Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu

2,493 views
2,212 views

Published on

Oyder'in Mersin Bölge konferansında yaptığım "Yeni Bayi Biçimleri ve Yeni İş Gerçeklerinin Ortaya Çıkışı" ile ilgili sunumum.

Published in: Automotive
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,493
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
441
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu

  1. 1. Yeni Bayi Biçimleri ve Yeni İş Gerçeklerinin Ortaya Çıkışı.Kurthan TarakçıoğluOtomotiv Yönetim ve Strateji DanışmanıMersin, Aralık 2012
  2. 2. PARA KAZANMASIZOR BİR DÜNYADA YAŞIYORUZ
  3. 3. ARAÇLAR GÜZEL, AMA HAYAT ZOR
  4. 4. BUNUN ÇOK ÖNEMLİ İKİ NEDENİ VAR
  5. 5. BİRİNCİSİ, HER SEKTÖRDE ORTALIK ÇOK KALABALIK
  6. 6. Çok fazla şirket, Çok fazla ürün, Çok fazla hizmet, Çok fazla marka,Çok fazla reklam var.
  7. 7. Kalabalıkta dikkat çekmek çok zordur.Ama tek probleminiz kalabalık değil…
  8. 8. İkinci önemli problem, dünyada her sektörde herşeyin giderek AYNI olmaya başlaması. Bu da kafaları karıştırmaktadır.
  9. 9. SONUÇTA MÜŞTERİLERİNİZİN SİZİNLE KONUŞTUĞU KONULAR SADECE ŞUNLAROLUR: FİYAT, İSKONTO, FİNANSMAN VE VADE
  10. 10. DÜŞEN FİYATLAR VE AZALAN KÂRLAR BUGÜNÜN DÜNYASINDA EN ÖNEMLİ İŞLETME PROBLEMLERİ
  11. 11. Rekabet arttıkça “ölçek ekonomisi” yaygınlaşıyor Boyut büyüyor Ciro artıyor Kar marjı düşüyor Yönetmek karmaşıklaşıyor
  12. 12. İş Hacmi/ Kârlılık – ABD (Kaynak: NADA) Ortalama bayi kârlılığı1998 senesinde ortalama araç fiyatı 22.000$ ve bundan kalan brüt kâr 5.500$ idi.2008’den sonra ise dengeler tamamıyla değişiyor, marjinal kar artık yok…
  13. 13. Yetkili Satıcı Kâr İmkânları Sabit Kâr Marjı Değişken Kâr Marjı (Prim)Yöntem: Ticari gelir imkanı Performansa dayalı gelir imkânı Şartlar eşittir Kalite ve hacim kriterleri değerlendirilir Peşin gelir imkânı Dönemsel gelirAmaç: Genel giderler ve kâr Yatırım ve kâr
  14. 14. Düşen fiyatların/kârların dört nedeni vardır; Hesapsız rekabet Büyüklerin baskısı (distribütörler ve zincir bayiler) Artan ekonomik baskı (işletme sermayesi finansmanı) Tüketici tercihleri (ekonomi, artan bilgi ve teknoloji kullanımı) Bu durum “finansman” ihtiyacı ve “verimlilik”zorunluluğu sebebiyle yeni iş gerçeklerini ve yeni bayibiçimlerini halihazırda ortaya çıkartmaktadır.
  15. 15. Biçim değişikliğini yaratan faktörler;
  16. 16. Biçim değişikliği nasıl gerçekleşiyor? Çok markalı – Tek şehir Tek markalı – Çok şehir (veya büyük şehirde birkaç bayi)Bunun aksi de olabilir, ama rasyonel değildir (duygusaldır),su akar yolunu bulur…
  17. 17. “Değer” artık metalde değil, ihtisaslaşmakta… I. Satış ve PazarlamaMüşteri memnuniyeti Call centerPazarlama ve CRM Yeni araç satış Eğitim/bilişim Ticari araç Sigorta Binek araç Finans Lüks segment Aktif/Filo satış III. Destek Operasyonları Uzman İkinci ElOto bakım sistemleri Aksesuar satış Servis Danışma Y.Parça satış Uzatılmış garanti/servis promosyon Aksesuar II. Satış Sonrası Hizmetler Boya kaporta ihtisas Y.Parça tedarik Mekanik Atölye
  18. 18. Dönüşüm zaten “bazıları” için BAŞLAMIŞTI…Sadece otomotiv işi konusunda ihtisaslaşmış işletmeler.  Etkin sermaye,  Fonksiyonel tesis,  Profesyonel yönetim  Bilişim alt yapısı  Bütçe ve plan disiplini  Kâr merkezlerine göre raporlama alt yapısı  İç denetim unsurları  Finansman yönetimi  Pazarlama (müşteri) odaklı yönetim  Daha kapsamlı ürün/hizmet ve eğitimli insan kaynaklarıAncak, bu bile artık yeterli olmayabilir…
  19. 19. DURUM ESKİSİNDEN ÇOK FARKLI Son 20 yıl içinde inanılmaz bir Rol ve Yer değişimi yaşandı Ülkemizde Çin baskısının tekstile yaptığına bakın. IKEA’nın mobilya sektörüne yaptığına bakın. Elektro marketlerin Vestel ve Arçelik’e etkisine bakın. Bundan 10 yıl öncesine kıyasla şirketlerin kaybetmişoldukları değerleri yeniden yakalayabilmeleri ya dakazanabilmeleri eskisine göre çok daha uzun bir süre alıyor. Ancak riski görüp yönetebilenler bu düşüşü önleyebiliyor veakıllı stratejiler yapanlar bu süreyi kısaltabiliyor.
  20. 20. ABD (Kaynak: NADA)
  21. 21.  Avrupa Birliği ve ABD’de her yıl bayilerin %5’i el değiştirir. Türkiye’de yaklaşık 50 bayi demektir Doğru birleşmeler ya da yeni girişler sektörün sağlığı açısından kaçınılmazdır Finansman ihtiyacı ve düşen karlılıklar bu dönüşümün ana sebebidir.Tereddüt edenler (kaynakların kaybından dolayı) zaman içerisinde yok olurlar.
  22. 22.  Otomotiv işi prestij ve ciro anlamında kredisi yüksek bir iş olmakla birlikte, orta ölçekli yatırımcı olan yetkili bayiler açısından nihayetinde kâr elde edebilmek veya sermayeyi büyütebilmek öncelikli amaç olmalıdır. Çünkü; basiretli bir iş adamı üç hedef için işletme kurar;1. Kâr2. Büyüme3. Devamlılık
  23. 23.  Mevcut profesyonel işletmeler bu kârsızlık makasından çıkabilmek için öncelikle ve elzem olarak;  maliyetlerini sıkı kontrol altına alacak ve  güncel operasyonlarında verimliliği iyileştirecek operasyonel yollar bulmak zorundadır.Bu iki konuda da tam zamanlı, meşakkatli ve etkin bir mesaiverilerek daha iyiye ulaşılabilir Ancak bir süre sonra bunlar da yeterli olamayabilecektir, zira diğer işletmeler de uyumamaktadır. Bu noktada ise;  ya dikey büyüme (daha fazla satarak ölçek ekonomisi yaratma)  ya da yatay büyüme (işletmeye ilgili sektör merkezli yeni işler ekleyerek)yoluyla iş hacminin büyütülmesi yoluna gidilmelidir.
  24. 24.  Tüm bu iyileştirme süreçleri daha fazla sermaye, daha yoğun mesai ve yatırım anlamına gelmektedir. Günümüz iş adamları daima büyüme odaklı, yani yatırım amaçlı olmalıdır. Bunun aksi bir tavır firmaları önceleri fark edilemez ve fakat önüne geçilemez bir şekilde kaybetme trendine sokacaktır. "Mevcudu koruma kaygısı" bundan böyle çalışmayacaktır... Bahsi geçen tüm yollar "organik büyüme" olarak adlandırılır ve iyi iş adamlığının önemli bir göstergesidir.
  25. 25.  Vizyoner firmalar için büyümenin diğer bir yolu ise "inorganik büyüme"dir. İnorganik büyüme;  mevcut faaliyet kârlılığı iyi (veya iyileştirilebilir) olan,  büyüme potansiyeli bulunan,  sürdürülebilirlik riski düşük olan ve  know-how sebebiyle tercihen aynı sektörde yer alanişletmeleri devralmak veya onlarla birleşmek demektir. Doğru yapılandırılmış böylesine birleşmeler, sermaye ihtiyacının daha da elzem olacağı önümüzdeki süreçte daha sık görülecektir.
  26. 26.  Günümüz otomotiv pazarının koşulları; duygusal davranan veya kararsız yatırımcılara soluk aldırmayarak uzun vadede daha da kaybetmelerine bir zemin olacaktır. Ancak;  bölgesel hakimiyetini arttırarak sürdürülebilirliğini iyileştirmek üzere akıllı yatırımlar yapan büyüme tavırlı girişimciler veya,  küçülerek tipik aile işletmesi formuna bürünen makul işletmeciler veya,  gerektiğinde rasyonel kararlar alarak sektörü zamanında terk eden kararlı iş adamları doğru adımları atmış olacaktır. Bu üçünden farklı olarak eski oyunu oynamaya çalışan, ne yardan ne de serden vazgeçemeyen tereddütlü iş adamlarının işi ise bundan sonra daha zor olacaktır.
  27. 27. Biçim değişikliği nasıl gerçekleşecek? Tek defter, tek bilanço (şeffaflık) İç denetime tabi olmuş olma Hukuki ve Ticari değerlemeden geçme 2+2 = 6 2+2 = 2 2+2 = 4
  28. 28. DÜNYA DEĞİŞİRKEN SİZDURURSANIZ, KAZANAN KESİNLİKLE DÜNYA OLACAKTIR.
  29. 29. O YÜZDEN BAHSİNİZİ DOĞRU OYNAYIN: DÜNYADAN YANA MI,BİLDİKLERİNİZDEN YANA MI?
  30. 30. DİSTRİBÜTÖRLER BASKIYI DAHA DA ARTTIRACAKLAR(onlar da rekabet ediyorlar)
  31. 31. GÖRMEZLİKTENGELEBİLİRMİSİNİZ?
  32. 32. MÜKEMMEL MÜŞTERİ DENEYİMİİÇİN ÇALIŞMAYA DEVAM EDİLMELİ
  33. 33. SEKTÖRE YENİGİRİŞLER DEOLACAK…
  34. 34. EL DEĞİŞTİRMELER YAŞANACAK
  35. 35. BİRLEŞMELER KAÇINILMAZ
  36. 36. Ama iyi birbirleşmeninveya devirin olması için adil ve akilşartların da oluşması gerekiyor.
  37. 37. STRATEJİKRİSKLERİYÖNETMEK(RISK-SHAPING)
  38. 38. SONUÇ: DURUM YAŞAMSAL! STRATEJİK RİSK YÖNETİMİ,ŞİRKET YÖNETİMLERİ TARAFINDAN HAKİM OLUNMASI GEREKEN ELZEM BİR YÖNETİCİLİK BECERİSİ HALİNE GELİYOR.
  39. 39. AMA BU RİSK YÖNETİMİ BİLDİKLERİNİZDEN ÇOK FARKLI• Geleneksel Risk Yönetimi, şu çok iyi bilinen ve üzerinde yaygın mutabakat olan 3 adet temel risk kategorisi üzerine odaklanır:• Felaket Riski (yangın, sel, deprem).• Finansal Risk (şüpheli alacaklar, döviz ve kur riskleri)• Operasyonel Risk (IT sisteminin çökmesi,yöneticinin hırsızlık yapması, vs.)
  40. 40. STRATEJİK RİSK YÖNETİMİ FARKLI• Bu riskler çok önemli.• Ama bunlardan çok daha önemli olan STRATEJİK RİSKLER var ki, bunların ne olduklarına ve nasıl yönetileceklerine dair henüz bir BİLİNÇ OLUŞMAMIŞ durumda.
  41. 41. STRATEJİK RİSKLER İŞ MODELİNİZİ ÖLDÜREBİLİR• Mevcut iş modeliniz, bu riskler altında ezilir ve yok olabilir.• Ama ne var ki bu risklerle ilgili olarak şirket tepe yönetimlerinin yaklaşımı (a) Görmezden gelmek ve/veya (b) Bizim başımıza gelmez şeklindedir.• HER İKİ DÜŞÜNCE DE YANLIŞTIR.• Stratejik risk herkesin karşısına çıkacaktır.• O nedenle her seviyedeki tüm yöneticilerin bu riskler ve nasıl yönetilecekleri konusuna HAKİM olmaları elzemdir. Yaşamsaldır. Başka çareniz yoktur.
  42. 42. BU YAKLAŞIM ŞİRKETLERDE NEDEN YOK?• YANIT: Yeni bir düşünme sistematiğini öğrenmeyi gerektiriyor da ondan.• Bunun için RİSK konusuna geleneksel bakışımızı değiştirmemiz lazım.• Geleneksel bakış şöyledir: RİSK ile GETİRİ (Return) doğru orantılıdır.• Eğer yüksek başarı/getiri istiyorsanız, büyük riskler almanız gerekir.
  43. 43. GELENEKSEL RİSK BAKIŞI ESKİDİ• İşin gerçeği artık: RİSK ve GETİRİ arasında böyle bir ilişki olmak zorunda değil.• Bir yandan risklerimizi azaltırken diğer yandan getirilerimizi maksimize etmemiz son derece mümkün.• Hatta üstelik sadece mümkün değil, bu aynı zamanda bir ZORUNLULUK.• Bugünün başarılı şirketleri aynen böyle yapıyorlar.• Onlar ‘Risk-Taker’ değiller.• ‘Risk-Shaper’lar.
  44. 44. MÜŞTERİ RİSKİ
  45. 45. EN KLASİK MÜŞTERİ RİSKİ,MÜŞTERİLER DEĞİŞİRKEN ŞİRKETİNİZİN YERİNDE SAYMASIDIR.
  46. 46. MÜŞTERİ BİLGİSİ-YOĞUN KURUM KÜLTÜRÜ YARATMALISINIZ• Müşteri riskini kategorik olarak bertaraf etmek, hatta hayatımızdan çıkarmak için temel amacımız bu olmalı.• İşin birinci adımı münhasır bilgiyi yaratmak. Ama bu daha ilk adım.• ‘Risk-Shaper’ kurumlar, rakiplerin sahip olmadığı bilgileri yaratan ve sonra bunları kullanarak müşteriyle yepyeni bağlılıklar kuran kurumlar.• Şimdi yapmanız gereken, bilgi-yoğunluklu sistemik bir yönetim tarzı geliştirmek.
  47. 47. GEÇİŞ RİSKİ
  48. 48. GEÇİŞ RİSKİ NASIL ORTAYA ÇIKAR?Sektörel geçiş riskleri genelde şu iki formdan birisi şeklinde ortaya çıkar:(a) Mevcut teknolojiler birden eski-moda kalıverirler. Benzer şekilde bu teknolojilerle iş yapan şirketler de modası geçmiş hale gelirler.(b) Sektörde tüm mevcut iş modellerini silip süpürecek yepyeni bir iş modeli yaratılır.
  49. 49. YOL ÇATAL OLUNCA• Büyük dönüşümlere/geçişlere hazırlıklı olmak ve aynı zamanda da bunu yeni bir büyüme fırsatına dönüştürmeyi bilmek her üst yöneticinin cephaneliğinde olması gereken elzem becerilerdir.• Zira bugün olmasa bile yarın bu riskle mutlaka ama mutlaka karşılaşacaksınız.• Sektörünüzde yol mutlaka çatallaşacak.
  50. 50. AYRICALIKLI DEV RAKİP RİSKİ
  51. 51. DEV RAKİP GÖSTERE GÖSTERE GELİR• ABD’de Wal-Mart 1962’de kuruldu. Ama gelişme seyrini izleyen herkes nasıl bir tehlikenin gelmekte olduğunu gayet rahat sezebilirdi.• Arkansas merkezli olan bu şirket 1980’ler ve 1990’larda, yılda 70 mil çapında bir daire şeklinde tüm ABD’ye yayılıyordu.• Bir sürü perakendeci, örneğin K-Mart bunu göremedi.• Ama TARGET vaziyeti zamanında kavradı.• Demek ki en önemli birinci risk yönetim adımı, UYANIK olmak.
  52. 52. MARKA RİSKİ
  53. 53. MARKA RİSKİ NASIL YAŞANIR?• Şimdi biraz durup, marka riskinin nasıl şu iki şekilden biri olarak karşımıza çıktığına bir bakalım:• Marka Çöküşü (çok dramatik ve ani oluyor)• Marka Erozyonu (yavaş, daha sinsi ama aynı zararlı etkiyi yaratıyor).• Marka çöküşü nasıl durumlarda ortaya çıkıyor?• Örneğin çok ciddi bir kalite problemi yaşanmışsa, bir şirket skandalı patlarsa (Arthur Andersen), bir ürün fiyaskosu ortaya çıkarsa (Perrier, Balparmak, Tylenol).
  54. 54. BUGÜNÜN MARKALARI HER ZAMANDAN DAHA FAZLA RİSK ALTINDA• Geçtiğimiz birkaç yıl, dünyada son derece önemli markaların hızla değer kaybettiği yıllar oldu.• Yakın zamanlarda yapılan bir araştırmada, kendilerini belli markalara ‘’oldukça sadık’’ olarak tanımlamış olan müşterilerin yaklaşık yarısı bir yıl sonra aynı markaya artık sadık olmadıklarını beyan ediyorlardı.• Interbrand’in Top 100 markasının 57’si, 2000-2006 arası 6 yıl aynı kaldı. Ama bu 57 markanın %40’ı çok ciddi marka değeri erozyonu yaşadı.
  55. 55. SIFIR KÂR RİSKİ
  56. 56. SIFIR KÂR RİSKİ• Sıfır kar riskine aynı zamanda endüstri/sektör riski de diyoruz.• Bir işletmenin karşılaştığı en öldürücü risklerden biri.• Endüstri riski, tüm sektör sıfır kâr bölgesine girdiğinde ortaya çıkıyor.• Üstelik bu risk, büyüyen sektörleri bile çarpabiliyor.• İnnovasyonun en yüksek olduğu, en canlı endüstrilerde de oluyor. Yani sadece modası geçmiş sektörleri ilgilendiren bir risk değil.
  57. 57. ÇIKIŞ YOLU NE?• Aslında işimiz çok zor.• Ama sektör içinde rekabet/işbirliği oranını değiştirmek suretiyle, karşıt bir önlem geliştirmemiz mümkün.• Bu, şu durumda geçerli: Size ortaklaşa olarak farklılaştırma sonucu yaratacak olan rakiple bir işbirliği modeline geçmek.• İşbirliği sayesinde belli etkinliklerden ciddi para tasarrufları yapılabilir. Daha sonra bu tasarrufları müşterilerin daha fazla değer verdiği alanları geliştirmekte kullanabilirsiniz.
  58. 58. SONUÇ
  59. 59. STRATEJİK RİSK YÖNETİMİ İŞTE BÖYLE BİR KONUKonu oldukça yeni,Ayrıca biraz da ZOR.Ama çok güncel ve gerçekten yaşamsal.Şirketleri de kariyerleri de silip süpürme olasılıklarına işaretediyorlar.Üstelik gerçekçi de.Bunu yapabildiğimiz ölçüde yepyeni BÜYÜME FIRSATLARINIyaratacağınızdan emin olabilirsiniz.
  60. 60.  Kendinize önce dürüstçe şu soruları sorun;  İş hacmi büyüyecekmi?  İşlerin devamlılık olasılığı nedir? (marka ve sözleşme)  Kâr oranı kaç, memnunmuyum, iyileştirebilecekmiyim?  Halefim varmı, işe isteklimi? Sonra da şu soruları;  Müşterilerimle anlık ilişkide olduğum ve işletmemi günlük takip edebildiğim bir sistemim varmı?  Mükemmel yönetilen bir internet sitem varmı ve buradan müşterilerime ulaşabiliyormuyum?  İşletmenin başabaş noktası kaç adet satıştır?  Servis karşılama oranım kaçtır?  İkinci el ve sigorta işinden en az şehrin en iyi bayisi kadar kazanıyormuyum?  İşletme özsermayem ne kadar? Yeterlimi? Değilse, ayırabileceğim ek kaynağım varmı?  Finansal giderlerim akılcımı? Sürekliliği mümkünmü?  Tüm kâr merkezlerini gerçekçi hedeflerle YÖNETEBİLİYORMUYUM?  Yönetemediğim noktalar için kişisel eylem planım varmı?  Muhasebe ve finans kayıtlarım düzenlimi?  Detayını bildiğim ve aylık takip ederek adapte olduğum bir bütçe ve planım varmı?  Nakit akışı projeksiyonum varmı? Her gün takip ediyormuyum?  Maliyetlerimi görebiliyor ve yönetebiliyormuyum?  İşletmem iç denetime tabimi?  Bunları konuşabildiğim yetkin bir ekibim varmı?  Sadece marka imajı veya müşteri memnuniyeti değil, işletme itibarımı da gözlüyormuyum?
  61. 61. Bir Afrika Atasözü…Her sabah Afrika’da bir gazal uyanır,En hızlı aslandan daha hızlı koşmasıgerektiğini bilir, yoksa öldürülecektir.Her sabah Afrika’da bir aslan uyanır,En hızlı gazaldan daha hızlı koşmasıgerektiğini bilir, yoksa aç kalacaktır.ASLAN veya GAZAL olmanız fark etmez!Güneş doğduğunda koşmaya başlayın!!!
  62. 62. Teşekkürlerwww.otomotivortagim.com www.ktconsulting.com.tr

×