PMO sur un programme de l\'Etat, P3O
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PMO sur un programme de l\'Etat, P3O

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PMO sur un programme de l\'Etat du Ministère des Finances.

PMO sur un programme de l\'Etat du Ministère des Finances.
Présentation de fonctions et services avec P3O

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PMO sur un programme de l\'Etat, P3O Presentation Transcript

  • 1. PMO sur un programme de l’Etat Présentation de fonctions et services avec P3O 5 ième Forum des Bonnes Pratiques Paris - 29/09/2011 Lenny Descamps, ONP
  • 2. Interlocuteur
    • Lenny Descamps
    • Parcours : 15 ans d’expérience en gestion de portefeuille, programme et projet
      • Chef de projet et missions d’organisation
      • PMO et organisation de structure de pilotage
    • PMO à l’Opérateur national de la Paye sur un programme de transformation RH-Paye
    • Certifications
    • Contact : lenny.descamps@finances.gouv.fr
  • 3. Sommaire
    • Programme ONP
    • Concepts et contenu de P3O
    • Illustration de fonctions et services assurés par l’équipe PMO de l’ONP
  • 4. Programme ONP
    • Opérateur national de la Paye créé par décret en 2007
      • Rattaché conjointement à la Direction Générale des Finances Publiques (DGFiP) et à la Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP)
      • Mesure de la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP)
      • ONP est un acteur de la modernisation des fonctions support de l’Etat
      • Porte la transformation de la chaîne RH-Paye de l’Etat (2,8 millions d’agents)
    • Missions
      • Définir le programme de transformation des métiers et des organisations permettant la production de la paye en lien avec les ministères et chacun de leur SIRH
      • Concevoir et mettre en œuvre les SI relatifs à la gestion de la paye des agents de l’Etat ainsi qu’à l’analyse et au pilotage de la paye et des ressources humaines
      • Accompagner les ministères dans la mise en place de leurs nouvelles organisations et la mise en conformité de leur SIRH
      • Concevoir, développer, maintenir et diffuser les spécifications et les référentiels communs auxquels doivent se conformer les SIRH ministériel et veiller à leur conformité
  • 5. Programme ONP
    • Bénéfices qui s’inscrivent dans une démarche globale d’amélioration de la gestion des ressources humaines de l’Etat
      • Développer une gestion prévisionnelle RH
      • Disposer d’outils RH performants permettant de mieux répondre aux besoins opérationnels
      • Simplifier et alléger les procédures de gestion
      • Piloter la masse salariale et les emplois
    • Périmètre projets
      • SI Paye
      • Offre SIRH : SI ressources humaines, offres de service pour plusieurs ministères
      • OGR : Outil de Gestion des Référentiels, synchronisation des SI et support de la cohérence des référentiels
      • SID : Système Décisionnel Interministériel de la chaîne RH-Paye
      • Ensemble des chantiers (Livre Blanc pour les modalités de calcul de la Paye, Noyau FPE pour les spécifications RH, ... )
      • Projets d’infrastructures informatique (DSI)
    • Déploiement progressif de l’opérateur, des SI et de l’organisation entre 2013 et 2017
  • 6. Programme ONP
    • Une organisation matricielle en mode projet
      • Equipe interne pluridisciplinaire dédiée au programme : 160 personnes
        • Direction de programme
        • Secrétariat Général (fonctions support), mission d’Audit
        • Département des projets miroirs en relation avec les ministères
        • Département métier et département déploiement conformité-qualité
        • Département DSI
      • Prestataires projets et accompagnement MOA : 200 personnes
    • Une gouvernance adaptée
      • Comité Stratégique interministériel (Secrétaires Généraux)
      • Comité de direction interministériel (DRH)
      • Comités opérationnels programme et projets
    • PMO ONP
      • Equipe de 10 personnes rattachée à la direction de programme
      • En appui de l’ensemble des projets, chantiers du programme et des départements
      • Orientation service
  • 7. Sommaire
    • Programme ONP
    • Concepts et contenu de P3O
    • Illustration de fonctions et services assurés par l’équipe PMO de l’ONP
  • 8. Qu’est ce que P3O ?
    • P3O : Portfolio, Programme & Project Offices
    • Guide qui couvre l’établissement et la gestion des offices PMO en support de tous les changements de l’entreprise à travers des programmes et des projets
    • Contenu
      • Valeur ajoutée d’un P3O
      • Modèles de P3O
      • Comment implémenter ou redynamiser un P3O (permanent et temporaire)
      • Techniques et outils
      • Rôles et responsabilités
      • P3M3 pour mesurer la maturité des pratiques en gestion de portefeuille, programme et projet
    • P3O est aligné sur les « bonnes pratiques » de l’OGC, supporte et facilite la gestion de portefeuille, de programme et de projet
    • Quelques principes sur ces notions pour comprendre l’organisation et le rôle de ces offices ...
  • 9. Projet et programme
    • Projet
      • Organisation temporaire créée pour produire un ou plusieurs produits conformément au « Business Case »
    • PRINCE2
      • Basée sur des principes, thèmes et processus
      • Justification continu, management par phases, capitaliser sur l’expérience, rôles et responsabilités définis, adaptation de la méthodologie
    • Programme
      • Organisation temporaire et flexible créée pour coordonner, diriger l’implémentation d’un ensemble de projets et d’activités de transformation pour atteindre des résultats et des bénéfices qui sont stratégiques pour l’entreprise
    • MSP
      • Basée sur des principes, thèmes et processus
      • Principes : Vision et communication d’un futur meilleur, focalisé sur les bénéfices, importance du leadership dans le contexte de changement
      • Elaboration d’un Blueprint
      • Mise en œuvre par tranches avec management des transitions lors de la réalisation des bénéfices
  • 10. Portefeuille
    • Portefeuille
      • Le portefeuille d’une entreprise correspond à la totalité des investissements liés aux changements pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise
      • Ensemble des projets et programmes
    • Gestion de portefeuille
      • Un ensemble coordonné de processus stratégiques et de décisions qui permet le meilleur équilibre entre les changements apportés par des programmes et projets et les activités opérationnelles (Business As Usual)
    • Bureau PMO donne les moyens à la direction d’effectuer les meilleurs choix en
      • Priorisant les « bons » projets et programmes pour l’entreprise
      • Eliminant les projets non nécessaires, « Pet project »
    Portefeuille Projet 1 Programme A Projet 3 Projet 2 Projet B Projet C Projet 4 Projet 6 Projet 5 Programme D
  • 11. Comment se positionne P3O ?
    • Cœur de métier de P3O
    • Structure de P3O
      • Niveau stratégique Portfolio Office (permanent)
      • Niveau tactique Programme Office (temporaire)
      • Niveau opérationnel Project Office (temporaire)
    Decision enabling Delivery Support Center of Excellence
  • 12. Modèle de P3O
    • Pas de modèle unique, à adapter selon :
      • Taille de l’organisation, nombre et taille des projets, niveau de maturité en gestion de portefeuille, programme et projet, culture, organisation centralisée/décentralisée
      • 1 personne à 100 personnes (moyenne entre 5-10)
    Extrait P30
  • 13. Autre modèle de P3O avec fonctions et services Extrait P30
  • 14. Cycle de vie implémentation P3O Brief Plan Mandat
    • Mise en œuvre en mode programme pour mesurer les bénéfices
      • Approche progressive plutôt que Big bang
    Engagement des parties prenantes et communications Rapport de clôture Evaluation REX Clôture Implémentation en tranches Gestion des phases de transition Revue des bénéfices REX Prioriser, planifier découper en tranches avec transition Etablissement de l’équipe Vision Gouvernance Blueprint Bénéfices B.Case Aperçu de: Vision Objectifs Blueprint B.Case Identification des parties prenantes Evaluation de la situation existante Diagnostic de maturité P3M3 Clôture Mise en oeuvre du P3O Définition du P3O Identification du P3O Cycle de vie programme d’implémentation P3O (permanent)
  • 15. Sommaire
    • Programme ONP
    • Concepts et contenu de P3O
    • Illustration de fonctions et services assurés par l’équipe PMO de l’ONP
  • 16. Mise en place et fermeture projet
    • Projet « Publication du marché SID » du programme ONP
    • Equipe projet 3 ETP et MOA interministérielle
    • Structuration du pilotage
      • Sensibilisation de l’équipe aux processus de pilotage et au management par phase
      • Construction du plan projet en quelques jours
      • Adaptation au contexte des outils de pilotage : plan de charges et planning, fiche d’avancement hebdomadaire, gestion des actions interministérielles, gestion des risques, répertoire projet
      • Lancement réunion de pilotage hebdomadaire
      • Structuration du comité de suivi opérationnel mensuel avec les MOA interministérielle
    • Pilotage récurrent
      • Réunions hebdomadaires et mensuelles de pilotage
      • Support pilotage projet
    • A venir
      • Fermeture projet : Approbation des livrables, évaluation projet, REX
    Bénéfice : Réduire le temps de démarrage et de mobilisation d’un projet
  • 17. Planning
    • Programme ONP
      • Fourniture des modèles de plan projet
      • Modèle de calendrier niveau 1, 2 et 3
      • Support à l’estimation des charges
      • Support à la construction des plannings et aux plans de charges associés
      • Analyse qualitative et quantitative
      • Analyse et maintien des dépendances entre les projets et entre les chantiers
      • Actualisation et consolidation des plannings
    • Projet SID : Réalisation d’ateliers
      • Réalisation d’ateliers de définition des activités, aide à l’estimation des charges, réalisation du planning
      • Proposition d’un Plan projet intégrant un macro-planning avec détail de la phase actuelle
      • Mise à jour régulière du Plan projet
    • Projets DSI
      • Adaptation des modèles au contexte de projet d’infrastructure
      • Examen critique sur les dépendances, jalons et consolidation des plannings pour comité portefeuille
    Bénéfice : Améliorer la prévisibilité des livraisons en terme de temps, de coûts et de ressources
  • 18. Standards et méthodes (processus et outils)
    • Equipe PMO développant et apportant du soutien sur les pratiques
      • Définition et implémentation des standards de gouvernance
      • Modèles plan projet, plan de charges
      • Sensibilisation sur les standards pour les nouveaux arrivants
      • Mise à disposition d’un ensemble de pratique projet dans un outil intégré sur l’ensemble du programme : Gestion des actions, risques, points ouverts, livrables projets, instance, ...
      • Accompagnement des chantiers et adaptation des modèles
      • Formation et accompagnement outil à l’ensemble des internes ONP + prestataires
    • Exemple d’accompagnement : construction DSI
      • Inscription dans le cadre de la construction de la DSI pérenne
      • Choix du référentiel COBIT
      • Construction d’un outil d’évaluation de la maturité
      • Identification de processus et de porteurs
      • Evaluation de la maturité et fixation d’ambitions pour chacun des processus
      • Mise en place d’un cycle d’amélioration continue : construction par palier
    Bénéfice : Apporter de la cohérence sur les pratiques de pilotage et un support aux équipes
  • 19. Assurance qualité Bénéfice : Apporter de la confiance à la direction en s’assurant du respect des exigences qualités portés par le programme
    • Elaboration d’un PAQ programme
      • Annexé au Dossier de Consultation des Entreprises publié lors des appels d’offres
    • Elaboration des PAQ par projet avec le prestataire
      • Rôles et responsabilités, gouvernance, processus et règles de pilotage, méthodologie de construction de la solution (CG, CD, ...), modalités de revue des livrables, contrôle et revue qualité
    • Formalisation de procédures internes
      • Activités à mener dans le cadre d’une procédure de marchés avec planning type
      • Processus de recrutement, formation, ...
    • Revue qualité
      • Vérification que le processus de production des livrables prestataires est mis en œuvre avant livraison des documents à l’ONP
      • Vérification des livrables de la phase de CG, CD et organisation de la consolidation
      • Revue de fin de phase
      • Suivi du respect des délais sur les livrables
      • Suivi de l’atteinte des objectifs lors des ateliers
  • 20. Gestion des risques
    • Programme ONP
      • Processus décrit dans le PAQ du programme ONP et dans les PAQ de chaque projet
      • 1 PMO dédié gestion des risques programme
      • Des PMO qui suivent les risques départements et chantiers.
      • Les risques dont la criticité est importante et dont les actions de couverture ne permettent pas d’en baisser la criticité sont remontés au niveau programme.
    • Gestion des risques ministériels
      • Déclinaison de la gestion des risques sur les chantiers dans les ministères
    • Modèle de gestion des risques
      • Intégration dans les plans projets et dans un outil de gestion (lien risques, actions, jalons)
      • Identification des risques en atelier et revue de la couverture au niveau département et projet
      • Identification des risques lors de la phase de lancement des projets avec prestataires
      • Evaluation cause, impact et probabilité
      • Actions de couverture créées, affectées et avec des échéances
      • Actualisation et suivi des risques par les PMO
      • Suivi lors des comités
    Bénéfice : Améliorer le succès des projets en identifiant et en maîtrisant l’incertitude