BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ,  March, 2009.
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BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, March, 2009.

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Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-. ...

Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.

Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.

Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.

Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,

• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,

• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,

• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.

• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

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  • 1. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com
  • 2. CONTENIDO
    • BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
    • GESTION ESTRATEGICA,
    • MAPAS ESTRATEGICOS.
    • INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE MANDO,
    • DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO ESTRATEGICO).
  • 3.
    • La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.
    • A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos un MAPA ESTRATEGICO , una estructura lógica a través de INDICADORES.
    • El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados FINANCIEROS TANGIBLES.
    • Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION ESTRATEGICA.
  • 4.
    • El mapa estratégico desglosa la VISION y la ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien definidas:
    • Perspectiva Financiera,
    • Perspectiva del Cliente,
    • Perspectiva de los Procesos Internos,
    • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
    • Mediante el desglose de la visión y la estrategia en estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización.
    • El mapa estratégico con sus relaciones CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.
  • 5.  
  • 6. BALANCED SCORECARD
    • Mapas Estratégicos
      • - Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia DEL BSC.
      • Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
      • Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
  • 7. BALANCED SCORECARD
    • En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia del BSC o CUADRO DE MANDO INTEGRAL, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.
  • 8. Formato: Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados CLIENTES INTERNA PERSONAL RESULTADOS R1. Incrementar la Rentabilidad (....................) C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang) C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez) I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith) I1. Optimizar Procesos Claves (...............) P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino) P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino) Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas . Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis . Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión ( Control ). Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC. Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa , enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles) ¿Que ventajas tiene este tipo de modelo? I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)
  • 9.  
  • 10.  
  • 11.  
  • 12.  
  • 13. 62 % 38 % 10 %
  • 14. Capital Inteectual = Activos Intangibles
  • 15.  
  • 16.  
  • 17.  
  • 18.  
  • 19.  
  • 20.  
  • 21.  
  • 22. Diagrama de relaciones causales
    • Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.
    • Cómo generar clientes leales?
    • Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.
    • Cómo lograr entrega oportuna?
    • Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.
    • Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.
    El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra sus pérdidas y convierte esta información en un número que va de 0 a 100. Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es de14 periodos. RSI Lealtad del cliente Entrega a tiempo Habilidades de empleados Calidad del proceso Ciclo y duración Medidas de resultado
  • 23.  
  • 24. 1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo). Incrementar el ROCE Incrementar las ventas Reducir la frecuen- cia de pérdidas Reducir la seve- ridad de pérdidas Reducir costos de servicio de apoyo Mejorar relaciones con los segmentos meta Satisfacer a nuestros asegurados Seleccionar o inven- tar mercados rentables Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad Administrar la pre- vensión y control de reclamaciones Mejorar procesos de apoyo Mejorar el pensa- miento estratégico Mejorar capacida- des de suscripción de seguros Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones Cambiar el sistema de incentivos Construir capacidades del equipo de reclamaciones Mejorar las capaci- dades para el cambio Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Renovación
  • 25.  
  • 26. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos
  • 27.  
  • 28.  
  • 29.  
  • 30.  
  • 31.  
  • 32. BALANCED SCORECARD
      • Definición de las Métricas.
      • Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
      • Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:
      • 22% Financieras,
      • 23% - 25% Orientadas al Cliente,
      • 28% - 30% Procesos Internos,
      • 23% - 25% Procesos Internos.
  • 33.
      • Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
      • Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
    ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA EN INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A OTRO OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO); E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO).
  • 34.  
  • 35.  
  • 36.  
  • 37. ELEMENTOS Los Indicadores y las metas
    • El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información , no datos . De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico , de tener información con un grado de valor ( Conocimiento ), para diseñar iniciativas de actuación.
    Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Crear Valor en Empresa ficticia Crecer en Ingresos (primas netas) Aumento de la cuota de mercado Aumentar los distribuidores (Análisis de la línea de negocio) Mejorar el conocimiento del mercado Motivar al Personal - Alinearlo Personal orientado hacia el cliente Disminución de la Tasa de anulaciones Rentabilidad
    • Contribuyen al seguimiento de los objetivos propuestos en el mapa estratégico.
    • No debemos olvidar que en sus inicios el BSC constituía fundamentalmente un sistema de medición , basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia.
    Crecer en Ingresos (primas netas) Incremento % primas netas por región Incremento % primas netas respecto período anterior Disminución de la Tasa de anulaciones Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
    • Teniendo en cuenta que la “ medición financiera ” es tradicional para el éxito de la organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de valor , que son las que van a garantizar precisamente dicho éxito . Al fin y al cabo, la medición financiera es consecuencia de nuestra Gestión .
    Mejorar el conocimiento del mercado % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada
    • Debemos recordar que las relaciones entre INDICADORES son matemáticas , no son relaciones de causalidad como ocurre con los objetivos estratégicos.
    Motivar al Personal - Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año Nivel de satisfacción Global
    • El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de METAS.
    • Dichas metas van a condicionarme el ritmo de evolución estratégica deseado en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir .
    55 horas 6,35 12,1 % 2,5 % 5,7 % 4,2 % 8 % 4,9 %
  • 38. INDICADORES DE GESTION DE PROCESO
    • Definición
    • Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.
    •   Beneficios
    • Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.
    •  
    • Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección hacia abajo
    • Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.
  • 39.  
  • 40.  
  • 41.  
  • 42. INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS
  • 43. INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS
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    GESTION
  • 44.   INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
    • INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
    •  
    • Monitorean las actividades del proceso e incentivan a los responsables para su adecuada ejecución
    •   INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS
    • Reportan los resultados y permiten controlar los recursos utilizados
    •  
  • 45.
    • INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?
    •   MONITOREO
    • Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo.
    • ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS
    • El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten.
    • MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS
    • Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso.
    • IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE
    • Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta fundamental definir cuales son las actividades críticas.
    • MOTIVACION DE PERSONAL : Los resultados numéricos motivan a las personas a desempeñarse mejor
  • 46. INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO Definición de Implementación
    •      Analizar las metas y objetivos de la organización.
    •      Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser definidas internamente o utilizando matrices de medición predefinidas)
    •      Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan las metas y objetivos trazados.
    •       Determinar que medir y como medirlo.
    •     Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o una medida cuantificable
    •     Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5, unidades etc.)
    • Validación de los indicadores de gestión.
  • 47. INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS Definición e implementación
    •          Analizar las metas y objetivos de la organización
    •  
    •        Identificar quienes son los usuarios o clientes externos o internos de cada proceso.
    •  
    •        Identificar las expectativas de estos clientes.
    •  
    •        Filtrar y priorizar las expectativas planteadas
    •      Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las metas y objetivos trazados
    •      Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los parámetros trazados por las prácticas exitosas.
  • 48. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION
  • 49. IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION  
    • RESPONSABLES DE LA DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES
    •        Los empleados responsables de los procesos críticos y de apoyo deben ser encargados junto con el comité de Control de gestión de la definición de los indicadores de gestión
    •  
    •        Los empleados responsables de los procesos deberán determinar que resultados se deben obtener y los mecanismos de medición
    •  
  • 50. REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION
    •   Definir objetivos para cada área a través de productos finales medibles.
    •     Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder
    •  
    •    Definir programas de capacitación para la obtención de la información cálculo de indicadores y presentación de los mismos.
    •    Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de premios al sobrepasar las metas
    •  
    •       Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas
    •       Crear un Comité de Control de Gestión.
  • 51. DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD
      • INDICADORES DE PRIMER NIVEL: Son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos básicos
      • INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL: Corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de primer nivel
      • INDICADORES DE TERCER NIVEL: Aquellos indicadores de detalle que a su vez son componentes de los de segundo nivel.
  • 52. NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION
  • 53. MECANISMOS PARA FIJAR METAS
      •   COMPARACIÓN DE EMPRESAS SIMILARES
      •  COMPARACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS
      •  BASARSE EN INFORMACIÓN HISTORICA
  • 54. CRITERIOS PARA FIJAR METAS
      •  Definir metas acordes con los objetivos estratégicos de las empresas
      •  Definir metas en términos de calidad, tiempo y costo (cuantificables)
      •  Establecer metas desafiantes pero alcanzables
      •  Involucrar a los responsables y ejecutores de los procesos y actividades
      •  Propiciar el mejoramiento continuo
  • 55. DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION
      • Realizar Talleres con los empleados de los distintos niveles de la corporación para comunicarles los indicadores definidos para controlar y monitorear los procesos y actividades y las metas definidas a alcanzar en un periodo determinado
  • 56.  
  • 57.  
  • 58.  
  • 59.  
  • 60.  
  • 61.  
  • 62. CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA NECESIDADES DE LOS USUARIOS FUNCIONAMIENTO GERENCIAL GERENCIA DE FLOTA SOLUCIONES COMODAS GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM SOLUCIONES DIGITALIZADAS DE NEGOCIOS WENNSOFT (M/R) COLECCIÓN ACTIVA DE DATOS
  • 63.  
  • 64.  
  • 65. En cada perspectiva (VALOR), se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
  • 66. Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%. La satisfacción del cliente con una encuesta METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.
  • 67. 2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confia- bilidad del producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de cali- dad superior Atraer y retener al mejor personal Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Implantar costos ABC Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas 30% 60% Programa de calidad de fidelización Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado n.d. 60% el primer año Programa de instalación Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da 25% 50% Año 1 75% Año 2 Plan capaci- tación para todos
  • 68. RENTABILIDAD Crecimiento de mercado Alta contribución Valor agregado Fidelización del cliente Calidad e innovación Entrega oportuna Desarrollo de habilidades Actitud de servicio MAPA TABLERO DE CONTROL FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
    • Crecimiento de Mercado
    • Alta contribución
    • Crecimiento de ventas
    • Crecimiento de margen
    • 2 % crecimiento de marcado
    • + 5 puntos
    • Ejecución de plan de crecimiento de ventas
    • Valor agregado
    • Fidelización del cliente
    • Satisfacción del cliente
    • Frecuencia y permanencia de compra
    • Indice de satisfacción 80 %
    • Compra mensual continua
    • Rediseño de producto
    • Programa de administración de clientes
    • Calidad e innovación
    • Entrega oportuna
    • Indices de calidad
    • Estadísticas de entrega
    • 3% de desperdicio
    • Entrega 12 horas máximo
    • Nuevo sistema de calidad
    • Rediseño de procesos
    • Desarrollo de habilidades
    • Actitud de servicio
    • Apreciación del desempeño
    • Satisfacción del cl9iente
    • Mínimo 80 %
    • Indice de satisfacción 80 %
    • Programa desarrollo de habilidades
    • Encuesta de satisfacción
  • 69. Las Iniciativas
    • Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos .
    • También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa” .
    • La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas .
    • Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.
    Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Crear Valor en Empresa ficticia Crecer en Ingresos (primas netas) Aumento de la cuota de mercado Aumentar los distribuidores (Análisis de la línea de negocio) Mejorar el conocimiento del mercado Motivar al Personal - Alinearlo Personal orientado hacia el cliente Disminución de la Tasa de anulaciones Rentabilidad Crecer en Ingresos (primas netas) Incremento % primas netas por región Incremento % primas netas respecto período anterior Disminución de la Tasa de anulaciones Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Mejorar el conocimiento del mercado % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada Motivar al Personal - Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año Nivel de satisfacción Global 55 horas 6,35 12,1 % 2,5 % 5,7 % 4,2 % 8 % 4,9 % Crecer en Ingresos (primas netas) Incremento % primas netas por región Incremento % primas netas respecto período anterior Disminución de la Tasa de anulaciones Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Mejorar el conocimiento del mercado % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada Motivar al Personal - Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año Nivel de satisfacción Global 55 horas 6,35 12,1 % 2,5 % 5,7 % 4,2 % 8 % 4,9 % Crecer en Ingresos (primas netas) Revisar ofertas competencia y mejorarlas Disminución de la Tasa de anulaciones Mejorar el conocimiento del mercado Motivar al Personal - Alinearlo Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos Segmentación de mercado por productos y regiones Revisión de las políticas retributivas
  • 70. Bajo Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación Bajo Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación Alto Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación Alto Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación Grado de Valor Estratégico Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos Esfuerzo de Realización
      • Esfuerzo económico.
      • Esfuerzo personal.
      • Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc.
    • La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta consecución de los objetivos.
    • Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización .
    Las Iniciativas Z
    • Cada Iniciativa debe tener un seguimiento detrás, el grado de cumplimiento de la misma es vital para la consecución de los objetivos  por lo que resulta importante asignar responsables a las mismas.
    • Asignar responsable implica asignar RECURSOS  alineamiento del Presupuesto
  • 71. Las Iniciativas Iniciativas más relevantes en Perspectivas Internas
    • Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” ( Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos )... es donde deben dejar una mayor huella ... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente .
  • 72. Las Iniciativas
    • El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado.
    • A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “ Equilibrio de la Estrategia ” (“ Balanced ”).
  • 73. 3. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos
  • 74. BSC Corporativo UEN A UEN B UEN C Funciones de Soporte 1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los objetivos estratégicos. 2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO. 3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que pertenece. 3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a las que apoyan
  • 75. Estrategia en cascada... NIVEL UNIDAD ESTRATÉGICA NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES PRODUCCIÓN RR.HH. CALIDAD
  • 76. ROCE: Return on capital employed CRECIMIENTO RENTABLE ROCE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD CREAR IMAGEN DE MARCA DISEÑO DE MODA CALIDAD AJUSTE CONSTANTE REDUCCION DE COSTOS STOCK ADECUADO IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD PRECIO / BENEFICIO CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN MEJORAR PROCESO DE DISEÑO COMPRAS DE ESCALA DESARROLLO DE PROVEEDORES MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD MEJORAR SISTEMA DE COSTOS DESARROLLO COMPETENCIAS EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS ALINEACIÓN DE OBJETIVOS SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS PERSPECTIVA FINANCIERA: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA INTERNA: PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA
  • 77. PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008                                           PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008                                           PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008                                           PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS 2006 2007 2008                                        
  • 78. FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS ENTERPRICE RESOURCES PLANNING Economic Value Added Objetivos estratégicos Indicadores METAS Responsable Iniciativas FINANZAS
    • Maximizar el valor de las acciones
    • Incrementar participación de mercado
    • Incrementar ingresos
    • EVA
    • % de participación de mercado
    • Margen de operaciones
    • Dentro del top 50 del S&P 500 cada año
    • 1.5% más cada año
    • 25% en tres años
    • Director de Finanzas
    • Director de Marketing
    • Director General
    • Implementar EVA
    CLIENTES
    • Alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente
    • Asociaciones efectivas con distribuidores
    • Proveer alto valor de relación con el precio
    • Satisfacción del cliente
    • Retención de canales de distribución
    • Percepción de mercado
    • Número uno en calificación de clientes
    • Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año
    • Número uno en calificación de clientes
    • Director de Marketing
    • Gerente de Desarrollo de Negocios
    • Director de Marketing
    • Redefinir estrategias de canales
    Operativa Excelencia
    • Desarrollar mercadotecnia efectiva
    • Emplear sistemas de vanguardia
    • Reducir costo de operación
    • Reconocimiento de campañas publicitarias
    • Número de áreas soportadas por sistemas
    • Gastos operativos
    • El mejor en 5 años
    • Reducido en 50% en 3 años
    • Reducido en 60% en un año
    • Director de Mercadotecnia
    • Director de TI
    • Director de Operaciones
    • Implementar un ERP
    • Rediseñar operaciones
    Crecimiento y Aprendizaje
    • Atraer y retener personal calificado
    • Romper silos funcionales
    • Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo
    • Tasa de retención
    • Num. de equipos multifuncionales
    • Índice de satisfacción de empleados
    • 95%
    • 35% de todos los equipos
    • 20% en dos años
    • Director de RH
    • Director de RH
    • Director General
    • Desarrollar nuevas estrategias de RH
  • 79. Sistema para evaluar el desempeño.  
  • 80.  
  • 81. La estrategia en un proceso continúo.
  • 82. 1 2 3 4
  • 83.  
  • 84.  
  • 85. Modelo de la Gerencia Estratégica Enunciados de Visión & Misión Auditoría Externa Auditoría Interna Objetivos Largo Plazo Estrategias en Acción Análisis y Determinación de Estrategias
    • Implementar
    • Estrategias:
    • Organización
    • Políticas
    • Objetivos
    • Corto Plazo
    • Recursos
    Revisión Estratégica: Evaluación y Control FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
  • 86. DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION
  • 87.  
  • 88. GESTION EMPR.
  • 89.  
  • 90.  
  • 91.  
  • 92.  
  • 93.  
  • 94. El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos. Asegura la Óptima Implantación y Mejoramiento Continuo del Sistema de Gerencia Estratégica Asegura el Aprendizaje y Cambio Estratégicos continuos Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición de Cuentas y Sistema de Incentivos , tanto individual como colectivo Asegura una clara formulación de la Visión a materializar. Mapa Estratégico: El QUÉ Asegura el CÓMO ; la existencia de un Plan de Acción Estratégico , que incluye: las Acciones , los Responsables , los Recursos , los Tiempos estimados y Lugar de cumplimiento más apropiado.  el Presupuesto Estratégico Asegura Estrategias novedosas y acordes con los retos de los tiempos Montaje del Sistema MAPA ESTRATÉGICO PLAN DE ACCIÓN Plan Superior Nuestro Plan Plan Clientes Internos INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
  • 95. El Plan Estratégico se desarrolla en el siguiente orden:
  • 96.  
  • 97.  
  • 98.  
  • 99. ... Usos de un Balanced Scorecard ... En su origen: Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores Cuadro de Mando FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia Sears Roebuck ... Influencia e intervención estratégica ( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año ) Mobil ... Desarrollo de Liderazgo Chemical Bank ... Enfoque estratégico Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo RockWater ... Fijación de objetivos estratégicos United Way ... Alineación de inversiones y programas EPM ... Como enlace al sistema de incentivos Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición
  • 100. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com