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Estrategia Operacional: Palanca para la ventaja competitiva

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  • 1. Estrategia operacional: Palanca para la ventaja competitiva Carlos Barandiarán (c.barandiaran@lks.es) Gestor de LíneaLa estrategia operativa es un ámbito que se suele darpor sentado en las empresas, no se considera clave ygeneralmente se ha construido a través del esfuerzoacumulado de muchas decisiones operacionales depequeña magnitud. Pocas veces una empresa diseña ydocumenta su estrategia operativa de maneraestructurada como parte de la estrategia global.De hecho, cuando se nos pregunta sobre de productos y la complejidad inducida puede desarrollar la empresa para liberarla estrategia operacional hablamos so- en las operaciones, en los niveles de y generar los recursos económico-bre la aplicación de herramientas y me- stocks... financieros necesarios y que sirvan paratodologías específicas que ha elegido la apuntalar la estrategia global son lascompañía con enfoques diversos como Inversiones adicionales no previstas siguientes:Lean Manufacturing o Six Sigma o Mejora originadas por las ineficiencias en losContinua… y que abordan ámbitos locales diversos puntos de la cadena y por no El desarrollo de Planes Industriales,de la operación, que sirven para reducir alcanzar las capacidades necesarias. en un contexto de empresa multilocali-costes de forma focalizada o para mejorar zada, para diseñar la mejor red dela calidad o los niveles de servicio… El Proceso de toma de decisiones com- fabricación considerando la localizacióndesarrollo de este tipo de programas plejo y lento, por falta de visibilidad de y roles de las distintas ubicaciones pro-por sí mismos generan en pocas ocasio- la información generada en los distintos ductivas, las fuentes de suministrones una ventaja competitiva sostenible eslabones de la cadena. más adecuadas en el mercado globalsi no adoptan un enfoque mucho más y la mejor red de distribución. Hayholístico e integral como parte nuclear de Problemas que consumen recursos que tener en cuenta también que estela estrategia corporativa global. económicos-financieros que se debieran tipo de actuaciones deben comenzar de utilizar para hacer evolucionar a la con un programa de estandarizaciónAdicionalmente, el alcance en la aplicación empresa y así poder posicionarla en el del portafolio de productos, con elde la estrategia operativa se suele centrar lugar en el que determine la estrategia objetivo de integrar y simplificar solucio-en las plantas de producción, olvidán- corporativa. Siendo este un aspecto clave nes de diseño que se desarrollan lasdose de los centros de almacenamiento, de desarrollo futuro ya que las empresas distintas centros y plantas que configurandistribución, los centros en los que se se van a encontrar con más dificultades la compañía. Los Planes Industrialesdesarrollan los servicios de atención al para acceder a la financiación por la persiguen que las actividades de com-cliente… Es decir, de la cadena logística situación actual del sector financiero. Y prar, fabricar y distribuir según lasen su globalidad. también por el marco regulatorio en el necesidades del mercado, se realicen que este sector va a operar en el futuro, al mínimo coste posible, estableciendoLas empresas se han internacionalizado más exigente y restrictivo con las inver- para ello qué familia de productos seo se ven en la necesidad de hacerlo, para siones que va a realizar, entre ellas los fabrican en qué plantas.asegurar su desarrollo futuro, incorporan- proyectos empresariales, en las quedo un alto nivel de complejidad en sus tendrán que asegurar un beneficio y ren- La Sincronización de la Cadena Logís-operaciones, con implantaciones produc- tabilidad a más corto plazo. Por lo que los tica, que trabaja con conceptos de inte-tivas, redes de distribución, servicios de problemas van a persistir para la em- racción eficiente entre los diferentesasistencia técnica, centrales de compra... presa en la obtención de la financiación centros que configuran nuestra red deY si no han planteado su estrategia y puede que esta sea incluso más cara. operaciones y con los proveedores,operacional con el alcance adecuado y distribuidores y clientes, con el objetivodesde una perspectiva integral se en- La estrategia operacional y su im- de alcanzar la excelencia en el servicio,cuentran con problemas de diversa índo- pacto en la generación de recursos proporcionando el producto adecuado,le, como: económico-financieros en la cantidad requerida, en el momento preciso y al menor coste. Se trata por Dificultades para gestionar las opera- En este contexto de dificultades de acce- tanto de implantar unos procesos de ciones, es decir, la red logística de so a la financiación, y considerando la gestión optimizados, con unos ciclos y una forma racional y eficiente, con complejidad de las operaciones en las requerimientos de planificación y control maneras de hacer heterogéneas en empresas, muchas de ellas internacionali- adecuadamente diseñados, teniendo en los distintos puntos de la red que impo- zadas, es muy importante identificar y cuenta la modalidad de fabricación adop- sibilitan la generación de economías elegir las estrategias operativas más tada (pedido, contra stock, programas de de escala y el direccionamiento necesa- adecuadas, puesto que si no se acierta entrega...), todo ello con el objetivo de rio para desarrollar la estrategia global. el riesgo de no alcanzar la posición que la empresa produzca sobre la base competitiva deseada es muy alto. de demanda real, con un mínimo de Incremento de costes para satisfacer stocks en toda la cadena logística. el nivel de servicio que se quiere ofrecer Fruto del aprendizaje y experiencia acu- a los distintos mercados y clientes, por mulada, desde LKS entendemos que las La gran variedad en la gama de los el aumento en la variedad de la gama principales estrategias operativas que productos con las que trabajan las 3 cuadernos de LKS
  • 2. empresas, incorporan una alta comple- diseño eficiente de almacenes, la aplica- de integrar diferentes iniciativas. En jidad en la operaciones lo que origina ción de herramientas tipo SMED (Cambio primer lugar, dotar a la función de com- un elevado coste. De hecho diversos Rápido de Referencia) son utilizados pras de una relevancia, de un posicio- estudios, confirmados por la propia ex- para generar un “flujo tenso”. El relativo namiento estratégico en la organización, periencia de LKS, revelan que pueden al dominio de las máquinas, las insta- acorde al volumen económico que ges- llegar a tener un impacto de alrededor laciones y el área de trabajo, con el tiona. Desarrollar un plan de negociación del 20% en la estructura de costes de objetivo de alcanzar una alta eficiencia con los proveedores estableciendo ac- los productos. OEE (Eficiencia Global del Equipo), foco tuaciones a corto y largo plazo, siendo de gestión del TPM (Mantenimiento Pro- necesario para ello: la puesta en marcha Para evitar este sobrecoste las empresas ductivo Total), además de fabricar con de un Comité de Compras que definan deben desarrollar estrategias de Modu- límites muy estrechos de tolerancias, a las políticas y estrategias a desarrollar, larización en las Soluciones de Diseño. través de la aplicación del 6 Sigma. Y la aprovechar las oportunidades que nos Estableciendo, para ello, normas de implantación de modelos organizativos ofrece el Global Sourcing y reforzar en diseño orientadas a la estandarización, avanzados, como los equipos autoges- la organización las funciones de desa- es decir, identificando y definiendo solu- tionados, que nos permite consolidar, rrollo de proveedores, con el objetivo ciones, plataformas estándares que se con un enfoque de mejora, la aplicación de impulsar programas de mejora de utilizarán para los productos actuales y estructurada, continua y autónoma de eficiencia en los propios proveedores. los nuevos desarrollos. Implantando tam- los principios LEAN. bién las oportunidades derivadas de la Como se puede observar, las estrate- estandarización del diseño, para mejorar La Reducción del Coste de las Com- gias operativas que se pueden aplicar, las distintas etapas de los procesos pras es otra estrategia fundamental para así como su alcance, son muy varia- de fabricación, mecanizados, monta- generar recursos económicos. Si se dos, utilizan diferentes enfoques meto- jes… y desplegar en la red de provee- quiere alcanzar la excelencia en la ges- dológicos y herramientas de soporte y dores las estrategias de compras aso- tión de las compras la empresa debe requieren capacidades específicas para ciadas al nuevo escenario, como el Estrategia Operativa Impacto en la Posición Económica Impacto en la Posición Financiera suministro modular y la generación de volumen de compra para reducir Drásticas reducciones en los costes de Mayor Cash-Flow y Capacidad de fabricación y en la compra de materiales. Endeudamiento. costes. Otro aspecto importante a tener También tiene impacto en los costes logísticos. Plan Industrial Mejora sustancial de la Cuenta de Resultados, en cuenta con el desarrollo de este tipo del Beneficio Neto y por tanto de la de estrategias es que facilitan la perso- Rentabilidad. nalización de los productos a cada Reducción de Stocks en toda la Cadena uno de nuestros clientes, aspecto que Logística Reducción de espacios de almacenamiento y permite mejorar sustancialmente la posi- Sincronización de la por tanto menores necesidades de inversión Cadena Logística en el caso de crecimiento de la compañía. ción competitiva de la empresa. Reducción de las necesidades Circulante. Aumenta la Capacidad Financiera. Lean Manufacturing, que es una estra- Reducciones importantes en los costes de Menores necesidades en nuevas inversiones tegia de eficiencia local, y se aplica compra de materiales y de fabricación. También se reducen los costes de desarrollo en instalaciones productivas, utillajes, moldes... para fabricar toda la gama de individualmente a los distintos eslabones de nuevos productos, soluciones y las productos. Modularización necesidades de recursos en Servicios de Menores necesidades de endeudamiento, de la red de operaciones. La implantación Asistencia Técnica. por tanto capacidad de abordar otras en las Soluciones Posible incremento en las ventas por la inversiones. de programas LEAN está basada en el de Diseño capacidad de personalización de los productos desarrollo y en la combinación adecuada a cada uno de nuestros clientes. Mejora sustancial de la Cuenta de Resultados, de metodologías y herramientas altamen- del Beneficio Neto y por tanto de la Rentabilidad. te contrastadas, dirigidas a la mejora de la eficiencia generando para ello una Reducciones en los costes de fabricación por Reducción de espacios en las plantas y por mejoras de la productividad. Menos tanto menores necesidades de inversión en cultura de eliminación sistemática del necesidades de personal y/o más capacidad el caso de crecimiento de la compañía. sobrecoste. Dichos métodos y herra- Lean Manufacturing para fabricar. Reducción de Stocks. Mejora de la Cuenta de Resultados y de la Reducción de las necesidades de Circulante. mientas trabajan fundamentalmente en Rentabilidad. Incremento del número de rotaciones en los tres ámbitos. El relativo al dominio de stocks. los procesos logísticos en el que as- Reducción Reducciones sustanciales en los costes de Mayor Cash-Flow y Capacidad de pectos como la optimización de los ciclos de los Costes suministro de materias primas, componentes... Endeudamiento. Mejora la Cuenta de Resultados y de la de gestión, el diseño celular, el equilibra- de las Compras Rentabilidad. do de las líneas, el dimensionamiento y GRÁFICO 14cuadernos de LKS
  • 3. CONCLUSIONESsu desarrollo. Por lo que el impacto dedichas estrategias en la posición econó- Teniendo en cuenta las dificultades Alto impacto financiero Planesmico-financiera es también muy diverso Industriales que van a tener las empresas paray es muy importante conocerlo, para Sincronización de la Cadena acceder a la financiación tanto en laelegir aquellas estrategias que mejor se Logística Modularización coyuntura actual como en el futuro en las solucionesadecuen a las necesidades de desarrollo de Diseño más próximo, por las restricciones delde la empresa. Ver gráfico 1. marco regulatorio en que va a operar Lean el sector financiero, las empresas se Bajo impacto Manufacturing financieroSi se considera la intensidad del impacto encuentran en la necesidad de elegir Reducciónde las distintas estrategias operativas de los Costes y desarrollar su estrategia operativa, de Compraen la posición económico-financiera de de tal forma que se garantice la ge-la empresa, éstas quedarían clasificadas neración de recursos económico-según el gráfico 2: Bajo impacto Alto impacto financieros, que sirva para construir Económico Económico capacidades distintivas y relevantesEl diseño del itinerario operativo GRÁFICO 2 y cómo no para impulsar la implanta-de la empresa ción de la estrategia corporativa. Para elegir adecuadamente el itine-Dado que la empresa no tiene recursos rario operativo de la empresa y parailimitados para abordar todas las estrate- que el proceso de implantación tengagias operativas, es necesario identificar éxito, es muy importante comenzary elegir las más adecuadas, además de con un diagnóstico que evalúe conpriorizar su desarrollo según: 2012 exactitud la situación de partida. Posición Financiera 2010 2009 Siendo necesario para ello definir un Su idoneidad con respecto a la estra- 2010 2011 modelo económico-financiero, no 2010 tegia global de la compañía. 2009 excesivamente complejo y con los 2008 2009 indicadores más adecuados al sector 2008 El volumen de los recursos económi- de actividad en el se encuentra la 2008 co-financieros que liberan y generan. empresa o al que se quiere dirigir. De tal forma que el modelo permita: Los plazos en conseguir dichos recursos. Identificar claramente dónde se La dificultad en su implantación. Posición Económica encuentran los ámbitos fundamen- GRÁFICO 3 Nuestra empresa tales en los que se pueda liberarY para poder visualizar y planificar ade- Los competidores y generar recursos económico-cuadamente la evolución que va a seguir financieros.la empresa en la aplicación de las diferen- Orientar en la elección de las es-tes estrategias, en la generación de re- trategias operativas más adecuadas.cursos y por tanto en su posición eco- Compararnos con los competido-nómico-financiera es de gran ayuda la res más interesantes.utilización de gráficos que nos permitan Marcar unos objetivos y una tra-realizar diversos análisis para identificar yectoria ligada a las estrategiasy predecir posibles situaciones críticas operativas que se hayan elegido.y diseñar acciones específicas paracorregir estas situaciones (ver gráfico 3). Y finalmente ponerse en marcha, te-Este tipo de gráficos se pueden utilizar niendo en cuenta que es importantetambién para compararnos con el están- conseguir un equilibrio entre los pro-dar aceptado y con la competencia en la yectos que puedan lograr éxitostrayectoria que está siguiendo y en las tempranos, que mantendrán a lasestrategias que está aplicando, siendo ésta personas de la organización compro-una información de gran utilidad para orien- metidas con el itinerario elegido, y lostar las decisiones. que requieren más recursos. 5 cuadernos de LKS