chegam às decisões,como escolhem, ponderam e utilizam as informações — todos essessão componentes do “estilo de raciocínio”. Seu estilo de raciocínio iráinfluenciar, de modo profundo, sua contribuição para a criatividadee tomada de decisões da equipe. Talvez você possa descobrir que oconflito habitual entre você e outro membro de equipe é, de fato, oresultado das diferentes perspectivas de ambos, com relação a certosassuntos. Você pode aprender a capitalizar seus próprios pontosfortes de raciocínio e abrir um caminho entre você e os membros desua equipe identificando seu próprio estilo de raciocínio. O teste que se segue é baseado na famosa teoria de Jung sobreos tipos psicológicos e o “Inventário de Tipos de Myers-Briggs”,desenvolvido com base nessa teoria. O teste apresenta quatroperguntas a respeito de estilo de raciocínio, que correspondem aquatro importantes fontes de diferenças entre as pessoas:42
  • 40. Será que sou um membro natural de equipe?n Sou um pensador ativo ou um pensador reflexivo?n Sou um pensador que se baseia em fatos ou um pensador que sebaseia em idéias?n Sou um pensador orientado para a lógica ou um pensador voltadopara os valores?n Sou um pensador sistemático ou um pensador esporádico?A fim de descobrir a qual dos pares você pertence, preencha asafirmações abaixo que melhor se apliquem a você. Em seguida, paracada par, conte as marcas que fez. Caso você tenha mais marcaspreenchidas na área de “raciocínio orientado para a ação” do que em“raciocínio orientado para a reflexão”, será fácil perceber qual seráseu estilo de raciocínio. E assim por diante (tenha em mente quetalvez você não seja tão fortemente inclinado para um determinadoestilo entre os quatro). Assim que você tiver identificado suas características deraciocínio predominantes, leia novamente e com atenção todas asafirmações para cada par de estilos de raciocínio. Você consegueencontrar alguém, dentro da equipe, que seja seu oposto, paraqualquer dos pares? As afirmações podem revelar os pontos fortes efracos desse membro, comparando-os aos seus? Como trabalhar emconjunto para extrair os pontos fortes de ambos? Este teste irá auxiliá-lo a avaliar por que uma equipe eficientetoma melhores decisões do que um único indivíduo: ela tem maioresperspectivas e abordagens potenciais disponíveis para tanto. Ação Reflexão Gosto de reuniões q Gosto de refletir a respeito de q um assunto antes de me posicionar a respeito dele Gosto de falar a respeito de q Mantenho-me em silêncio, q minhas idéias com alguém com freqüência, em reuniões (continua) 43
  • 41. Trabalho em equipe Ação Reflexão Acredito que posso extrair q Às vezes me canso de ter de q energia e idéias de muitas explicar coisas às pessoas e discussões escutar os pontos de vista delas Sou, geralmente, um dos que q Costumo envolver as pessoas q mais contribuem em uma nas coisas com as quais discussão esteja trabalhando após ter raciocinado a sós Geralmente os outros sabem q Geralmente as pessoas me q o que estou pensando perguntam como cheguei às minhas conclusões Não me aborreço com q Considero ser fácil demais q interrupções nem mudanças atirar-se à uma tarefa sem de rumo raciocinar a respeito Geralmente sou o primeiro q Geralmente sou o último q a expor minhas opiniões a expor minhas opiniões Às vezes me preocupo se falei q Às vezes sinto que as q demais em uma reunião pessoas subestimam o pensamento que investi em uma decisão Gosto de saber as idéias de q Às vezes esqueço de consultar q outros e de ver a reação das outras pessoas pessoas às minhas idéias Acho que não vale a pena q Gosto de achar que o que digo q passar muito tempo pensando é muito bem pensado sem se fazer alguma coisa (continua)44
  • 42. Será que sou um membro natural de equipe?Fatos IdéiasSou conhecido por ter q Sou conhecido como uma qabordagens pragmáticas pessoa de idéiasGeralmente eu lembro as q Prefiro pensar no conjunto qpessoas sobre a realidade da ao invés dos detalhessituaçãoÀs vezes fico impaciente com q Geralmente comentam sobre qidéias visionárias meu entusiasmoGeralmente penso que as q Sou bom para criar padrões qpessoas dão pouca atenção e elos sem me basear emaos fatos situações e fatosGeralmente sou a pessoa que, q Aprecio idéias e conceitos qnas reuniões, chama a atençãodos outros pontos importantesFaço com que as pessoas q Acredito ser mais útil, com qdeixem claro os estágios freqüência, esquecer asde seu raciocínio restrições e pensar de forma otimistaGosto de acompanhar um q Sinto frustração com pessoas qargumento até o fim para verificar que precisam de tudo explícitose dará resultadosAcredito ser importante verificar q Sempre penso em qas abordagens anteriores novas possibilidadese posteriores que já funcionaram qAcredito que se pode aprender q Às vezes sou surpreendido por qmuito com o passado problemas de fato e detalhesSou melhor convencido por q Acho chato analisar o passado qfatos e lógica do que por e o presenteargumentos inspirados Acho que se perdem, com q freqüência, as oportunidades de mudanças positivas por causa dos pessimistas e dos censores 45
  • 43. Trabalho em equipe Lógica Valores Posso ser bastante imparcial G É natural para mim pensar no G quando é preciso tomar decisões aspecto humano dos assuntos As pessoas dizem que meu G Acredito que o coração e a G raciocínio é lógico alma sejam tão importantes quanto a lógica Às vezes magôo as pessoas G Geralmente, meu próprio G sem querer, quando sistema de valores influencia estou simplesmente tentando minha abordagem frente a chegar à resposta correta problemas Acredito que a discussão, G Não me sinto à vontade G o debate e os desafios são quando há conflito e necessários para testar idéias desarmonia dentro dos e propostas grupos dos quais faço parte Acredito ser mais importante G Acredito que o mais importante G tomar uma decisão racional do na tomada de decisões é que levar as pessoas a conseguir o compromisso concordar com você das pessoas Quando estou sob pressão, G Acredito que conquistar a G coloco o trabalho em primeiro confiança das pessoas lugar e posso ser rígido com é tão importante quanto as pessoas estar certo Acredito que as emoções G Sou sensível aos valores G prejudicam uma decisão correta e sentimentos dos outros Geralmente, não permito que G Quando estou sob pressão, G meus próprios valores e o sentido de harmonia e de emoções influenciem grupo tornam-se ainda qualquer decisão mais importantes para mim Acredito que a justificativa G Sou bom em criar afinidades G primordial para se fazer algo com pessoas sem espaço deve basear-se em uma análise lógica dos prós e contras Posso dizer que, quanto maior G Acho o perdão mais G a pressão, mais racional eu importante do que a justiça me torno46
  • 44. Será que sou um membro natural de equipe?Ordem EspontaneidadeGeralmente sou aquele que G Não ligo de pensar com os pés Gorganiza a ordem do dia nas no chão — na verdade, gostoreuniões muito dissoSou conhecido pelo meu G Acredito que é importante manter Gsenso de horário a mente aberta pelo maior tempo possívelAcredito que é importante G Às vezes fico tão tomado Gplanejar com antecedência e pela discussão que até esqueçomanter o plano, a menos que o que deveria ser decididose façam provisões explícitaspara a mudançaFico impaciente com reuniões G Acredito que uma série de Gque não chegam a lugar algum problemas é causada por excesso de firmezaCertifico-me de que as G Às vezes sinto que fui Gpessoas entenderam quem precipitado em dar minha opiniãovai fazer o quê e quandoGosto de ser informado G Sou muito receptivo a Gcom antecedência, pois assim novas exigências e novasposso me preparar de acordo informaçõesAcredito que, em geral, é G Tudo o que é previsível me Gmais importante tomar uma chateiadecisão do que tomar adecisão “correta”Em geral, sou aquele que faz G Às vezes, protelo uma sensação Gcom que a discussão de que algo talvez seencaminhe-se para uma conclusão modifique, mudando assim toda a situaçãoTrabalho de forma G Gosto mais do processo que Gestruturada e metódica conduz a uma decisão do que propriamente da decisãoÀs vezes, quando já formei G Sou bom em realizar as coisas Guma opinião, recuso-me a no último instantedebater mais sobre um assunto 47
  • 45. Trabalho em equipe Esperamos, agora, que você tenha uma idéia sobre qual o seuestilo de raciocínio, e como este irá conduzi-lo de forma maiseficiente em sua equipe. No capítulo que segue apresentarei umaestrutura de resolução de problemas em equipe, que ajudará a fazero melhor uso dos diferentes estilos de raciocínio que seus membrosapresentem.Teste de funçõesdentro da equipeO mais conhecido modelo de diferenças individuais no contexto daequipe são as “Funções de Equipe de Belbin”. Este modelo baseia-seno estudo dos hábitos de trabalho de um sem-número de equipes,e abrange mais aspectos que o de estilos de raciocínio. Ele considerao estilo social, a predominância e também as característicasemocionais. De acordo com a pesquisa de Belbin, existem nove funções deequipe. Eu as relacionei abaixo, destacando-as com marcadores deitens, para descrever cada uma delas. Caso grife os marcadores quese aplicam a você, terá uma idéia de qual ou quais funções vocêpoderá exercer dentro de sua equipe. Faça a si mesmo as mesmasperguntas, da forma como fez com o teste de estilos de raciocínio, afim de conhecer algumas das funções que possam ser atribuídas aseus companheiros de equipe.Tabela 6Funções de equipe de Belbin* O executor n estável e controlado — um organizador prático n transforma as idéias em tarefas administráveis (continua)* Esta tabela, embora se baseie em Belbin, possui um material que nossa Consultoria desenvolveu a fim deajudar as pessoas a compreender as funções, não sendo Belbin responsável pela mesma.48
  • 46. Será que sou um membro natural de equipe?n não se abala nem desanima facilmenten uma mudança súbita nos planos pode derrubá-lon precisa de estruturas estáveis e tenta criá-lasO investigador de recursosn à primeira vista é simpático — calmo e sociáveln agrupa os contatos externosn um vendedor, diplomata ou oficial de ligação; pode ser confundido com a “pessoa de idéias”, mas carece da originalidade pessoal que o distingue do Planejador (veja abaixo)n evita que a equipe fique estagnada e perca o contato com o mundo externoO coordenadorn esclarece os objetivos do grupo e define a ordem do dian é estável, dominante e extrovertidon gerencia e coordena; não é necessariamente brilhante, e é raro que tenha boas idéiasn é dominante, mas de forma mais calma, não-agressivan um líder socialO modeladorn é ansioso, dominante e extrovertidon é o líder de tarefas; “modela” os esforços da equipen é impulsivo, impaciente — frustra-se com facilidaden é rápido para desafiar e rápido para responder a desafiosn encara a equipe como uma extensão de seu próprio egoPlanejador ou criadorn é bastante inteligenten difunde o que os outros criaramn é uma pessoa de idéias — tem raciocínio original e radicaln é mais provável que comece a procurar abordagens originaisn talvez não consiga digerir bem críticas às suas idéias — pode ofender- se e emburrar-se (continua) 49
  • 47. Trabalho em equipe O monitor-avaliador n bastante inteligente; estável e introvertido numa equipe ponderada n sério, não se agita; faz uma análise imparcial, sem paixões n não tem idéias originais, mas é provável que impeça a equipe de entrar em algum projeto mal-encaminhado n possui as melhores habilidades: assimilação, interpretação e avaliação de grandes volumes de material complexo por escrito n pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada O trabalhador n é o mais sensível da equipe; é quem mais está ciente das necessidades e preocupações de cada um n simpático, popular, consegue acalmar os ânimos — é o “cimento” da equipe n é bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros n não gosta de enfrentar pessoas O finalizador n é ansioso e introvertido n só se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe n mantém um senso permanente de urgência n tem autocontrole; demonstra impaciência e intolerância com os membros mais informais da equipe n pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo O especialista n apresenta alto grau de perícia em sua área n é introvertido n está estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades; não se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandem maior abrangência n pode ser um tanto autônomo, fazendo o que acha certo n contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe50
  • 48. Será que sou um membro natural de equipe? Como irei ajustar-me?Uma vez identificado o tipo de contribuição que você dará com maisnaturalidade à equipe, faça a si mesmo as perguntas a seguir (pensara respeito desses itens o ajudará a não limitar a si mesmo nem aequipe) :n Será que sou exclusivo na equipe?n Até que ponto minha abordagem é importante para o que a equipedeseja alcançar?n Até que ponto meu comportamento deve ser “natural” e até queponto devo conter meu estilo natural?n Quem é o mais diferente de mim?n Como posso trabalhar de forma eficaz com essa pessoa?n Quem é o mais parecido comigo?n Como evitar uma “panelinha” com essa pessoa?n Como gostaria de me desenvolver pessoalmente por meio dotrabalho com essa equipe? 51
  • 49. O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas? capítulo 5 O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?Neste capítulo você encontrará uma série de instrumentos e técnicaspara equipes. Escolhi em particular os que seguem por três motivos:n são simplesn observei inúmeras equipes que aprenderam a utilizá-los ra-pidamenten as equipes me disseram que tais instrumentos ajudaram a melhorarseu trabalhoEsses instrumentos e técnicas ajudam a equipe a desenvolver ummétodo grupal de trabalho, no qual as pessoas depositam confiança.Por fim, devo abordar rapidamente como a empresa para a qual aequipe trabalha pode dar suporte a essa equipe — caso ela assimescolha! Para que uma equipe trabalhe bem, precisa tanto dosprocessos internos corretos quanto do contexto externo correto. Instrumento 1: a técnica (enganosamente) simples do “brainstorming”Atualmente, existem poucos que ainda não ouviram falar do“brainstorming”— a criação do maior número de idéias o mais 53
  • 50. Trabalho em equiperapidamente possível, por um grupo de pessoas. Mas muitos aindanão perceberam seu potencial como instrumento para uma equipe. As regras do brainstorming são poucas e simples. Se umaequipe estiver capacitada para seu uso, essa desenvolve a capacidadepara um tipo de “comunicação clara”, fundamental para um trabalhoem grupo eficaz. Da mesma maneira, participar de uma boa sessãode brainstorming traz confiança e diversão: não há nada que motivetanto uma equipe do que experimentar seu próprio poder de criação.Recentemente, entrevistei os componentes de uma nova equipe deinvestidores de banco americanos. Quando perguntei qual a melhorrecordação que tinham da participação em equipes anteriores, aresposta “as boas sessões de brainstorming” foi repetida várias vezes.E já que incentivavam as contribuições de todos, de forma igual,essas sessões acabaram por desenvolver a união do grupo, integrandofuncionários de meio período e outros que entraram posteriormentena equipe, incluindo as equipes de secretaria e administração nosprocessos de tomada de decisões da equipe que eles apoiavam. Eis duas regras básicas do brainstorming:n Todas as idéias são registradas: “não existe idéia ruim”.n Não há julgamento das idéias.O que poderia ser mais simples? Mesmo assim, ater-se a essas duasregras simples é incrivelmente difícil. Por isso, quando as equipesiniciam sela primeira vez sessões de brainstorming, é de grande ajudaa presença de um facilitador, que pode ser o líder da equipe, o técnicoou qualquer um na equipe que se sinta feliz em assumir o papel. Ofacilitador não participa da criação de idéias: sua função — diga-se depassagem, importante — é garantir que essas duas regras básicassejam mantidas. Essa pessoa também deverá tentar manter a energiada equipe em alta, de modo que todos os participantes contribuam,incentivando as idéias “absurdas”, que com freqüência, são as quelevam a soluções. Em um brainstorming bem elaborado, as idéias chamam outrasidéias, e a criatividade flui como corrente elétrica dentro da equipe.O segredo para tanto e para o impacto da preparação de uma equipe54
  • 51. O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?são essas duas regras simples. “Não há julgamento de idéias” significanada de censura, nada de erguer os olhos para o teto em desaprovaçãoe nada de reelaborar as idéias antes de serem registradas! Mesmo durante a observação de centenas de falsosbrainstormings, pude observar que poucos deles mantêm às regras —as idéias são criticadas ou exaltadas seletivamente (em geral pelolíder da equipe), quem as está anotando se preocupa com a gramática,a equipe perde a energia e o senso de compromisso —, permanecendoverdadeiro que o brainstorming é um instrumento de grande potencialintocado para várias equipes. Instrumento 2: um processo estruturado de resolução de problemas/ tomada de decisõesExistem muitos processos estruturados de resolução de problemas,com variados níveis de complexidade. É mais importante, para umtrabalho em equipe eficiente, que se utilize um processo estruturadodo que enfatizar de modo exagerado qual determinado processousar. A maior parte dos processos apresenta os estágios a seguir, deuma forma ou outra.Estágio Um: definição do problemaUm enorme esforço de pessoas diferente é desperdiçado na equipe,com diferentes percepções sobre qual é, de fato, o problema. Ébastante útil pedir a todos para parafrasearem as instruções que olíder forneceu sobre o problema. Desse modo, os mal-entendidose as novas perspectivas são colocados para que todos possamanalisá-los.Estágio Dois: apresentação da baseNessa fase, todos devem disponibilizar as informações de experiênciasque achem importantes para o problema. Muito do que se apresentapode ter aparecido antes da sessão de resolução de problemas. 55
  • 52. Trabalho em equipeConsidera-se de particular importância aqui qualquer tipo de restriçãoao processo de resolução de problemas — por exemplo: a soluçãodeve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente.Estágio Três: criação de idéiasEste é o estágio do brainstorming, em que as regras desse processo,já descritas neste capítulo, devem ser aplicadas.Estágio Quatro: agrupamento de idéiasIsso será melhor executado por um ou dois componentes da equipe,e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se defazer com que o brainstorming sem estruturação torne-se um conjuntode opções ordenadas e coerentes.Estágio Cinco: escolha da(s) idéia(s)Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idéias demaneira lógica, uma vez dadas todas as informações, e selecionaruma ou mais idéias que os membros considerem como soluçõespráticas e efetivas. Devem ser determinados os prós e os contras decada idéia. O processo será a combinação entre eliminar as soluçõesinválidas e destacar as promissoras. A vantagem desse estágio, do ponto de vista da preparação deuma equipe, é que fornece um espaço para discussões separadas,durante as quais os membros da equipe compreendem mais sobreas perspectivas, habilidades e estilo de raciocínio de cada um.Também incentiva a abertura de argumentos, assim como o debatede assuntos em vez de personalidades. A fim de alcançar essesbenefícios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), elaprecisa ser bem presidida ou orientada.Estágio Seis: compromisso de verificaçãoAssim que houver uma pequena lista de idéias, a equipe precisareservar tempo em separado, a fim de considerar até que ponto existecompromisso dentro da equipe com relação a cada idéia, e tambémcomo irão reagir as pessoas externas ao grupo. As vantagens do estágio seis, do ponto de vista da preparaçãode uma equipe, é que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos56
  • 53. O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?e ajuda a evitar pautas ocultas, que, com freqüência, têm raízes nossentimentos das pessoas. Instrumento Três: plano de açãoNada é mais frustrante para as equipes do que solucionar de formaacertada os problemas, sem observar nenhum tipo de mudançaposterior. Assim, é preciso que acrescentem a seu repertório atécnica simples do “plano de ação”. A Tabela 7 exibe o formato.Algumas poucas regras básicas comandam seu uso efetivo:n Ninguém pode ser requisitado para uma ação a menos queconcorde em assumi-la.n As ações devem ser descritas em terminologia precisa euniversalmente compreendida.n A equipe deve concordar que cada ação vale a pena ser executada. Tabela 7 Formato de plano de ação Objetivo Geral Ação Responsável por Responsável por Apoio/recursos sua execução sua finalização exigidos da equipe 57
  • 54. Trabalho em equipeInstrumento Quatro:Plano de Desempenho Eficiente — PDEO Plano de Desempenho Eficiente consiste em três perguntassimples, as quais devem ser utilizadas freqüentemente pelas equipesde forma a sempre adquirir confiança e aprimorar sua eficácia:n O que fizemos que apresentou resultados positivos?n O que fizemos que apresentou resultados negativos?n O que devemos, então, fazer na próxima vez?Diferente da análise “post-mortem”, que centraliza as atenções nopassado, incentivando a recriminação e o desânimo, a análise PDEpresume que a equipe aprenderá, com seus resultados, fracassos eexperiências, como tornar-se mais eficaz no futuro. A PDE enfatizamuito mais o lado positivo do que o negativo; e essa ponderação deênfase deve ser sustentada dando-se o mesmo tempo para ambos oslados. O PDE não leva muito tempo. Já a observamos ser utilizada emrápidos cinco minutos, a fim de se fazer uma revisão de uma reunião,assim como em duas horas rever-se um projeto mais extenso.Instrumentos Cinco eSeis: flipcharts e muraisDescobri que simples flipcharts são imbatíveis como instrumentospráticos para o acompanhamento de trabalhos abertos e simples,mas estruturados.58
  • 55. O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas? Os murais são um espaço físico que jamais fica escondido eexibe informações a respeito de membros da equipe, resultadosalcançados, assuntos diversos, intenções e discussões. Seu valor paraimpulsionar a comunicação interna é incalculável, e não é apenasisso: se permanecerem em um local visível para as pessoas de outrasequipes e forem “amigáveis” para os leitores, podem também setornar uma ponte de comunicação entre as equipes. Ainda melhor é a sala da equipe, onde todo o espaço dasparedes pode ser utilizado para exibir mensagens importantes —colecionar pontos de vista, registrar em que estágio estão as ações etalvez exibir feitos que a equipe se orgulha de ter realizado. Como uma empresa pode garantir que uma equipe será bem-sucedida?Neste livro, pudemos observar o que são equipes em atividade e paraque servem. Identificamos seus problemas comuns e como resolvê-los. Observamos os líderes, técnicos e membros. Esperamos quevocê tenha uma melhor idéia a respeito de como você se enquadrae o que pode alcançar em sua equipe. Vamos, então, finalizar com uma rápida observação nos itensbásicos do que uma equipe necessita de sua empresa (na tabela 8há um resumo deles). Se sua equipe tiver todos esses itens, estádestinada ao sucesso. 59
  • 56. Trabalho em equipe Tabela 8 Requisitos básicos que uma empresa deve fornecer às suas equipes Uma empresa deve: n ter um conjunto de objetivos claramente definidos n passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram n basear o sistema de premiações no desempenho da equipe, bem como no desempenho individual (“sistema de premiações” significa os prêmios menos tangíveis, como elogios, perspectivas de promoção e a oportunidade de exercer influência, assim como dinheiro) n dar retorno sobre o desempenho da equipe — o tempo todo, de modo honesto e positivo n levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar ou substituir as pessoas n garantir que a equipe mais experiente — como a diretoria e o quadro administrativo — dê bons exemplos de trabalho em grupo n fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas n apoiar os líderes de equipe60
  • 57. Leituras complementaresCaso você deseje saber mais a respeito dos tópicos tratados aqui, oslivros abaixo podem ser um bom começo.BELBIN, R.M. Management teams: why they succeed or fail. London, Heinemann, 1981.BELBIN, R.M. Team roles at work. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993.HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice. London, Institute of Personnel and Development, 1994.KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating the high-performance organisation. Boston MA, Harvard Business School Press, 1993.KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York, Delacorte Press, 1992.SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organisation. London, Century Business, 1992.WOODCOCK, M. Team development manual. Farnborough, Gower, 1979. 61