Gerencia estrategica agricola modulo i 2009

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Gerencia estrategica agricola modulo i 2009

  1. 1. PlanificaciónPlanificación EstratégicaEstratégica 01/30/15
  2. 2. LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra: "... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ..." Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro: "... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ..." 01/30/15
  3. 3. Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos: •      Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro. •       Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. •        Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla. 01/30/15
  4. 4. En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate. Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados." 01/30/15
  5. 5. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA The Balanced Scorecard (EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL) , Kaplan y Norton (1996; 2001) 01/30/15
  6. 6. 01/30/15 En su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro deEn su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro de Mando Integral), Kaplan y Norton (1996; 2001)Mando Integral), Kaplan y Norton (1996; 2001) introdujeron el uso de cuatro perspectivas en lasintrodujeron el uso de cuatro perspectivas en las cuales ubicar los objetivos que constituyen lacuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia.estrategia. ** La perspectiva de los accionistasLa perspectiva de los accionistas, que, que representa el punto de vista de quienes ejercenrepresenta el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobrederechos de propiedad sobre la empresa.la empresa. ** La perspectiva de los clientesLa perspectiva de los clientes, que, que representa el punto de vista de los destinatariosrepresenta el punto de vista de los destinatarios de los bienes y serviciosde los bienes y servicios..
  7. 7. 01/30/15 ** La perspectiva de los procesosLa perspectiva de los procesos internosinternos, que, que representa el punto de vista de las actividadesrepresenta el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios.necesarias para producir los bienes y servicios. ** La perspectiva de aprendizaje y crecimientoLa perspectiva de aprendizaje y crecimiento,, que representa el punto de vista de lasque representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar lascapacidades requeridas para realizar las actividades productivas.actividades productivas. Estas capacidadesEstas capacidades son de tres tipos: capacidades humanas,son de tres tipos: capacidades humanas, infraestructura tecnológica y organización.infraestructura tecnológica y organización. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA (CONT.)
  8. 8. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA ((CONT.)CONT.) 01/30/15 •Algunas empresas incluyen una quinta perspectiva para representar el punto de vista de la sociedad en su conjunto. •En ella se incluyen aquellos objetivos relacionados con la responsabilidad social de la empresa, la conservación del medio ambiente, las relaciones con la comunidad y otros aspectos relacionados con los valores.
  9. 9. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA ((CONTCONT 01/30/15 El Cuadro de Mando Integral ha encontrado amplia aplicación en los organismos gubernamentales y sin fines de lucro. Pero no siempre son vigiladas las cuatro perspectivas sugeridas para las empresas.
  10. 10. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA ((CONTCONT 01/30/15 En cada caso se escogen las perspectivas que resulten mas adecuadas para representar los principales <<dolientes>> (stakeholders) de la organización.
  11. 11. 01/30/15 •En entidades públicas de Venezuela, el esquema puede ser, por ejemplo: comunidad y sociedad, recursos financieros, procesos y capacidades. •En empresas públicas se puede aplicar el esquema accionistas, clientes, procesos y capacidades, donde el accionista es el Estado, representado por el organismo público de adscripción. El Estado establece los objetivos a alcanzar, de carácter no financiero, como representante de la colectividad. •En organizaciones privadas sin fines de lucro que atiende una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden ser cinco: sociedad, clientes, financiera, procesos y capacidades
  12. 12. QUE ES LA PLANIFICACIONQUE ES LA PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA • La esencia de planeación estratégica es organizar, de una manera disciplinada, las principales actividades que la empresa tiene que enfrentar para guiar y orientar a la organización hacia un nuevo y mejor futuro. • En este sentido, el objeto de la planeación estratégica es definir los propósitos a mediano y largo plazo de la organización y la manera de lograrlos. • Pero hay que tomar en consideración que es para toda la empresa, es decir, sé esta hablando de la planeación estratégica integral de la organización, no obstante, se puede hablar de planeación estratégica por áreas o gerencias. 01/30/15
  13. 13. CONNOTACIONES de la PLANIFICACIONCONNOTACIONES de la PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. 01/30/15
  14. 14. PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA 01/30/15  DONDE ESTA UD. HOY?  HACIA DONDE DESEA LLEGAR?  COMO LLEGARÁ HASTA AHÍ?
  15. 15. QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICAQUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ?? • Planificación estratégica. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. • Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . • • Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento  estratégico y la planeación táctica.  01/30/15
  16. 16. •Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. •Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. 01/30/15
  17. 17. NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LANECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: • Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. • Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. • Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias. • Asigna prioridades en el destino de los recursos. • Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo • Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos 01/30/15
  18. 18. Ciclo Estratégico FormalCiclo Estratégico Formal01/30/15 Objetivos Estrategia Planificación Operativa Ejecución Seguimiento y Control Evaluación
  19. 19. 01/30/15 Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Tarea 1: Desarrollo de Misión y Visión Tarea 2: Diagnostico Externo Tarea 3: Diagnostico Interno Tarea 4: Desarrollo de Estrategias Tarea 5: Desarrollo del Plan Estratégico Tarea 6: Desarrollo de Planes Tácticos Tarea 7: Control y Evaluación de Resultados Tarea 8: Retroinformación del Proceso de Plantación Tomado de Hellriegel y Slocum (1998)
  20. 20. 01/30/15 Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Tarea 1: Desarrollo de Valores, Misión y Visión Tarea 2: Diagnostico Externo Tarea 3: Diagnostico Interno Tarea 4: Objetivos Estratégicos Tarea 5: Opciones Estratégicas Tarea 6: Formulación Estratégica Tarea 7: Control y Evaluación de Resultados Indicadores Tarea 8: Retroinformación del Proceso Tomado de Serna Humberto (2007)
  21. 21. LINEAMIENTOS ESTRATÉ GICOSLINEAMIENTOS ESTRATÉ GICOS01/30/15 Los lineamientos estratégicos son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizació n, de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas. Normalmente su definició n es realizada durante el proceso formal de planificació n estratégica. No tienen un carácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez.
  22. 22. Lineamientos EstratégicosLineamientos Estratégicos01/30/15 PERMANENTESPERMANENTES (10 – 20 AÑOS)(10 – 20 AÑOS) POSTULADOS FUNDAMENTALES QUE PLASMAN LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN SEMIPERMANENTESSEMIPERMANENTES (5 -10 AÑOS)(5 -10 AÑOS) TEMPORALESTEMPORALES (1 AÑO)(1 AÑO) Fines Misión Valores Visión Políticas Objetivos Metas Estrategias
  23. 23. FINESFINES 01/30/15 Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razón de ser desde el punto de vista del interés propio de sus accionistas y trabajadores. Supervivencia o permanencia · Beneficios (valor económico) · Crecimiento · Prestigio · Bienestar de los miembros
  24. 24. FINES-FORMULACIONFINES-FORMULACION 01/30/15 Deben reflejar la razón de existir de la empresa o corporación. Componentes: Maximizar se entiende como alcanzar la mayor magnitud posible dentro de las circunstancias y limitaciones existentes. Ejemplo: Maximizar el patrimonio de los accionistas
  25. 25. 01/30/15 “Propósito o razón de existir de una organización” Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998 “Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares” Fred David, 1988 “Afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por que estamos en él; a quién sirve.” Robbins, 2000 MisiónMisión OrganizacionOrganizacion alal
  26. 26. Componentes de la MisiónComponentes de la Misión 1) Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2) Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa? 3) Mercados. ¿En que mercados compite? 4) Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5) Preocupación por supervivencia crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? 01/30/15
  27. 27. Componentes de la MisiónComponentes de la Misión 6) Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? 7) Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? 8) Preocupación por su imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? ¿ Cuál es su responsabilidad social? 9) Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión? 10) La Misión debe inducir comportamientos y crear compromisos. 01/30/15
  28. 28. Para definir la Misión es importante responder: ◦ ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser? ◦ ¿Qué es lo que actualmente nos produce utilidades y que nos las producirá en el futuro? ◦ ¿Hacia donde vamos? (Mercados, Productos). ◦ ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas? 01/30/15 En resumen la misión: Determinar el área de competencia. Establecer una manera equitativa de distribuir o asegurar los recursos. Precisar estrategias competitivas.
  29. 29. EJEMPLOS MISIONESEJEMPLOS MISIONES 01/30/15 Misión de Petróleos de Venezuela: Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación venezolana. Fuente: Pdvsa al día, febrero 2001. Misión de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente.
  30. 30. EJEMPLO RELACION FINES –MISIONEJEMPLO RELACION FINES –MISION01/30/15 Ejemplo: Empresa pública. Misión de la C.A. Metro de Caracas La Compañ ía Anó nima Metro de Caracas es una empresa del Estado venezolano, bajo cuyos lineamientos y políticas se rige. Misión (necesidades y productos): La misión de la C.A, Metro de Caracas es la de contribuir al desarrollo del transporte colectivo en el área metropolitano de Caracas, mediante la planificación, construcción y explotación comercial de un sistema integrado de transporte, conformado par una red ferroviaria metropolitana (metro) y una red alimentadora de transporte superficial.
  31. 31. EJEMPLO RELACION FINES –MISIONEJEMPLO RELACION FINES –MISION 01/30/15 . Fines (subordinados o la misión): Que preste el servicio público de transporte en forma segura, efectiva, eficiente y confiable, manteniendo su autonomía financiera.  Fuente: Metro de Caracas, empresa propiedad del estado venezolano, fundado en 1977, qua construye y opera el metro de la capital venezolana
  32. 32. EJEMPLOS MISIONESEJEMPLOS MISIONES 01/30/15 Grupo Santander (España) El Grupo Santander es uno de los grupos bancarios más importantes de España y posee numerosas filiales en América Latina. Misión del grupo: Proporcionar la más amplia y flexible gama de productos, tanto de banca comercial coma de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y mantener una alto rentabilidad en beneficio de los accionistas. Misión de la UEN Banca de Inversiones (Santander Investment): Desarrollar la actividad de banca de inversiones en el sur de Europa, Latinoarnérica, Asia y los principales centros financieros, para atender con los más altos estándares de calidad las necesidades de nuestros clientes inversores y emisores. Fuente: bancosantander. bsch.es
  33. 33. VALORESVALORES 01/30/15 “Representan las convicciones filosóficas de los administradores de la empresa”. Fred David, 1988 Tomar en cuenta: Hay un gran número de valores estratégicos, pero entre ocho (8) o diez (10) es un número suficiente. Estos deberían ser los que provoquen un mayor impacto sobre el futuro de la empresa.
  34. 34. Lista de Valores EstratégicosLista de Valores Estratégicos01/30/15  Diversión  Responsabilidad con los clientes  Alianzas Estratégicas  Posicionamiento en la industria y en la comunidad  Recursos Humanos  Diversidad del Producto/Servicio y del Mercado/Cliente  Expansión  Estructura de la empresa  Concentración Geográfica  Ética  Calidad  Seguridad  Ambiente  Innovación Rentabilidad
  35. 35. VisiónVisión 01/30/15 “Aspiraciones o valores fundamentales de una organización, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros” Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998
  36. 36. VISION Es una representación de lo que creemos que debería ser nuestra empresa en el futuro, de ver más allá en tiempo y espacio y por encima de los demás, ver con los ojos de la imaginación en términos de resultado final que se logrará al optimizar el potencial del personal, las organizaciones, los recursos y demás componentes empresariales.
  37. 37. Características de laCaracterísticas de la declaración de la visión.declaración de la visión. Es breve. Es fácil de captar y recordar. Inspira y plantea riesgos para su logro. Es creible y consistente con los valores y la misión. Sirve como punto de consenso. Muestra la esencia del futuro de la empresa. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución. 01/30/15
  38. 38. VisiónVisión 01/30/15 Para definir la visión de una organización debemos:  Que somos?  Quienes son nuestros clientes?  Donde estamos?  En que queremos convertirnos?  Quienes deberían ser?  Donde debemos estar? CONOCER: PREGUNTARNOS:
  39. 39. VisiónVisión 01/30/15  Membretes  Informes anuales y Boletines periódicos  Orientación a los empleados  Manuales para los empleados  Placas en la pared  Letreros acrílicos para mesas  Carteles  Pisapapeles  Reglas, Bolígrafos, Carpetas, Papelería  Calendarios Comunicar la Visión:
  40. 40. LA VISIÓN EN LAS CUATROLA VISIÓN EN LAS CUATRO PERSPECTIVASPERSPECTIVAS 01/30/15 · Perspectiva de los accionistas Nivel a alcanzar en relació n con el Iogro de los fines (rentabilidad, crecimiento, etc.) · Perspectiva de los clientes Grado de diversificació n dentro de la misió n o misiones Cobertura geográfica en términos de mercados nacionales e internacionales ·
  41. 41. LA VISIÓN EN LAS CUATROLA VISIÓN EN LAS CUATRO PERSPECTIVASPERSPECTIVAS 01/30/15 · Perspectiva de los procesos Tamañ o relativo (en relació n con otras similares) Nivel a alcanzar en relació n con el mantenimiento de los valores Grado en internacionalizació n (nacional, regional, global) · Perspectiva de capacidades Capacidades medulares distintivas Nivel de excelencia al cual aspira
  42. 42. 01/30/15 Ejemplo: Visión de Transportación Ferroviarla Mexicana (TFM ) (Información) Consolidar una empresa de clase mundial, que soporte los negocios de nuestros clientes con la mejor calidad en servicios de transportación ferroviaria, para convertirnos en la vía del TLC,,, dando trabajo y oportunidades a nuestra gente, generando valor a nuestros accionistas e impulsando el desarrollo de México. Nuestra visión es ser una compañia fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo-beneficio para sus negocios. Fuente: gtfm.com.mx
  43. 43. POLITICASPOLITICAS 01/30/15 Las políticas son las reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir. Las políticas definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos.
  44. 44. POLITICASPOLITICAS 01/30/15 Las políticas nos llevan a desechar algunas opciones para el logro de los objetivos, que no se consideran aceptables en funció n de los valores o los fines de la corporació n, o en funció n de otros objetivos de mayor jerarquía. Las políticas pueden derivarse de los valores, de los fines o de objetivos corporativos
  45. 45. EJEMPLOS POLITICASEJEMPLOS POLITICAS01/30/15 · Política de mercadeo: publicidad veraz · Política de recursos humanos: promoción interna; No-discriminación · Política de suministros: preferir proveedores nacionales · Política financiera: uso preferente de recursos internos .
  46. 46. ObjetivosObjetivos 01/30/15 “Resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica” Fred David, 1988 Deben ser:  Cuantificables.  Realistas.  Desafiantes.  Alcanzables.  Mesurables.  Comprensibles.  Jerarquizados.  Congruentes.
  47. 47. ObjetivosObjetivos 01/30/15 Son esenciales porque:  Establecen o marcan un curso de acción.  Ayudan a la evaluación.  Producen sinergia.  Revelan prioridades.  Permiten la coordinación.  Sientan las bases de la Administración.
  48. 48. 01/30/15 Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Tarea 1: Desarrollo de Valores, Misión y Visión Tarea 2: Diagnostico Externo Tarea 3: Diagnostico Interno Tarea 4: Objetivos Estratégicos Tarea 5: Opciones Estratégicas Tarea 6: Formulación Estratégica Tarea 7: Control y Evaluación de Resultados Indicadores Tarea 8: Retroinformación del Proceso Tomado de Serna Humberto (2007)
  49. 49. 01/30/15 Factores internosFactores internos Teoría Administrativa; Planificar ActividadActividad EmpresarialEmpresarial 1. Fortalezas1. Fortalezas 2. Debilidades2. Debilidades
  50. 50. 01/30/15 Teoría Administrativa; Planificar 1. La Auditoria Gerencial: • Planificación. • Organización. • Motivación. • Selección de personal. • Control. 1. La Auditoria Gerencial: • Planificación. • Organización. • Motivación. • Selección de personal. • Control. 2. La Auditoria de Mercado: • Análisis del cliente. • La compra. • La venta. • La planificación de servicios y productos. • La planificación del precio. • La distribución. • La investigación de mercadeo. • El análisis de oportunidad. • La responsabilidad social. 2. La Auditoria de Mercado: • Análisis del cliente. • La compra. • La venta. • La planificación de servicios y productos. • La planificación del precio. • La distribución. • La investigación de mercadeo. • El análisis de oportunidad. • La responsabilidad social. 3. La Auditoria Financiera: • Liquidez. • Apalancamiento. • Actividad. • Rentabilidad. • Crecimiento. 3. La Auditoria Financiera: • Liquidez. • Apalancamiento. • Actividad. • Rentabilidad. • Crecimiento. 4. La Auditoria de Producción: • Proceso. • Capacidad. • Inventario. • Fuerza de trabajo. • Calidad 4. La Auditoria de Producción: • Proceso. • Capacidad. • Inventario. • Fuerza de trabajo. • Calidad 5. La Auditoria de Investigación y Desarrollo. 5. La Auditoria de Investigación y Desarrollo. Diagnóstico interno
  51. 51. Con relación al factor interno, Fred David (1996), en su libro la Gerencia Estratégica plantea como una herramienta que resume las fortalezas y debilidades del sector de acuerdo con el análisis realizado en base a los resultados obtenidos del instrumento aplicado. Se le asigna una ponderación a cada factor clave de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) y la sumatoria de dichas ponderaciones debe totalizar 1,0. 01/30/15 Construcción de la Matriz InternaConstrucción de la Matriz Interna
  52. 52. Construcción de la Matriz InternaConstrucción de la Matriz Interna Se asigna a cada factor ◦ una debilidad importante (clasificación =1), ◦ una debilidad menor (clasificación =2), ◦ una fortaleza menor (clasificación =3), ◦ una fortaleza importante (clasificación =4).  Se multiplica la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado de cada factor. El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto 4,0 siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una importante fortaleza, los resultados menores que 2,5 muestran una debilidad interna. 01/30/15
  53. 53. Factor Ponderación Calificación Total Pond x calific F Int. 1 F Int. 2 F Int. 3 F Int. 4 1,00 SUMA 01/30/15 Teoría Administrativa; Planificar Matriz de EvaluaciónMatriz de Evaluación de los Factores Internosde los Factores Internos
  54. 54. 01/30/15 Matriz de evaluación Factores internos Fortalezas Ponderación Clasificación Resultado Ponderado 1. Durante la recepción en el despacho, se aprecian pérdidas mínimas debido a las pocas actividades (limpieza de hojas, cambio de envase) que se realizan. 0,02 3 0,06 2. El despachador prefiere realizar la compra directamente en cestas. 0,02 3 0,06 3. La recepción de la lechuga se realiza durante las primeras horas de la mañana para mantener sus condiciones físicas. 0,11 4 0,44 4. Existe una previa negociación entre el proveedor y el despachador para los envíos del producto. 0,02 3 0,06 5. Transporte adecuado para movilizar las cosechas hacia los despachos en función a las condiciones topográficas de la zona. 0,11 4 0,44 6. Mano de obra familiar. 0,11 4 0,44
  55. 55. 01/30/15 Debilidades       1. Daños presentes en la lechuga que llega a los  despachos (pudriciones, empaque, insectos) 0,09 1 0,09 2.  Escasa    supervisión  del  producto  que  se  decepciona en el despacho. 0,09 1 0,09 3.  Se  aplican  herramientas  de  planificación  empíricas 0,09 1 0,09 4.  Inexistencia  de  estructura  organizativa  formal y de apoyo de servicios  0,09 1 0,09 5.  Escasos  registros  formales  técnicos  –  operativos 0,07 2 0,14 6. Ausencia de capacitación técnica en todos los  niveles 0,09 1 0,09 7.  En  el  momento  de  cargar  la  unidad  de  transporte,    el  peso  del  producto  es  el  factor  determinante  en  la  distribución  de  las  hortalizas con el fin de mantener estable dicha  unidad.  0,09 2 0,18 Total 1,00   2,27
  56. 56. 01/30/15 Factores ExternosFactores Externos Teoría Administrativa; Planificar 1. Oportunidades1. Oportunidades 2. Amenazas2. Amenazas Var. Sociales Var. Tecnológicas Var. Económicas Var. Ambientales Var. Políticas
  57. 57. Factor Pond. Calificación Total F Ext. 1 F Ext. 2 F Ext. 3 F Ext. 4 1,00 SUMA 01/30/15 Teoría Administrativa; Planificar Matriz de EvaluaciónMatriz de Evaluación de los Factores Externosde los Factores Externos
  58. 58. 01/30/15 Oportunidades Ponderación Clasificación Resultado  Ponderado 1. Aumento de la demanda del producto (lechuga). 0,12 4 0,48 2. Los productores tiene alta preferencia por la siembra de lechuga americana en el municipio. 0,12 4 0,48 3. Existe la utilización y preferencia del envase plástico (cesta) como unidad de empaque por su practicidad. 0,06 3 0,18 4. Condición socio – cultural en la zona para el desarrollo de comercialización agrícola a través de ferias. 0,12 4 0,48 5. Presencia de agroindustrias en la zona. 0,12 4 0,48
  59. 59. 01/30/15 Amenazas 1. Falta de transporte con unidad refrigerada (Termo King) para trasladar el producto hacia su destino final. 0,10 1 0,10 2. Una gran mayoría de los despachos no poseen cavas de refrigeración para almacenar productos y los que tienen los usan inadecuadamente. 0,10 1 0,10 3. Es deficiente la asesoría técnica para el manejo de siembras y post – cosecha. 0,10 1 0,10 4. Planes de financiamiento inadecuado (tasas de interés, tiempo de pago y trabas burocráticas.). 0,02 2 0,04 5. Especialización tecnológica por tradición en el municipio. 0,02 2 0,04 6. Presencia de casas comerciales agrícolas sin asesoría técnica adecuada desprotegiendo el ambiente. 0,02 2 0,04 7. Por inflación existente en el país, alto costo de inversión de equipos y maquinarias. 0,10 1 0,10 Total 1,00 2,52
  60. 60. En la matriz DOFA se generarán estrategias que resulten del juicio de expertos: Debilidades importantes y fortalezas menores según el resultado ponderado. Amenazas importantes y oportunidades importantes Para valores totales mayores a 2,5 se dice que oportunidades externas y fortalezas importantes Para valores menores a 2,5 se dice que debilidades importantes y amenazas importantes. 01/30/15
  61. 61. 01/30/15 Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Teoría Administrativa; Planificar EstrategiaEstrategia Principales cursos de acción que siguen una organización para cumplir sus metas Hellriegel y Slocum (1998) Medios por los cuales se lograrán los objetivos David (1988)
  62. 62. ANÁLISIS DOFA Fortalezas Debilidades Actividades que Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros. Las cosas que hacemos bien!!! Actividades que No Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros. Las cosas que no hacemos bien!!! Oportunidades Acciones F – O Acciones D – O Factores del entrono que Nos Pueden Ayudar, si los aprovechamos … Acciones a realizar, donde aprovechamos las Oportunidades, haciendo uso de nuestras Fortalezas Acciones a realizar, donde las Oportunidades permiten eliminar nuestras Debilidades Amenazas (Riesgos) Acciones F – A Acciones D – A Factores del entrono que Pueden Afectar Nuestro Desempeño Empresarial Acciones a realizar, donde a es posible reducir o eliminar las Amenazas a través de nuestras Fortalezas Acciones a realizar donde a través del reconocimiento de nuestras Debilidades, podemos evadir las Amenazas 01/30/15
  63. 63. ANÁLISIS DOFA Fortalezas Debilidades Actividades que Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros. Las cosas que hacemos bien!!! Actividades que No Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros. Las cosas que no hacemos bien!!! Oportunidades Acciones F – O Acciones D – O Factores del entrono que Nos Pueden Ayudar, si los aprovechamos … Amenazas (Riesgos) Acciones F – A Acciones D – A Factores del entrono que Pueden Afectar Nuestro Desempeño Empresarial 01/30/15 Teoría Administrativa; Planificar Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Objetivos yObjetivos y EstrategiasEstrategias Acciones aAcciones a SeguirSeguir
  64. 64. Concepción Sistémica de laConcepción Sistémica de la Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica01/30/15 Análisis Ambiental Externo Interno  Input/Entrada Output/Salida PROCESO Resultados/ Objetivos Estrategias Valores – Misión Visión Retroalimentación
  65. 65. Determinación EstratégicaDeterminación Estratégica Competitiva de la EmpresaCompetitiva de la Empresa 01/30/15 En que negocio estamos? ESTRATEGIAS Como producir? Para quién? Con qué? Cuánto? Fortalezas MISIÓN Debilidades Cual es el objetivo ahora?OBJETIVOS Oportunidade s Amenazas INTERNO EXTERNOA M B I E N T E Clientes Competidores Proveedores Productos sustitutos La gente Maquinaria Edificios Organización Capital Capacidad Tecnológica
  66. 66. 01/30/15 Teoría Administrativa; Planificar Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Diagrama de GanttDiagrama de Gantt Instrumento que permite programar actividades, conforme a un calendario, de manera tal que se pueda visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Permite que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. (UPEL, 2005)
  67. 67. 01/30/15 Teoría Administrativa; Planificar Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica Diagrama de GanttDiagrama de Gantt
  68. 68. El plan debe contenerEl plan debe contener01/30/15 En Resumen …En Resumen … 1.1. Lineamientos estratégicosLineamientos estratégicos 2.2. Diagnóstico interno y externoDiagnóstico interno y externo 3.3. Opciones estratégicasOpciones estratégicas 4.4. Formulación de estrategiasFormulación de estrategias 5.5. Sistema de control y evaluación deSistema de control y evaluación de resultados. Indicadores de gestiónresultados. Indicadores de gestión
  69. 69. 01/30/15

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