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Caso quadracci

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  • 1. CASO QUADRACCI Liderazgo y Cultura Harry V. Quadracci: Los negocios son experimentos sociales.A Harry Quadracci se le podría llamar excéntrico. Después de todo, el fundador y presidente dela imprenta de 600 millones de dólares Quad/Graphics en Peewaukee, Wisconsin, se niega autilizar esquemas organizativos o planes estratégicos, o ni siquiera distintivos. Podría tildárselede revolucionario, por su deseo de ayudar a sus co-trabajadores – la mayoría de ellos salidosde escuelas de nivel técnico y con escasas aspiraciones – “a llegar a algo más de lo que ellosjamás esperaron”.Oír contar al antiguo director general, de 57 años, todas las innovaciones que lo han distinguidoa él y a su exitosa empresa – entre las que se puede citar un laboratorio para enseñar a losclientes el proceso de impresión, clases de adoctrinamiento para nuevos empleados,celebraciones de los “fallos perfectos” – es necesario por sus excelentes resultadoseconómicos. Hace 20 años, cuando creó su empresa, hacer cosas de manera diferente era elúnico modo de sobrevivir, dice él. “No era nada del otro mundo lo que hacía”.Hoy en día, “El Modo de Harry” o la “Teoría Q”, la filosofía de dirección de Quadracci, se hahecho muy conocida, y se utiliza como una vía hacia la liberalización de las relaciones entredirectivos y trabajadores, y para animar a la toma de decisiones “activa y arriesgada” necesariapara competir con éxito en un mercado cada vez más duro. Después de todo, no se puedediscutir con el éxito. En una industria que lucha por mantener un crecimiento del 10 %, laimprenta de Quadracci, que es ahora la imprenta privada más grande de Norteamérica, hamantenido tasas de crecimiento de casi el 40 % durante más de una década.Veamos lo que opina el Sr. Quadracci:En cierta ocasión definió Ud. a Quad/Graphics como experimento social, ¿Qué quería decir?Lo que quería decir es que todos los negocios son un experimento. Uno intenta algo, y sifunciona, funciona; y si no lo hace, prueba otra cosa. Quad/Graphics es un experimento socialporque hemos desechado conceptos convencionales en la dirección de la empresa y en la depersonal, e intentamos experimentar con el modo en que nos relacionábamos dentro de laempresa como individuos y ciudadanos responsables.¿Qué es lo que se le pide como líder?Tienes que interactuar con todos. De hecho, si empiezas a hablar de lo que yo llamo una“empresa de dirección valorada”, si diriges tu empresa con un mínimo de reglas y un máximode adoctrinamiento con valores, en ese caso la característica más importante de un líder es lavisión…Y, por lo que observo, no ser muy jerárquico.No hay término en nuestra empresa equivalente a “trabajadores-directivos” porque no tenemosesa división.¿Tiene Ud. socios, patrocinadores y mentores?Pero no trabajadores-directivos. Nuestros directivos, que son los jefes, llevan el mismouniforme que las personas a su cargo. Hacen el mismo trabajo. Conducen a sus tropas hacialas playas de las nuevas tecnologías.¿Le resulta difícil de comprender a la gente del exterior?Oh, si. Es como un paréntesis cultural. Tardan unos 18 meses en adaptarse. Creo que se tratade algo más emocional que educacional.
  • 2. ¿Quiere decir que está más relacionado con la actitud que con la habilidad?En primer lugar, el único obstáculo físico que ni la educación ni nada puede corregir es laactitud. Si tienen una mala actitud, lo siento, pero no se puede hacer nada con ellos. Pero siuna persona tiene una actitud razonablemente buena, tendrá éxito. Verá, somos más o menosiguales. La diferencia fundamental entre la gente no es la capacidad de aprendizaje, sino elritmo del proceso de aprendizaje. Algunas personas son capaces de aprender las cosas antesque otras. Lo que hay que hacer es situarlas en el medio adecuado y aprenderán y tambiénactuarán.Gran parte de lo que ha hecho UD. aquí es transformar trabajadores de baja calificación entécnicos, ¿cómo lo hace?Consiguiendo que los empleados dejen de mirarse los zapatos. Tenemos 6.500 empleados ycreo que menos de 500 son graduados universitarios. La mayor parte proceden de escuelastécnicas y cuando llegan a nuestro departamento de personal, no miran hacia las estrellas, semiran los zapatos. No fueron precisamente los mejores estudiantes de sus escuelas. Estabancapacitados, pero por la razón que fuese – sus propias expectativas, las de su familia, o tal vezla inmadurez – fueron sus compañeros los que asistieron a la Universidad, y no ellos.Así que para conseguir que esa gente llegue a ser algo que jamás esperaron ser, hay queempezar por aumentar su autoestima. Es el efecto Pigmalión: trátalos como ganadores y seconvertirán en ganadores.Cuando llegan se ponen un uniforme limpio. Todos los días van a clase en donde se les diceexactamente lo que se espera de ellos, y se les sitúa en un medio ambiente perfecto –ambiente agradable, etc. – con buenos profesores, y no se les empuja a progresar, se les dejadesarrollar a su ritmo. No hagáis nada de prisa, hacedlo bien, hacedlo mejor que nadie, ya tediremos nosotros cuándo vas demasiado despacio…Muchas imprentas sobreviven perfectamente utilizando las prácticas convencionales en elmundo de los negocios, ¿por qué lo hace Ud. de manera diferente?¿Quién trabajaría para mí? Tenía que empezar con personas de escasa calificación y aquienes mis competidores no emplearían. Tenía que enseñarles.¿Quiere decir que hizo todo esto porque no podía pagar los mismos salarios que las otrasimprentas?Si. Es el problema de las empresas pequeñas que empiezan. Y así es como aprendimos quelos empleados son muy, muy importantes. Empezamos a tratarlos como ganadores y enseguida se convirtieron en ganadores. Los fuimos ascendiendo y les dimos oportunidades. Porejemplo, Ud. sabe lo de nuestras fiestas, esa es una experiencia educativa.He leído mucho sobre sus fiestas. Salchichas italianos a millares, 250 kilos de guiso delentejas, cientos de litros de cerveza, vinos y refrescos. Parece que todo eso es una parteimportante del modo de vida de su empresa.Es algo grande. La celebramos anualmente y hay que llevar corbata negra, así cuandoaparecemos en la fiesta, no se aprecian diferencias de nivel. Montamos también todos los añosun musical, y yo mismo actúo en él, el mundialmente famoso director cantante, y también todoslos nuevos directivos. ¿Qué significa esto? Pues significa un par de cosas: hacemos que todostraigan corbata negra, y los líderes de la compañía se ponen a hacer el ridículo en el escenario.De ese modo ponemos a todos los directivos (con 24, 25 y 26 años) con importantesresponsabilidades en la empresa. ¿Qué es lo que diferencia a un buen ejecutivo de unomediocre? Sólo la confianza en uno mismo. Por eso, una vez que has hecho el idiota sobre unescenario y delante de 3.000 personas, ¿qué más queda?Los chicos se suben allí, les enseñamos a bailar claqué, cancan y tango. Se reúnen todos yven que a esos veteranos gordos que no son capaces de llevar el paso, y tú los ves crecer antetus ojos. Un auténtico florecimiento y crecimiento personal.
  • 3. Se ha escrito mucho sobre su confianza en la “asunción de riesgos activa”. ¿Por qué lamayoría de las empresas no hacen esto mismo? ¿Por qué no se aprovechan del cambio?¿Qué es lo que hace Ud. que resulta diferente?Lo primero, la mayoría de las empresas no ponen a sus ejecutivos a cantar y bailar con losempleados, resulta demasiado sensiblero. La sofisticación de las empresas es el mayorenemigo de la implicación del trabajador y por lo tanto del cambio. Lo segundo es la estructura.¿Demasiada estructura?Sí, demasiada estructura. NO puede ser interactiva, hay demasiados estratos.¿Y esa es la razón por la que no usa distintivos?Exactamente. Observemos simplemente el esquema organizativo. Cuando se define laresponsabilidad de una persona, ¿Qué se hace? Se limita también esa responsabilidad. No lameta en una caja, utilice la doctrina de la asunción de responsabilidades. Observará así lo quese tiene que hacer, asumirá la responsabilidad de que tiene que hacerlo. Por esta razón, aquítenemos un directorio de socios, un Patrocinador General (no un Gerente General), y a partirde allí dos niveles: el grupo de patrocinadores/mentores y los grupos de empleados. Lospatrocinadores/mentores son los coordinadores de los grupos de trabajo y a la vezcapacitadores. Esa es toda nuestra estructura.Esto conlleva una gran confianza en sus trabajadores.Sí, requiere una gran confianza, pero si confías en tus trabajadores, ellos te corresponderán yaumentarán tu nivel de confianza en ellos.Pero también cometen errores y en algunos casos originan lo que Ud. de nominó el “falloperfecto”. Dos empleados suyos invirtieron un año y 800.000 dólares en el desarrollo de unamáquina de plegar papel que no funcionó. Ud. los felicitó e incluso les dio una bonificación, sino recuerdo mal. Es como si hubiese reconocido una cierta nobleza en su esfuerzo.Tenemos que buscar una alternativa. Si siempre tienes razón, dentro de poco estarás fuera delnegocio. Es como el director de créditos que llega a ser el dueño del negocio y dice: “El añopasado no hemos tenido ni un solo problemas de deudas. Todo el mundo pagó todo.” Unmomento, en esta economía no todos tienen dinero. Tiene que haber un montón de gente quese nos ha pasado por alto. Hemos perdido cientos de negocios.Si se le da a la gente la libertad de hacer cosas, hay que aceptar las consecuencias, lo quesignifica que habrá errores y fallos. Pero recuerde: los errores son la instrucción para aprendera dirigir. Solo se aprende a dirigir corrigiendo, cometiendo errores. Si no se cometen errores,¿Cómo vas a aprender lo que está mal? Si la gente tiene miedo de equivocarse, entoncesnunca sucederá nada nuevo…Hoy disfruta Ud. de un éxito rotundo. La compañía está adelantando a sus competidores y susideas se han implementado en empresas de todo el país. ¿Cómo ha afectado este éxito a suvida?Recuerdo cuando tenía 600 empleados y recuerdo cuando llegamos a los 6.500 que tenemoshoy. La cuestión de fondo es: ¿Por qué se trabaja, para empezar cuando ya tienes todas lasnecesidades cubiertas? Yo me siento responsable de mis trabajadores. Tengo que pagarles yhacer que proporcionen un buen nivel de vida a sus familias, y también darles la oportunidadde seguir adelante para llegar a ser algo más de los que nunca esperaron llegar a ser.Diría que esa preocupación por su bienestar y sus futuros es mucho más fuerte que cualquierotra que yo tenía en los primeros años. En gran parte resulta fácil. Ahora mismo por ser unagran compañía, tenemos muchas más fuentes y oportunidades, pero también tengo más gentepor la que preocuparme.
  • 4. ¿Es la misión de un directivo “encargarse de la gente” o más bien que la compañía crezca yprospere?No me gusta la expresión “encargarse de la gente”. Prefiero decir que es bueno darles laoportunidad de crecer tanto económica como personalmente.Este caso ha sido preparado y modificado a partir de la entrevista que Craig Cox, Editor de la revista Business Ethics,le hizo Harry Quadracci. Fuente: Business Ethics, mayo junio de 1993, págs 19-21.PREGUNTAS DE ANÁLISIS:1) Utilice alguna teoría motivacional vista en el taller 4 para describir cómo se encontraba el personal que trabajaba en Quad Graphics.2) Analice el liderazgo impulsado por Harry Quadracci en Quad/Graphics a la luz de una de las dos Teorías Situacionales de Liderazgo que cree que más aplica. Va a tener que visualizar las variables que usa la teoría a la luz del caso.3) Determine y justifique cuál de las 5 fuentes de poder utiliza Harry con sus empleados.

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