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Informe Especial: Por fin, la Reputación ya está aquí

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Informe Especial de d+i LLORENTE & CUENCA firmado por Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA: El comienzo del siglo XXI está viendo alumbrar un …

Informe Especial de d+i LLORENTE & CUENCA firmado por Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA: El comienzo del siglo XXI está viendo alumbrar un nuevo paradigma en el modelo de negocio de las empresas. Aquel que, en el pasado, daba cuenta exclusivamente ante una única Cuenta de Resultados, la económico-financiera, ya no es ni socialmente aceptable, ni sostenible en el tiempo. La empresa del momento presente se debe a una Quíntuple Cuenta de Resultados (económico-financiera, medioambiental, del talento, de la gobernanza y la ética y la de la acción social) fruto de la interacción y el diálogo permanente con un número cada vez mayor y más variado de grupos de interés.
Este cambio de paradigma obliga a las empresas a redefinir sus funciones directivas dedicadas a la generación de credibilidad y Reputación, siendo esta uno de los dos activos intangibles más valiosos de una compañía junto con la Marca, entre dichos grupos de interés. La Comunicación se ha quedado pequeña para conceptualizar esa tarea. Surge la necesidad de crear una nueva figura directiva dentro de las organizaciones: el Chief Reputation Officer.

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  • 1. INFORME ESPECIALPor fin, la Reputación ya está aquí -Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA- Madrid, junio 2011
  • 2. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍ1. EL NUEVO PARADIGMA DELMODELO DE NEGOCIO DE LA 1. EL NUEVO PARADIGMA DEL MODELO DE NEGOCIO DE LAEMPRESA DEL S.XXI EMPRESA DEL S.XXI2. REPUTACIÓN Y MARCA, LOS Durante la primera década del siglo XXI comenzó a abrirse paso, lentaDOS ACTIVOS MÁS VALIOSOS pero, inexorablemente, en el mundo desarrollado un paradigma nuevoLa Acción Social: Un Modelo de de lo que va a acabar siendo el modelo de negocio futuro de unaEnfoque Estratégico empresa o institución financiera y que modificará radicalmente el que3. EL NACIMIENTO DEL CHIEF era el dominante durante las últimas décadas del siglo anterior.REPUTIONAL OFFICER (CRO) Esta transformación en dicho paradigma se manifiesta,LLORENTE & CUENCA fundamentalmente, en que el modelo de empresa del siglo XX, que respondía ante una única cuenta de resultados, la económica- financiera, no es suficiente para dar sentido y para conceptualizar la evolución operada por el mundo de los negocios durante los últimos treinta años. Dos ejemplos ayudarán a poner en valor la afirmación anterior. El primero es el referido al que ha venido en pasar a la historia como el llamado “Desastre de Bhopal”, ocurrido en 1984 en la región india del mismo nombre, y que se originó al producirse una fuga de 42 toneladas de un producto químico altamente contaminante en una fábrica de pesticidas propiedad de la compañía estadounidense Union Carbide. Al parecer, el accidente se produjo al no tomarse las debidas precauciones durante las tareas de limpieza y mantenimiento de aquella planta, lo que hizo que el agua a presión utilizada y los restos químicos y metálicos, y otras impurezas que la misma arrastraba entrasen en contacto con el gas almacenado provocando una reacción que liberó a la atmósfera gas tóxico. Los sistemas de seguridad de la planta no estaban supuestamente activados por la necesidad que la compañía impuso de ahorrar costes. Entre 6.000 y 8.000 personas murieron en la primera semana tras aquel escape tóxico y, al menos, otras 12.000 fallecieron posteriormente como consecuencia directa de la catástrofe, que afectó a más de 600.000 personas de las cuales 150.000 sufrieron graves secuelas. Además, la contaminación afectó a miles de animales domésticos y ganaderos y todo el entorno del lugar del accidente quedó contaminado por sustancias tóxicas cuyo efecto contaminante todavía no ha desaparecido. 2
  • 3. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍ El segundo ejemplo seleccionado complejo y competitivo mundo de para esta argumentación lo la economía de mercado del siglo protagonizó el petrolero Exxon XXI. Valdez, de la compañía petrolera ExxonMobil, que, en 1989, al Durante las últimas décadas, y encallar en la bahía del Príncipe gracias, en gran medida, al efecto Guillermo, derramó al mar en las fiscalizador que organizaciones costas de Alaska una cantidad de ecologistas, sindicales, no petróleo equivalente al contenido gubernamentales, de de 257.000 barriles de petróleo, consumidores, de derechos que acabó expandiéndose a lo humanos, medios de "El proceso combinado largo de más de 2.000 kilómetros comunicación y el Regulador –en de presión y activismo de costa. gran medida, en el caso de este último, por la presión de lassocial, escrutinio de los Aquella catástrofe ecológica, la anteriores sobre la formulación de medios de tercera de los Estados Unidos por sus prioridades en la agenda Comunicación y su magnitud, provocó un cambio política– han ejercido sobre la dramático por parte del Regulador actividad de las empresas y las cambios en el marco de la legislación medioambiental instituciones financieras, estas se regulador hacen que el del país. han visto obligadas a tomar cada vez más en consideración el papel modelo empresarial Desde entonces, ambas compañías que todas aquellas juegan en la sustentado han tenido que hacer frente a definición de su propio modelo de exclusivamente en la largos y costosos procedimientos negocio. judiciales, que, al final, han cuenta de resultados supuesto condenas o acuerdos La conclusión de ese proceso económico-financiera extrajudiciales multimillonarios combinado de presión y para las dos y para algunos de sus activismo social, escrutinio de no sea aceptable” directivos. Pero, aún más los medios de comunicación, importante, esas dos cambios en el marco regulador organizaciones sufrieron un de las actividades empresariales y pesado legado sobre la Reputación financieras y, también, cómo no, de sus organizaciones que de un nivel de mayor obligaron a cambiar el nombre de permeabilidad y conciencia de los activos involucrados en estos los líderes corporativos a esas incidentes o a la propia venta de nuevas expectativas sociales y los activos de sus negocios. políticas sobre las empresas y sus prácticas ha conducido a que Sin duda, generar un retorno ese modelo empresarial saludable para el accionista que sustentado sobre una única ha decidido invertir en un negocio cuenta de resultados, es decir, y que sea superior al que la económica-financiera, no sea obtendría si dedicara sus recursos aceptable nunca más. excedentes a otras fórmulas de ahorro es el motor de todas las Accionistas o inversores ya no empresas en las economías de son los únicos “stakeholders” o mercado. Pero este argumento grupos de interés a los que se exclusivo de legitimidad sobre la debe una compañía o institución razón de ser de su actividad no financiera. En torno a estas han es, hoy por hoy, aceptable. Ganar surgido durante las últimas dinero ya no es un valor suficiente décadas un número amplio, y exclusivo para sobrevivir en el variado y complejo de nuevos 3
  • 4. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍ grupos de interés –o, como los ha Este paradigma transformador se denominado con ironía el Profesor está asentando a velocidad de Pascual Montañés, “presuntos vértigo en el mundo empresarial y implicados”–, cuyas opiniones los corporativo y no es un adorno "Ha surgido un nuevo líderes y directivos intelectual o académico porque empresariales y financieros no esas nuevas áreas de las que las paradigma que solo deben tener en cuenta, sino empresas y sus equipos directivos responde a una que deben hacerles partícipes e se hacen responsables se Quíntuple Cuenta de involucrarles directamente en la incorporan al cuadro de mando de formulación de su visión, su las compañías con los mismos Resultados: la misión y su estrategia y sus criterios de señalización deeconómica-financiera, prácticas de negocio, en un objetivos, asignación de recursos, modelo virtuoso de diálogo planificación, calendario de la medioambiental, la permanente como si de una calle ejecución, seguimiento de de la gestión del de doble dirección se tratara. progreso y medición de resultados talento, la de la que cualquier otro área de la Fruto de esta simbiosis creadora gestión directiva. gobernanza y la de la y transformadora es como ha acción social” surgido este nuevo paradigma De hecho, el mercado y sus empresarial que responde, ahora analistas y prescriptores, como se sí, a una quíntuple cuenta de puede ver en el cuadro que se resultados que es el resultado de acompaña aquí al lado como la que componen de forma ejemplo de esto, está ya combinada, por supuesto, la permanente evaluando el económico-financiera y a la que progreso que las compañías hacen se suman, en creciente en estas cuatro nuevas cuentas de importancia, y, ya en algunos resultados como lo ha hecho casos, en igualdad de condiciones, siempre con la original, es decir, la medioambiental, la de la la económica-financiera, y gestión del talento, la de la haciendo, en consecuencia, gobernanza o la ética y la social. recomendaciones de inversión para los ahorradores e inversores en función de un equity story lo suficientemente creíble y atractivo y que no se limite exclusivamente a ofrecer un retorno financiero saludable, sino que, además, muestre un modelo sostenible en el tiempo, respetuoso con el medio ambiente y con las personas y comprometido con la sociedad en la que opera. 4
  • 5. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍ 2. REPUTACIÓN Y MARCA, un determinado producto o LOS DOS ACTIVOS MÁS servicio– que tomarán sus decisiones sobre dicho interés y VALIOSOS relevancia no sólo sobre la base del binomio tradicional precio- "La Reputación de una Sin duda, este nuevo paradigma calidad. está trastocando los fundamentosorganización y su Marca tradicionales de la gestión En realidad, esas decisiones son los imanes que directiva de una empresa o surgen ahora como resultado de atraen y mantienen el institución financiera. la toma en consideración y interés y la relevancia En el pasado, los mecanismos resolución de una compleja ecuación compuesta de factores hacia la propuesta de generadores de valor de un que tienen que ver, además, con negocio estaban asociados a las valor de una empresa operaciones o a la cadena global el proyecto sostenible en el medio y largo plazo de un por parte de un mayor de suministro y a la distribución y negocio; el respeto por el medio y más variado número al márketing y la venta de los ambiente y la contribución a la productos o servicios. Todos ellos de grupos de interés” eran elementos mediata o preservación del entorno natural; con la gobernanza de la inmediatamente tangibles para el organización, las prácticas consumidor, quien era el “rey” empresariales de los directivos alrededor del cual giraba la y el respeto a los principios actividad de la organización: se éticos generalmente asumidos; producía, se distribuía, se con el trato a los empleados y la comunicaba, se vendía y se oferta de proyectos de carrera, facturaba para satisfacer una formación y empleabilidad demanda real y patente o satisfactorios; y, finalmente, con inducida y latente en el mercado. el compromiso con la sociedad, La responsabilidad de los gestores especialmente, con el era el cumplir con todas estas mecenazgo cultural y, sobre tareas de tal forma que se todo, con la ayuda a los más garantizara un retorno saludable desfavorecidos y, para los accionistas e inversores a específicamente, con los corto plazo. sectores de la población en riesgo de exclusión social. De acuerdo con el modelo de la Quíntuple Cuenta de Resultados En estos momentos, estas dos anteriormente descrito, también palancas de la generación de valor se produce un giro en la para las empresas y las importancia de los mecanismos instituciones financieras, es decir, generadores de valor para un el capital reputacional y el valor negocio. de la marca, están en el centro de la atención de las grandes Ahora, la Reputación de una empresas, las escuelas de organización y su Marca son los negocios, las grandes consultoras imanes que son capaces de y los centros de pensamiento e atraer y mantener el interés y la investigación porque quieren relevancia hacia la propuesta de dotar a las organizaciones, como valor de una empresa por parte sucede en otras áreas de la de un número mayor y variado gestión directiva, de mecanismos de grupos de interés –entre los para cuantificar dicho valor que, por supuesto, también se generado y para medir su progreso encuentran los consumidores de 5
  • 6. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍpara poder, por lo tanto, La Acción Social: Un Modelo deestablecer objetivos mesurables Enfoque Estratégicoen el tiempo con criterioscomúnmente aceptados. Se mencionó más arriba que, dentro de ese poliedro que representa la nueva Quíntuple Cuenta de Resultados, las empresas y las instituciones financieras deben prestar una atención especial a su imbricación en el tejido social de las comunidades en las que operan. Para ello, además del mecenazgo cultural, cada día cobra mayor importancia la asunción de una política de Acción Social que esté perfectamente alineada con la visión, la misión y la estrategia de un negocio y que esté perfectamente integrada en el modelo del mismo. Michael Porter ha escrito recurrentemente sobre esta idea y sobre que las compañías deben abandonar la caridad o la meraUna vez que esos criterios estén filantropía social ya que este esidentificados y sean aceptados por un terreno para los individuos ytodos, y algunos progresos las comunidades u organizacionessignificativos han ocurrido ya en sin afán de lucro sean del signo,el área de la medición del valor religioso o social, que sean.de las marcas, Reputación y Marcacobrarán, como ya está La misión de las organizacionessucediendo en muchas grandes empresariales o financieras enorganizaciones, una importancia este terreno debe ser elsingular dentro de los balances de identificar, crear, desarrollar ylas compañías. Como ejecutar programas que, aunqueconsecuencia natural de lo puedan tener una menoranterior, la gestión de la visibilidad inicial, abordenprotección y el crecimiento de auténticos problemas sociales,estos dos activos críticos para el por incómodos que puedan sernegocio estarán encomendadas a para algunos que llevandirectivos de la organización que demasiado tiempo distanciados decobrarán una importancia las verdaderas llagas y lacras de“política” interna – las sociedades en las que viven yespecialmente, ante el Consejo– hacen negocios, y contribuyanaún mayor de la hasta ahora sustancialmente, es decir, enreconocida. cantidades significativamente proporcionales al beneficio bruto de cada negocio, y en el largo plazo a evitar o corregir los riesgos de exclusión social a los 6
  • 7. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍque hacen frente los grupos de completa ya que las empresas epoblación más desfavorecidos. instituciones no se han dotado todavía de los recursosBusiness in the Community en el directivos apropiados paraReino Unido o la Fundación desempeñar esa tareaSociedad Responsable (SERES) en permanente de establecimiento,España, por ejemplo, como desarrollo y potenciación decontinuadora esta última del relaciones críticas con suslegado de la pionera Fundación “stakeholders” críticos.Empresa y Sociedad, han sentadolas bases entre los líderes más En definitiva, ese es el ejercicioavanzados y visionarios de la de “seducción” de los “presuntoscomunidad empresarial y de implicados” con “inteligencianegocios de sus países respectivos política” es al que se refiereel modelo virtuoso que debe habitualmente el Profesor deaplicarse a la hora de abordar la Estrategia del IE Business SchoolAcción Social de forma estratégica Pascual Montañés. Sin embargo,y plenamente integrada en el las empresas e institucionesmodelo de negocio respectivo financieras, incluidas aquellas que ya han asumido el nuevo paradigma aquí descrito y han virado sus organizaciones hacia la gestión de esos dos activos, la Reputación y la Marca, todavía no han completado el viaje iniciado por que siguen todavía atrapados a conceptos del pasado que se han quedado pequeños para definir la grandeza y complejidad de la nueva realidad y los nuevos retos. En este caso, pareciera que la necesidad no ha creado todavía la función al contrario de lo que tradicionalmente ha descrito la antropología como el motor del desarrollo de las especies. Un repaso breve a la historia de la evolución de la función directiva3. EL NACIMIENTO DEL que hoy se encuentra más cerca de lo que las empresas demandanCHIEF REPUTIONAL para mejor gestionar suOFFICER (CRO) Reputación y su Marca ayudará a entender el dilema organizacionalA pesar de lo argumentado hasta del momento presente.ahora, la transición a este nuevoparadigma de una Quíntuple Durante la década de los años 70Cuenta de Resultados que exige la del pasado siglo, los cínicos en“seducción” de una miríada de Estados Unidos, lugar en el quenuevos grupos de interés no es tuvo su origen, decían, de forma 7
  • 8. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍ políticamente incorrecta, que la nacido y encontró acomodo en los disciplina de las relaciones Comités de Dirección de las públicas era la de las tres Bs: compañías, comenzó a reportar a boozes, bribes & blondes. Sin sus máximos ejecutivos y empezó comentarios. a disfrutar y a sufrir de los mismos privilegios y responsabilidades que En la siguiente década, los sus compañeros de las áreas profesionales de dicha actividad tradicionales de la gestión. adquirieron respetabilidad profesional gracias a que los El cambio de siglo –y permítaseme responsables de márketing de las continuar con la excesiva empresas integraron dicha simplificación por mor de hacer actividad dentro de las siete o de cuadrar mi argumento con las las cuatro, depende de los cinco últimas décadas de la autores, Ps del Márketing Mix de historia empresarial– trajo, como "El cambio en el las empresas. Así, las grandes se explicó más arriba, el cambio paradigma en el compañías multinacionales en el paradigma del modelo de introdujeron en España el canon negocio de las empresas y las modelo de negocio de de los Jefes de Prensa que, organizaciones financieras. A la nueva empresa del reportando al Director de medida que crecían el número de siglo XXI debiera llevar Márketing, buscaba obtener los grupos de interés de una “publicity”, es decir, notoriedad organización, mayor necesidadacompañado un cambio en los medios de comunicación sin tenía esta de, inicialmente,en la denominación del necesidad de pagar por el espacio protegerse frente a sus demandas, ocupado como hacían sus ya fueran medioambientales,máximo responsable de compañeros mayores de la sociales o de otro tipo, y, la gestión directiva de publicidad, es decir, del posteriormente, una vez perdido la credibilidad que “advertising”. el miedo primigenio que esa eclosión de grupos interesados enestos nuevos grupos de El crecimiento de la prensa de las actividades de las empresas interés otorgan a las contenido exclusivamente generaban, a entablar un diálogo financiero, especialmente, en de doble dirección, constructivo yempresas y que son los España, durante el final de los enriquecedor con todos ellos. que están detrás del años 80 y los años 90 obligaron a cambio de dicho los Presidentes y Directores La realidad del entorno operativo Generales de las organizaciones a del mundo de los negocios paradigma” dar carta de naturaleza a una cambiaba muy rápidamente y las nueva función directiva, los empresas se adaptaron con la Directores de Comunicación o misma celeridad de dichos DIRCOMs, como se les ha venido cambios de una forma en llamar, cuya función original y encomiable. Crecieron de forma fundamental era la de proteger a sincera las preocupaciones los máximos ejecutivos de las medioambientales, sociales, compañías del creciente éticas y de sostenibilidad en largo escrutinio al que esa nueva prensa plazo de empresas e instituciones financiera les sometía. Por financieras. Se crearon entornos supuesto, y por extensión, la labor que generaron el encuentro y el de esos DIRCOMs creció y no solo diálogo con los grupos de interés. se ocupaba de proteger a los Se añadieron memorias máximos ejecutivos de las medioambientales, sociales y de organizaciones sino, también, a sostenibilidad al tradicional estas mismas. El DIRCOM había informe anual sobre resultados 8
  • 9. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍeconómico-financieros. Y, en comunicar es el verbo que definealgunos casos ejemplares, se la acción en la que las empresasintegraron todos ellas en una sola están involucradas hoy en día encomo expresión máxima que las su relación permanente deempresas y las instituciones diálogo, es decir, hablar pero,financieras hacían, y de forma sobre todo, escuchar, a sus grupospública, de que el paradigma de de interés. Sin embargo, el objetola única cuenta de resultados, la de esa relación no es laeconómico-financiera, se había comunicación en sí misma sino latransformado en la Quíntuple creación, protección yCuenta de Resultados descrita engrandecimiento de lamás arriba. Reputación de la organización a la que se representa. Si se aceptara esto último, no habría necesidad de seguir denominando una actividad con un concepto que no la define correctamente, ni con la complejidad que esta tiene. Pareciera lógico argumentar que el cambio en el paradigma en el modelo de negocio de la nueva empresa del siglo XXI debiera llevar acompañado un cambio en la denominación del máximo responsable de la gestión directiva de la credibilidad que estos nuevos grupos de interés otorgan a las empresas y que son los que están detrás del cambio de dicho paradigma.Sin embargo, la transformaciónorganizacional natural a ese La comunicación no es el objeto,proceso lógico intelectual y la Reputación lo es. De la C a lapráctico, a la vez, no ha llegado R. Del DIRCOM al Chieftodavía. El encargado de Reputation Officer (CRO), comorelacionarse con todos esos ya se denomina en muchísimasnuevos grupos de interés y organizaciones multinacionales oproteger y aumentar el capital internacionales.reputacional de unaorganización se sigue llamando, Y el cambio no es solo semántico.en la mayoría de los casos, El capital reputacional de unaDIRCOM. Una denominación que organización, es decir, suse ha quedado tan estrecha Reputación, es, como se hacomo un traje hecho hace veinte argumentado más arriba, es unoaños para un cuerpo que haya de los dos activos intangibles másganado veinte kilos desde valiosos de la empresa del sigloentonces. XXI. Reconocer una realidad de esa naturaleza obliga a actuar enY las costuras de ese traje consecuencia.semiótico se deshilachan porque 9
  • 10. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍ negocio, de la construcción y protección de la Reputación de la organización, que, como la de las personas, cuesta años en labrarse y, segundos en destruirse irreparablemente. En resumen, este tránsito lo representan el cambio del foco desde la C a la R, del DIRCOM al CRO y de la dependencia del Comité de Dirección a la del Consejo de Administración. El corolario a todo lo argumentado hasta el momento es que este nuevo paradigma del Por lo tanto, el cambio de la modelo de negocio de las denominación debe ir empresas del siglo XXI, en el que acompañado también por un los grupos de interés cobran una cambio en su ubicación en el importancia decisiva, abre la vía organigrama de las para que las vías de ascenso al organizaciones. sillón del “Príncipe” ya no sean "El Chief Reputation necesariamente las tradicionales Si la aparición del DIRCOM llevó a de las operaciones, lo comercial yOfficer (CRO) debe dar los directivos que asumieron el el márketing o las finanzas. cuentas de su reto de hacer frente a las necesidades que lo alumbraron al desempeño también Comité de Dirección, a depender Si la ocupación fundamental del “Príncipe” es la de seducir a los ante el Consejo de jerárquicamente del “Príncipe” “stakeholders” críticos del Administración de la de la organización, Presidente, negocio, quién mejor que el Consejero-Delegado o Director CRO, por qué no, para ocuparse sociedad” General, el CRO, dada la de esa tarea. Con visión, con naturaleza crítica de su nueva credibilidad, creyéndose lo que responsabilidad, debe dar hace y haciéndoselo creer a cuentas de su desempeño no solo quienes le observan y a este, sino al órgano de transmitiendo con un mensaje representación de la propiedad “político” de alto nivel el lugar de la compañía, aquel que debe que esa compañía reclama para velar por la protección y sí, en el largo plazo, dentro de la engrandecimiento de los activos sociedad y como un actor más valiosos de la organización y protagonista y respetado dentro por su gestión adecuada, es decir, de la comunidad. el Consejo de Administración. Este es el tránsito que cierra el Jorge Cachinero es Director Senior de Innovación y Desarrollo círculo virtuoso de la gestión de Corporativo de LLORENTE & los activos intangibles de las CUENCA y Profesor del IE Business empresas y las instituciones School de Madrid. Desde 1999 hasta su incorporación a la firma a financieras, del manejo de las comienzos de 2011, Jorge ocupó el puesto de relaciones críticas con los grupos Director de Asuntos Corporativos y Comunicación en Iberia (España, Portugal, Andorra y Gibraltar) de interés críticos para el de JT International. 10
  • 11. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍConsultoría de Comunicación líder en España y América LatinaLLORENTE & CUENCA es la primera consultoría de comunicación en España y América Latina. Cuenta con once socios y más de 200profesionales que prestan servicios de consultoría estratégica a empresas de todos los sectores de actividad con operaciones dirigidasal mundo de habla hispana y portuguesa.Actualmente, tiene oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia, China, Ecuador, España, México, Panamá y Perú. Además,ofrece sus servicios a través de compañías afiliadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Portugal, Uruguay y Venezuela. Su capacidadde actuación es global gracias a tres factores: su red de oficinas, su pertenencia a AMO, la red internacional líder en comunicaciónfinanciera, y su alianza estratégica con APCO, la consultoría mundial número uno en asuntos públicos.LLORENTE & CUENCA es miembro del Foro de Marcas Renombradas Españolas y está adherida al Pacto Mundial de las NacionesUnidas. Asimismo, mantiene un acuerdo estratégico con la Fundación Centro de Investigación de Economía y Sociedad (CIES) de laUniversidad de Barcelona.OrganizaciónDIRECCIÓN CORPORATIVA ASIA PanamáJosé Antonio Llorente Germán Pariente Javier RosadoSocio Fundador y Consejero Delegado Socio y Director Senior Director Generaljallorente@llorenteycuenca.com gpariente@llorenteycuenca.com jrosado@llorenteycuenca.comOlga Cuenca Beijing Avda. Samuel Lewis. Edificio Omega,Socia Fundadora y Presidenta Ejecutiva piso 6, Oficina 6ª. Panamá (Panamá)ocuenca@llorenteycuenca.com Sergi Torrents Tel: +507 263 9899 Director GeneralEnrique González storrents@grupo-11.com QuitoSocio y CFOegonzalez@llorenteycuenca.com 2009 Tower A, Ocean Express Gonzalo Ponce N2 Dong San Huan Bei Road, Chaoyang Socio y Director General District. Beijing (China) gponce@llorenteycuenca.comESPAÑA Tel: +86 10 8446 6408 Avda. 12 de Octubre 1830 y Cordero.Madrid Edificio World Trade Center, Torre B, AMÉRICA LATINA piso 11. Oficinas 1104-1105Arturo Pinedo Distrito Metropolitano de Quito (Ecuador)Socio y Director Senior Alejandro Romero Tel: +593 2 2565820apinedo@llorenteycuenca.com Socio, CEO América Latina y Director General México Río de JaneiroGermán Pariente aromero@llorenteycuenca.comSocio y Director Senior Cristina Amorgpariente@llorenteycuenca.com Bogotá Directora Ejecutiva camor@llorenteycuenca.comJuan Rivera Claudia EsguerraSocio y Director Senior Directora General Rua da Assembleia, 10 – sala 1801jrivera@llorenteycuenca.com cesguerra@llorenteycuenca.com Rio de Janeiro – RJ (Brasil) Tel: +55 21 3797 6400Adolfo Corujo Carrera 14, nº 94-44. Torre B – Oficina 501Socio y Director Senior Colombiaacorujo@llorenteycuenca.com Tel: +57 1 7438000 PRESENCIA EN LA REDJoan Navarro Buenos Aires Web corporativaVicepresidente Asuntos Públicos www.llorenteycuenca.comjnavarro@llorenteycuenca.com Daniel Felici Socio y Director General Blog corporativoJorge Cachinero dfelici@llorenteycuenca.com www.elblogdellorenteycuenca.comDirector Seniorjcachinero@llorenteycuenca.com Av. Corrientes 222, piso 8 Facebook C1043AAP Ciudad de Buenos Aires www.facebook.com/llorenteycuencaHermanos Bécquer, 4 (Argentina)28006 Madrid (España) Tel: +54 11 5556 0700 TwitterTel: +34 91 563 77 22 http://twitter.com/llorenteycuenca LimaBarcelona LinkedIn Luisa García www.linkedin.com/groups?mostPopular=&giMaría Cura Socia, COO América Latina y CEO Perú d=144360Directora General lgarcia@llorenteycuenca.commcura@llorenteycuenca.com YouTube Av. Andrés Reyes, 420, piso 7 www.youtube.com/LLORENTEYCUENCAMuntaner, 240-242, 1º-1ª San Isidro, Lima (Perú)08021 Barcelona (España) Tel: +51 1 2229491 DeliciousTel: +34 93 217 22 17 www.delicious.com/LLORENTEYCUENCA México Slideshare Alejandro Romero www.slideshare.net/LLORENTEYCUENCA Socio, CEO América Latina y Director General aromero@llorenteycuenca.com Bosque de Radiatas, 22 – PH7 Col. Bosques las Lomas. Cuajimalpa de Morelos. C.P. 05120 (México) Tel: +52 55 52571084 11
  • 12. POR FIN, LA REPUTACIÓN YA ESTÁ AQUÍd+i es el Centro de Ideas, Análisis y Tendenciasde LLORENTE & CUENCA.Porque asistimos a un nuevo guión macroeconómicoy social. Y la comunicación no queda atrás. Avanza.d+i es una combinación global de relación e intercambiode conocimiento que identifica, enfoca y transmitelos nuevos paradigmas de la comunicación desdeun posicionamiento independiente.d+i es una corriente constante de ideas que adelantanuevos tiempos de información y gestión empresarial.Porque la realidad no es blanca o negra existed+i LLORENTE & CUENCA. 12