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Competencias

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  1. 1. El presente articulo de propiedad deHay Management Consulting (HayGroup) fue obtenido de Internet enwww.haygroup.com.ve/Biblioteca/Sala_Articulo s/PDF/UsodelasCompetencias_DEF.pdf y por lo tanto su uso es de publico acceso con las debidas referencias. Excelente articulo que resume los conceptos básicos sobre competencias.
  2. 2. Uso de las Competencias para Identificara los Mejores: Una Perspectiva Generalde los Conceptos BásicosUn desempeño destacado puede lograrseseleccionando a las personas indicadas para loscargos claveSeleccionar a gerentes y ejecutivos solamente sobre la base de suscapacidades técnicas y experiencia, a menudo genera resultadospobres.Las competencias son para el desempeño lo que el ADN es para laspersonas. Los elementos subyacentes de las competencias son menosvisibles, pero dirigen y controlan en gran parte "la conducta superficial uobservable".Las organizaciones que utilicen las competencias para seleccionar yperfeccionar individuos para cargos clave reducen el potencial del dañocolateral relacionado con una mala contratación.
  3. 3. Uso de las Competencias para Identificara los Mejores: Una Perspectiva Generalde los Conceptos BásicosLas organizaciones pueden lograr un desempeñodestacado seleccionando a las personas indicadaspara los cargos claveCONTENIDOIntroducción¿Qué es una competencia?¿Por qué utilizar un enfoque con base en la competencia?Definición de las etapas de la competencia 1. Criterios de desempeño 2. Muestra de criterio 3. Recopilación de datos 4. Desarrollo del modelo de competencia 5. Validación 6. AplicaciónAplicaciones innovadoras de las competenciasConclusionesTodos hemos visto que ocurre: Dos individuos motivados, coneducación, experiencia y capacidades similares son ascendidos anuevos puestos. Uno rápidamente se convierte en un empleado estrella,logrando resultados destacados con relativa facilidad. El otro lucha sólopor alcanzar el mínimo nivel de éxito, resultando frustrados tanto élcomo los demás. Entonces nos preguntamos, ¿por qué uno es másexitoso que el otro?Es una buena pregunta, una que continua representando un reto paralas organizaciones en la actualidad. Si el más brillante e incluso el másexperimentado no siempre tiene éxito en su lugar de trabajo; entonces,¿qué pueden hacer las empresas para identificar a sus potencialesempleados estrella? 1
  4. 4. Pueden comenzar impartiendo pruebas de coeficiente intelectual y otras prácticas que midan el intelecto. El célebre psicólogo de la Universidad de Harvard, Davis McClelland, confirmó esto en un artículo que publicó en 1973 titulado "Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia". McClelland resumió una cantidad de estudios que demostraban que esas pruebas de aptitud, que los psicólogos habían usado tradicionalmente para pronosticar el desempeño, en realidad, no predicen el desempeño laboral. Además, a menudo las pruebas tenían una base cultural y tendían a ser parcializadas. También descubrió queMcClelland confirmó otras evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contratación,que como resultados de exámenes y referencias, eran igualmente pobres enlos indicadorestradicionales de la predicción del éxito en el empleo.desempeño, comopruebas McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebasde aptitud, resultados tradicionales de aptitud e inteligencia que conllevara a una medición másde exámenesy referencias, en profunda que calificó como "competencias". Una competencia se definerealidad, como una característica subyacente de una persona que le permite tenerno pronostican el un desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. En eldesempeño laboral. proceso de su investigación de las competencias, McClelland estableció dos herramientas clave (la definición de criterios para la muestra y las entrevistas de eventos conductuales) para ayudar a desarrollar su enfoque. Definición de los criterios para la muestra Por medio del estudio de dos grupos distintos (empleados estrella y promedio), McClelland intentó comprender qué diferenciaba realmente el desempeño y producía éxito en un empleo. Este método, que demostró ser sumamente exitoso en la predicción del éxito futuro de los individuos, constituyó las bases para el enfoque de HayGroup para la evaluación, selección y desarrollo. Elegante en su simplicidad y aplicación conceptual. WORKING Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC) Para entender qué hace exitosa a las personas mejor calificadas, McClelland trató de comprender no sólo lo que hacen, sino también las opiniones y sensaciones que generan sus acciones. La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) es una entrevista muy bien estructurada que se enfoca en las características de la persona entrevistada, en lugar del trabajo que desempeña. La EEC identifica los pensamientos más arraigados y los patrones de conducta de las personas que son exitosas en los empleos que se estudian. Estas entrevistas revelan de algún modo cuáles serían las características ocultas que influencian significativamente la conducta, que a cambio se traducen en un desempeño excelente. 2
  5. 5. ¿Qué es una competencia?Una competencia es una Como se mencionó anteriormente, una competencia es unacaracterística característica subyacente de una persona que le permite tener unsubyacente de una desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. El modelopersona que del "iceberg", como se muestra en la Figura 1, demuestra diferentesle permite tenerun desempeño superior niveles de competencia. La analogía dentro de la ilustración esen un empleo, puesto deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identificables yo situación dada cuantificables en la superficie; hay algunos que son más difíciles de detectar, aunque, en la mayoría de los casos, son los más significativos. Figura 1: El Modelo del Iceberg de las Competencias de Gestión Las competencias de gestión son como un iceberg; las destrezas y conocimientos forman la punta. Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles, pero dirigen y controlan en gran parte la conducta superficial. El rol social y la Imagen de Si Mismo existen en un nivel conciente; los rasgos y motivos existen mucho más abajo de la superficie, muy cerca del Necesarios pero no suficientes para ser excelentes Conocimientos Destrezas Rol Social Producen y Predicen Imagen de Si Resultados Superiores sostenidos en el tiempo Rasgos Motivos corazón de la persona. WORKING 1. Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien, como por ejemplo, la programación de computadoras. 2. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema específico, 3
  6. 6. como por ejemplo, un lenguaje de programación. 3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa que lo que él o ella piensa es importante. Representa los valores de la persona, como por ejemplo ser un empleado diligente o un líder. 4. La Imagen de Si Mismo es la visión que la gente tiene de si misma. Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto. 5. Los rasgos son características permanentes de las personas. Reflejan la forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ella es una persona fiable" o "él es una persona adaptable"). Estas características son las conductas habituales por medio de las cuales reconocemos a las personas. 6. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes que conducen la conducta, porque las conductas son una fuente de satisfacción (por ejemplo, ímpetu de éxito y deseo de hacer las cosas mejor). Es importante distinguir los diferentes niveles porque tienen implicaciones significativas en la planificación de los Recursos Humanos. Los niveles superiores (destrezas y conocimientos), por lo general, son más fáciles de formar y desarrollar, mientras que los que se encuentran debajo de la superficie son más difíciles. Como resultado,Tiene mucho más tiene mucho más sentido contratar o seleccionar personas por lassentido competencias más arraigadas, que entrenarlas en ellas en corto tiempo.contratar o seleccionar Sin embargo, es imposible desarrollarlas en un período más largo porpersonas por las medio de la planificación de carreras y cambios de empleo para lascompetenciasmás arraigadas, que personas a las que se les dará la oportunidad de desarrollarentrenarlas en ellas características que serán importantes en futuros cargos de más nivel.en corto tiempo Además, mientras más complejo sea el cargo, es más probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se encuentran en los niveles más bajos del iceberg, y no por las destrezas y conocimientos de la punta. Por lo tanto, la selección sobre una base de capacitación o destrezas no va a ayudar a elegir a los empleados excelentes para estos trabajos. Hay muchas historias sobre cómo las compañías ascienden a sus vendedores o ingenieros a cargos directivos, porque lograron las mayores ventas o diseñaron un producto innovador, sólo para verlos fracasar miserablemente en sus nuevos cargos. Parece obvio que las características que permiten un mejor desempeño como vendedor o ingeniero, no necesariamente son las adecuadas para un gran desempeño como gerente. Y en realidad, estas características pueden hasta representar un obstáculo. Por ejemplo, la fuerte orientación a lograr objetivos personales o a producir los mejores diseños interferirá con la obtención de resultados en equipo con el grupo de trabajo (que es lo que un gerente por lo general tiene que hacer). Además de la obvia 4
  7. 7. incompatibilidad, a menudo los ascensos son vistos como recompensas. El fracaso resultante perjudica tanto al nuevo gerente como a su compañía. Identificar competencias arraigadas que pueden determinar más acertadamente candidatos potenciales requiere experiencia y un compromiso organizacional. Hemos visto algunas organizaciones que dejan los estudios de competencia en el nivel de la descripción de la personalidad. Sin embargo, ésta no proporciona una imagen completa y de hecho, puede ser engañosa. Para que la conducta sea una verdadera competencia, tiene que ser asociada con la intención (el uso intencional de la conducta en la producción de resultados de desempeño). Al definir las competencias, es importante distinguir entre dos categorías principales: Competencias Clave, que son las características que todo empleado tiene que tener para realizar el trabajo de manera efectiva (pero éstas no distinguen al empleado promedio del superior). Por ejemplo, un buen corredor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de sus productos, pero esto no necesariamente es suficiente para asegurar un desempeño destacado. Competencias Diferenciadoras, que son las características que poseen los empleados superiores, pero de las que carecen los empleados promedio. Por ejemplo, un corredor de seguros simpático y que se enfoque en los clientes y que pueda ponerlos en el lugar de clientes potenciales para comprender realmente cuáles productos son importantes para ellos y cuáles no. ¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias? Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia elLas organizaciones desempeño del mejor personal de la empresa. Las organizacionespueden diseñarprogramas muy bien pueden mejorar su desempeño general contratando candidatos conorientados estas competencias. También pueden diseñar programas muy bienpara desarrollar las orientados para desarrollar las competencias esenciales que ayudarán acompetencias los empleados promedio a alcanzar el próximo nivel.esenciales que ayudarána sus empleadospromedio El costo de las malas decisiones de selección puede ser considerable.a alcanzar el próximo Considere los elevados costos que conlleva abrir un cargo, incluyendonivel. costos de publicidad y selección. Luego, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo en caso de contratar a la persona incorrecta, incluyendo: - Dinero desperdiciado en entrenamiento y desarrollo. - Baja productividad y calidad mientras un empleado con desempeño 5
  8. 8. pobre está en el cargo. - Pérdida de oportunidades (ventas que no se concretan, procesos que no se mejoran, objetivos que no se cumplen). - Baja moral cuando otros luchan por reactivar la productividad. - Clientes insatisfechos que no dan una segunda oportunidad. Un proceso de selección basado en competencias ayuda a que las organizaciones eviten estos costos proveyendo una estructura para contratar, desarrollar y promover constantemente, empleados sobresalientes. Cuando se emplea este proceso las cifras se reducen, el desempeño individual y grupal mejora y su organización desarrolla una fuerte y ágil fuerza de trabajo que puede solucionar problemas, modificarse con el tiempo y cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Un riguroso y documentado proceso de selección basado en competencias también ayuda a las organizaciones a cumplir con las directrices legales para llevar a cabo buenas prácticas laborales. Los entrevistadores son entrenados para recopilar información (legal) sólo relacionada con el trabajo, que refleja las motivaciones y capacidades de Las características de un candidato. Esto elimina los criterios de selección contradictorios; los empleados destacados pueden reduce el impacto de parcialidades, suposiciones o preferencias proveer un modelo individuales y ayuda a evitar áreas de investigación que podrían violar para una cantidad de las regulaciones laborales. Las características de estos empleados procesos destacados también pueden proveer un modelo para una cantidad de de gerencia de procesos de gerencia de Recursos Humanos; tales como selección, Recursos Humanos desarrollo, planificación de sucesión, gerencia de desempeño, promoción y planes de carrera. Dicho sea de paso, es muy importante entender claramente, antes de los asuntos organizacionales, que el modelo de competencias pretende servir de solución porque tiene una influencia directa en el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo es dirigido a la selección o valoración salarial, el impacto económico directo puede ser considerable, y recomendamos un enfoque muy riguroso. Definición de las etapas de un modelo de competencias Hay seis etapas para definir un modelo de competencia para un cargo dado. El campo de acción de cada etapa varía dependiendo de la profundidad de la investigación requerida, pero por nuestra experiencia, obviar etapas por lo general arrojará resultados por debajo de los estándares. Las etapas son:La EEC es un procesopararecolectar 1. Establecer los criterios de desempeño.indirectamente, 2. Identificar personas por las muestras de criterio.muestras de conductaque han conducidoal éxito y frustraciónde una persona en un 6cargo
  9. 9. 3. Recolectar datos a través de las entrevistas de eventos conductuales(EEC) u otros métodos de evaluación.4. Analizar los datos y definir las competencias.5. Validar el modelo.6. Diseñar aplicaciones.1. Criterios de desempeñoEstablecer los criterios de desempeño al principio del proyecto esextremadamente importante. Es normal establecer un equipo directivoque dirija el proyecto, y sus miembros deben estar de acuerdo en losgrados para medir un desempeño superior en un cargo. Los criteriosdeben incluir datos concretos y reales si es posible (por ejemplo, cifrasde productividad), pero otros criterios, como la efectividad gerencial,medidos por informes directos o evaluaciones de pares o colegas,también deben incluirse. Evitar usar una sola medición.2. Muestra de criterioLa muestra de criterio está compuesta de individuos de dos gruposdiferentes (empleados estrella y promedio) para comprender lo querealmente diferencia el desempeño y produce éxito en un trabajo. Esimportante considerar tres factores cuando se selecciona a las personaspara la muestra.- Los empleados destacados deben ser absolutamente los mejores(aquellos que hayan obtenido los valores más altos en todos o en lamayoría de los criterios de desempeño).- Es necesario formar un grupo control o contraste de empleadoscompletamente aceptables.- Las muestras deben ser lo suficientemente numerosas para tener encuenta los análisis estadísticos.Por nuestra experiencia, una muestra total que consista en el 10% delcargo de interés dentro de la organización, permitiría tomar enconsideración análisis estadísticos correctos. Sin embargo, si lapoblación total es pequeña, se requerirá una proporción mayor. Comoun principio a seguir, es ventajoso sopesar más estrictamente lasmuestras con empleados superiores (siempre hay mucho que aprenderde las superestrellas).Es importante destacar que si el modelo de competencia se desarrollapara cambiar culturas u orientar personas hacia una nueva estrategia,no es conveniente seleccionar a aquellas personas que se encuentranbajo la antigua cultura o estrategia. En su lugar, se debe seleccionar,como un grupo comparador, a uno que ya esté ejecutando la nuevaestrategia o actúe de acuerdo con la nueva cultura.Si no hay mediciones "concretas y reales", entonces se puede emplearun enfoque nominal por medio de informes directos, votos de 7
  10. 10. compañeros y colegas. Por lo general, si 2/3 de las personas con las que trabaja lo consideran un empleado destacado, probablemente sea un empleado estrella. Aunque las evaluaciones de desempeño son buenas en la identificación de estrellas, son notablemente deficientes en la identificación de empleados promedio. 3. Recolección de datos. Los datos pueden recolectarse a través de EEC u otros métodos de evaluación. El más común de estos es los paneles de expertos o grupos focales. Entrevistas de eventos conductualesLos resultados de La EEC es el método de evaluación más efectivo. Es una entrevistauna EEC estructurada, similar a la entrevista de incidentes críticos, pero enfocadatambién en el individuo y sus competencias, en lugar de en sus tareas. Es unproporcionan buenosdatos proceso para recolectar muestras de conducta de manera indirecta, queacerca del contexto han sido un éxito en el cargo que la persona tiene; así como eventos enen el cual las ésta se ha visto frustrada en la obtención de lo un resultado esperado.competenciasse exteriorizan y La entrevista requiere un elevado grado de rigor por parte de loscómofuncionan juntas entrevistadores y, si se lleva a cabo correctamente, revelará patrones de conducta intencional que producen un desempeño destacado. La entrevista se enfoca en pensamientos, sentimientos, conductas y resultados. Una comparación de todos los empleados destacados provee una excelente visión de cómo se comportan frente a los criterios de desempeño y, cuando se compara con los empleados promedio, da como resultado un modelo de excelente desempeño en ese puesto o empleo en particular y de lo que es específico para la organización. Es muy importante que la EEC sea un proceso "doble ciego" para eliminar cualquier parcialidad. Esto significa que ni el entrevistador, ni el entrevistado saben si están en las muestras "destacadas" o "más típicas". Los resultados de una EEC proveen no sólo las competencias, también proporcionan buenos datos acerca del contexto en el cual las competencias se exteriorizan y cómo funcionan juntas. Esto puede revelar información valiosa que puede usarse para ayudar a otros a desarrollar competencias. Las EEC dan los mejores resultados y para puestos clave o papeles complejos, bien valen la inversión. Paneles de expertos Los paneles de expertos, o grupos de debate, utilizan personas que conocen muy bien el trabajo, como empleados destacados, clientes, especialistas de RRHH y gerentes de producto. El panel aporta ideas 8
  11. 11. Los datos de losprocesosde selección o de los sobre las competencias necesarias para obtener un desempeñoanálisis destacado en el trabajo. Se requiere el apoyo de expertos para evitarde desempeño sonimportantes que el panel presente competencias sobre-generalizadas (acuerdos porporque los cargos consenso) o se vea influenciado por cualquiera de los grupos.evolucionancuando las situaciones Por lo general, los paneles no generan todo el rango de competencias.cambian, De hecho, a menudo no captan algunas de las competencias másy la estructura de lacompetencia arraigadas y más importantes. Por nuestra experiencia, los datos deltambién debe ajustarse panel son sólo 50% tan exactos como los datos de las EEC.para reflejar nuevosrequerimientos. Encuestas Otro método de recolección de datos es las encuestas. Aunque es una forma rápida de generar datos de una amplia población, es limitada porque sólo provee respuestas a las preguntas formuladas. Y, al igual que los paneles de expertos, las entrevistas a menudo no captan las competencias ocultas que son únicas para el empleo o la organización. Ampliar las entrevistas con las EEC puede mejorar los resultados, pero aún no proveerá la profusión de un modelo creado a partir de un gran número de EEC. 4. Análisis de datos y desarrollo de modelos Crear los modelos de EEC es la parte más compleja del proceso. Las EEC necesitan ser analizadas temáticamente, es decir, en áreas según el tema, relacionadas con patrones que son discernibles en la entrevista. Como resultado, éstas generarán hipótesis sobre lo que son las competencias y cómo funcionan juntas para producir un desempeño destacado. El resultado deseado es una comparación de lo que los empleados destacados hacen diferente a los empleados promedio. Si ambos grupos se han escogido bien, a menudo, las diferencias destacan claramente. Por lo general, los datos se analizan tanto temática, por medio de las entrevistas, como estadísticamente, para demostrar las diferencias reales entre ambos grupos. El resultado puede adquirir la forma de un "diccionario de competencias" que incluye todas las competencias, sus definiciones y descripciones de los niveles expresados en escalas intermedias, junto con los ejemplos conductuales de la competencia. El formato depende de la naturaleza de las aplicaciones para las cuales se utilizará el modelo. 5. Validación Hay varias formas de validar el modelo. Donde hay un gran número de empleados, es posible crear cuestionarios basados en el modelo y aplicarlos a una muestra más amplia de empleados. Esto incluye tanto a 9
  12. 12. los empleados estrella como a los promedio. El análisis de estos datos probará el modelo y permitirá que se lleven a cabo revisiones y correcciones. Para nuevos cargos, es muy útil evaluar por comparación el modelo de competencia con las personas cuyos trabajos estén muy "cerca" del nuevo puesto y que los realicen a un nivel superior. Esta calibración puede asegurar que el nuevo modelo no fije expectativas demasiado difíciles de alcanzar y que por consiguiente, desanime y desmotive a los que comienzan en el cargo. Los datos de los procesos de selección o de los análisis del desempeñoUtilizar los modelos deben conservarse para validar y actualizar el modelo en un futuro, ende competencia parala gerencia caso de que haya cifras insuficientes para que ocurra una validacióndel desempeño ayuda significativa. Esta recolección de datos es importante porque losa las personas empleos evolucionan cuando las situaciones cambian, y la estructura dea comprender cómo la la competencia también tendrá que ajustarse para reflejar los nuevoscarenciade ciertas requerimientos. A menudo, las competencias en si, no cambian porquecompetencias los aspectos motivadores subyacentes de los empleos y de losimpide el desempeño empleados permanecen constantes. Sin embargo, la manera en que lasgeneral conductas reflejan los conductores subyacentes puede variar.de las mismas,lo que las puedeconvertir 6. Aplicacionesen un tema para su A pesar de que esta es la última fase lineal del desarrollo de un modelodesarrollo de competencias, la aplicación del mismo debe estructurarse muy tempranamente en el proyecto. La forma que el modelo de competencias tome y el contenido del diccionario depende del uso previsto. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatos para las competencias y pueden rescribirse en una variedad de formas. Por ejemplo, si el modelo va a usarse para la selección, entonces, las competencias que son difíciles de desarrollar pueden distinguirse de aquellas que pueden desarrollarse con mucha más facilidad. De este modo, una organización sabrá tomar esto en cuenta cuando evalúe y seleccione candidatos. El seleccionador también necesita ser consciente de las competencias clave (aquellas necesarias para alcanzar un desempeño promedio) y las competencias diferenciadoras requeridas para lograr un desempeño destacado. Si una organización se dispone a usar los modelos de competencias para la gerencia del desempeño, entonces, las competencias deben presentarse de una forma que se relacionen con el producto final específico del empleado. Este poderoso método ayuda a las personas a comprender cómo la carencia de ciertas competencias dificulta el desempeño general de las mismas, lo que las puede convertir en un tema para su desarrollo. 10
  13. 13. Aplicaciones innovadoras de las competencias El enfoque descrito anteriormente funciona para definir competenciasLas organizaciones para cargos que ya existen en una organización. Sin embargo, seque aplicanlas competencias requiere una ligera modificación para los nuevos cargos o los que separa seleccionar desarrollan rápidamente; o en organizaciones que sencillamente noy desarrollar poseen muchos empleados estrella.individuos parapuestos clave, El mejor enfoque es buscar cargos similares en otros lugares, si los hay.evitanel daño colateral Esto no tiene que ser dentro de la organización para las que serelacionado definieron las competencias. Es posible llevar a cabo entrevistas concon una mala empleados destacados en otras organizaciones. En estos estudios, escontratación importante examinar las competencias más profundas como los motivos y los patrones cognitivos o del pensamiento de aquellos que participan en el estudio, en lugar de las conductas superficiales. Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen poseer empleados estrellas en su propia organización. La selección de organizaciones comparativas y ocupantes del cargo a analizar necesita hacerse con mucho cuidado para asegurar que los criterios de desempeño coincidan correctamente. Esto es especialmente importante porque muchas compañías usan títulos similares para los puestos, pero el contenido y las responsabilidades reales de los mismos puede variar enormemente. Un vicepresidente de mercadeo en una compañía podría ser responsable de la publicidad y las relaciones mediáticas, pero estar encargado de todos los resultados de los ingresos netos en otra. Es muy importante concordar el contenido y las responsabilidades de un puesto, en vez del nombre del mismo. Un segundo enfoque para aplicar los modelos de competencia a nuevos cargos es definir los elementos individuales del trabajo y buscar empleos que reflejen esos elementos. Coordinar EEC y paneles de expertos alrededor de estos elementos proveerá una base sólida para un modelo cuando los elementos se combinen. Un tercer enfoque es centrarse en el ambiente en el cual estos trabajos se llevarán a cabo, en qué se diferencian y las competencias que serán más importantes para tener éxito. Conclusión ¿Entonces, por qué algunas personas son más exitosas que otras? La respuesta se debe en parte a una función del individuo y en parte a una función de cómo se ajusta a un puesto en particular. Como demostró McClelland, es necesario ver más allá de las destrezas y conocimientos básicos requeridos para realizar un trabajo adecuado y ver dentro de las competencias subyacentes (Rol social, Imagen de Si 11
  14. 14. Mismo, rasgos y motivos) que pueden determinar de manera másacertada los candidatos potenciales. Además, las competencias de unindividuo deben ajustarse, o poder ajustarse, a través del desarrollo, aaquellas requeridas para lograr un desempeño destacado en un trabajo.Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competenciaspara seleccionar y desarrollar individuos para puestos clave, evitan eldaño colateral (costos de reclutamiento, baja moral, clientesinsatisfechos y pérdida de oportunidades) relacionado con una malacontratación. Y, lo más importante, incrementan enormemente lasprobabilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen a unnivel muy elevado y ayuden a impulsar el éxito de la organización. 12

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