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[R022] Problem Solving e Decision Making
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[R022] Problem Solving e Decision Making

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Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle …

Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle problematiche lavorative aumentando la creatività e la proattività del gruppo di lavoro.

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  • 1. Problem  solving  e  decision   making     Strumen(  di  lavoro  per  il  gruppo  
  • 2. Indicen  Introduzionen  Il processo del problem managementn  Definizione del probleman  Analisin  Ideazione di soluzionin  Valutazione e selezionen  Valutare, scegliere e pianificaren  Pianificazionen  Mettere in pratica il pianon  Valutazione 2  
  • 3. IntroduzioneIl successo di un team dipende dalla consapevolezza deisuoi obiettivi, dalla conoscenza delle tecniche del lavoro in team e dalla qualità dei suoi membri.n  La partecipazione all interno dei team avviene attraverso:•  La pratica del decision-making partecipativo•  La generazione d un senso d importanza e di appartenenza•  La disponibilità di comunicazioni efficaci•  La generazione d un senso d identità aziendale 3  
  • 4. Introduzionen  Per fare funzionare bene un team sono necessari:•  obiettivi adeguati•  chiarezza dei ruoli•  conoscenza dei metodi di lavoro in team•  adeguati rapporti personali 4  
  • 5. Introduzionen  Il “problema” esiste quando c’è un ostacolo al raggiungimento dell’obiettivo: il problema, quindi, non corrisponde all’ostacolo ma a una condizione in cui , a causa della presenza di ostacoli o impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi.n  Per arrivare alla soluzione è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri comportamenti che ci consenta di raggiungere gli obiettivi. 5  
  • 6. Introduzionen  Per affrontare l’ostacolo, possiamo:•  Rimuoverlo: in alcuni casi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile•  Rimuoverlo: in alcuni casi è proficuo non tenere conto dell’ostacolo praticando altre strade•  Utilizzarlo: alcuni ostacoli, se osservati da un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa 6  
  • 7. Il processo di problem managementn  Le tappe principali del percorso di problem management sono:•  Definizione (problem setting)•  Analisi (problem analysis)•  Ideazione delle possibili soluzioni (problem solving)•  Valutazione e selezione (decision making)•  Pianificazione•  Verifica 7  
  • 8. Il processo del problemmanagementn  Il processo di problem management prevede delle competenze:•  logico analitiche: per analizzare, classificare, confrontare, sintetizzare dati ed informazioni•  diagnostiche-intuitive: per comparare e mettere in relazione gli elementi, riscontrare le cause•  creativo-divergenti: per prospettare punti di vista inusuali, generare idee originali ed innovative 8  
  • 9. Definizione del problema1.  Definizione del problema (problem setting):n  Imparare a definire correttamente una situazione problematica è una abilità molto importante.n  È importante non confondere i problemi con le condizioni.n  Accertata la presenza di un problema, bisogna definirlo nel miglior modo possibile 9  
  • 10. Analisi2. Analisi (problem analysis)n  Una corretta analisi delle cause in gioco consente di dirigere attenzioni ed energie, direttamente alla fonte del problema e di risolverlo una volta per tutte n  - Diagramma di Ishikawa - 10  
  • 11. Analisin  Il Diagramma di Ishikawa si basa sul principio che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un problema. Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perché).n  La ricerca delle cause determinanti un problema è condizione indispensabile per la sua soluzione. Solo individuando le vere cause è possibile infatti determinare le opportune azioni di miglioramento finalizzate alla loro eliminazione. 11  
  • 12. AnalisiPer effettuare una valida analisi del problema occorre:• Scendere nei minimi dettagli fino ad individuare lacausa di fondo• Non fermarsi se si può chiedere ancora perché• Individuare le cause di fondo, riconoscibili dal fatto cheè possibile collegare a una causa un azione che laeliminerà per sempre. 12  
  • 13. Ideazione di soluzioni3. Ideazione delle possibili soluzioni(problem solving)n  In questa fase è importante sottolineare le regole del differimento del giudizio, per evitare che il gruppo giudichi troppo presto le nuove proposte, e l accoglienza incondizionata di ogni contributo per favorire l ideazione e la partecipazione di tutti i membri n  - Brain storming - 13  
  • 14. Ideazione di soluzionin  Il brain storming è il mezzo più efficace per stimolare l atteggiamento creativo (à pensiero laterale = capacità di guardare agli aspetti logici di un problema – emisfero sinistro – e contemporaneamente di affrontarli in modo creativo e dinamico – emisfero destro) 14  
  • 15. Ideazione di soluzionin  Il BS consiste in sedute strutturate in cui si favorisce, per tutti i partecipanti, la possibilità di lasciare il cervello libero di creare idee, immagini, collegamenti.n n  Inoltre nelle sedute di BS la generazione di idee da parte di qualcuno stimola la generazione di idee da parte degli altri. 15  
  • 16. Ideazione di soluzionin  Tipicamente, le idee che vengono fuori da un buon BS possono essere strampalate, pazze, apparentemente irrazionali.n  Ciònon deve preoccuparci, né deve intralciare il nostro BS. Le idee vanno espresse così come vengono, anche se assurde. Il tempo dell analisi e della critica verranno dopo. 16  
  • 17. Ideazione di soluzionin  Le regole generali del BS sono:•  Tutto è possibile•  Non valutare, non giudicare, non criticare, non analizzare•  Non escludere niente•  Tutti sono uguali à no gerarchie 17  
  • 18. Ideazione di soluzionin  Il processo del BS si sviluppa:•  Creare una prima mappa libera: procurarsi una lavagna o un grande foglio che possa essere visto da tutti; scrivere al centro l obiettivo in modo sintetico e circoscriverlo. A questo punto far partire dal centro vari rami, su cui scriveremo le idee 18  
  • 19. Ideazione di soluzioni •  Costruire una mappa comune integrata: finita la prima fase del BS, si costruisce una nuova mappa mentale organizzata: le idee vengono organizzate secondo i principi dell alternativa, della complementarietà, dell integrazione, ecc. •  Trasformare le idee in soluzioni: la differenza tra idee e soluzioni è che le prime sono visioni molto generali, le seconde, invece, delle vere bozze di progetti. 19  
  • 20. Ideazione di soluzionin  La valutazione delle scelte deve basarsi su:•  Efficacia: Questa soluzione mi porta dei risultati positivi?•  Fattibilità: È possibile mettere in pratica questa soluzione?•  Ecologicità : Cosa accadrebbe a noi e a tutto ciò che ci circonda se mettessimo in pratica questa soluzione? 20  
  • 21. Ideazione di soluzionin  Per aiutarci possiamo dare un punteggio da 0 a 100 a ciascuna soluzione relativamente a ciascuna area della valutazione:Soluzione   Valutazione   Valutazione   Valutazione   efficacia   fa9bilità   conseguenze   ecologiche  Soluzione  1  Soluzione  2  Soluzione  3  Ecc.  Totale     21  
  • 22. Valutazione e selezione4. Valutazione e selezione (decision making)n  Il gruppo, dopo aver generato una notevole mole di idee, è chiamato, a questo punto, a valutare e selezionare, nel vasto materiale disponibile, le proposte che appaiono più efficaci e più realizzabili.n  La soluzione migliore non è la soluzione perfetta . -  6 cappelli per pensare – 22  
  • 23. Valutazione e selezionen  Decidere di indossare, anche solo metaforicamente, un cappello per pensare è già, di per sé, un invito e uno stimolo ad abbandonare i binari del pensiero passivo, quello di reazione, e a predisporsi ad una forma di pensiero attivo, di azione.n  Allinterno di riunione si può venire invitati, in momenti diversi, ad adottare diversi cappelli. 23  
  • 24. Valutazione e selezione Raccolta di dati oggettivi: fatti e cifre, quasi "recitando" la parte di un computer Punto di vista emotivo: unoccasione per mettere in luce le implicazioni meno razionali di una situazione; non solo emozioni, ma anche intuizioni e presentimenti È la voce del famoso "avvocato del diavolo", è quello che esamina tutti gli aspetti negativi 24  
  • 25. Valutazione e selezione È il cappello ottimista, laltra faccia della medaglia, quella che coglie sempre la "metà piena del bicchiere" È il colore della creatività: è la voce delle idee, è lo spazio lasciato al più ardito pensare Ha il compito di organizzare, di tradurre le idee in pratica: è il quadro di controllo dellintero processo 25  
  • 26. Implementazione5. Implementazione (decision taking)n  Ilgruppo possiede a questo punto, un panorama completo della situazione e degli elementi che la compongono. Dispone, inoltre, di una o più proposte di soluzione.n  È opportuno cominciare a pianificare, con l ausilio di appositi strumenti, le diverse attività da svolgere. 26  
  • 27. Valutare, scegliere epianificare Mettetevi comodi, chiudete gli occhi e lasciate scivolare la vostra attenzione sul vostro respiro di pancia. Osservate il vostro respiro come se non l aveste mai osservato davvero. Una volta calmi e rilassati, iniziate a rappresentarvi una delle opzioni. Immaginate di star veramente mettendo in pratica una delle soluzioni, passo dopo passo, fino alla fine. Notate se nel vostro corpo vi sono reazioni, come tensioni o sensazioni di qualsiasi genere, e notate se vi vengono in mente immagini, parole o ricordi. Tornate al vostro respiro e procedete con un altra soluzione, e poi con un altra. Tra una soluzione e l altra tornate al vostro respiro. Alla fine, molto probabilmente, il vostro corpo vi dirà cosa scegliere. 27  
  • 28. Pianificazione n  Unavolta decisa la soluzione, prima di metterla in pratica è importante pianificare le proprie azioni. n  Un piano d azione è una serie di compiti che devono essere svolti da qualcuno. 28  
  • 29. Pianificazionen  Una buona pianificazione deve rispondere alle seguenti domande: che cosa, quando, chi e con che mezzi? In altri termini bisogna identificare compiti, risorse e processi:•  Compiti•  Risorse•  Processi 29  
  • 30. Pianificazionen  Stabilito un piano d azione, è ora necessario eseguirlo.n  Metterein pratica significa agire, e quindi confrontarsi con la realtà che ci circonda e confrontarsi con la propria realtà. 30  
  • 31. Pianificazionen  Metterein pratica un piano significa continuare idealmente la sua progettazione, occupandosi di tutti i dettagli che non potevano essere presi in considerazione al momento della pianificazione. 31  
  • 32. Mettere in pratica il piano Strategia   PIANO   Quali  compi(  per   raggiungere  l ObieHvo  Tempo,  luoghi,   referen(   AGENDA   Quali  azioni  e   quando,  per   eseguire  i  compi(   32  
  • 33. Mettere in pratica il pianon  Mentre nella fase di pianificazione ciò che conta è la strategia, cioè l individuazione dei compiti indispensabili alla realizzazione degli obiettivi prefissati dal processo di Problem Mangement, nella fase esecutiva, e quindi nella compilazione dell agenda, conta il modo in cui si svolgono in specifiche azioni di cui si compongono i compiti si svolgono in relazione al tempo, ai luoghi ed ai referenti. 33  
  • 34. Mettere in pratica il pianoIn  fase  di  pianificazione   In  fase  di  a?uazione      Iden(ficare  i  propri  compi(   Scomporre  i  compi(  in  azioni  Iden(ficare  le  risorse   Disporre  le  azioni  nel  tempo  Definire  i  processi   34  
  • 35. Mettere in pratica il piano n  Un agenda personale può essere compilata:CompiA     Azioni     ReferenA    1   Abc   Xx  2   Def   Yy  Ecc   Ecc     Ecc     •  Notate se vi sono altre azioni che abbiano lo stesso luogo o lo stesso referente •  Stabilite nel planning il tempo per ciascuna azione, avendo cura di accostare gli orari tenendo conto della necessaria consequenzialità di alcune azioni 35  
  • 36. Verifican  Una volta che tutti i membri del gruppo hanno eseguito tutte le azioni e svolto i compiti, non resta che verificare che si realizzi l obiettivo.n  La verifica è un passaggio molto delicato in quanto costituisce un occasione per aggiustare il tiro. 36  

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