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Webbasiertes Lernen in Unternehmen
 

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Kapitel des L3T Lehrbuch (http://l3t.eu)

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    Webbasiertes Lernen in Unternehmen Webbasiertes Lernen in Unternehmen Document Transcript

    • 2  —  Lehrbuch  für  Lernen  und  Lehren  mit  Technologien  (L3T) Netz (Internet, Intranet) ist die Grundlage für eine1. Hintergrund wachsende Zahl von Geschäftsmodellen, Kundenbe-Webbasiertes Lernen als die am häufigsten diskutierte ziehungen sowie Prozessen und Instrumenten desForm des technologiegestützten Lernens wird in Personalmanagements. Das legt nahe, zur Ent-mehr als der Hälfte (55%) der Top-500-Unter- wicklung entsprechender Kompetenzen von Mitar-nehmen in Deutschland eingesetzt. Das ergab eine beiter/innen auch in der Qualifizierung auf das tech-telefonische Befragung im Frühjahr 2009 (MMB, nologiegestützte Lernen zu setzen. Hinzu kommt,2010). Nachholbedarf haben vor allem klein- und dass immer mehr Mitarbeiter/innen mit neuen Tech-mittelständische Unternehmen, heißt es an anderer nologien und Medien aufwachsen. Die Rede ist vonStelle (Scheer, 2009). Doch diese Zahlen können der „Netzgeneration“ oder den „digital natives“nicht darüber hinwegtäuschen: Auch wenn das tech- (siehe Kapitel #netzgeneration). Damit fällt nicht nurnologiegestützte Lernen in vielen Branchen und Un- eine Hürde für den Einsatz von Bildungsmedien weg.ternehmen bereits eine lange Geschichte hat, so ist Es führt in den Augen Vieler auch dazu, dass zu-die Informationslage bis heute unzureichend. Es künftige Generationen von Arbeitnehmer/innendominieren Branchen-News, Erfolgsberichte und aktiv den Einsatz von Medien, Netztechnologien und„Best Practices“, es gibt kaum Standardliteratur, die Online-Communitys für ihre Lernumgebungen undsich ausschließlich den Besonderheiten des technolo- Lernprozesse fordern werden (Haythornthwite et al.,giegestützten Lernens in Unternehmen widmet, 2007).kaum repräsentative Erhebungen zum Stand des Ein- Kostendruck und Effizienzdenken waren vonsatzes von Lernmedien in der betrieblichen Weiter- Beginn an starke Treiber für den Einsatz von Lern-bildung, und es mangelt - wie in der gesamten Wei- medien. Als in den 1990er Jahren in ersten Unter-terbildung - an Evaluationen, in deren Rahmen über- nehmen computergestützte Lernprogramme einge-prüft wird, ob die mit der Einführung einzelner kauft oder entwickelt wurden, gehörten die Kosten-Lernmedien gesteckten Ziele auch erreicht wurden. vorteile und -einsparungen gegenüber dem Präsenz- lernen zu den schlagenden Argumenten. Daran hat2. Die  Gründe  des  Technologieeinsatzes   sich auch mit der Einführung von E-Learning nichtsUnternehmensstrukturen und -kulturen haben sich in geändert. So zählt Marc Rosenberg (2001, S. 30) inden letzten Jahren massiv verändert (Fingar et al., seiner Übersicht über die „Benefits of E-Learning“1999; Rens, 2006). Die Globalisierung sowie der tech- als ersten Punkt auf: „Auch wenn es zuweilen andersnologische und demografische Wandel sind die aussehen mag, ist E-Learning häufig der kostengüns-großen Herausforderungen, vor denen Unternehmen tigste Weg, um Lerninhalte oder Informationsan-und Mitarbeiter heute stehen. Hinzu kommen ein zu- gebote zu vermitteln. Es kürzt Reisekosten, es redu-nehmender Wettbewerb und ein steigender Kosten- ziert die Dauer von Lernmaßnahmen und es befreitdruck (Quarterman et al., 2003). Der Einsatz von von der Notwendigkeit, eine aufwändige Trainingsin-Technologien und Medien in der Weiterbildung ist ei- frastruktur bereit zu stellen“ (eigene Übersetzung).nerseits Teil dieses Wandels und andererseits Teil der Zusätzlich wird auch gerne auf die Skalierbarkeit derAntwort der Weiterbildung auf die genannten Her- neuen Bildungsangebote sowie ihre schnellere Aktua-ausforderungen. lisierbarkeit hingewiesen. Bis heute sind die Kosten- Die fortschreitende Globalisierung, die Virtua- vorteile ein gerne zitiertes Argument für die Ein-lisierung von Teams und Arbeitsgruppen, neue Wert- führung von E-Learning (BITKOM, 2009). Daranschöpfungsketten, die auch Lieferanten und End- ändert auch der Umstand nichts, dass nur wenige Un-kunden einschließen können, bedeuten heute, dass ternehmen den „Return on Investment“ ihrer E-Bildungsangebote schnell und flexibel zur Verfügung Learning-Angebote nachweisen können (Hjeltnes &stehen müssen und dass Mitarbeiter/innen oder Hansson, 2005; Käpplinger, 2009).Lerngruppen über große Entfernungen gemeinsaman Bildungsprozessen teilnehmen. Erst der Einsatzvon Lerntechnologien erlaubt es Mitarbeitern, orts-und zeitunabhängig Lernprozesse zu initiieren und Die   Globalisierung,   die   Dezentralisierung   von   Ar-­‐diese individuell zu gestalten. D e r technologische Wandel hat dazu geführt, ! beitsprozessen,  der  technologische  Wandel  sowie  die Suche   nach   Kosteneinsparungen   sind   wesentlichedass im Produktions- wie im Dienstleistungsbereich Treiber   für   die   Einführung   neuer   Lerntechnologien   in Unternehmen.          immer mehr Arbeitsprozesse in immer größeremUmfang computer- bzw. netzgestützt stattfinden. Das Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)
    • Webbasiertes  Lernen  in  Unternehmen.  Entscheider/innen,  Zielgruppen,  Lernformen  und  Erfolgsfaktoren  —  3 führung neuer Lernformen mit weitreichenden In-3. Die  Entscheider/innen   vestitionen verbunden sein kann, wird häufig die Ent-Das technologiegestützte Lernen ist ein Thema, das wicklung eines strategischen Konzeptes empfohlen,in der Regel verschiedene Kompetenzen und Verant- das die Verknüpfung von Unternehmens- und Bil-wortlichkeiten in Unternehmen adressiert und – im dungszielen darlegt und das Zusammenspiel vongünstigen Fall – zusammenführt: Mensch, Organisation und Technik beschreibt (Ho-▸ Die Geschäftsführung entscheidet über die lang- henstein & Tenbusch, 2001). Dabei ist zu beachten, fristige Ausrichtung der Weiterbildung und die dass in Deutschland das technologiegestützte Lernen Einbettung des technologiegestützten Lernens in als Berufsbildung im Sinne des Betriebsverfassungs- die Unternehmens-, Personal- und Bildungsstra- gesetzes der Mitbestimmung unterliegt. Deshalb gibt tegie. Hinweise für die strategische Ausrichtung es in vielen Unternehmen Betriebsvereinbarungen, des technologiegestützten Lernens liegen vor, die zum Beispiel den Einsatz von E-Learning regeln wenn es als elementarer Baustein einer Corporate (Heidemann, 2009). University oder Business School oder als festes Element der Personalentwicklungs- und Talent Management-Strategie verstanden wird. Die  Geschä)sführung,  das  Personalmanagement  bzw.▸ D i e Personalentwicklung verantwortet in der ! die   Personalentwicklung,   IT-­‐Abteilungen   sowie   die einzelnen   Geschä)sbereiche   eines   Unternehmens Regel die operative Umsetzung der Personal- und sind   die   „klassischen“   Ansprechpartner   für   das   tech-­‐ Bildungsstrategie, definiert Bildungsstandards, nologiegestützte   Lernen.   Führungskrä)e   wiederum setzt „Best Practices“ fest und unterstützt die Ge- entscheiden,   ob   und   wie   das   Lernen   „vor   Ort“   staV-­‐ schäftsbereiche bei der Entwicklung von technolo- findet.     giegestützten Lernszenarien. Sie ist zudem regel- mäßig in den Einkauf und die Betreuung der un- 4. Die  Zielgruppen   ternehmenseigenen Lernplattformen involviert.▸ Die IT-Abteilung definiert – in Anlehnung an die Wie andere Lernformen und Bildungsangebote wird Geschäftsziele – die IT-Strategie, setzt eine unter- auch das technologiegestützte Lernen von allen Ziel- nehmensweite IT-Infrastruktur auf, definiert tech- gruppen in Unternehmen genutzt. Es gibt heute nische Standards, betreut die Schnittstellen und Lernangebote, die sich an Auszubildende, Fachkräfte, den systemübergreifenden Datenaustausch und ist Mitarbeiter/innen in der Kundenberatung, in der deshalb erster Ansprechpartner für den Einkauf, Technikabteilung und im Vertrieb sowie an Füh- die Implementierung und den internen Betrieb rungskräfte richten. Bei der Entscheidung, ob sich von Lerntechnologien. neue Lernmedien für eine bestimmte Zielgruppe▸ D i e Geschäftsbereiche, zum Beispiel Vertrieb eignen, orientiert man sich in der Regel an zwei Fra- oder Produktentwicklung, definieren mit Blick auf gestellungen, die unmittelbar mit den Bedürfnissen ihre Geschäftsziele und die Kompetenzen ihrer und Erfahrungen der Zielgruppe verbunden sind: Mitarbeiter/innen den konkreten Lern- und Trai- Das ist zum einen die Frage, inwieweit die Zielgruppe ningsbedarf. Wie autonom sie dabei in Fragen der in der Lage ist, selbstorganisiert zu arbeiten und zu Weiterbildung handeln, hängt nicht zuletzt von der lernen oder ob sie durch ein Thema bzw. Lernpro- Zentralität oder Dezentralität der jeweiligen Un- gramm geführt werden muss. Expertinnen und Ex- ternehmensstruktur ab. perten, die eher informell lernen, nutzen dabei zum Beispiel Web-2.0-Instrumente und Communitys imIm Einzelfall können weitere Unternehmensbereiche, Internet. Ihnen gegenüber stehen Neuein-wie Interne Kommunikation oder Marketing, an der steiger/innen in einem Themengebiet, die ein for-Entwicklung des technologiegestützten Lernens be- males, strukturiertes Trainingsangebot in Form einesteiligt sein. Die konkrete Zusammenarbeit der ge- Web-Based Training suchen (Rosenberg, 2006, S. 94).nannten Bereiche gestaltet jedes Unternehmen indivi- Das ist zum anderen die Frage, welche Erfahrungenduell aus. Das betrifft zum Beispiel die Budget- und die jeweilige Zielgruppe mit Formen des technologie-Projektverantwortung, die Formen der Zusammen- gestützten Lernens besitzt. Hier sind Medien- undarbeit sowie notwendige Abstimmungsprozesse. Ziel Lernkompetenzen der Mitarbeiter/innen ange-jedes Unternehmens ist es, bei einem „Querschnitts- sprochen, mittelbar aber auch die organisatorischenthema“ wie dem technologiegestützten Lernen die und lernkulturellen Rahmenbedingungen, die dasorganisatorischen Reibungsverluste so gering wie technologiegestützte Lernen im Unter nehmenmöglich zu halten. Da die unternehmensweite Ein- fördern oder behindern können. In der Vergan- Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)
    • 4  —  Lehrbuch  für  Lernen  und  Lehren  mit  Technologien  (L3T) Abbildung  1:  Genutzte  E-­‐Learning-­‐Formen  in  der  betrieblichen  Weiterbildung  in  Unternehmen  (n=49),  Angaben  in  Prozent. Quelle:  MMB,  2010genheit haben deshalb Unternehmen verschiedene von IT-Schulungen dominiert. Doch selbst die Ver-Anstrengungen unternommen, um die Entwicklung mittlung von Verhaltenskompetenzen („Soft Skills“)entsprechender Medienkompetenzen zu unterstützen. wird heute mit Hilfe von computer- und netzge-Hingewiesen sei hier exemplarisch auf den „Web- stützten Bausteinen unterstützt.Führerschein“ der (ehemals) Dresdner Bank (Bühr- 6. Drei  Entwicklungsstufen  des  computergestütztenmann & Frank, 2002). Zuletzt: Technologiegestützte Lernens  in  UnternehmenLernangebote müssen sich nicht ausschließlich an dieeigenen Mitarbeiter/innen richten. Viele Unter- Seit Beginn der 1990er Jahre setzen Unternehmen aufnehmen haben zum Beispiel E-Learning als Ver- computergestützte Lernformen. Ihr Einsatz lässt sichtriebs- und Marketinginstrument entdeckt und be- i n drei Entwicklungsstufen zusammenfassen, wobeiziehen Vertriebspartner, Lieferanten und den End- anzumerken ist, dass sich jedes einzelne Unter-kunden in ihre Bildungsprozesse ein (auch: „Cu- nehmen in der Phase befindet, die seiner Lernkulturstomer-Focused E-Learning“ oder „EduCommerce“; und Bildungsstrategie entspricht:Montandon, 2004). In der ersten Phase (ab 1990) wurden Trainingsin- halte in großer Zahl für das Lernen am Computer aufbereitet. In vielen Großunternehmen wurden Grundlage   des   Einsatzes   von   Bildungstechnologien Lernstationen dafür eingerichtet. „Multimedia“, das ! sind   Zielgruppenanalysen,   die   die   Lern-­‐   und   Medien-­‐ kompetenzen  von  Mitarbeiter/innen  berücksichgen.   Wort des Jahres 1995, wurde zum Zugpferd für die Entwicklung aufwändig aufbereiteter Lernpro- gramme. Um diese Angebote verwalten (das heißt:5. Die  Lernformen  und  Themengebiete   verteilen, freischalten, buchen, verrechnen, aus-Unternehmen steht heute in der betrieblichen Weiter- werten) zu können, wurden vor allem in Großunter-bildung eine breite Palette an Lerntechnologien nehmen Lernplattformen eingeführt. Präsenzlernenund -formen zur Verfügung: Sie umfasst das selbst- und das Lernen am Computer existieren meist par-gesteuerte Lernen am Computer (WBT, CBT), live allel und unabhängig voneinander.geführte Online-Trainings („virtuelle Klassen- In der zweiten Phase (ab 2002) werden Präsenz-zimmer“), Online-Kurse, Simulationen, spielerische lernen und das Lernen am Computer verknüpft:Lernformate („game-based-learning“) und virtuelle Blended-Learning-Konzepte (engl. „blended learn-Welten, den Wissensaustausch durch Web-2.0-Instru- ing“, dt. „vermischtes Lernen“) werden entwickelt,mente (zum Beispiel Weblogs, Podcasts, Wikis), um in integrierten Lernkonzepten die Vorteile beiderCommunitys, Foren, Chats, Computer in Seminaren Lehr-/Lernformen zu nutzen (Sauter, 2002). In deroder Workshops, mobiles Lernen („mobile learning“) Praxis stellen sich Blended-Learning-Konzepte häufigsowie Formen des E-Coachings und E-Mentorings. als Abfolge von Phasen des Präsenz- und Online-Die Palette der Themen und Inhalte, die mit Hilfe Lernens dar.dieser Lernmedien vermittelt werden, ist breit. Zwar In der dritten Phase (ab 2006) gewinnt der Einsatzwird das technologiegestützte Lernen nach wie vor von Web-2.0-Instrumenten zur Unterstützung des Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)
    • Webbasiertes  Lernen  in  Unternehmen.  Entscheider/innen,  Zielgruppen,  Lernformen  und  Erfolgsfaktoren  —  5 Abbildung  2:  Beispiel  für  ein  Lernarrangement  in  Unternehmen.  Quelle:  Grundig  Akademie,  o.Jinformellen Lernens an Bedeutung. Die neuen Netz- ▸ von den Lernzielen, zum Beispiel: Soll kurzfristigtechnologien eröffnen Möglichkeiten des Wissensaus- über ein neues Produkt informiert oder langfristigtausches, die Arbeits- und Lernprozesse enger ver- eine bestimmte Kompetenz entwickelt werden?binden (Hart, 2010). In der Praxis sind es hier vor ▸ von der Zielgruppe, zum Beispiel: Wie groß istallem kurze Audio- und Videoformate (engl. Podcasts die Zielgruppe? Wie ist sie räumlich verteilt?und Vodcasts), die Unternehmen in ihre Bildungscur- Welche Anforderungen an bzw. Erfahrungen mitricula integrieren. Lernplattformen werden schritt- bestimmten Lerntechnologien und Lernformenweise um Web-2.0-Instrumente erweitert. Darüber hat sie?hinaus stehen für Prozesse des Informations- und ▸ von der technologischen Infrastruktur, zumWissensaustauschs sowie der Vernetzung in immer Beispiel: Wie ist das interne Netz ausgestattet?mehr Unternehmen entsprechende Community- Sind die Endgeräte „multimedia-fähig“? Gibt esPlattformen, Wikis und Weblogs zur Verfügung. eine Lernplattform? ▸ von den finanziellen Ressourcen, zum Beispiel: In   den   letzten   Jahren   hat   sich   der   Einsatz   von   com-­‐ Welches Lernszenario ist am kostengünstigsten? ! puter-­‐   und   webgestützten   Lernformen   schriVweise um   Blended-­‐Learning-­‐Konzepte   sowie   -­‐   in   jüngster Können Lernangebote mit eigenen Fachkräften entwickelt werden oder braucht es externe Ex- Zeit  -­‐  um  Social-­‐Media-­‐Bausteine  erweitert.     perten? ▸ von den organisatorischen Rahmenbedingun- gen, zum Beispiel: Welche internen Ressourcen zur Entwicklung, Einführung und Begleitung be-7. Kriterien  für  den  Einsatz  von  Technologien  und  Lern-­‐ stimmter Lernszenarien stehen zur Verfügung?formen Welcher Entwicklungszeitraum ist geplant? Welche Entscheidungsträger und Bereiche sind an Ent-Die Entscheidung für den Einsatz einer bestimmten wicklung und Einsatz eines Bildungsangebots be-Lerntechnologie bzw. Lernform und damit für ein teiligt?bestimmtes didaktisches Szenario (Reinmann, 2010)hängt von verschiedenen Kriterien ab:▸ von der Lernstrategie des Unternehmens, zum Überlegen   Sie,   warum   bis   heute   nur   wenige   Unter-­‐ Beispiel: Soll systematisch der Anteil an Selbstlern- medien oder an Blended-Learning-Konzepten ? nehmen   virtuelle   Welten   wie   Second   Life   in   ihr   Wei-­‐ terbildungsangebot   integriert   haben?   Welche   Fak-­‐ erhöht werden? toren  sprechen  dagegen? In der Praxis : Gespräcb mit Martin Raske (Credit Suisse) Im  L3T-­‐Video  mit  Marn  Raske  (Credit  Suisse)  berichtet dieser  über  aktuelle  E-­‐Learning-­‐Entwicklungen  in  Unter-­‐ nehmen.  Das  Video  ist  bei  YouTube  in  der  L3T-­‐Sammlung   zugänglich.   (URL:  hVp://www.youtube.com/watch?v=Hhns0DRPI44)   Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)
    • 6  —  Lehrbuch  für  Lernen  und  Lehren  mit  Technologien  (L3T) Abbildung  3:  Themen  in  der  Weiterbildung,  bei  denen  E-­‐Learning  in  Unternehmen  eingesetzt  wird  (n=51,  Angaben in  Prozent).  Quelle:  MMB,  2010  8. Die  Erfolgsfaktoren   von Mitarbeiter/innen antwortet, was zum Beispiel„If we build it, will they come?“ fragte schon 2001 durch eine entsprechende Bedarfsanalyse im Vorfeldselbstkritisch der amerikanische E-Learning-Experte des Projekts sichergestellt werden kann. DarüberElliott Masie (Masie, 2001). Und er hielt fest, dass es hinaus sollte das Lernprogramm auch formal und di-keineswegs ausreicht, E-Learning-Programme einfach daktisch auf das Thema und seine Zielgruppe zuge-Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen und dann ab- schnitten sein: Das betrifft zum Beispiel den Zugangzuwarten. Will man, dass das „Neue“ akzeptiert und zum Lernangebot, die Benutzerfreundlichkeit vongenutzt wird, helfen konkrete Maßnahmen und Pro- Bedienung und Layout, den Umfang und die Inhalts-zesse, die die Einführung bzw. den Wandel begleiten tiefe, den Sprach- und Bildstil, die eingesetztenund unterstützen. Zu den wichtigsten Erfolgsfak- Medien, die Freiheitsgrade bei der Bearbeitung, Lern-toren, die sich bei der Einführung des technologiege- erfolgskontrollen und mögliche Zertifikate bei erfolg-stützten Lernens bewährt haben, gehören folgende reichem Abschluss des Lernprogramms.Aspekte: Internes  MarkePng  und  KommunikaPon  Unterstützung  durch  das  Top-­‐Management Von der Einführung technologiegestützter Lernan-Die direkte Unterstützung des technologiegestützten gebote sind verschiedene Gruppen im UnternehmenLernens durch Geschäftsführung und Management betroffen, die sogenannten Stakeholder. Die früheist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie geht in der Regel Einbindung dieser Gruppen in den Entwicklungs-mit der Integration der Lernangebote in die Ge- prozess sowie eine zielgruppenspezifische Kommuni-schäfts-, Personal- und Bildungsstrategie des Unter- kation helfen, den Projekterfolg zu sichern. Vor allemnehmens und der Bewilligung entsprechender Pro- die Führungskräfte sind oft eine kritische Erfolgs-jektressourcen (Personal, Budget) einher. Ideal ist es, größe, weil sie unmittelbar die Lernzeiten und -pro-wenn die Unterstützung des Top-Managements zesse ihrer Mitarbeiter/innen beeinflussen unddirekt zur Vermarktung des Lernangebots genutzt steuern. Entsprechende Kommunikationsmaß-werden kann, zum Beispiel in Form eines Gruß- nahmen gewinnen zusätzlich an Bedeutung, wenn diewortes oder einer Videobotschaft. Lernangebote für externe Zielgruppen (Lieferanten, Endkunden) entwickelt werden und somit auch dieRelevanz  der  Lernangebote Marke des Unternehmens transportieren.Ein professioneller Business- und Projektplan bilden Weitere  Erfolgsfaktorendie Voraussetzung dafür, dass die mit der Einführungdes Lernangebots gesteckten Ziele erreicht werden. Es gibt eine Reihe weiterer Erfolgsfaktoren, auf dieDazu gehört auch die Relevanz des Lernangebots: an dieser Stelle nur kurz hingewiesen werden soll:„Relevant“ ist es, wenn es unmittelbar mit den Ge- Dazu gehört eine Unternehmenskultur, die das tech-schäftszielen des Unternehmens verknüpft ist. „Re- nologiegestützte Lernen unterstützt; Anreizsystemelevant“ ist es darüber hinaus aber nur dann, wenn es können Mitarbeiter/innen motivieren, sich mit einemauch auf aktuelle Bedürfnisse und Anforderungen Lernstoff auseinanderzusetzen; Support-Prozesse Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)
    • Webbasiertes  Lernen  in  Unternehmen.  Entscheider/innen,  Zielgruppen,  Lernformen  und  Erfolgsfaktoren  —  7stellen sicher, dass offene Fragen und Probleme eine LiteraturAnlaufstelle haben; Evaluationen und Erfolgsmes- ▸ Back, A.; Bendel, O. & Stoller-Schai, D. (2001). E-Learning imsungen helfen bei der Zielüberprüfung und Qualitäts- Unternehmen. Grundlagen - Strategien - Methoden – Techno-sicherung (vgl. auch Dittler, 2002). logien. Zürich: Orell Fuessli. ▸ BITKOM (2009). E-Learning spart Zeit und Geld. URL: http://www.bitkom.org/de/presse/62013_59942.aspx Erweitern   Sie   die   Liste   der   Erfolgsfaktoren   für   den ? Einsatz   von   Lernmedien   in   Unternehmen   um   min-­‐ destens   drei   weitere   Punkte.   Woran   sollte   eine   Pro-­‐ [26.09.2010]. ▸ Bührmann, M. & Frank, G. (2002). E-Learning als Motor im jektleiterin   denken,   wenn   ihr   Bildungsangebot   ein Veränderungsprozess der Lernkultur. URL: http://www.- Erfolg  werden  soll? bibb.de/redaktion/fachkongress2002/cdrom/FOREN/F04/A K41/FRANKUA.HTM [26.09.2010]. ▸ Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004). E- Die   Unterstützung   durch   das   Top-­‐Management,   die ! Entwicklung   praxisrelevanter   Lernangebote   sowie   ihre professionelle   Kommunikaon   und   Begleitung   sind Learning für Mittelstand und öffentliche Verwaltungen. Bonn. ▸ Dittler, U. (2002). E-Learning: Erfolgsfaktoren und Einsatz- krische   Erfolgsfaktoren   für   das   technologiegestützte konzepte des Lernens mit interaktiven Medien. München: Ol- Lernen  in  Unternehmen.     denbourg. ▸ Fingar, P.; Kumar, H. & Sharma, T. (1999). 21st Century9. Ausblick   Markets. URL: http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fmDer Einsatz von Lerntechnologien wird immer mehr /article/viewArticle/707/617 [23.09.2010].zur Selbstverständlichkeit. Die verschiedenen Lern- ▸ Grundig Akademie (2010). Blended Learning – Maßge-medien erlauben eine breite Palette von zielgruppen- schneidert für Sie. URL: http://www.grundig-akademie.de/e-spezifischen Lösungen. Da viele dieser Technologien learning/blended-learning.htm [26.09.2010].- im Gegensatz zum klassischen CBT, WBT oder zur ▸ Hart, J. (2010). The State of Learning in the Workplace Today.Lernplattform - auch Teil des Projekt- und Arbeits- URL: http://c4lpt.co.uk/handbook/state.html [26.09.2010].alltags von Mitarbeiter/innen sind, gehen Lern- und ▸ Haythornthwite, C.; Bruce, B. C.; Montague, R. & Preston, C.Arbeitsprozesse fließend ineinander über. Weiter- (2007). Theories and models of and for online learning. URL:bildung, Kommunikation und Wissensmanagement http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fmverschmelzen. Fragen der Medienkompetenz und der /article/view/1976/1851 [23.09.2010].Selbstlernkompetenz rücken (wieder) stärker in den ▸ Heidemann, W. (2009). E-Learning im Betrieb. Düsseldorf.Vordergrund. Bildungsexpertinnen und -experten Hans-Böckler-Stiftung. URL:werden zu Lernprozessbegleitern, die sich weniger http://www.boeckler.de/show_product_mbf.html?auf die Erstellung und Vermittlung von Fachinhalten, productfile=HBS-004613.xml [26.09.2010].sondern verstärkt auf die Entwicklung optimaler Ler- ▸ Hjeltnes, T.A. & Hansson, B. (2005). Cost Effectiveness andnumgebungen konzentrieren. Offen bleiben Fragen Cost Efficiency in E-learning. URL:der Nachhaltigkeit und Erfolgsmessung. Weiterbil- http://www2.tisip.no/quis/public_files/wp7-cost-effec-dungsverantwortliche werden sich verstärkt mit den tiveness-efficiency.pdf [26.09.2010].Fragen nach dem Return on Investment (ROI) des ▸ Hohenstein, A. & Tenbusch, B. (2001). E-Learning-Strategietechnologiegestützten Lernens im Unternehmen und entwickeln. In A. Hohenstein & K. Wilbers (Hrsg.), Handbuchihrem Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswerts E-Learning. Grundwerk, Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, 9-konfrontiert sehen. 19. ▸ Käpplinger, B. (2009). Bildungscontrolling: Vor allem in Groß- Wodurch   unterscheidet   sich   der   Einsatz   von   Lern-­‐ betrieben ein Thema. In BIBB-Report 13/09, URL: ? medien  in  der  Hochschule  und  in  Unternehmen?  Gibt es   Unterschiede,   wenn   ja,   welche?   Fallen   Ihnen   zum http://www.bibb.de/de/52959.htm [26.09.2010]. ▸ Masie, E. (2001). If we build it, will they come?. URL: Beispiel   Lernangebote   ein,   die   es   nur   an   der   Hoch-­‐ http://www.astd.org/NR/rdonlyres/9094AF2C-7B2F-41CE- schule  oder  die  es  nur  in  Unternehmen  gibt?  Wenn  ja, 9FEE-5D81D216B805/0/LearningTechnologyAcceptanceStu- warum? dy.pdf [26.09.2010]. ▸ Michel, L.P. (2006). Digitales Lernen. Forschung -Praxis - Ein   Unternehmen   überlegt   90   Prozent   aller   Bildungs-­‐ Märkte. Essen/Berlin: Books on Demand. ? maßnahmen  zukün)ig  als  E-­‐Learning  anzubieten.  For-­‐ mulieren  Sie  drei  Argumente,  die  dafür,  und  drei  Argu-­‐ ▸ MMB - Institut für Medien- und Kompetenzforschung (2010). Schlussbericht zur Studie „Telefonische Befragung zum Einsatz mente,  die  dagegen  sprechen.       von eLearning in deutschen Großunternehmen“. URL: Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)
    • 8  —  Lehrbuch  für  Lernen  und  Lehren  mit  Technologien  (L3T) http://www.mmb- ▸ Rosenberg, M. (2006). Beyond E-Learning. Approaches and institut.de/2004/pages/projekte/e_learning/MMB- Technologies to Enhance Organizational Knowledge, Institut_ELearning-Einsatz_deutsche_Grossunternehmen.pdf Learning, and Performance. San Francisco: Pfeiffer. [26.09.2010]. ▸ Sauter, W. & Sauter, A. (2002). Blended Learning. Effiziente In-▸ Montandon, C. (2004). Customer Focused E-Learning. In A. tegration von E-Learning und Präsenztraining. Neuwied: Hohenstein & K. Wilbers, Handbuch E-Learning. Köln: Deut- Hermann Luchterhand. scher Wirtschaftsdienst. ▸ Scheer, A.W. (2009). E-Learning – ein neuer Markt mit Po-▸ Quarterman, J. S.; Harker, K. & Salus, P. H. (2003). Combat tential. URL: power and enterprise competitiveness. URL: http://firstmon- http://www.bitkom.org/files/documents/bitkom_praesen- day.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewAr- tation_e-learning_pk_04_03_2009.pdf [26.09.2010]. ticle/1022/943 [26.09.2010].▸ Reinmann, G. (2010). Didaktisches Design: Von der Lern- theorie zur Gestaltungsstrategie. URL: http://gabi-rein- Credit  Suisse  AG,  die  Pan  dieses  Kapitels,  ist  online: mann.de/?p=2171 [26.09.2010]. hVp://www.credit-­‐suisse.com▸ Rens, A. (2006). Managing risk and opportunity in Creative hVp://www.twiVer.com/creditsuisse Commons enterprises. URL: hVp://www.facebook.com/creditsuisse http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm hVp://www.linkedin.com/company/credit-­‐suisse /article/viewArticle/1336/1256 [23.09.2010]. hVp://www.youtube.com/creditsuissevideos▸ Rosenberg, M. (2001). e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital age. New York: McGraw-Hill. Patenscha)  übernommen  von  Credit  Suisse  AG  (www.credit-­‐suisse.com)