BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT,  GESTION POR PROCESOS. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009. E-mail: net.global@gmail....
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CONCEPTO DE LA GESTION  POR PROCESOS
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DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION POR PROCESOS
ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS
ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS
FUNCIONAL POR  PROCESOS ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS (Cont.) Es aquella en la cual el “que hacer”  ...
ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS (Cont.) FUNCIONAL <ul><li>ESTRUCTURA DE LA EMPRESA  POR ÁREAS FUNCIONA...
<ul><li>LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA </li></ul><ul><li>EMPLEADOS </li></ul><ul><li>HACER MI TRABAJO </li></ul><ul><li>COM...
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MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD  DE UN PROCESO
 
LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON:  -CUATRO CRITERIOS DE VALOR PARA EL USUARIO-   -  CALIDAD,  -...
 
ANALISIS DE PROCESOS
 
 
 
PROPOSITO FINAL  DEL ANALISIS DE PROCESOS
 
LA MEJORA DE LOS PROCESOS
 
 
 
 
 
 
BENEFICIOS  DE LA GESTION POR PROCESOS
De la Gestión Procesos
 
 
 
 
 
 
 
PROCESO PLANEAR HACER VERIFICAR CLIENTE ACTUAR Desarrollo del ciclo de mejora Gestión por Procesos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUCTURA DEL PROYECTO DIRECCION REPRESENTANTE DE LA GERENCIA GRUPO LIDER DE GESTORES INSTITUCIONALES Líderes Funcionales...
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, APRIL, 2009.

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Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de

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GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, APRIL, 2009.

  1. 1. BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT, GESTION POR PROCESOS. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009. E-mail: net.global@gmail.com
  2. 2. CONTENIDO <ul><li>EVOLUCION DE LA EMPRESA, </li></ul><ul><li>CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS, </li></ul><ul><li>FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS, </li></ul><ul><li>CARASTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESO, </li></ul><ul><li>MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO, </li></ul><ul><li>ANALISIS DE PROCESOS, </li></ul><ul><li>PROPOSITO FINAL DEL ANALISIS DE PROCESOS, </li></ul><ul><li>LA MEJORA DE LOS PROCESOS, </li></ul><ul><li>BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS, </li></ul><ul><li>SELECCIÓN DE PROCESOS, </li></ul><ul><li>MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS, </li></ul><ul><li>LA TRANSICION EN LOS PROCESOS. </li></ul>
  3. 3. EVOLUCION DE LA EMPRESA
  4. 4. <ul><li>Isla de tecnología </li></ul><ul><li>Especialización </li></ul><ul><li>Responsabilidad por funciones </li></ul><ul><li>Centro de Costo </li></ul>PRIMERA ERA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 1920 1980 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA SEGUNDA ERA <ul><li>Empresa Integrada </li></ul><ul><li>Cadena de Valor </li></ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul><ul><li>por resultados </li></ul><ul><li>Centro de utilidad </li></ul><ul><li>Procesos </li></ul>1995 ORGANIZACIÓN EN RED TERCERA ERA <ul><li>Empresa Ampliada </li></ul><ul><li>Red de Valor Agregado </li></ul><ul><li>Equipos autodirigidos y de alto desempeño </li></ul><ul><li>Centro de Inversión </li></ul><ul><li>Procesos </li></ul>ORGANIZACIÓN CONECTADA
  5. 6. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS , es un prototipo o modelo de estructura administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades, desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de las organizaciones . DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN POR PROCESOS PROCESO B PROCESO C PROCESO D PROCESO E PROCESO A
  6. 7. CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS
  7. 8. El concepto de la gestión por procesos En los tiempos actuales las empresas han optado por la estrategia de cambio y la implementación de herramientas administrativas que les peritan mejorar su gestión. (reingeniería de procesos, outsourcing, calidad total, seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros) Una empresa con estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecución de sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y hace que primen los intereses de las áreas o funciones de una forma aislada sobre los de la organización. Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de: la adopción de un enfoque de procesos o la GESTION POR PROCESOS, la cual busca que las Empresas tengan ESTRUCTURAS con una mayor capacidad de adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender, más capacidad de crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos. La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
  8. 12. FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS
  9. 13. Fundamentos de la gestión por procesos Existen factores que inciden en el éxito de un enfoque de GESTION POR PROCESO, los cuales hacen la diferencia entre las organizaciones cuya percepción de gestión normalizados son un gasto injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un activo intangible. a. La estrategia. La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que debe tomarse de manera integral b. La cultura. Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben estar presentes en cada una de las personas que integran la empresa c. La estructura organizacional. La adopción de la gestión por procesos transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías (que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido horizontal d. Los procesos críticos. La gestión por procesos implica identificar los procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa. e. La creación de valor. La gestión por procesos esta centrada en el valor agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución de costos), si esto no seda, el sistema no está bien definido.
  10. 37. CARASTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESO
  11. 40. DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION POR PROCESOS
  12. 41. ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS
  13. 42. ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS
  14. 43. FUNCIONAL POR PROCESOS ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS (Cont.) Es aquella en la cual el “que hacer” lo define una estructura jerárquica ,lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras , que su subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical . Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente , mediante el diseño de procesos de alto valor agregado . La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.
  15. 44. ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS (Cont.) FUNCIONAL <ul><li>ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR ÁREAS FUNCIONALES </li></ul><ul><li>FLUJO DE TRABAJO VERTICAL </li></ul><ul><li>PUESTOS DE TRABAJO POR FUNCIONES </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO SE DESDOBLA A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>ORIENTADA HACIA “ADENTRO” </li></ul><ul><li>PROCESOS COMPLEJOS Y DE POCO VALOR AGREGADO </li></ul>POR PROCESOS <ul><li>ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR PROCESOS </li></ul><ul><li>FLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL </li></ul><ul><li>PUESTOS DE TRABAJO MULTIFUNCIONALES </li></ul><ul><li>INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN GRUPOS AUTÓNOMOS </li></ul><ul><li>ORIENTADA HACIA EL CLIENTE </li></ul><ul><li>PROCESOS DE CICLO CORTO Y ALTO VALOR AGREGADO </li></ul>
  16. 45. <ul><li>LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA </li></ul><ul><li>EMPLEADOS </li></ul><ul><li>HACER MI TRABAJO </li></ul><ul><li>COMPRENDER MI TRABAJO </li></ul><ul><li>EVALUAR A LOS INDIVIDUOS </li></ul><ul><li>CAMBIAR A LA PERSONA </li></ul><ul><li>EL PROCESO ES EL PROBLEMA </li></ul><ul><li>PERSONAS </li></ul><ul><li>AYUDAR A QUE SE HAGAN LAS COSAS </li></ul><ul><li>SABER QUÉ LUGAR OCUPA MI TRABAJO DENTRO DE TODO EL PROCESO </li></ul><ul><li>EVALUAR EL PROCESO </li></ul><ul><li>CAMBIAR EL PROCESO </li></ul>CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS (Cont.)
  17. 46. <ul><li>SIEMPRE SE PUEDE ENCONTRAR </li></ul><ul><li>UN MEJOR EMPLEADO </li></ul><ul><li>MOTIVAR A LAS PERSONAS </li></ul><ul><li>CONTROLAR A LAS PERSONAS </li></ul><ul><li>NO CONFIAR EN NADIE </li></ul><ul><li>¿ QUIÉN COMETIÓ EL ERROR ? </li></ul><ul><li>CORREGIR ERRORES </li></ul><ul><li>ORIENTADO A LA LÍNEA DE FONDO </li></ul><ul><li>SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR EL PROCESO </li></ul><ul><li>ELIMINAR BARRERAAS </li></ul><ul><li>DESARROLLO DE LAS PERSONAS </li></ul><ul><li>TODOS ESTAMOS EN ESTO CONJUNTAMENTE </li></ul><ul><li>¿ QUÉ PERMITIÓ QUE EL ERROR SE COMETIERA ? </li></ul><ul><li>REDUCIR LA VARIACIÓN </li></ul><ul><li>ORIENTADO AL CLIENTE </li></ul>CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO ORGANIZACION FUNCIONAL vs ORGANIZACION POR PROCESOS (Cont.)
  18. 48. MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO
  19. 50. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: -CUATRO CRITERIOS DE VALOR PARA EL USUARIO- - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO.
  20. 52. ANALISIS DE PROCESOS
  21. 56. PROPOSITO FINAL DEL ANALISIS DE PROCESOS
  22. 58. LA MEJORA DE LOS PROCESOS
  23. 65. BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS
  24. 66. De la Gestión Procesos
  25. 74. PROCESO PLANEAR HACER VERIFICAR CLIENTE ACTUAR Desarrollo del ciclo de mejora Gestión por Procesos
  26. 90. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DIRECCION REPRESENTANTE DE LA GERENCIA GRUPO LIDER DE GESTORES INSTITUCIONALES Líderes Funcionales CONSULTOR EXTERNO Líder Proyecto COMITÉ DE LA CALIDAD DIRECTOR-SUBDIRECTORES- RESP AREA TALENTO HUMANO RESP AREA ATENCION AL USUARIO OFICINA CONTROL INTERNO OFICINA ASESORA DE PLANEACION RESPONSABLES DE PROCESOS AUDITORES INTERNOS ESTRUCTURA DEL SGC
  27. 110. BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT, GESTION POR PROCESOS. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009. E-mail: net.global@gmail.com

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