1. Ficha interna para uso exclusivo de alumnos de Psicología Laboral. Facultad de Psicología. U.N.T.
Lic Gabriela Zorrilla
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LA PERSPECTIVA
DE CHRIS ARGYRIS
El concepto de Aprendizaje Organizacional (AO) ha sido objeto de gran divulgación y
diferentes abordajes en los últimos 15 años. Habitualmente es relacionado con la noción
de capacitación. Sin embargo, es importante aclarar que el Aprendizaje Organizacional no
se homologa al proceso de capacitación, aunque este último pueda ser un valioso recurso
para lograr el AO.
Para Peter Senge (1992), el aprendizaje organizacional es la integración de talentos y
funciones, en una totalidad productiva. Argyris y Schon (1978) consideran que el
aprendizaje organizacional es una competencia que todas las organizaciones deben
desarrollar. Sostienen que el AO consiste fundamentalmente en la capacidad para
detectar y corregir errores.
Es esta segunda propuesta, la de Argyris y Schon, la que vamos a desarrollar en este
trabajo.
Según estos autores, la organización aprende cuando se detectan y corrigen errores. Un
error es considerado cualquier falta de correspondencia entre intenciones y
consecuencias efectivas (Argyris, 2009). Por ejemplo, una organización declama promover
la participación de sus trabajadores, aunque en la misma sucedan grandes dificultades y
restricciones relacionadas a esta cuestión.
Las organizaciones aprenden de dos maneras posibles. Según el aprendizaje sea de un
ciclo o de doble ciclo:
1) Aprendizaje de un ciclo se produce cuando el error es detectado y corregido
según los estándares y parámetros establecidos o ya conocidos en la
organización.
2) Aprendizaje de doble ciclo se ocasiona cuando se encuentra un error y se
corrige de manera tal que implique la modificación de los objetivos, políticas y
rutinas estándares. El error es detectado y corregido, pero en formas que
impliquen la modificación de normas y premisas que subyacen en una
organización.

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Aprendizaje de un giro
Aprendizaje de doble giro
Argyris da un sencillo ejemplo para referirse a estos dos tipos de aprendizaje. El
aprendizaje de un solo giro puede ser comparado con un termostato que aprende a
distinguir cuándo hace mucho calor o mucho frio, poniendo entonces en marcha o no el
calor. El termostato es capaz de llevar a cabo esta tarea porque puede recibir información
(la temperatura de la habitación) y, en consecuencia, emprender una acción correctiva. Si
el termostato pudiese preguntarse a sí mismo por qué debería estar puesto a 25 grados,
éste sería capaz no solo de detectar el error sino también cuestionar los supuestos, metas
subyacentes y su propio programa. Podemos de este modo hablar de aprendizaje de
doble giro.
En el gráfico se muestra cómo ante una discordancia o la detección de un error, en el
aprendizaje de un solo giro, se apela a las estrategias habituales. Mientras que en el de
doble giro hay un replanteo de las premisas organizacionales. Teniendo en cuenta esto,
podríamos distinguir dos experiencias diferentes de aprendizaje, una que se centra en la
habilidad de detectar y corregir errores sobre estándares conocidos, y por otro lado, un
tipo de aprendizaje capaz de obtener una visión amplia, que va más allá de las situaciones
particulares, siendo capaz de cuestionar las normas.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones se desempeñan en lo que se ha
llamado aprendizaje de un solo giro. Cuando se encuentran errores, el proceso de
corrección confía en las rutinas pasadas y las políticas actuales. En contraste, las
organizaciones más ejercitadas en procesos de comunicación grupal, utilizan el
aprendizaje de doble ciclo. Esta modalidad, proporciona oportunidades para alcanzar
soluciones sustancialmente diferentes a los problemas.
McGill, Slocum y Lei (1992) hablan de aprendizaje adaptativo y generativo.

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• El aprendizaje adaptativo busca la acomodación al entorno.
• El aprendizaje generativo tiene relación con la transformación del entorno,
mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales.
• El aprendizaje adaptativo corresponde al de un solo ciclo y el generativo al de ciclo
doble.
• El énfasis del aprendizaje está en el cambio.
Aprendizaje de un giro:
 Parece estar presente cuando las metas, valores y objetivos se dan por
sentados.
 Es un tipo de aprendizaje adaptativo y reproductivo.
Aprendizaje doble giro:
 Es una respuesta alternativa. Implica someter a un escrutinio crítico las premisas
subyacentes de la organización.
 Es de tipo generativo o productivo.
DIFICULTADES PARA DETECTAR EL ERROR
Para entender mejor la dificultad de las organizaciones en detectar errores y alcanzar al
aprendizaje de doble giro, Argyris indaga en lo que denomina hábitos defensivos que
obstaculizan el aprendizaje. A esto le llama Teoría en acción.
El autor explica que hay una clara diferencia entre lo que las personas dicen que quieren
hacer o sostener (teoría manifiesta) y lo que realmente hacen (teoría en acción).
La gente se comporta de forma compatible con sus modelos mentales (teoría en acción). Y
no con lo que manifiestan o dicen ser. Viven constantemente consumidos por los dilemas
de cómo deben comportarse y lo que deben creer.
Por ejemplo, es frecuente que algunos gerentes sostengan que trabajan con sus
colaboradores a través del ejemplo y la inspiración (teoría manifiesta, el ideal, es como
digo que soy). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, no es poco
frecuente recurrir al miedo, a la amenaza o a la culpa como herramientas de conducción
(teoría en acción, modelo mental). Ser conscientes de esta dualidad ayuda a realizar un
buen diagnóstico de situaciones problemáticas.
El siguiente paso que Argyris y Schön toman, es la creación de dos modelos que describen
las características de las teorías en uso que inhiben o mejoran el aprendizaje de doble
giro.
La descripción de estos modelos se basa en la creencia de que todas las personas utilizan
una teoría común en acción en situaciones problemáticas. Son los llamados Modelo I y
Modelo II.
Modelo 1

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El Modelo I puede decirse que inhibe el aprendizaje de doble giro. Argyris sostiene que
los seres humanos contamos con un sistema de aprendizaje limitado, que falla en
situaciones de incomodidad o amenaza. Además de limitado, es autodefensivo. Nos exige
mantener un control unilateral de la situación:
El modelo mental denominado Modelo 1 se caracteriza por:
• una disposición implícita a ganar, ocultar y evitar la vergüenza.
• no poner los juicios en discusión,
• ocultar los errores, evitar momentos vergonzosos,
• maximizar la ganancia y minimizar la pérdida,
• suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y
• mostrarse tan racional como sea posible.
Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en
orden, nada es tan grave y mejor no hablemos de esto.
Asimismo, cuando los trabajadores adhieren a la norma “oculta los errores, no ocasiones
conflictos” saben que no son coherentes con la norma que indica que a los errores hay
que enfrentarlos para evitar problemas mayores. Surge, entonces, el doble vínculo. Ya
que haga lo que se haga será, de alguna manera, contraproducente para si mismos y para
la organización.
Argyris nos señala que, cuando las estrategias individuales de engaño se convierten en
una pauta organizativa, pasa a convertirse en una "rutina defensiva".
Las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que impiden que las
personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y
eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Al igual que la Teoría en Uso
Modelo 1, inhiben el aprendizaje doble. Son causadas por un proceso circular,
autorreforzado, en el que las Teorias en uso Modelo 1 producen estrategias individuales
de elusión y ocultamiento, que dan por resultado elusiones y ocultamientos a nivel de la
organización.
Modelo 2
En la investigación acción que Argyris propone, sugiere introducir teorías en uso Modelo
II. A diferencia del modelo mental anterior, el Modelo II, hace hincapié en los objetivos
comunes y la influencia mutua. Es donde los valores asociados con las teorías en uso
mejoran el aprendizaje de doble giro.
• Fomenta la comunicación abierta, y pone a prueba las hipótesis y las creencias.
• Incluye la posibilidad de recurrir a datos de buena fuente y calidad para hacer
inferencias.
• Incluye las opiniones y experiencias de los participantes en lugar de tratar de
imponer una visión de la situación.
• Las teorías son explícitas y probadas.
• Las posiciones deben estar abiertas a la exploración por otros.

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En otras palabras, el Modelo II puede ser visto como dialógico y más probable de ser
encontrado en organizaciones con liderazgo compartido.
Valores rectores de Modelo II incluyen:
Información válida. Compromiso interno.
Las estrategias:
Compartir el control. Participación en el diseño y ejecución de la acción.
Operacionlizado por:
Evaluaciones se miden con datos observables. El conflicto es observado, desenmascarado
y no ocultado.
Las consecuencias deben incluir:
Mínimas relaciones de defensa. Mayor libertad de elección. Mayor probabilidad de
aprendizaje de doble giro.
Conclusiones
Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar
de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal
gusto. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y
donde la gente involucrada no está presente. El producto de esta red de conductas suelen
ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie
supuestamente sabe.
Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces
mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos.
Según Argyris, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un
buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se
habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.
BIBLIOGRAFÍA
Argyris C. y Schon D. (1978): Aprendizaje Organizacional. Addison-Wesley.
Argyris, Chris (2009): Conocimiento para la acción. Editorial Granica. Bs As. Argentina.
Senge, Peter (1992) : La quinta disciplina. Editorial Granica. Bs. As. Argentina.