STRATEGIC MANAGEMENT, GERENCIA ESTRATEGICA, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, Jan. 2009.

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Strategic management
Is the art, science and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives.

It is the process of specifying the organization's mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programs, which are designed to achieve these objectives, and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programs.

Strategic management seeks to coordinate and integrate the activities of the various functional areas of a business in order to achieve long-term organizational objectives.

A balanced scorecard is often used to evaluate the overall performance of the business and its progress towards objectives.

Strategic management is the highest level of managerial activity. Strategies are typically planned, crafted or guided by the Chief Executive Officer, approved or authorized by the Board of directors, and then implemented under the supervision of the organization's top management team or senior executives.

Strategic management provides overall direction to the enterprise and is closely related to the field of Organization Studies. In the field of business administration it is useful to talk about "strategic alignment" between the organization and its environment or "strategic consistency".

There is strategic consistency when the actions of an organization are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context."

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  • STRATEGIC MANAGEMENT, GERENCIA ESTRATEGICA, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, Jan. 2009.

    1. 1. Lic. Salvador Alfaro Gómez, Jan. 2009. E-mail: net.global@gmail.com
    2. 2. <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>GENERALIDADES </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las EMPRSAS </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    3. 3.
    4. 4. <ul><li>“ Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage). </li></ul><ul><ul><li>Planeación y dirección. </li></ul></ul><ul><li>“ Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962). </li></ul><ul><ul><li>Planeación racional, </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de recursos. </li></ul></ul><ul><li>“ Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980). </li></ul><ul><ul><li>Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización. </li></ul></ul>
    5. 5. <ul><li>“ Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas&quot; (Johnson & Scholes, 1999). </li></ul><ul><ul><li>Dirección en el largo plazo. </li></ul></ul><ul><li>“ Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica: </li></ul><ul><ul><li>Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo), </li></ul></ul><ul><ul><li>Acciones con Visión a mediano y largo plazo, </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificación y Asignación de Recursos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lidiar con la gente y con la incertidumbre, </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno. </li></ul></ul><ul><li>LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, </li></ul><ul><li>ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA </li></ul>
    6. 6. OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN PLAN SEGUIMIENTO Y CONTOL CICLO ESTRATÉGICO FORMAL
    7. 7. <ul><li>“ BUDGETING”: </li></ul><ul><ul><li>Establecido a principios de siglo XX, </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizado en forma Periódica (generalmente un año), </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: el pasado se repite. </li></ul></ul><ul><li>PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO: </li></ul><ul><ul><li>Establecido a principio de los años 50’s, </li></ul></ul><ul><ul><li>Anticipar el crecimiento y manejar complejidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro . </li></ul></ul><ul><li>PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: </li></ul><ul><ul><li>Establecido a principio de los 70’s, </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo, </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año), </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos. </li></ul></ul><ul><li>GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO </li></ul><ul><ul><li>Establecido en los 90’s, </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real, </li></ul></ul><ul><ul><li>Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio . </li></ul></ul>
    8. 8. <ul><li>Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando </li></ul><ul><ul><li>los responsables de su conducción lo ignoran, o </li></ul></ul><ul><ul><li>no tienen claro lo que es una estrategia </li></ul></ul><ul><li>Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones </li></ul><ul><ul><li>Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones </li></ul></ul><ul><li>Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva </li></ul>GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN Operacionalmente específico Hacer que las cosas FUNCIONEN
    9. 9. <ul><li>En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes operativos) </li></ul><ul><li>PLAN ESTRATÉGICO: </li></ul><ul><ul><li>Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación </li></ul></ul><ul><li>Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS </li></ul><ul><ul><li>PLAN DE NEGOCIO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>PLAN DE MERCADEO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto </li></ul></ul></ul>
    10. 10. <ul><li>“ Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson. </li></ul><ul><li>Atributos relacionados a la tecnología </li></ul><ul><ul><li>Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos </li></ul></ul><ul><li>Atributos relacionados al negocio </li></ul><ul><ul><li>Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad </li></ul></ul><ul><li>Competitividad a través del tiempo </li></ul><ul><ul><li>Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) </li></ul></ul>
    11. 11. Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser D URADERA en el Tiempo Ser PERCIBIDO por el Cliente VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO
    12. 12. <ul><li>Elaboración del producto con la más alta calidad, </li></ul><ul><li>Proporcionar un servicio superior a los clientes, </li></ul><ul><li>Lograr menores costos en los rivales, </li></ul><ul><li>Tener una mejor ubicación geográfica, </li></ul><ul><li>Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. </li></ul>FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA LA MÁS IMPORTANTE VC AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
    13. 13. <ul><li>ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: </li></ul><ul><ul><li>Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos. </li></ul></ul><ul><li>ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO: </li></ul><ul><ul><li>Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda, </li></ul></ul><ul><ul><li>Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad. </li></ul></ul><ul><li>COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO: </li></ul><ul><ul><li>Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales, </li></ul></ul><ul><ul><li>Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado). </li></ul></ul>
    14. 14. FOCO DIFERENCIACIÓN <ul><li>SINERGIA </li></ul><ul><li>MOVIMIENTO PIONERO </li></ul>BAJO COSTO VENTAJA COMPETITIVA
    15. 15. Foco DIFERENCIACIÓN <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas SER DISTINTOS RESPECTO A LA COMPETENCIA, PROVEYENDO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE
    16. 16. Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>BAJO COSTO Estrategias Genéricas LOGRAR REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS COSTOS DE OPERACION, DE MANERA DE PODER DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENES
    17. 17. FOCO Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas ENFOCAR EL NEGOCIO EN UN “NICHO” YA SEA DE PRODUCTO O SEGMENTO DE CLIENTE
    18. 18. Foco Diferenciación <ul><li>SINERGIA </li></ul><ul><li>Movimiento Pionero </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE D ISTINTAS UNIDADES DE UN MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS, ALMACENES. ETC)...
    19. 19. Foco Diferenciación <ul><li>Sinergia </li></ul><ul><li>MOVIMIENTO PIONERO </li></ul>Bajo Costo Estrategias Genéricas <ul><ul><li>SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y DIFICULTAR LA ENTRADA DE SEGUIDORES AL “MODELAR” EL SEGMENTO </li></ul></ul>
    20. 20. Proceso de Gestión Estratégica CAPACIDADES MEDULARES FACTORES CLAVES DEL EXITO Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan MATRICES DE DIAGNÓSTICO DOFA, BSCG, ETC. ANÁLISIS INTERNO Marketing, Finanzas, Operaciones, General ANÁLISIS EXTERNO Clientes,Competencia, Mercado INCERTIDUMBRES ESCENARIOS ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
    21. 21. <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    22. 22.
    23. 23. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Éxito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    24. 24. <ul><li>Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización. </li></ul><ul><li>Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica. </li></ul><ul><li>Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno. </li></ul><ul><li>PERMANENTES: </li></ul><ul><ul><li>Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años, </li></ul></ul><ul><ul><li>Fines, Misión y Valores. </li></ul></ul><ul><li>SEMIPERMANENTES: </li></ul><ul><ul><li>Cambian entre 5 a 10 años, </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión y Políticas. </li></ul></ul><ul><li>TEMPORALES: </li></ul><ul><ul><li>De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos, Metas y Estrategias. </li></ul></ul>
    25. 25. <ul><li>FINES: </li></ul><ul><ul><li>Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros </li></ul></ul></ul><ul><li>MISIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Define el área de actividad del negocio o institución </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” </li></ul></ul></ul>
    26. 26. <ul><li>VALORES: </li></ul><ul><ul><li>Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones, </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forman parte de la cultura organizacional, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia..., </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados. </li></ul></ul><ul><li>POLÍTICAS: </li></ul><ul><ul><li>Reglas que delimitan el área de acción, </li></ul></ul><ul><ul><li>Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas. </li></ul></ul>
    27. 27. <ul><li>VISIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos, </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida, </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización, </li></ul></ul><ul><ul><li>La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio. </li></ul></ul></ul>
    28. 28. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V) <ul><li>OBJETIVOS: </li></ul><ul><ul><li>Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido, </li></ul></ul><ul><ul><li>Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión, </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”. </li></ul></ul><ul><li>METAS: </li></ul><ul><ul><li>Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado, </li></ul></ul><ul><ul><li>Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución), </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”, </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”. </li></ul></ul><ul><li>ESTRATEGIAS: </li></ul><ul><ul><li>&quot; Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “. </li></ul></ul><ul><li>TÁCTICAS: </li></ul><ul><ul><li>La ejecución de la estrategia. </li></ul></ul>
    29. 29. <ul><li>TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: </li></ul><ul><ul><li>La estrategia del corto plazo, </li></ul></ul><ul><ul><li>La puesta en práctica o implementación de la Estrategia, </li></ul></ul><ul><ul><li>Anualización de la Estrategia. </li></ul></ul><ul><li>PLANES TÁCTICOS: </li></ul><ul><ul><li>Ligados a los planes Operacionales, </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas. </li></ul></ul><ul><li>PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES: </li></ul><ul><ul><li>INTENTADAS : Las Tácticas se derivan de la Estrategia, </li></ul></ul><ul><ul><li>EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Táctica. </li></ul></ul>TÁCTICA TÁCTICA ESTRATEGIA EMERGENTE ESTRATEGIA INTENTADA ESTRATEGIA REALIZADA ESTRATEGIA NO REALIZADA
    30. 30. <ul><li>“ Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” </li></ul><ul><li>Tom Peters, “In Search of Excellence”. </li></ul><ul><li>TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER: </li></ul><ul><ul><li>S pecific, - M easurable, </li></ul></ul><ul><ul><li>A chievable, - R ealistic, </li></ul></ul><ul><ul><li>T imebound. </li></ul></ul>
    31. 31. PLAZO FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MAYOR MENOR CORTO LARGO TÁCTICA ESTRATEGI A META OBJETIVO VISIÓN MISIÓN
    32. 32. <ul><li>La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir. </li></ul><ul><li>Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión. </li></ul><ul><li>La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica. </li></ul><ul><li>El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro. </li></ul>La ESTRATEGI A Comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa
    33. 33. <ul><li>VISIONES VICIADAS: </li></ul><ul><ul><li>VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral. </li></ul></ul><ul><ul><li>CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual. </li></ul></ul><ul><ul><li>CORTA DE VISTA : ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica. </li></ul></ul><ul><ul><li>ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología. </li></ul></ul><ul><li>VISIONES EFECTIVAS: </li></ul><ul><ul><li>VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. </li></ul></ul><ul><ul><li>VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras. </li></ul></ul>
    34. 34. <ul><li>DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: </li></ul><ul><ul><li>FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia. </li></ul></ul><ul><ul><li>CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?. </li></ul></ul><ul><ul><li>VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla. </li></ul></ul><ul><li>DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO: </li></ul><ul><ul><li>NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación. </li></ul></ul><ul><ul><li>NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto. </li></ul></ul><ul><ul><li>CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta. </li></ul></ul>MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO
    35. 35. <ul><li>ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA: </li></ul><ul><ul><li>Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes. </li></ul></ul><ul><li>PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: </li></ul><ul><ul><li>Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos. </li></ul></ul><ul><li>PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS: </li></ul><ul><ul><li>La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla. </li></ul></ul><ul><li>SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA: </li></ul><ul><ul><li>La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito. </li></ul></ul><ul><li>FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS: </li></ul><ul><ul><li>La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas. </li></ul></ul>
    36. 36. <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>ANÁLISIS ESTRATÉGICO </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    37. 37.
    38. 38. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    39. 39. POLÍTICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECONÓMICO CLIENTES COMPETENCIA MERCADO Capaci- dades OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS PROBLEMAS CAPACIDADES
    40. 40. Los Análisis INTERNO Y EXTERNO , persiguen lograr un comprension de los aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia estratégica E l A NÁLISIS I NTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortal ezas , Debilidades y Capacidades Medulares. E l A NÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito. <ul><li>Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado </li></ul><ul><li>Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General </li></ul>
    41. 41. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    42. 42. <ul><li>POLÍTICO </li></ul><ul><li>Estabilidad del gobierno, </li></ul><ul><li>Participación del gobierno como ente regulador, </li></ul><ul><li>Definición de políticas para el mercado , </li></ul><ul><li>Incentivos fiscales, </li></ul><ul><li>Confianza política, </li></ul><ul><li>Riesgos políticos de operar con el gobierno. </li></ul><ul><li>Tendencias sociales, </li></ul><ul><li>Índice de pobreza, </li></ul><ul><li>Niveles de educación, </li></ul><ul><li>Grupos de edades, </li></ul><ul><li>Empleo y subempleo, </li></ul><ul><li>Patrones de migración, </li></ul><ul><li>Tendencias demográficas. </li></ul><ul><li>SOCIAL </li></ul><ul><li>TECNOLÓGICO </li></ul><ul><li>Tecnologías que impactan el mercado y el negocio , </li></ul><ul><li>Capacidad de innovación tecnológica, </li></ul><ul><li>Grado de pre-disposición al uso de la tecnología, </li></ul><ul><li>Generación y uso local de tecnología. </li></ul><ul><li>Perspectivas económicas, </li></ul><ul><li>PIB & PIB per-cápita , </li></ul><ul><li>Inflación, devaluación, </li></ul><ul><li>Politicas crediticias, tasas de interes, </li></ul><ul><li>Política monetaria y fiscal, </li></ul><ul><li>Distribución del ingreso </li></ul><ul><li>Como afecta este entorno a la empresa? </li></ul><ul><li>ECONÓMICO </li></ul>
    43. 43. <ul><li>Segment ación, </li></ul><ul><li>M otivaciones del Cliente, </li></ul><ul><li>N ecesidades no satisfechas, </li></ul><ul><li>Potencial para el posicionamiento y la diferenciación, </li></ul><ul><li>Procesos de toma de decisión, </li></ul><ul><li>Tamaño y crecimiento de la demanda, </li></ul><ul><li>Tendencias tecnológicas. </li></ul>CLIENTES COMPETENCIA MERCADO CAPACI- DADES
    44. 44. <ul><li>Fortalezas, </li></ul><ul><li>Posicionamiento, </li></ul><ul><li>Fortalezas financieras, </li></ul><ul><li>Estrategias comerciales, </li></ul><ul><li>Tecnologías utilizadas, </li></ul><ul><li>Grupos estratégicos, </li></ul><ul><li>Desempeño en ventas, </li></ul><ul><li>Control de Clientes. </li></ul>CLIENTE s COMPETENCIA MERCADO CAPACI- DADES
    45. 45. <ul><li>Tamaño y crecimiento, </li></ul><ul><ul><li>Submercados importantes y potencialmente importantes, </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerzas impulsoras del mercado, </li></ul></ul><ul><li>Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro, </li></ul><ul><li>Sistemas de Distribución, </li></ul><ul><li>Estructura del Mercado, </li></ul><ul><li>Factores Clave del Éxito, </li></ul><ul><li>Barreras de Entrada y Salida, </li></ul><ul><li>Ciclo de vida de los productos. </li></ul>CLIENTES COMPETENCIA MERCADO CAPACI- DADES
    46. 46. <ul><li>ENTRADA </li></ul><ul><li>ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio, </li></ul><ul><li>DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas, </li></ul><ul><li>REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles, </li></ul><ul><li>COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor, </li></ul><ul><li>ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto, </li></ul><ul><li>DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc </li></ul><ul><li>POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. </li></ul>
    47. 47. <ul><li>SALIDA </li></ul><ul><li>ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender, </li></ul><ul><li>COSTO FIJO PARA SALIR : Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo, </li></ul><ul><li>BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio: </li></ul><ul><ul><li>Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa, </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales, </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa. </li></ul></ul><ul><li>BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo, </li></ul><ul><li>BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” , </li></ul><ul><li>BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad. </li></ul>
    48. 48. <ul><li>Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria </li></ul><ul><li>Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla: </li></ul>RETORNOS ALTOS PERO RIESGOSOS RETORNOS ESTABLES Y ALTOS RETORNOS RIESGOSOS Y BAJOS RETORNO BAJO PERO ESTABLE BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS BAJAS BARRERAS DE ENTRADA ALTAS
    49. 49. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES COMPETENCIA ENTRE FIRMAS EXISTENTES GOBIERN O
    50. 50. <ul><li>LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS </li></ul><ul><li>UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE </li></ul><ul><li>UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS </li></ul>INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Cuan sensitivo al precio será el mercado?, Estrategia para mantener paridad de precio, Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?, Invertir en fabricas en el extranjero, Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología, Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?, Invertir en nuevo sistema IT, Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado Cuál será la demanda futura?. Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial.
    51. 51. <ul><li>E scenarios considerar n los aspectos del análisis de entorno </li></ul><ul><li>Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario </li></ul><ul><li>Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios </li></ul><ul><li>Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes </li></ul><ul><li>Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios </li></ul><ul><li>La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno </li></ul><ul><li>Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro </li></ul><ul><li>Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica </li></ul>Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos IDENTIFICAR ESCENARIO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESCENARIO ESTIMAR PROBABILIDAD DE LOS ESCENARIOS REALIZAR ANÁLISIS DE “LAMENTO”
    52. 52. FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO <ul><li>Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado </li></ul><ul><ul><li>¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias? </li></ul></ul>Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino, Procesamiento de materia prima, Acero, papel, Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos, Ensamblaje, Instrumentación, muebles, Distribución física, Bebidas embotelladas, Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos, Soporte de Servicio, Software, automóviles, Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores.
    53. 53. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico. 3.- Identificación y Formulación de Estrategias. 4.-Elaboración e Implementación del Plan. Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    54. 54. <ul><li>GENERALES: </li></ul><ul><ul><li>ORGANIZACIÓN: </li></ul></ul><ul><ul><li>Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura </li></ul></ul><ul><ul><li>GERENCIA: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias. </li></ul></ul><ul><li>OPERACIONES: </li></ul><ul><ul><li>Costos de producción, t </li></ul></ul><ul><ul><li>ecnología, flexibilidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>Know How propietario, patentes, </li></ul></ul><ul><ul><li>control de calidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>clima laboral, control sobre las materias primas, </li></ul></ul><ul><ul><li>integración vertical, </li></ul></ul><ul><ul><li>recursos humanos, acceso a recursos externos </li></ul></ul><ul><li>FINANZAS </li></ul><ul><ul><li>Fortaleza financiera, </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de caja, </li></ul></ul><ul><ul><li>capacidad de endeudamiento, costos generales, </li></ul></ul><ul><ul><li>costos compartidos, habilidad gerencial financiera, </li></ul></ul><ul><ul><li>rotación de persona l </li></ul></ul><ul><li>Marketing & Ventas: </li></ul><ul><ul><li>Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, </li></ul></ul><ul><ul><li>canales de distribución, relaciones con el canal, </li></ul></ul><ul><ul><li>calidad de servicio del canal, investigación de mercado, </li></ul></ul><ul><ul><li>habilidades en venta, </li></ul></ul><ul><ul><li>capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos </li></ul></ul>Capaci-cidades
    55. 55.
    56. 56. <ul><li>Modelo que permite representar las actividades de un negocio </li></ul><ul><li>Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos </li></ul><ul><li>Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN </li></ul><ul><ul><li>VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione </li></ul></ul><ul><ul><li>COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta. </li></ul></ul><ul><ul><li>MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor. </li></ul></ul><ul><li>valor agregado : </li></ul><ul><ul><li>Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto </li></ul></ul><ul><ul><li>El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. </li></ul></ul>
    57. 57. <ul><li>Las actividades de la cadena de valor se dividen en: </li></ul><ul><ul><li>PRIMARIAS </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>APOYO O SOPORTE </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prestan apoyo a las actividades primarias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento </li></ul></ul></ul><ul><li>Tipos de actividades: </li></ul><ul><ul><li>DIRECTAS: Agregan Valor </li></ul></ul><ul><ul><li>INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas </li></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes </li></ul></ul>ACTIVIDADES DE SOPORTE ACTIVIDADES PRIMARIAS DIRECCIÓN recursos humanos TECNOLOGÍA/I NFORMÁTICA MERCADEO & VENTAS LOGÍSTICA DE SALIDA APROVISIONAMIENTO OPERA-CIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA SERVICIOS CLIENTE
    58. 58.
    59. 59. PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTÍMULO AL RIESGO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO SISTEMAS DE APOYO ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA AUTONOMÍA INDIVIDUAL VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS ESTILOS DE DIRECCIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL ( VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) TALENTO
    60. 60. <ul><li>Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva, </li></ul><ul><li>Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica, </li></ul><ul><li>En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio, </li></ul><ul><li>Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad, </li></ul><ul><li>Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas. </li></ul>FACTORES CLAVES DEL ÉXITO : puede n definir se como las C APACIDADES M EDULARES que son imprescindibles para tener éxito en una industria
    61. 61. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3 .- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    62. 62. LANZAMIENTO CRECIMIENTO SATURACIÓN MADUREZ T IEMPO RENDIMIENTOS Declive VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN PUNTO DE EQUILIBRIO
    63. 63. LANZAMIENTO CRECIMIENTO SATURACIÓN MADUREZ T IEMPO VOLUMEN DEL MERCADO DECLIVE VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO
    64. 64. POSICIÓN COMPETITIVA <ul><li>Amplio Rango para la acción estratégica </li></ul><ul><li>Precaución: desarrollo selectivo </li></ul><ul><li>Peligro: salir del nicho de mercado , no invertir o liquidar </li></ul>MADUREZ DE LA INDUSTRIA LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE DOMI-NANTE <ul><li>Desarrollo de Capacidades Medulares </li></ul><ul><li>Definición de Parejas Producto /Mercado </li></ul><ul><li>Generar participación en el mercado </li></ul><ul><li>Búsqueda de capitales externos </li></ul><ul><li>Crecer con el mercado en expansión </li></ul><ul><li>Inversiones costosas en fabricación y marketing </li></ul><ul><li>Entrar en nuevos nichos </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares </li></ul><ul><li>Invertir para aumentar la participación de mercado </li></ul><ul><li>Inversi ó n en Marketing y Post venta </li></ul><ul><li>Ampliación de portafolio de productos </li></ul><ul><li>Inversión selectiva para seguir siendo líderes </li></ul><ul><li>Focalización </li></ul><ul><li>Cosechar </li></ul>FUERTE <ul><li>Cosechar </li></ul><ul><li>Diferenciación y Bajo Costo simultáneo </li></ul><ul><li>Cosechar /Liquidar </li></ul><ul><li>Reducción de activos </li></ul><ul><li>Salir </li></ul>FAVORA-BLE <ul><li>Disminución de inversión </li></ul><ul><li>Cosechar /Liquidar </li></ul><ul><li>Salir </li></ul>SOSTE-NIBLE <ul><li>Focalización en nichos actuales </li></ul><ul><li>Focalización </li></ul><ul><li>Cosechar /Liquidar </li></ul><ul><li>Salir </li></ul>DÉBIL <ul><li>Salir si no se consiguen capitales </li></ul><ul><li>Focalización en nichos actuales o salir </li></ul>
    65. 65. POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR ) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJA ALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS HUESO INCÓGNITAS VACAS LECHERAS
    66. 66. <ul><li>Estrellas </li></ul><ul><ul><li>Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>Clave para el futuro de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Se requiere de inversión significativa de capital </li></ul></ul><ul><ul><li>La competencia puede atacar </li></ul></ul><ul><li>Vacas Lecheras </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento lento pero con buen market share </li></ul></ul><ul><ul><li>Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad </li></ul></ul><ul><li>Incógnitas </li></ul><ul><ul><li>Poco market share en mercado de rápido crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Se debe tratar de moverlos al área de estrellas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento </li></ul></ul><ul><li>Huesos </li></ul><ul><ul><li>Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede que lo mejor sea vender el negocio o &quot;podar&quot; para reducir costos </li></ul></ul>
    67. 67. POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO BAJA ALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS Hueso INCÓGNITAS Vacas Lecheras Producto 2 PRODUCT o 3 EL TAMAÑO DEL CÍRCULO ES PROPORCIONAL AL NIVEL DE VENTAS Ejemplo PRODUCTO 1 PRODUCTO 4
    68. 68. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR ( MCKINSEY/GE) <ul><li>Invertir/Crecer </li></ul><ul><li>Inversión selectiva </li></ul><ul><li>Cosechar/Retirarse </li></ul>ATRACTIVO DEL MERCADO HABILIDAD PARA COMPETIR ALTO MEDIO BAJO B AJA MEDIA ALTA 1 1 1 3 2 2 3 3 2
    69. 69. <ul><li>HABILIDAD PARA COMPETIR </li></ul><ul><ul><li>Organización, </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento, </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación de Mercado por Segmento, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lealtad del Cliente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Márgenes, </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribución, </li></ul></ul><ul><ul><li>Destrezas Tecnológicas, </li></ul></ul><ul><ul><li>Patentes, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercadeo, </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad . </li></ul></ul><ul><li>ATRACTIVO DEL MERCADO </li></ul><ul><ul><li>Tamaño, </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento, </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveles de Satisfacción de Cliente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado, </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel de Precios, </li></ul></ul><ul><ul><li>Rentabilidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología, </li></ul></ul><ul><ul><li>Entorno Regulatorio, </li></ul></ul><ul><ul><li>Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas. </li></ul></ul>
    70. 70. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) Ejemplo
    71. 71. <ul><li>Invertir/Crecer </li></ul><ul><li>Inversión selectiva </li></ul><ul><li>Cosechar/Retirarse </li></ul>Atractivo del Mercado: 43% Habilidad para Competir: 70% CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer Ejemplo: ATRACTIVO DEL MERCADO HABILIDAD PARA COMPETIR Alto Medio Bajo BAJA MEDIA ALTA 1 1 1 3 2 2 3 3 2 100% 50% 0% 0 % 50% 100%
    72. 72. <ul><li>OPORTUNIDADES Y AMENAZAS </li></ul><ul><ul><li>Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados </li></ul></ul>Matriz DOFA presenta las OPORTUNIDADE s y AMENAZAS , junto con las FORTALEZAS y DEBILIDADES , las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
    73. 73. <ul><li>FORTALEZAS Y DEBILIDADES </li></ul><ul><ul><li>Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>FORTALEZAS: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A spectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>DEBILIDADES: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE las Oportunidades y Amenazas </li></ul></ul><ul><ul><li>FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia </li></ul></ul>
    74. 74. <ul><li>FORTALEZAS Y DEBILIDADES: </li></ul><ul><ul><li>Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran DEBILIDADES </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas </li></ul></ul><ul><li>AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><ul><li>Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran AMENAZAS </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran OPORTUNIDADES </li></ul></ul>TABLAS DE EVALUACIÓN : Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
    75. 75.
    76. 76.
    77. 77. <ul><ul><li>Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) </li></ul></ul><ul><ul><li>Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA) </li></ul></ul>MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades) AMENAZAS (Principales Amenazas) FORTALEZAS (Principales Fortalezas) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES (Principales Debilidades) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
    78. 78. Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES
    79. 79.
    80. 80. <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementación de la Estrategia: B alanced S coreCard </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    81. 81. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    82. 82. <ul><li>DECISIONES DE INVERSIÓN </li></ul><ul><li>PRODUCTO-MERCADO </li></ul><ul><li>Parejas producto-mercado en la que se </li></ul><ul><li>ha de competir </li></ul><ul><li>Nivel de Inversión </li></ul><ul><li>Distribución de los recursos entre las </li></ul><ul><li>distintas unidades de negocios </li></ul>DIVERSIFICACIÓN FUNCIONALES COMPETITIVAS ESTRATEGIA DE NEGOCIO <ul><li>BASES PARA COMPETIR </li></ul><ul><li>Competencias </li></ul><ul><li>Capacidades </li></ul><ul><li>Activos Tangibles e Intangibles </li></ul><ul><li>Sinergias entre Unidades que se </li></ul><ul><li>complementan unas con otras </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS POR </li></ul><ul><li>ÁREAS FUNCIONALES </li></ul><ul><li>Producto </li></ul><ul><li>Precio </li></ul><ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Segmentación </li></ul><ul><li>Manufactura e IT </li></ul><ul><li>Organización, etc </li></ul>
    83. 83. Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional Estrategias de Diversificación Estrategias Funcionale s Estrategias Competitivas
    84. 84. METAS Y OBJETIVOS COMPONENTES ESTRATEGICOS PRINCIPALES DECISIONES COORDI-NACION NATURALEZA DE LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ESTRATEGIA CORPORATIVA <ul><li>SURVIVAL POLICY </li></ul><ul><li>OVERALL LONG TERM OBJECTIVES </li></ul><ul><li>Scope of business portfolio </li></ul><ul><li>Financial, organisational competences </li></ul><ul><li>Financial policies </li></ul><ul><li>Organisational policies </li></ul>Among businesses Portfolio choice ESTRATEGIA DE NEGOCIO <ul><li>Constrained </li></ul><ul><li>Product/market development </li></ul><ul><li>Growth and profit objectives </li></ul><ul><li>Product/market segments </li></ul><ul><li>Product/market range (broad/narrow) </li></ul><ul><li>Seek competitive advantages </li></ul><ul><li>Business chain elements </li></ul><ul><li>R&D policies </li></ul><ul><li>Manufacturing/assembly/operations policies </li></ul><ul><li>Marketing policies </li></ul><ul><li>Distribution policies </li></ul><ul><li>Systems policies </li></ul>Among functions Life-cycle issues ESTRATEGIA FUNCIONAL <ul><li>Constrained </li></ul><ul><li>Market share </li></ul><ul><li>Technological position </li></ul><ul><li>Product/market development </li></ul><ul><li>Branding </li></ul><ul><li>Packaging </li></ul><ul><li>Pricing </li></ul><ul><li>Promotion campaigns </li></ul><ul><li>Production schedules </li></ul><ul><li>Inventory controls </li></ul><ul><li>Logistics </li></ul>Within functions Functional integration and balance of activities
    85. 85. <ul><li>MAYOR ÉNFASIS </li></ul><ul><li>MENOR ÉNFASIS </li></ul><ul><li>MAYOR ÉNFASIS </li></ul><ul><li>MENOR ÉNFASIS </li></ul>EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN NIVEL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL TIPO DE ESTRATEGIA DIVERSIFICACIÓN COMPETITIVA FUNCIONAL NIVEL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN LARGO PLAZO MEDIANO PLAZO CORTO PLAZO
    86. 86. PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS Mercados Actuales Mercados Nuevos Integración Vertical <ul><li>Diversificación con productos </li></ul><ul><li>y mercados nuevos </li></ul><ul><li>Relacionada </li></ul><ul><li>No relacionada </li></ul><ul><li>Desarrollo de Mercado </li></ul><ul><li>Expansión geográfica </li></ul><ul><li>Ataque a nuevos segmentos. </li></ul><ul><li>Estrategias de Integración Vertical </li></ul><ul><li>Integración aguas arriba </li></ul><ul><li>Integración aguas abajo </li></ul>MATRIZ DE ANSOFF <ul><li>Crecimiento en Mercados Existentes </li></ul><ul><li>Incrementar market share </li></ul><ul><li>Incrementar el uso de los productos: frecuencia de uso, cantidad del uso o encontrar nuevas aplicaciones para usuarios actuales </li></ul><ul><li>Desarrollo de Productos </li></ul><ul><li>Adicionar características/mejoras al producto </li></ul><ul><li>Desarrollar una nueva generación del producto </li></ul><ul><li>Desarrollar nuevos productos para el mismo mercado </li></ul>
    87. 87. DIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando. MARCA Habilidades de mercadeo, Capacidad de venta y distribución, Habilidades de manufactura, Capacidad de R&D, Economías de escala. Manejar y asignar flujo de caja, Obtener alto ROI, Optener precio negociado, Reenfocar la firma, Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto, Beneficios fiscales, Defenderse de una compra, Proveer interes a los ejecutivos.
    88. 88. INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL <ul><li>HORIZONTAL: </li></ul><ul><ul><li>Vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades, </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de adquisiciones, </li></ul></ul><ul><ul><li>A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización. </li></ul></ul><ul><li>VERTICAL: </li></ul><ul><ul><li>Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción, </li></ul></ul><ul><ul><li>&quot;aguas arriba&quot;: integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran), </li></ul></ul><ul><ul><li>&quot;aguas abajo&quot;: integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia). </li></ul></ul>
    89. 89. EVADIR BARRERAS COMERCIALES ACCESO A MERCADOS ESTRATÉGICOS SUBSIDIOS CRUZADOS ACCESO A MATERIALES/LABOR DE BAJO COSTO TENER ACCESO A INCENTIVOS NACIONALES CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓ N OBTENER ECONOMÍAS DE ESCALA
    90. 90. <ul><li>Las ESTRATEGIAS GENÉRICAS pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos: </li></ul><ul><ul><li>DISUASIÓN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud. </li></ul></ul><ul><ul><li>OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores. </li></ul></ul><ul><ul><li>DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores. </li></ul></ul><ul><ul><li>COOPERACIÓN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente. </li></ul></ul><ul><ul><li>PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores. </li></ul></ul><ul><li>Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. </li></ul><ul><li>En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad. </li></ul>
    91. 91. <ul><li>Al día de hoy se considera que existen CUATRO GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS: </li></ul><ul><ul><li>PARADIGMA DE PORTER : Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980). </li></ul></ul><ul><ul><li>PARADIGMA DE LA COOPETENCIA : Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas. </li></ul></ul><ul><ul><li>PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente. </li></ul></ul><ul><ul><li>PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente. </li></ul></ul>
    92. 92. <ul><li>ES ESTRATÉGICO: </li></ul><ul><ul><li>Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en el mercado, </li></ul></ul><ul><ul><li>Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella. </li></ul></ul><ul><li>ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA: </li></ul><ul><ul><li>Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa. </li></ul></ul><ul><li>SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA: </li></ul><ul><ul><li>Debe indicar diferenciación respecto a la competencia. </li></ul></ul><ul><li>DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO: </li></ul><ul><ul><li>Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes. </li></ul></ul><ul><li>DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: </li></ul><ul><ul><li>No tratar de reflejar algo que no se es. </li></ul></ul><ul><li>DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES: </li></ul><ul><ul><li>Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener. </li></ul></ul>
    93. 93. POSICIONES ESTRATÉGICAS FIRMAS Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento EL MEJOR Saks, Accenture, TELCEL Valor Hyunday, Honda, CANTV PIONERO Boeing, Bank of America BENEFICIOS EMOCIONALES MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL SEGMENTO META Gerber, Mimadito CATEGORÍA DE PRODUCTO Gatorade, Oracle Atributos del producto Volvo, Crest BENEFICIOS AUTO-EXPRESADOS GAP, Mercedes
    94. 94. <ul><li>NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las características de un producto/servicio, </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidades. </li></ul></ul><ul><li>GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: </li></ul><ul><ul><li>Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>ALTERNATIVAS: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No segmentar y servir a un &quot;cliente promedio“, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos grupos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos. </li></ul></ul></ul><ul><li>CAPACIDADES MEDULARES: </li></ul><ul><ul><li>Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva, </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva. </li></ul></ul>
    95. 95. GENTE ESTRUCTURA SISTEMAS CULTURA DESEMPEÑO ESTRATEGIA ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DESEMPEÑO
    96. 96. <ul><li>CENTRALIZADA: </li></ul><ul><ul><li>Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas, producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.). </li></ul></ul><ul><ul><li>En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a través de la organización y se logran economías de escala. </li></ul></ul><ul><li>DESCENTRALIZADA: </li></ul><ul><ul><li>Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden. </li></ul></ul><ul><ul><li>Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la innovación con un mínimo de burocracia. </li></ul></ul><ul><li>EXISTEN VARIANTES QUE COMBINAN LAS VENTAJAS DE AMBOS MODELOS: </li></ul><ul><ul><li>RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estas funciones pueden también agruparse en forma de organización matricial. </li></ul></ul>
    97. 97. ESTRUCTURA (CONT.) <ul><li>ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS : </li></ul><ul><ul><li>Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones, tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia trans-funcional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas a proyectos o misiones específicas. </li></ul></ul><ul><li>REDES DE ALIANZAS : </li></ul><ul><ul><li>Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado. </li></ul></ul><ul><li>LA CORPORACIÓN VIRTUAL : </li></ul><ul><ul><li>Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito o fin en particular. </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos. </li></ul></ul>
    98. 98. SISTEMAS <ul><li>SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO: </li></ul><ul><ul><li>Existentes y claves en cualquier empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia, </li></ul></ul><ul><ul><li>Influye en forma importante en los niveles de inversión. </li></ul></ul><ul><li>SISTEMAS DE INFORMACIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Entender las capacidades actuales y futuras de la organización IT, es vital en el desarrollo de la estrategia. </li></ul></ul><ul><li>SISTEMAS DE MEDICIÓN Y RECOMPENSA: </li></ul><ul><ul><li>Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a la estructura de remuneración, </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo. </li></ul></ul><ul><li>SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres, </li></ul></ul><ul><ul><li>La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos, </li></ul></ul><ul><ul><li>El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de alma como de lógica. </li></ul></ul>
    99. 99. <ul><li>Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas. </li></ul><ul><li>CONSIGUIENDO LA GENTE: </li></ul><ul><ul><li>Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se adaptarán a lo requerido por la estrategia), </li></ul></ul><ul><ul><li>Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo que pueden adaptarse al cambio), </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa). </li></ul></ul><ul><li>MOTIVACIÓN: </li></ul><ul><ul><li>El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia, </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo, </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organización. </li></ul></ul>
    100. 100. <ul><li>VALORES COMPARTIDOS: </li></ul><ul><ul><li>Describen la cultura especificando que es lo importante,+ </li></ul></ul><ul><ul><li>En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por toda la empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc </li></ul></ul><ul><li>NORMAS: </li></ul><ul><ul><li>Indicación de cuales comportamientos son apropiados y cuales no, </li></ul></ul><ul><ul><li>Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso- </li></ul></ul><ul><li>SÍMBOLOS Y ACCIONES SIMBÓLICAS: </li></ul><ul><ul><li>Ayudan a desarrollar y mantener la cultura, </li></ul></ul><ul><ul><li>Envían mensajes a la organización, </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunos: el fundador o la misión original, modelos e desempeño, actividades de dirigentes, preguntas, rituales. </li></ul></ul>
    101. 101. POLÍTICA, PODER Y CONFLICTO <ul><li>POLÍTICA: </li></ul><ul><ul><li>Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que también contienen sistemas políticos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Para participar en la política, el gerente debe tener poder. </li></ul></ul><ul><li>PODER: </li></ul><ul><ul><li>Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en dirección de los intereses de la primera, </li></ul></ul><ul><ul><li>Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto. </li></ul></ul><ul><li>CONFLICTO: </li></ul><ul><ul><li>El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la habilidad del gerente para manejar las discrepancias, </li></ul></ul><ul><ul><li>La política y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a fin de lograr beneficios organizacionales. </li></ul></ul>
    102. 102. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (I/IV) <ul><li>ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR </li></ul><ul><ul><li>FABRICACIÓN FLEXIBLE Y EFICIENCIA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia), </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminución de tiempos, control de calidad y &quot;maquinaria programable“. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>MARKETING Y EFICIENCIA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>LOGÍSTICA Y EFICIENCIA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Optimización de cadenas de suministro –Justo a Tiempo-, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Optimización de cadenas de distribución. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>INNOVACIÓN & DESARROLLO Y EFICIENCIA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crear productos fáciles de producir, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Innovaciones pioneras que optimicen los procesos . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment), </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pago por desempeño. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la empresa, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>&quot;Cultura de la eficiencia&quot; impulsada por la alta gerencia. </li></ul></ul></ul>
    103. 103. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (II/IV) <ul><li>ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA CALIDAD SUPERIOR </li></ul><ul><ul><li>CALIDAD EN LA FABRICACIÓN: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acortar los tiempos de producción, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encontrar el origen de los defectos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD EN EL MARKETING: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concentrarse en el cliente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la calidad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD Y LOGÍSTICA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD EN INNOVACIÓN & DESARROLLO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseñar productos que sean fáciles de fabricar . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instituir programas de capacitación en Calidad, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organizar a los empleados en equipos de Calidad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generar compromiso con la Calidad. Solicitar &quot;inputs&quot; de los empleados, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos. </li></ul></ul></ul>
    104. 104. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (III/IV) <ul><li>ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA INNOVACIÓN SUPERIOR </li></ul><ul><ul><li>INNOVACIÓN EN LA FABRICACIÓN: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>INNOVACIÓN EN MARKETING: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos productos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Innovación y Logística, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No existe una responsabilidad básica. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>INNOVACIÓN EN I&D: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Crear nuevos productos y procesos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>INNOVACIÓN EN RECURSOS HUMANOS: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contratar personal con Talento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>INNOVACIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Administración general de proyectos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Facilitar la cooperación multidisciplinaria. </li></ul></ul></ul>
    105. 105. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (IV/IV) <ul><li>ESTRATEGIAS DE LOGRO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE SUPERIOR </li></ul><ul><ul><li>SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN LA FABRICACIÓN: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN MARKETING: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conocer al Cliente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN LOGÍSTICA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los Clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN I&D: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN RECURSOS HUMANOS: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer a los Clientes. </li></ul></ul></ul>
    106. 106. <ul><li>Gerencia Estratégica </li></ul><ul><ul><li>Generalidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y Formulación de Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: B ALANCED S CORECARD. </li></ul></ul><ul><li>Innovación y las TIC’s </li></ul><ul><ul><li>Tecnología e Innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones </li></ul></ul><ul><li>Anexos </li></ul>
    107. 107. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
    108. 108. Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. <ul><li>Dificultad para “ATERRIZAR” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. </li></ul><ul><li>Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. </li></ul><ul><li>Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión. </li></ul>VISIÓN PLANES ESTRATÉGICOS CLAROS ALGUNOS LOGROS ESTRATÉGICOS LOGROS ESTRATÉGICOS SIGNIFICATIVOS 97% 80% 52% 33%
    109. 109. <ul><li>Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil, pero ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícil </li></ul><ul><li>Un estudio de la revista Fortune titulado &quot;Why CEOs fail&quot;, de 1999, señalaba: </li></ul><ul><ul><ul><li>&quot;... el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementación de las estrategias seleccionadas...&quot; </li></ul></ul></ul><ul><li>Barreras para la ejecución de la Estrategia: </li></ul>BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA SÓLO EL 10% DE LAS ORGANIZACIONES EJECUTAN SU ESTRATEGIA Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia. BARRERAS DE LA VISIÓN Solo el 25% de los directivos tienen incentiv os ligados a la estrategia. BARRERAS DE LAS PERSONAS El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir estrategia. BARRERAS DE LA DIRECCIÓN El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia. BARRERAS DE LOS RECURSOS
    110. 110. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD (BSC) HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN E INCENTIVO INTEGRACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANES El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégic a propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 199 2.
    111. 111. IMPLEM. LA ESTRATEGIA CON BSC <ul><li>EL BSC PRESUPONE QUE UN PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ES UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Orientado hacia las actividades de cambio y mejora, </li></ul></ul><ul><ul><li>Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional. </li></ul></ul><ul><li>BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE: </li></ul><ul><ul><li>Variables de orientación externa, importantes para los accionistas y clientes, </li></ul></ul><ul><ul><li>Variables de orientación interna, referentes a los procesos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento. </li></ul></ul><ul><li>BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE: </li></ul><ul><ul><li>La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado, </li></ul></ul><ul><ul><li>La medición de variables o indicadores, que determinan el desempeño futuro, </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprende además tanto variables tanto cuantificables como. cualitativas </li></ul></ul>BSC SE PUEDE DESCRIBIR COMO UN CONJUNTO CUIDADOSAMENTE SELECCIONADO DE MEDIDAS DERIVADAS DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA, EL CUAL PERMITE COMUNICAR DICHA ESTRATEGIA Y GESTIONAR SU IMPLEMENTACIÓN .
    112. 112. CAPACIDADES CLIENTE INTERNA ESTRATEGIA FINANCIERA
    113. 113. Capacidades Interna FINANCIERA Cliente ESTRATEGIA Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO
    114. 114. PERSPECTIVA FINANCIERA <ul><li>Balanceando el Crecimiento con la Productividad </li></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO : Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>CONSTRUIR LA FRANQUICIA: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecución. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE: Optimización de las relaciones y satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relación con el cliente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD : Se enfocan en la reducción de costos. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o eliminación de parte de los activos fijos actuales </li></ul></ul></ul>AQUÍ SE BUSCA UN BALANCE ENTRE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS, DE MANERA DE MINIMIZAR LOS NIVELES DE CONTRADICCIÓN QUE PUDIERA N EXISTIR ENTRE EL CRECIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD.
    115. 115. Capacidades Interna Financiera Cliente ESTRATEGIA CLIENTE Representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
    116. 116. PERSPECTIVA CLIENTE <ul><li>DESCRIBIENDO PROPUESTAS DE VALOR DIFERENCIADAS </li></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTO : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE EXCELENCIA OPERATIVA : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de adquisición que nadie más puede igualar. </li></ul></ul></ul><ul><li>Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos </li></ul>EL CENTRO DE CUALQUIER ESTRATEGIA DE NEGOCIOS – CONECTAR LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA PARA MEJORAR EL RESULTADO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE, – ES LA PROPUESTA DE VALOR-.
    117. 117. <ul><li>OBJETIVOS REFERIDOS A RESULTADOS : </li></ul>PROPUESTA DE VALOR PERSPECTIVA CLIENTE PARTICIPACIÓN DE MERCADO PROSPECCIÓN DE CLIENTES RETENCIÓN CLIENTES SATISFACCIÓN DE CLIENTES
    118. 118. Capacidades Interna FINANCIERA CLIENTE ESTRATEGIA INTERNA Representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir bienes y servicios OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE
    119. 119. PERSPECTIVA INTERNA <ul><li>Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor: </li></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTO : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos de innovación que permitan crear productos que sean las mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Intimidad con el Cliente : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo de soluciones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Excelencia Operacional : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio </li></ul></ul></ul>ES CRÍTICO QUE LAS MEDICIONES Y CONTROLES DE LOS PROCESO ESTÉN ALINEADOS NO SOLO CON INDICADORES FINANCIEROS, SINO TAMBIÉN CON AQUELLOS RELACIONADOS CON LA CREACIÓN DE VALOR AL CLIENTE.
    120. 120. <ul><li>CADENA DE VALOR: </li></ul>PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS <ul><li>Invención, </li></ul><ul><li>Desarrollo del producto, </li></ul><ul><li>Velocidad de comercio, </li></ul><ul><li>Alianzas. </li></ul><ul><li>Servicio al cliente, </li></ul><ul><li>Gestión de las relaciones, </li></ul><ul><li>Acciones de mercadeo. </li></ul><ul><li>Salud, </li></ul><ul><li>Seguridad, </li></ul><ul><li>Medioambiente, </li></ul><ul><li>Sociedad. </li></ul><ul><li>Cadena de suministro, </li></ul><ul><li>Costos, Tiempo, </li></ul><ul><li>Calidad, </li></ul><ul><li>Capacidad y Productividad. </li></ul>PROCESO DE INNOVACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS REGULADORES Y MEDIOAMBIENTALES
    121. 121. Capacidades Interna FINANCIERA CLIENTE ESTRATEGIA CAPACIDADES REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE LAS CAPACIDADES REQUERIDAS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS: HUMANAS, ORGANIZACIONALES, INFRAESTRUCTURA Y TECNOLÓGICAS MOTIVAR Y ALINEAR AL PERSONAL + GARANTIZAR COMPETENCIAS CLAVES EN EL NEGOCIO
    122. 122. PERSPECTIVA CAPACIDADES <ul><li>TRANSFORMANDO LOS ACTIVOS INTANGIBLES </li></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS BASADAS EN EL USO DE TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para soportar la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS PARA PROPICIAR UN CLIMA PARA LA ACCIÓN : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia </li></ul></ul></ul><ul><li>Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean desempeñadas con niveles superiores </li></ul>LAS ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (CAPACIDADES) SON LOS VERDADEROS PUNTOS DE PARTIDA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CUALQUIER CAMBIO SUSTENTABLE A LARGO PLAZO.
    123. 123. COMPETENCIAS Y HABILIDADES INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA CLIMA LABORAL SATISFACCIÓN DEL PERSONAL PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL PERMANENCIA DEL PERSONAL RESULTADOS
    124. 124. DE OBJETIVOS A INICIATIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa. ESTRATEGIA: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos. OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia . INDICADORES: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados. METAS: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados. INICIATIVAS: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas.
    125. 125. EL BSC GENERA UN TABLERO PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO DE RESULTADO INDICADORES META INICIATIVA / RECURSOS FINANCIERA Aumentar la Productividad Optim izar Gastos Gasto 2004/ Gasto 2003 90% Reducir N° de proveedores CLIENTE Lograr relación de Intimidad con el Cliente Mejorar la atención comercial al cliente N° de quejas/mes 10 Instaurar un Call Center INTERNA Mejorar la gestión interna hacia los clientes Optimizar el proceso de gestión comercial Monto Cotizado/ Monto vendido 5 Adiestramiento en Atención al cliente CAPACIDADES Mejorar la disposición interna para atender a los clientes Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Encuesta de Clima Organizacional 4,3 / 5 Realizar actividades extramuros ESTRATEGIAS: Lo que haremos para lograr los Objetivos Estratégicos INDICADORES: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado METAS: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada INICIATIVAS: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas OBJETIVOS DE RESULTADOS: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar
    126. 126. FIJANDO DE OBJETIVOS DE RESULTADOS <ul><li>DESARROLLAR OBJETIVOS PARA CADA UNA DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS: </li></ul><ul><ul><li>Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible, </li></ul></ul><ul><ul><li>EXAMINAR CADA PERSPECTIVA EN FORMA DE PREGUNTA: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PERSPECTIVA INTERNA: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar?, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ¿Qué capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia?, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia? </li></ul></ul></ul><ul><li>CREAR UNA DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA A PARTIR DE ESOS OBJETIVOS U OTROS COMPLETAMENTE NUEVOS: </li></ul><ul><ul><li>Realizar el proceso en forma iteractiva, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas, </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la ejecución exitosa de nuestra estrategia?. </li></ul></ul>
    127. 127. CONTROL DEL COLESTERO L ATAQUE AL CORAZÓN
    128. 128. INDICADORES: RESULTADOS Y GUÍA EL BSC DEBE CONTENER UNA COMBINACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS Y GUÍA, ASÍ COMO TANGIBLES Y NO TANGIBLES RESULTADOS GUÍA DEFINICIÓN Indicadores que miden los resultados al final de un período y que normalmente caracterizan a los resultados históricos. Indicadores que &quot;impulsan&quot; o llevan a la realización de los indicadores pasados y que normalmente miden los procesos y actividades intermedias. EJEMPLOS Cuota de Mercado Ventas Satisfacción de los clientes Satisfacción de los empleados. Horas pasadas con los clientes Cantidad de propuestas entregadas % de tiempo pasado en la oficina Cantidad de anuncios de publicidad . VENTAJAS Normalmente fáciles de identificar y captar. Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados. OBSTACULOS Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de predicción. Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa.
    129. 129. INDICADORES TÍPICOS <ul><li>PERSPECTIVA FINANCIERA: Valor de la empresa, Valor Económico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Días de Cuentas por Pagar, etc. </li></ul><ul><li>PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Participación de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Número de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc. </li></ul><ul><li>PERSPECTIVA INTERNA: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garantía, etc. </li></ul><ul><li>PERSPECTIVA DE CAPACIDADES: Días de capacitación anual, nivel de instrucción, número de computadores por empleado, número de artículos publicados, número de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestión del conocimiento, etc </li></ul>
    130. 130. ¿ CUÁLES Y CUANTOS INDICADORES SERÁN UTILIZADOS? <ul><li>SELECCIONAR LOS QUE MEJOR CAPTEN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA. </li></ul><ul><li>PUNTO CRÍTICO: DECIDIR QUE ES LO MÁS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN. </li></ul><ul><li>ALGUNOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES MÁS IMPORTANTES: </li></ul><ul><ul><li>Tener el mayor impacto sobre la estrategia, </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva, </li></ul></ul><ul><ul><li>Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medición, </li></ul></ul><ul><ul><li>Estar claramente definidos y ser fáciles de comprender por la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Que sean complementarios, </li></ul></ul><ul><ul><li>Que describan con precisión el resultado que estamos tratando de medir. </li></ul></ul><ul><li>LA EXPERIENCIA ACUMULADA CON EL BSC ARROJA LA SIGUIENTE DISTRIBUCIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores, </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores, </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores, </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>ESTO DA UN TOTAL DE ENTRE 16 Y 28 INDICADORES: 35% DEBEN SER INDICADORES DE RESULTADO Y 65% DEBEN SER INDICADORES GUÍA. </li></ul></ul>
    131. 131. FIJANDO LAS METAS <ul><li>TIPOS DE METAS: </li></ul><ul><ul><li>LARGO PLAZO, (METAS GRANDES): </li></ul></ul><ul><ul><li>Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser acometido en corto plazo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Por lo general requieren más de 10 años. </li></ul></ul><ul><ul><li>MEDIANO PLAZO (METAS FLEXIBLES): </li></ul></ul><ul><ul><li>Se aplican a aspectos específicos de la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un período de entre 3 y 5 años. </li></ul></ul><ul><ul><li>CORTO PLAZO (METAS INCREMENTALES): </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles . </li></ul></ul><ul><li>Deben fijarse Metas que sean elásticas y realistas, que permitan adaptarse a los cambios del entorno. </li></ul><ul><li>La fijación y/o modificación de las Metas incrementales dependerá de los resultados obtenidos y sus ajustes. </li></ul><ul><li>La Meta se fija asignándole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar. </li></ul>
    132. 132. <ul><li>Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para alcanzar o superar las metas fijadas, </li></ul><ul><li>Tratadas como un proyecto, </li></ul><ul><li>Comprometer recursos, </li></ul><ul><li>Sólo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la empresa, </li></ul><ul><li>Para el caso de iniciativas que ya estén en ejecución, se buscará la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC, </li></ul><ul><li>PASOS A SEGUIR: </li></ul><ul><ul><li>Realizar un inventario de todas las iniciativas que se están ejecutando actualmente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC, </li></ul></ul><ul><ul><li>Considerar la eliminación de iniciativas no estratégicas y el desarrollo de las que faltan, </li></ul></ul><ul><ul><li>Priorizar las iniciativas resultantes. </li></ul></ul>
    133. 133. (Ejemplo)
    134. 134. E1 E2 O1 O2 O3 I 1 I 1 I 2 OBJETIVOS M 1 M 1 INICIATIVAS M 1 I 1 I 2 MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA INDICADORES METAS I 1 M 1
    135. 135. EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ES UNA REPRESENTACIÓN VISUAL QUE RELACIONA LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA EN LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS (EJEMPLO). FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES OPTIM IZAR LA RENTABILIDAD OPTIM IZAR GASTOS MEJORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES ESTRATÉGICOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS OPTIMIZAR LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ADE C UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL MODELO CAUSA-EFECTO
    136. 136. FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES OPTIM IZAR LA RENTABILIDAD OPTIM IZAR GASTOS MEJORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES ESTRATÉGICOS MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ADE C UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL VECTORES ESTRATÉGICOS Vías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la organización ; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial
    137. 137. INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DE UN MEJOR DESEMPEÑO INCREMENTAR LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES EN NUESTRO ASESORAMIENTO FINANCIERA CLIENTE INTERNA CAPACIDADE s IMPROVE OPERATING EFFICIENCY MEJORAR Ampliar las fuentes de ingresos PROVEER ACCESO A INFORMACIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLAR HABILIDADES ESTRAT É GICAS ALINEAR LAS METAS PERSONALES VENTA CRUZADA DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS PROVEER UNA RÁPIDA RESPUESTA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS ENTENDER LOS SEGMENTOS DE CLIENTES MINIMIZAR LOS PROBLEMAS SELECCIONAR EL CANAL apropiado AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS
    138. 138. <ul><li>El MAPA ESTRATÉGICO esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia, </li></ul><ul><li>Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto , </li></ul><ul><li>Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relación causa-efecto, </li></ul><ul><li>Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros </li></ul><ul><li>Secuencia: </li></ul><ul><ul><li>La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos alcanzar. </li></ul></ul><ul><ul><li>El destino dependerá de los resultados obtenidos con el Cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estos a su vez dependen del desempeño interno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento de la organización. </li></ul></ul>
    139. 139. OBJETIVOS INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES GUÍA AUMENTAR LOS INGRESOS FIDELIDAD DE LOS CLIENTES N ° DE ADICIONES EN LA BASE DE DATOS DE CLIENTES CURSOS DE CAPACITACIÓN EJECUTADOS P. FINANCIERA P . CAPACIDADES P. INTERNA P. CLIENTES CONSTRUIR EL NEGOCIO DESARROLLAR FIDELIDAD DE LOS CLIENTES MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS HORAS PASADAS CON LOS CLIENTES SOLUCIONES OFRECIDAS TIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMA FACILIDAD DE USO DEL SISTEMA RESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTO LOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLO
    140. 140. IMPLEMENTANDO INDICADORES El proceso o Vector Estratégico que el indicador mide Frecuencia con la cual el indicador debe ser reportado Nombre de la Medida Propósito de medir este indicador Descripción del indicador. Señalar si es un Indicador de resultado o un indicador guía Valor que esperamos alcanzar en el desempeño, para cada período Umbrales para el semáforo El dueño del proceso que el indicador mide. También puede ser la gente que usa el indicador INDICADOR ESTRATEGIA /OBJETIVO DESCRIPCIÓN RESULTADO/ GUÍA META PROCESO O VECTOR ESTRATÉGICO FRECUENCIA DE REPORTE DUEÑO
    141. 141. <ul><li>APLICACIÓN DEL PROCESO EN CASCADA: </li></ul><ul><ul><li>Realizar BSC para cada nivel de la organización: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc), </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar primero el de mayor Nivel: de él se derivarán los restantes, </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordinación de los distintos BSC para evitar contradicciones, </li></ul></ul><ul><ul><li>Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal. </li></ul></ul><ul><li>EL BSC DEBE ESTAR RELACIONADO AL PRESUPUESTO: </li></ul><ul><ul><li>Asignar recursos para la elaboración del BSC, </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto, </li></ul></ul><ul><ul><li>Vinculando el presupuesto con el BSC, será necesario ajustar ambos. </li></ul></ul><ul><li>VINCULAR EL BSC AL SISTEMA DE COMPENSACIÓN: </li></ul><ul><ul><li>Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensación puede atarse al logro de estos objetivos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Los programas de compensación por resultados podrán aplicarse a toda la empresa. </li></ul></ul>
    142. 142. <ul><li>A MEDIDA QUE SE PROFUNDIZA EN LA APLICACIÓN DEL BSC SE TIENE QUE: </li></ul><ul><ul><li>el nivel de complejidad aumenta considerablemente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la gran cantidad de datos inter relacionados. </li></ul></ul><ul><li>SE HAN DESARROLLADO MUCHAS APLICACIONES DE IT PARA EL BSC LAS CUALES PERMITEN: </li></ul><ul><ul><li>Compartir información, </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar sofisticados análisis , </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificar estrategias, </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejar la complejidad de los procesos del BSC. </li></ul></ul>
    143. 143.
    144. 144. Lic. Salvador Alfaro Gómez, Jan. 2009. E-mail: net.global@gmail.com

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