ENTORNO GERENCIAL, MANAGERIAL ENVIROMENT Enviroment, BY LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2009.
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ENTORNO GERENCIAL, MANAGERIAL ENVIROMENT Enviroment, BY LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2009.

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MANAGERIAL ENVIROMENT...

MANAGERIAL ENVIROMENT

is the practice of understanding, developing and deploying people and their skills.
Well-implemented skills management should identify the skills that job roles require, the skills of individual employees, and any gap between the two.
The skills involved can be defined by the organization concerned, or by third party institutions.
They are usually defined in terms of a skills framework, also known as a competency framework or skills matrix.
This consists of a list of skills, and a grading system, with a definition of what it means to be at particular level for a given skill. (For an example of a mature skills framework, see the Skills Framework for the Information Age, a technical IT skills framework owned by a British not-for-profit organization.)
To be most useful, skills management needs to be conducted as an ongoing process, with individuals assessing and updating their recorded skill sets regularly.
These updates should occur at least as frequently as employees' regular line manager reviews, and certainly when their skill sets have changed.
In order to perform the functions of management and to assume multiple roles, managers must be skilled.

Identified three managerial skills that are essential to successful management: technical, human, and conceptual*.
• Technical skill involves process or technique knowledge and proficiency.

• Managers use the processes, techniques and tools of a specific area. Human skill involves the ability to interact effectively with people.

• Managers interact and cooperate with employees.

• Conceptual skill involves the formulation of ideas.

• Managers understand abstract relationships, develop ideas, and solve problems creatively.

• Thus, technical skill deals with things, human skill concerns people, and conceptual skill has to do with ideas.

• A manager's level in the organization determines the relative importance of possessing technical, human, and conceptual skills.

• Top level managers need conceptual skills in order to view the organization as a whole. Conceptual skills are used in planning and dealing with ideas and abstractions.

• Supervisors need technical skills to manage their area of specialty. All levels of management need human skills in order to interact and communicate with other people successfully.
As the pace of change accelerates and diverse technologies converge, new global industries are being created (for example, telecommunications).
Technological change alters the fundamental structure of firms and calls for new organizational approaches and management skills.

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ENTORNO GERENCIAL, MANAGERIAL ENVIROMENT Enviroment, BY LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2009. ENTORNO GERENCIAL, MANAGERIAL ENVIROMENT Enviroment, BY LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2009. Presentation Transcript

  • ENTORNO GERENCIAL By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2008, E-mail: net.global@gmail.com
  • OBJETIVOS
    • Desarrollar competencias para la posterior puesta en práctica,
    • Transmitir valores relacionados con la cultura de la mejora,
    • Implementar habilidades directivas centradas en la motivación, comunicación eficaz y mejora del clima laboral,
    • Facultar a los participantes para gestionar situaciones difíciles y solventar conflictos,
    • Proporcionar a los participantes herramientas prácticas para la toma de decisiones y resolución de situaciones conflictivas en sus entornos de trabajo.
  • CONTENIDOS
      • 1. LIDERAZGO: ¿ Qué es un líder?,
      • 2. CUALIDADES DE UN LÍDER,
    • 3. EL AMBIENTE LABORAL: mejore el rendimiento; entender
    • las cosas que motivan y las que no y diseñar un espacio
    • laboral interesante,
    • 4. COMUNICACIÓN: habl ar en público; los tres
    • usos de las palabras y superar el miedo escénico,
    • 5. GESTIÓN DEL TIEMPO: dinamizar reuniones; encauzar
    • reuniones y obtener resultados de las reuniones,
    • 5. GESTIÓN DE EQUIPOS: personas difíciles y los conflictos en el equipo,
    • 6. TOMA DE DECISIONES: cómo empezar; técnica de pros y contras y la elección final,
    • 7. DELEGAR TAREAS: ¿qué significa delegar?,
    • 8. HABILIDADES PARA DELEGAR.
  •  
    • UN LÍDER ES AQUELLA PERSONA QUE TIENE LA CAPACIDAD DE INCIDIR EN OTROS CON EL FIN DE ENCAUZARLOS HACIA EL LOGRO DE SUS METAS.
    QUE ES UN LIDER?
  • CUALIDADES DE UN LÍDER
    • CONOCIMIENTO,
    • CONFIANZA,
    • INTEGRIDAD,
    • MODELOS DE CONDUCTA,
    • DECISIÓN,
    • POSITIVISMO,
    • OPTIMISMO,
    • RESULTADOS,
    • VISIÓN.
  • FUNCIONES BÁSICAS QUE DESARROLLAN LOS MANDOS INTERMEDIOS
    • TRADUCCIÓN,
    • TRADUCEN LAS POLÍTICAS DE LA INSTITUCIÓN,
    • EJECUTORES,
    • DESARROLLAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS,
    • MOTIVADORES,
    • CREAN UN AMBIENTE DONDE LA MOTIVACIÓN ES CANALIZADA EN LA DIRECCIÓN.
  • TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN ROBERT HOUSE
    • LÍDER SUSTENTADOR: es amigable y demuestra
    • interés por las necesidades de los subordinados.
    • LÍDER PARTICIPATIVO: consulta a sus subordinados
    • antes de tomar una decisión.
    • LÍDER ORIENTADO A LOGROS: establece metas
    • desafiantes esperando alto rendimiento.
    • LÍDER DIRIGENTE: hace que sus subordinados
    • sepan lo que se espera de ellos
  • BREVE CURRICULUM DE ROBERT HOUSE
    • ROBERT HOUSE PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO-STATE UNIVERSITY desarrolló la Teoría: MODELO DE CONTINGENCIA , muy respetada en la actualidad, que involucra los elementos claves de la investigación del liderazgo obre la TEORÍA MOTIVACIONAL .
    • En esencia esta TEORÍA establece: que las funciones del Líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfacción, a través de la obtención de metas laborales.
    • LA FUNCIÓN DEL LÍDER SERÁ: hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo, reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido.
    • EL TÉRMINO TRAYECTORIA – META: se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo.
  • DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA, EL COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER ES MOTIVACIONAL SEGÚN EL GRADO EN QUE:
    • Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz.
    • Proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.
    • DIRIGENTE
    • SUSTENTADOR
    • PARTICIPATIVO
    • ORIENTADO A LOGROS
    LIDERAZGO
    • ESTRUCTURA DE TAREAS
    • SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
    • GRUPO DE TRABAJO
    CONTINGENCIA AMBIENTAL
    • RENDIMIENTO
    • SATISFACCIÓN
    RESULTADOS
    • LOCALIZACIÓN DEL CONTROL
    • EXPERIENCIA
    • CAPACIDAD PERCIBIDA
    CONTINGENCIA DE SUBORDINADOS
    • EFECTIVIDAD PERSONAL,
    • HABILIDADES DE PLANEACIÓN,
    • ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS,
    • RELACIONES LABORALES,
    • SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES,
    • MANEJO ADECUADO DE REUNIONES,
    • MANEJO DE LAS COMUNICACIONES,
    • HABILIDADES DE BUEN PRESENTADOR.
    HABILIDADES GERENCIALES DE UN LÍDER
  • LOS LÍDERES Y EL PODER
    • PODER LEGÍTIMO: se obtiene como resultado de una posición en la jerarquía de la organización formal.
    • PODER COERCITIVO: Se obtiene como resultado de amenazas o sanciones a subordinados.
    • PODER DE RECOMPENSA: Se obtiene como resultado de una recompensa o beneficios otorgado a subordinados.
    • PODER DEL EXPERTO: Influencia resultante de habilidades especiales o conocimientos.
    • PODER REFERENTE: Surge de la identificación con una persona que posee recursos deseables.
  • AMBIENTE LABORAL
  • MEJORE EL RENDIMIENTO
    • Las actúales teorías de recursos humanos parten, para explicar el ambiente laboral de PLANTEAMIENTOS INTEGRADORES, ya que ACEPTAN EL VALOR DE LOS INCENTIVOS ECONÓMICOS,
    • Pero al mismo tiempo reconocen que el BIENESTAR EN EL TRABAJO es UNO DE LOS ASPECTOS BÁSICOS que INFLUYEN SOBRE NUESTRO RENDIMIENTO y es por ello, que los directivos también juegan un papel importante dentro de este “ecosistema”.
      • TIPOS DE NECESIDADES
      • De Poder,
      • De Afiliación,
      • De Impulso,
      • De Igualdad .
  • JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
    • Fisiológicas,
    • Protección y Seguridad,
    • Pertenencias, Social,
    • Estima,
    • Auto – realización.
    • En 1934 propone la teoría conocida como: " JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW ", la cual es una teoría sobre la MOTIVACIÓN HUMANA.
    • Se le considera el iniciador de la tercera fuerza de la PSICOLOGÍA.
    • Las otras dos fuerzas son el PSICOANÁLISIS ( FREUD ) y el C ONDUCTISMO ( WATSON ).
    BREVES DATOS DE: ABRAHAM MASLOW , Brooklyn , Nueva York , 1 de abril 1908 - 8 de junio 1970 , Psicólogo humanista estadounidense .
  • Pirámide de necesidades de Maslow
  • COMPETENCIAS DEL LÍDER
    • LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, LA GLOBALIZACIÓN
    • Y LA COMPETITIVIDAD EXIGEN VARIACIONES EN LAS ACTIVIDADES QUE TRADICIONALMENTE HAN REALIZADO LOS SERES HUMANOS.
  • TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG CONDICIÓN EXTERNA
    • Cuando estas condiciones no están presentes, existe Insatisfacción:
    • SALARIO NO CORRESPONDIENTES CON LAS OBLIGACIONES
    • LABORALES,
    • INSEGURIDAD EN EL TRABAJO,
    • CONDICIONES LABORALES NO SASTIFACTORIAS,
    • MALA CALIDAD DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
    • ENTRE COLEGAS, SUPERVISORES, Y CON SUBORDINADOS.
  • TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG CONDICIÓN INTERNA
    • Cuando están presentes, se desarrollan niveles de
    • motivación muy fuertes que resultan en un buen
    • desempeño laboral.
    • ÉXITO,
    • RECONOCIMIENTO,
    • Delegación de Responsabilidades DELICADAS,
    • PROMOCIÓN,
    • POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO.
  • BREVE BIOGRAFIA DE Frederick Irving Herzberg ( 1923 - 2000 )
    • Fue un renombrado P SICÓLOGO que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.
    • Es especialmente reconocido por su teoría del ENRIQUECIMIENTO LABORAL y la TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE .
    • La publicación en 1975 de su obra " ONE MORE TIME, HOW DO YOU MOTIVATE EMPLOYEES?" (UNA VEZ MÁS, ¿CÓMO MOTIVA USTED A SUS TRABAJADORES?) l ogró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los libros de referencia más solicitados en la HARVARD BUSINESS REVIEW. [
    • Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la " TEORÍA DE LOS DOS FACTORES " ( 1959 ).
    • SEGÚN ESTA TEORIA LAS PERSONAS ESTAN INFLUENCIADAS POR DOS FACTORES:
    • La SASTIFACCION que es principalmente
    • resultado de los FACTORES de MOTIVACION.
    • Estos factores ayudan a aunmentar la
    • satisfacción del individuo pero tienen poco
    • efecto sobre la INSASTIFACCION .
    • 2 . La I NSASTIFACCION es principalmente el
    • resultado de los FACTORES DE HIGIENE.
    • FACTORES DE HIGIENE
    • Sueldo y beneficios,
    • Política de la empresa y su organización,
    • Relaciones con los compañeros de trabajo,
    • Ambiente físico,
    • Status,
    • Seguridad laboral.
    • FACTORES DE MOTIVACIÓN
    • Logros,
    • Reconocimiento ,
    • Independencia laboral ,
    • Promoción,
    • Crecimiento profesional,
    • Consolidación.
    • DINÁMICA DE HIGIENE
    • Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral.
    • Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción.
    • La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación satisfactoria.
  • TEORÍA DE NECESIDADES APRENDIDAS DE MC CLELLAND
    • Necesidad de éxito,
    • Necesidad de afiliación,
    • Necesidad de Poder.
  • BREVE BIOGRAFIA DE David Clarence McClelland ( 27 de marzo 1917-1998 )
    • PSICÓLOGO americano, psicólogo social, y un precursor de la historia cuantitativa.
    • Propuso una TEORIA sobre las NECESIDADES MOTIVACIONALES DEL HOMBRE.
    • En el libro de McClelland la LA SOCIEDAD Y SUS LOGROS (1961) él afirma que la motivación humana comprende tres necesidades dominantes: la necesidad de logro (N-Ach), la necesidad de poder (N-Pow) y la necesidad de afiliación (N-Affil).
    • La importancia subjetiva de cada necesidad varía del individuo al individuo y depende también de su nivel cultural.
    • Él también afirmó que este complejo de motivaciones es un factor importante en el cambio social y la evolución de sociedades.
    • La mayor parte de estas necesidades pueden ser clasificadas como: EXITO, AFILIACIÓN Y PODER.
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    • LOGRO:
    • La gente con NECESIDADES de EXITOS evitan situaciones de ALTO Y BAJO RIESGO.
    • Los EXITOS con una DOSIS DE BAJO RIESGO SON EVITADAS PUES DESMERITAN LA GENUINIDAD DE ESTOS.
    • Estas necesidades de ÉXITO ES PREFERIBLE ALCANZARLAS MEDIANTE ARDUO TRABAJO EN VEZ DE UNA MODERADA POSIBILIDAD DE ÉXITO.
    • LAS PERSONAS CON ALTAS MOTIVACIONES DE ÉXITOS A MENUDO MONITOREAN LA CALIDAD DE SUS PROPIOS RESULTADOS.
    • ELLOS PREFIEREN ACTUAR SOLOS O EN COMPAÑÍA DE ALGUIEN CON SUS CUALIDADES.
    • AFILIACIÓN:
    • Aquellos con una NECESIDAD ALTA DE LA AFILIACIÓN (NAFFIL) NECESITAN RELACIONES ARMONIOSAS Y SER ACEPTADOS POR OTRA GENTE.
    • ELLOS TIENDEN A ACOMODARSE A LAS NORMAS DE SU GRUPO DE TRABAJO.
    • La necesidad DE AFILIACION LOS HACE PREFERIR EL TRABAJO QUE PROPORCIONA LA INTERACCIÓN PERSONAL.
    • ELLOS DISFRUTAN SER MIEMBROS DE UN GRUPO AUNQUE NO DESEAN DESTACARSE EN EL MISMO.
    • ESTA PERSONAS SON EXCELENTES EN TRABAJOS DE ATENCION AL CLIENTE ETC.
    • PODER:
    • Las ansias de poder (nPow) de una persona puede ser de dos tipos: PERSONAL E INSTITUCIONAL.
    • Aquellos que necesitan el poder personal para dirigir a otros a menudo son percibidos como indeseables.
    • Las personas que necesitan el poder institucional (TAMBIÉN CONOCIDO COMO EL PODER SOCIAL) quieren organizar los esfuerzos de otros.
    • Los gerentes con una necesidad alta del PODER INSTITUCIONAL TIENDEN A SER MÁS EFICACES QUE AQUELLOS CON UNA NECESIDAD ALTA DEL PODER PERSONAL.
  • ELEMENTOS QUE MOTIVAN A LOS EMPLEADOS
    • Ser reconocido por su capacidad individual,
    • Escoger a la gente idónea para los puestos idóneos,
    • Establecer metas retadoras,
    • Establecer un plan de compensaciones gratificante,
    • Unir premios con desempeño,
    • Crear programas de becas ya sea para empleados o para su familia,
    • Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado.
  • Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral
    • No lograr resultados tangibles a tiempo,
    • Se habla de logros ahogándose en detalles,
    • Todo tiene alta prioridad,
    • Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio.
  • LA COMUNICACIÓN
  • Comunicación: “ es un ciclo o círculo que se realiza entre dos personas o más, cuando usted se comunica con una persona, escucha su respuesta y reacción con sus propios pensamientos y sentimientos”. ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?
    • EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
    ¿Quién? ¿Qué? ¿Qué Forma? ¿A quién? ¿Qué efecto? Comunicador Mensaje Recep-tor Retroalimen-tación Medio
  • ¿POR QUÉ MANEJAR COMUNICACIONES?
    • Eliminar riesgos asociados con mala información,
    • Fomentar la retroalimentación,
    • Facilitar una administración integrada del proceso de cambio,
    • Fortalecer el compromiso con el cambio,
    • Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas,
    • Generar nuevas ideas y creatividad.
    • El compartir información aumenta el sentimiento de pertenencia,
    • Las personas trabajan más por una organización de la que se sienten parte,
    • La comunicación estimula nuevas formas de pensar,
    • La comunicación honesta y constante aumenta la credibilidad,
    • Si se cuenta con buena comunicación, el personal confiará en la empresa para obtener información exacta y actualizada.
    ¿ POR QUÉ MANEJAR COMUNICACIONES ?
  • RIESGO DE NO HACERLO
    • EN AUSENCIA DE BUENA INFORMACIÓN EL PERSONAL LA INVENTA,
    • LA FALTA DE INFORMACIÓN PRODUCE INSEGURIDAD Y ANSIEDAD,
    • LA ANSIEDAD INTERFIERE CON EL ENFOQUE Y LA PRODUCTIVIDAD,
    • EL PERSONAL ASUME QUE LOS GERENTES "SABEN" Y NO QUIEREN INFORMAR.
  • LA COMUNICACIÓN PERSONAL Y LA PRESENTACIÓN PÚBLICA
    • CINCO REGLAS DE ORO:
      • SER INTENCIONALES,
      • SER CONGRUENTES CON NUESTRAS PALABRAS,
      • SÓLO DEBE HACERSE LO ESTRICTAMENTE NECESARIO,
      • MANTENER EL CONTACTO VISUAL,
      • SER NATURALES.
    • LA RESPIRACIÓN Y LA VOZ:
    • LA MATERIA PRIMA DEL MENSAJE HABLADO O CANTADO ES LA VOZ, Y EL AIRE ES A SU VEZ LA MATERIA PRIMA DE LA VOZ, POR LO QUE ES MUY IMPORTANTE COMENZAR CON LA RESPIRACIÓN.
    ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA TENER ÉXITO AL HABLAR EN PÚBLICO
    • SE DEBE ESTABLECER UN CONTACTO VISUAL CON EL PÚBLICO PARA LOGRAR ESTABLECER UN VÍNCULO PERSONALIZADO.
  • LA PRÁCTICA
    • PARA LOGRAR EL DOMINIO DE NUESTRAS PARTICIPACIONES EN PÚBLICO DEBEMOS PERSEVERAR Y PRACTICAR CONSTANTEMENTE.
    • VESTIR CON LA ELEGANCIA DE LA SENCILLEZ, DE ACUERDO CON LA OCA S IÓN.
    • ASUMIR UNA POSICIÓN FIRME PERO NATURAL DEJANDO LOS BRAZOS SUELTOS.
  • EL SALUDO
    • ESTE DEBE SER EFUSIVO Y CON ENTUSIASMO,
    • FUERZA EN LA VOZ PARA LIBERAR LA TEN S IÓN NERVIOSA Y MOSTRAR SEGURIDAD,
    • INCLUIR AGRADECIMIENTO POR LA OPORTUNIDAD .
  • LA CONSTRUCCION DEL MENSAJE
    • REGLA DE ORO, PARA LOS ORADORES:
    • “ SIEMPRE HABLA ÚNICAMENTE DE LO QUE SABES, DE LO QUE CONOCES Y ENTIENDES Y QUE SOBRE ESTO DIGAS LO QUE PIENSAS Y LO QUE SIENTES”.
    • FINALIDADES DEL ORADOR:
    • “ INFORMAR, CONVENCER, MOVER A LA ACCIÓN Y ENTRETENER”
    • ¿QU É LE INTERE S A AL PÚBLICO ?
      • LO QUE LE SERÁ ÚTIL EN LA VIDA.
    • USAR PAR Á BOLAS, EJEMPLOS, LOGROS Y FRACASOS.
    • S EA BREVE.
    • ORDENAR LAS IDEAS EN SECUENCIAS L Ó GICAS, POR EJEMPLO: EL PASADO, EL PRESENTE Y EL FUTURO.
  • EL FINAL DEL MENSAJE Y EL CONTACTO VISUAL
    • LO ULTIMO QUE SE DICE, ES LO QUE EL PÚBLICO MÁS RECUERDA.
    • DIFERENTES CIERRES, PERO CON MUCHA EMOTIVIDAD.
    • CONTACTO VISUAL INDIVIDUAL Y ORDENADO.
  • SITUACIONES DESFAVORABLES
    • EL DOMINIO DEL PÚBLICO NO SE LOGRA AL:
      • ALZAR LA VOZ PARA LLAMAR LA ATENCIÓN,
      • CLAVAR LA MIRADA FIJA EN EL GRUPO DISTRACTOR,
      • USAR ANÉCDOTAS NO RELACIONADAS,
      • UTILIZAR AL MISMO PÚBLICO PARA CALLAR A LOS DISTRACTORES O RUIDOSOS.
  • LA PRÁCTICA
    • “ Si sabemos, pero no sabemos expresar lo que sabemos, es como si no supiéramos”.
  • LOS TRES USOS DE LA PALABRA
    • Informar,
    • Explicar,
    • Persuadir.
  • TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN
    • SE CONOCEN COMO “ LAS TRES V ”
    • V erbal,
    • V isual,
    • V ocal.
  •  
  • GESTIÓN DEL TIEMPO
  • Pasos para la mejor administración del tiempo
    • Enliste los objetivos,
    • Clasifique los objetivos,
    • Anote las actividades necesarias,
    • Para cada objetivo priorice actividades,
    • Programe sus actividades,
    • Prepare un plan diario,
    • Cada mañana haga una lista de las 5 cosas mas importantes del día.
  • OTROS PUNTOS A CONSIDERAR
    • Siga el principios 10-90,
    • Conozca su ciclo de productividad,
    • La ley de Parkinson,
    • Agrupe actividades menos importantes,
    • Mantenga al mínimo las interrupciones,
    • No perder el tiempo en reuniones mal administradas.
  • LADRONES DE SU TIEMPO IMPUESTOS SOBRE USTED
    • REUNIONES INNECESARIAS,
    • BAJA MORAL EN LA EMPRESA,
    • FALLAS FRECUENTES DE LOS MISMOS DE SIEMPRE,
    • JEFE DESORGANIZADO,
    • INCAPACIDAD PARA DELEGAR.
  • LADRONES DE SU TIEMPO IMPUESTOS POR USTED
    • DESORDEN PERSONAL,
    • FALTA DE CONCENTRACIÓN,
    • NO SABER ESCUCHAR,
    • FALTA DE AUTODISCIPLINA,
    • NO TOMAR DECISIONES OPORTUNAS,
    • NO COMPLETAR LAS TAREAS YA INICIADAS.
  • LADRONES DE SU TIEMPO IMPUESTOS SOBRE USTED
    • ESPERAR POR RESPUESTAS,
    • INDEFINICIÓN DEL TRABAJO,
    • TRABAJO EXCESIVO,
    • COMUNICACIONES DEFICIENTES,
    • CAMBIO CONTINUO DE PRIORIDADES,
    • PROCESO BUROCRÁTICOS.
  • LADRONES DE SU TIEMPO IMPUESTOS POR USTED
    • POSTERGAR FRECUENTEMENTE LAS TAREAS,
    • FATIGA,
    • EXCESIVA SOCIALIZACIÓN DEL TRABAJO
    • ACTITUD NEGATIVA,
    • NO DESHACERSE RÁPIDAMENTE DE LOS DOCUMENTOS QUE LLEGAN.
  • BENEFICIOS
    • INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD,
    • ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES.,
    • AUMENTO DE LA CONCENTRACIÓN.,
    • EQUILIBRIO PERSONAL Y CONTROL DEL ESTRÉS.
  • BENEFICIOS
    • INTEGRACIÓN ADECUADA DE LOS CONCEPTOS "URGENCIA" E "IMPORTANCIA“,
    • ORGANIZAR Y PLANIFICAR DEL TIEMPO,
    • EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL,
    • OPTIMIZAR LA GESTIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO,
    • CALIDAD OPERATIVA EN EL PUESTO DE TRABAJO.
  • GESTIÓN DE EQUIPOS
    • SE CONOCE COMO EQUIPO DE TRABAJO AQUEL QUE ES CAPÁZ DE SERVIR A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN A LA QUE PERTENECE, PARA QUE ÉSTA PUEDA CUMPLIR CON LA MISIÓN, PERO QUE TAMBIÉN PUEDA AYUDAR A SUS MIEMBROS A DESARROLLAR UNA MOTIVACIÓN Y COMPROMISOS PROPIOS.
    ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
  • FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO (i)
    • FORMACIÓN:
    • Durante esta primera fase, los componentes del grupo “tantean” las normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas.
    • AGITACIÓN:
    • En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que cada uno tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas emocionales.
  • FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO (II)
    • NORMALIZACIÓN:
    • El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
    • REALIZACIÓN:
    • En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.
  • EN EL EQUIPO LOS MIEMBROS
    • CONOCEN LA META,
    • TOMAN EL LUGAR ASIGNADO,
    • APROVECHAN SU TALENTO BENEFICIANDO A TODOS,
    • SON DISCIPLINADO,
    • SON PUNTUALES.
    • INTEGRAN FORTALEZAS PARA SUPERAR DEBILIDADES.
    • POR LO GENERAL CELEBRAN CON ENTUSIASMO LOS OBJETIVOS ALCANZADOS.
  • EQUIPO VRS GRUPO
    • RECONOCE INDEPENDENCIA,
    • SE SIENTEN DUEÑOS DE SU TRABAJO,
    • SE ESTIMULA,
    • CONFIANZA,
    • COMUNICACIÓN FRANCA.
    • GRUPO ADMINISTRATIVO,
    • TRABAJO CON ENFOQUE DE EMPLEADO,
    • NO SE ESTIMULA,
    • DESCONFIANZA,
    • SE CUIDAN AL HABLAR.
  • EQUIPO VRS GRUPO
    • CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD PARA SUPERARSE.
    • APLICAN NUEVOS CONOCIMIENTOS.
    • RESULTADOS POSITIVOS.
    • CONFLICTO COMO UN PROBLEMA PARA SEGUIR ADELANTE.
    • SE VEN LIMITADOS DE CONOCIMIENTO.
    • RESULTADOS NEGATIVOS.
  • TIPOS DE EQUIPOS
    • CÍRCULOS DE CALIDAD:
    • Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
    • EQUIPOS DE PROGRESO:
    • También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.
  • TIPOS DE EQUIPOS
    • EQUIPOS DE PROCESOS:
    • Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.
    • EQUIPOS AUTÓNOMOS:
    • Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.
  • OBSTÁCULOS EN LA CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
    • Pérdida o disminución del entusiasmo de equipo,
    • Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo,
    • Pérdida de identidad de equipo,
    • Generación de discusiones improductivas,
    • Aparición de conflictos interpersonales,
    • Falta de dirección por parte de la administración.
  • SUGERENCIAS
    • Revisar con frecuencia los objetivos del equipo de trabajo,
    • Orientarse a tareas de corto alcance,
    • Asegurar que el equipo tenga la información necesaria,
    • Establecer herramientas innovadoras en la solución de problemas,
    • Revisar el sistema de compensaciones y reconocimientos.
  • LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO E Develop Change Plan D Design Target Environment B Assess Current Environment A Validate Strategies C Analyse Issues and Opportunities F Develop Organisation G Develop Facilities H Develop Performance- based Training I Review Implemen- tation Results SMM Envision Evaluate Empower Excel Transition Management Activities: Manage Communications Secure Commitment to Change Build Teams and Transfer Skills
  • LA TOMA DE DECISIONES
    • Es una serie de pasos en los que se identifica un problema, se selecciona entre varias una o varias alternativas y se evalúa la eficacia de la decisión.
    ¿QUÉ ES TOMAR UNA DECISIÓN
  • EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE DECISIÓN PONDERACIÓN DE CRITERIOS DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
  • ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES
    • Dirigente,
    • Analítico,
    • Conceptual,
    • Conductual.
  • DELEGAR TAREAS
  • ¿QUÉ SIGNIFICA DELEGAR TAREAS ?
    • “ NINGÚN GRAN GESTOR CONSIGUE LLEGAR A SERLO SIN SABER DELEGAR TRABAJO A LAS PERSONAS QUE TIENE ALREDEDOR”.,
    • OTORGAR AUTORIDAD A OTRAS PERSONAS PARA QUE DESEMPEÑEN CIERTAS ACTIVIDADES,
    • ES EL PROCESO DE OBTENER LOS RESULTADOS DESEADOS A TRAVÉS DE LA GENTE.
  • IMPORTANCIA DE DELEGAR
    • Porque no tengamos tiempo en hacer una labor.
    • Es mejor encargarle a una persona la ejecución de una labor que quedar mal con un cliente por culpa de un retraso injustificado.
    • Es cierto que nuestra economía puede verse perjudicada al encargar parte de un proyecto a un profesional de fuera, pero así nos aseguramos que saldrá adelante y que el cliente quedará satisfecho.
    • Sin duda un cliente satisfecho puede beneficiarnos a la larga y compensar el esfuerzo económico de pagar a otras personas por hacer un trabajo.
    • Porque aunque podamos realizar una labor, siempre hay alguien que podría hacerlo más rápido, mejor y por menos dinero.
  • PROBLEMAS EN ESTE PROCESO
    • LOS GERENTES CREEN QUE NADIE MÁS QUE ELLOS PUEDE HACER EL TRABAJO, PERO CONTRARIAMENTE, ESTO PUEDE LLEVARLOS AL FRACASO.
    • Es posible también que la presión del trabajo o la gradual expansión haga que el empresario no sea capaz de revisar diariamente todo el trabajo a tiempo.
    • OTRA RAZÓN POR LA QUE LOS PROPIETARIOS DE PEQUEÑOS NEGOCIOS NO DELEGAN, ES QUE ALGUNAS VECES ES PREFERIBLE LA RUTINA A LA DIFICULTAD.
    • TAMBIÉN HAY QUE RECONOCER QUE, CUANDO SE DELEGA AMBOS: EL EMPRESARIO Y EL EMPLEADO, TIENEN UNA OPORTUNIDAD DE AMPLIAR SUS HABILIDADES LOS QUE DE UNA MANERA U OTRA PUEDE CAUSAR CELO PROFESIONAL
    • ¿Qué Hacer?
    • Aclarar la asignación,
    • Especificar que margen de decisión tendrán los empleados,
    • Permitir que los empleados participen,
    • Informar a otros que ha delegado,
    • Establecer canales de retroalimentación.
    COMO DELEGAR DEBIDAMENTE
  • QUE FACTORES INFLUYEN EN LA DELEGACIÓN
    • El tamaño de la Organización
    • La importancia de la Decisión
    • La complejidad de las Tareas
    • La cultura de la Organización
    • La cualidades de los Empleados
  • BENEFICIOS
    • Tiempo para hacer más.,
    • Tiempo para actividades administrativas.,
    • Crear un respaldo propio.,
    • Desarrollo de habilidades de los empleados,
    • Maximizar la productividad,
    • Incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones.,
    • Incremento en la flexibilidad de la operación,
    • Preparar más gente para la promoción o rotación de responsabilidades.
  • ENTORNO GERENCIAL By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2008, E-mail: net.global@gmail.com