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2012 generation - lean-management
 

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french and english version of the kurt salmon lean management publication

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    2012 generation - lean-management 2012 generation - lean-management Document Transcript

    • Generation # 24 INTERVIEWS DCNS is on the Lean stream with its Green and Blue spinnaker Lean: from industry to banks, or applying industrial practices to banking SNCF – Lean applied to a technical centre to optimise organisation and operating methods > SpECIal ISSuE in engineering activities Management control: from building a production Lean system to its adoption by the management Hospices Civils de Lyon - Lean applied to the hospital environment management CaSE STudIES Lean applied to IT services in the high-tech industry The case of Airbus, or how to adapt methods taken from the automobile industry to the specificities of the high-technology sector in a pragmatic way Lean is on duty in the Air Force A change of pace in financial processes with Lean Six Sigma ExpERT INSIghT Lean management as a way to transform a company Lean development as a lever of substantial savings for industrial companies The public sector employee: a new proactive component of public sector modernisation thanks to Lean management Lean management for finance departments: dream or reality? Lean warehousing, or how warehouses are coming up to scratch by motivating their personnel NEWS
    • Content # 24 Lean management Interviews Jean-Jacques Crosnier, Director of DCNS Consulting and Associate Director of the Championship Transformation Program, and Laure-Agnès Lernout, DCNS Consulting DCNS is on the Lean stream with its Green and Blue spinnaker Spi Vert et Spi Marine pour la formule Lean de DCNS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Ridha Abdelmoula and Iskander Naija, Operational excellence and efficiency project managers at Banque internationale arabe de Tunisie Lean: from industry to banks, or applying industrial practices to banking Le Lean : de l’industrie à la banque, ou l’application au monde bancaire de pratiques industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Emmanuel Grivot, in charge of the engineering team at the SNCF technical center in Saint-Pierre-des-Corps SNCF – Lean applied to a technical centre to optimise organisation and operating methods in engineering activities SNCF - le Lean dans un Technicentre pour optimiser l’organisation et les modes de fonctionnement de l’ingénierie . . . . 10 Alain Prioul, Senior Vice President, Faurecia production system (FPS) Management control: from building a production system to its adoption by the management Le Management control : de la construction d’un système de production à son appropriation par le management . . . . . 13 Julien Samson, Deputy managing director in charge of the CAP 2013 project Hospices Civils de Lyon - Lean applied to the hospital environment Hospices Civils de Lyon - Le Lean appliqué au monde hospitalier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Case studies Lean applied to IT services in the high-tech industry Le Lean appliqué aux services informatiques dans l’industrie de haute technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 The case of Airbus, or how to adapt methods taken from the automobile industry to the specificities of the high-technology sector in a pragmatic way Le cas d’Airbus, ou comment adapter avec pragmatisme les méthodes issues de l’automobile aux spécificités des industries de haute technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Lean is on duty in the Air Force Le Lean fait son service au SIAé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 A change of pace in financial processes with Lean Six Sigma Les processus financiers changent de rythme avec le Lean Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Expert Insight Lean management as a way to transform a company Le Lean management pour transformer l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Lean development as a lever of substantial savings for industrial companies Le Lean development comme levier d’économies substantielles pour les entreprises industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 The public sector employee: a new proactive component of public sector modernisation thanks to Lean management L’agent, nouvel acteur de la modernisation du secteur public grâce au Lean management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Lean management for finance departments: dream or reality? Le Lean management pour les financiers : rêve ou réalité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Lean warehousing, or how warehouses are coming up to scratch by motivating their personnel Le Lean warehousing, ou comment les entrepôts se mettent au standard en motivant leur personnel . . . . . . . . . . . . . . . 40 NEws . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Generation is edited by Kurt Salmon. Simplified joint stock company with capital of 8,491,000 Euros. 433 224 847 Corporate and Trade Register of Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle, 92521 Neuilly-sur-Seine Cedex. Tel.: +33 1 55 24 30 00. President and Publication Editor: Chiheb Mahjoub. Chief Editors: Vincent Chaudel + 33 1 55 24 31 79, Amandine Solanet +33 1 55 24 32 64. Layout : Valérie Klein, Domino (01 45 23 09 79). Printing: Planète Graphique – Le Mesnil-Gremichon – 76160 Saint-Martin-du-Vivier. Publication and copyrighting: 2011. ISSN : 1770-6041 Printed on recycled paper. © 2012 Kurt Salmon - All rights reserved - Domino2 Génération Kurt Salmon # 24
    • # 24 > Editorial Pour rester dans la course dans un contexte éco- nomique à la fois volatile et imprévisible, les entreprises inscrivent désormais dans leur plan stratégique deux nouveaux fondamentaux : réac- tivité et agilité. Concrètement, la réduction de durée des cycles de production, l’optimisation des stocks, l’augmentation de la productivité, l’optimi- In order to stay in the race in a volatile, unpredict- sation de la qualité sont des atouts réels pour se able economic climate, companies are introducing tenir prêts à la reprise et se redéployer dans les two new fundamentals to their business plan: reac- meilleures conditions concurrentielles sur les marchés. tivity and agility. Aussi, c’est vers le Lean management que la plu- In practice, reduction of production cycle times, part des entreprises se tournent. Issu de l’indus-Chiheb Mahjoub inventory optimization, productivity improvement, trie et largement éprouvé depuis les années 80,Chairman and CEO and quality optimization are genuine assets to le Lean est devenu une méthodologie incontour- prepare, in the best possible competitive conditions, nable d’amélioration des performances et trouvefor the economic upturn and redevelopment in the markets. aujourd’hui des champs d’application dans l’en-Most companies turn to Lean management. Originally developed in the semble des secteurs : aéronautique et naval, ins-industrial sector and extensively proven since the 80’s, Lean has turned titutions financières, transports, industrie auto-out to be a key methodology which improves business performance and is mobile, hôpitaux… comme en témoignent lesnow spread across all the sectors: aeronautics and naval, financial insti- interviews de ce numéro spécial de Génération.tutions, transport, automotive, hospitals… as highlighted in the client Kurt Salmon a su percevoir très tôt son caractèreinterviews featured in this special issue of Generation. universel et a eu l’opportunité d’accompagner des transformations Lean dans l’industrie, les services,Kurt Salmon identified the value of Lean at an early stage and accompa- le secteur public, parfois en précurseur. Notrenied industrial services and public sector clients in lean transformation, actualité le confirme, avec l’événement Les Rois dequite often as a forerunner. Our commitment was recently demonstrated la supply chain du 17 janvier dernier, qui a vu Kurtat the “Les rois de la supply chain” (The best-in-class supply chain Salmon se hisser au 3e rang grâce au projet « Struc-companies) event that was held on January 17th, and in which Kurt turation de la filière d’approvisionnement et desSalmon ranked 3rd with a project entitled “Structuration de la filière systèmes d’information de la filière Biomasse dud’approvisionnement et des systèmes d’information de la filière Groupe GDF-SUEZ mené en 2010-2011 ».Biomasse du Groupe GDF-SUEZ mené en 2010-2011” (Structuring the Mais au-delà des résultats rapides que le Leanbiomass supply chain and information systems for GDF-Suez group in permet d’atteindre, c’est toute l’organisation qu’il2010-2011). met en mouvement et le facteur humain qu’ilIn addition to the quick results that Lean can provide, it also shifts the repositionne en son centre : le changement desentire organization and refocuses activity on the human capital: changes comportements et des mentalités, l’adhésion des hommes sont clés.in behaviors and attitudes and human “buy in” are key factors. Le Lean, par la complexité de ses outils (gestionDue to the complexity of its applicative tools (management of logistical des flux logistiques, amélioration des processus,flows, process improvement, just in time, Six-sigma, Kaizen…) the Lean juste à temps, Six-sigma, Kaizen…), porte ses exi-has its demands and constraints: the need for a participative approach gences et ses contraintes : nécessité d’unefrom all employees, the commitment of both the management team and démarche participative de chaque employé,champions to efficiently carry out the Lean project. This is precisely implication du management et de championswhat our experts will discuss this in this edition. internes pour porter le projet Lean de façon effi-The Lean: an interim model or a model for business transformation? ciente. C’est ce dont témoignent les experts queWhich operating conditions? Relative to the stakes of the company - nous avons interrogés dans ce numéro.anticipation of the roll out strategy, commitment of the management Le Lean, phénomène de mode ou mode de trans-team at all levels, pragmatism, transition from the simplification of the formation ? Quelles conditions d’application ?value chain to a genuine continuous improvement process. These are Mise en perspective avec les enjeux de l’entre-some of key issues that will be explored in this edition of Generation. prise, anticipation de la stratégie de déploiement, engagement du management à tous les niveaux, pragmatisme, transition de la simplification de la chaîne de valeur vers l’instauration d’une réelle dynamique d’amélioration continue. Autant de questions essentielles que ce Génération se pro- pose d’éclairer.About Kurt SalmonIneum Consulting and Kurt Salmon Associates have joined forces to create an integrated and global organization, operating across four continentsunder one single brand: Kurt Salmon. Our clients draw from the deep industry and functional experience of our 1,400 consultants in strategy,organization and management.We are convinced that today’s increasingly complex environment calls for more than just another consultant. As trusted advisors, we work at yourside to design then drive strategies and solutions that can make a lasting and meaningful impact. Our commitment is to bring measurable resultsto our clients ; we call it tangible excellence.Kurt Salmon is a company of Management Consulting Group (MCG Ltd - London Stock Exchange).For more information, www.kurtsalmon.com Generation Kurt Salmon # 24 3
    • INTERVIEWs Jean-Jacques Crosnier, Director of DCNS Consulting and Associate Director of the Championship Transformation Program, and Laure-Agnès Lernout, DCNS Consulting Interview by Alain Galloni and Jean-François Derréal DCNS is on the Lean Quel est l’historique du Lean chez DCNS ? Des démarches de progrès ont été engagées dès 2003 pour accompagner l’évolution de DCNS du stream with its Green statut d’arsenal à celui d’entreprise de droit privé. Elles ont consisté dans un premier temps à and Blue spinnaker mettre sous contrôle les processus et à identifier des actions de progrès en conséquence. L’enjeu était de poser les bases d’une culture d’amélio- ration et créer les conditions permettant de pas- Spi Vert et Spi Marine ser d’une logique de performance purement pour la formule Lean de DCNS technique à une logique industrielle. Le management visuel et les chantiers de type 5S se sont généralisés dans cet esprit, et des Tell us about the history of Lean at DCNS. trophées ont été mis en place dès 2004 pour As early as 2003, progress policies were initiated to accompany récompenser les meilleures actions de progrès. DCNS on its development from the status of naval dockyard L’amélioration a ainsi été conduite pendant cinq to that of privately-owned business. At first, they consisted in ans de façon progressive. Il en a résulté des reviewing our processes and identifying the resulting progress gains de productivité de 5 à 10 %. actions. The challenge was to lay the foundations for a culture Un virage a ensuite été pris en 2009 avec le of improvement and create the conditions that would allow us changement de direction et les nouvelles ambi- tions données à l’entreprise afin de doubler son to go from a purely technical performance logic to an industrial chiffre d’affaires et garantir sa pérennité. Le pro- logic. gramme Championship a été lancé, et les nou- In this spirit, visual management and 5S initiatives became veaux enjeux de compétitivité ont conduit à widely used and as of 2004, trophies were put in place to l’engagement de l’ensemble des entités du reward the best progress actions. groupe dans une démarche Lean. L’outil VSM (Value stream mapping ou cartogra- Progressive improvement was made over 5 years in this way, phie de la chaîne de valeurs) a été retenu which resulted in productivity gains of 5 to 10%. comme l’instrument principal d’un diagnostic Another direction was taken in 2009 with the change in leader- participatif mené par les opérationnels. Il a ship and new ambitions for the business to double its sales and donné son nom à la démarche Lean VSM qui ensure its continued existence. The Championship Program was s’inscrit dans le programme Championship. launched and new competitive challenges resulted in the Lean Le bilan est aujourd’hui très positif en production approach being adopted by all of the group’s entities. et dans l’ingénierie où nous l’avons déployé plus récemment. The VSM (Value stream mapping) tool was selected as the main instrument for a participative review led by operational staff. It Comment s’est faite la montée en compé- lent its name to our Lean VSM approach, which is part of the tence Lean ? Championship Program. Des experts nous ont accompagnés pour déployer la démarche et nous avons généralisé Results, today, are very positive in production and in engi- les formations Lean. Aujourd’hui l’entreprise a neering, where we deployed it most recently. formé environ 80 personnes à des niveaux « Spi Vert » et « Spi Marine » (NDLR : équivalents aux How was Lean expertise gradually acquired? niveaux Green Belt et Black Belt couramment We were assisted by experts in deploying the approach and utilisés). Ces certifications, qui seront remises à we widely rolled out Lean training. Currently, the company has l’occasion de la huitième édition des trophées trained about 80 people to the levels of “Green Spinnaker” and Championship, sont ouvertes à des profils variés : “Blue Spinnaker” (editor’s note: equivalent to the commonly-used il peut s’agir des équipes performance indus- Green Belt and Black Belt levels). These certifications, which will trielle des sites, qualité progrès, ou de chefs de départements qui souhaitent mettre en œuvre be handed out at the eighth edition of the Championship Trophies, cette approche dans le cadre de leur activité. are open to varied profiles from site Industrial Performance teams, Des formations plus légères permettent par ail- to Quality Progress teams, or heads of departments who wish to leurs de donner des bases à un plus grand implement this approach in their activities. nombre de personnes. More basic training programs also allow the fundamentals to DCNS Conseil a renforcé ses équipes et joue un be taught to a greater number of people. rôle clé dans ce dispositif, en apportant une4 Génération Kurt Salmon # 24
    • expertise de référence et en animant la commu- nauté des personnes formées. Ainsi le Club Lean rassemble trois à quatre fois par an ses membres pour partager des retours d’expérience. Comment s’est faite l’appropriation et quelle est la perception des opérationnels aujourd’hui ? Un point important de la démarche Cham- pionship est que les opérationnels restent à la manœuvre. Le déploiement du Lean s’est orga- nisé dans cet esprit d’appropriation et suivant une logique progressive : conduite d’un chantier pilote sur chacun des dix sites avant un essai-DCNS Consulting has strengthened its teams and plays a key mage plus général. Ce sont les sites qui ont faitrole in this deployment, by providing benchmark expertise and le choix de leurs chantiers pilotes et qui les ontcoordinating the group of trained personnel. In this way, Club défendus au siège. L’équipe DCNS Conseil lesLean brings together its members three or four times a year to accompagne : cadrage, animation, supportshare feedback on their experience. méthodologique… en fonction des besoins et de la complexité du travail à réaliser.How did the operational staff adapt to it and how do they Une soixantaine de chantiers sont actifs à finperceive it today? 2011, et la perception est très bonne : tous les gens qui ont participé à un chantier ont uneAn important point of the Championship approach is that the bonne vision de la démarche, et les opération-operational staff stay on board. Our Lean deployment was nels sont demandeurs de nouveaux chantiers. Auorganized in this spirit of progressive appropriation, whereby a risque parfois de croire que le Lean est unpilot project was conducted first on each of the ten sites before remède miracle à tous les maux.extending the approach. The sites chose their own pilot projects Par ailleurs, les résultats obtenus sur les démons-and defended them at headquarters. The DCNS Consulting team trateurs Lean ont prouvé que les objectifs deprovides support with framing, steering, methodology... according productivité de 30 % affichés par Championshipto their needs and the complexity of the work to be carried out. étaient atteignables.There are about sixty active projects to end 2011, and they are Quels ont été les facteurs clés de succès de lavery well perceived: all the people who have participated in a mise en œuvre du Lean chez DCNS ?project have a good view of the approach, and the operational Parmi les facteurs clés de succès la mise enstaff are requesting new projects. At the risk, sometimes, of place d’une méthodologie propre à DCNS etthinking that Lean is the miracle solution for all problems. l’affichage d’une ambition forte ont été les prin-Moreover, the results obtained on the Lean demonstrators cipaux.have shown that the productivity targets of 30% indicated by La méthodologie a été adaptée au départ pourChampionship could be reached. intégrer nos spécificités, notamment le fait que nous ne faisons pas de séries et que nos proces-What were the key factors in Lean’s successful implemen- sus se reproduisent peu. Mais il fallait aussi uni-tation at DCNS? fier la démarche pour éviter le syndrome Tour de Babel où les collaborateurs ont tous un langageThe key success factors were to put in place a methodology différent et ne comprennent plus leurs approchesthat was adapted to DCNS and to affirm great ambitions. respectives.At the outset, the methodology was adapted to take into account Cet exercice a montré que le Lean-VSM est uni-our specificities, in particular, the fact that we do not make series versel et peut s’appliquer partout pour peu queand that our processes are seldom repeated. But we also had to l’on se donne la peine de l’adapter, afin de faireconsolidate our overall approach so as to avoid Tower of Babel notre Lean à nous.syndrome, whereby co-workers each speak a different language Le fait que notre président affiche une ambitionand no longer understand each other’s approach. forte dès le départ a également été déterminant cela a été un soutien fort à la démarche le longThis exercise showed that Lean VSM is universal and can be de la chaîne hiérarchique, et a permis d’atteindreapplied everywhere as long as the effort is made to adapt it, so une masse critique pour que la culture prenne.that every company creates their own personal Lean. La mise en place de revues approfondies desThe fact that our President affirmed great ambitions from the initiatives Lean en comité de direction s’est éga-outset was also a decisive factor, which lent great support to lement révélé un exercice très efficace pourthe process at all ends of the hierarchy, and allowed a crit- maintenir la dynamique.ical mass to be reached, so that this culture could catch on. Avec le recul, voyez-vous des écueils à éviter ?Introducing in-depth reviews of Lean initiatives at management Le périmètre des chantiers peut être un enjeumeetings also turned out to be another very effective exercise lorsque les flux sont complexes et il faut veillerfor maintaining momentum. à ce qu’il soit maîtrisé. L’effort se dilue quand le périmètre d’action est trop large.With hindsight, do you see any pitfalls that should be avoided? Lors de la phase d’analyse, l’objectivation desThe scope of projects can be challenging when flows are problèmes est un point de vigilance auquel DCNScomplex and care must be taken to keep it under control. Effort a été confronté, étant assez pauvre en mesuresis diluted when the scope of action is too large. au départ. Le risque dans ce cas est de se laisser Generation Kurt Salmon # 24 5
    • INTERVIEWS During the analysis phase, problem analysis was a point that embarquer dans le ressenti et de construire sur required particular attention from DCNS, as we were fairly du sable. Il faut au contraire être clair sur ce que poorly equipped in such measures at the start. This risk in such l’on cherche à obtenir et le traduire par la mesure a case is to get carried away with instincts and build on sand. qui sera faite avant et après le chantier. On the contrary, we need to be clear about what we are trying La phase de recherche de solutions est toujours to achieve and translate this into a measure that will be taken un cap important, car elle demande aux per- sonnes de sortir de leurs habitudes et d’innover. before and after the project. Le travers habituel est d’énoncer des solutions The solution-finding phase is always an important one, as it peu accessibles, et il est bon de se donner des requires people to break out of their habits and innovate. The contraintes telles que : usual mistake is to suggest solutions that are not easily acces- – Eviter les solutions pour lesquelles on n’a pas la sible, which is why it is a good idea to impose some constraints main, ce qui revient à donner du travail aux autres. such as to: – S’interdire de changer le système d’information. –  void solutions for which we do not have the internal capacity, A Notre rôle est d’amener les équipes à penser which would amount to giving work to other companies. autrement. R –  efrain from changing the IT system. Quelles sont les perspectives qui s’ouvrent Our role is to get the teams to think differently. maintenant chez DCNS en matière de Lean ? On constate que de bons réflexes commencent à What prospects are now opening up at DCNS in terms of Lean? être pris pour le déplacement physique des We have noticed that good reflexes are starting to kick in for pièces, ce qui montre une compréhension de l’approche et un changement de comportements. the physical moving of parts, which shows that the approach Les lignes commencent à bouger fortement, ce has been understood and that behavior has changed. Lines are qui ouvre de nouvelles perspectives en matière starting to move a lot, which opens up new horizons in terms d’organisation. of organization. La simplification de la ligne hiérarchique semble Simplifying the management structure now seems possible, maintenant atteignable, avec la responsabilisation with personnel being made responsible and autonomous teams des personnes et la mise en place d’équipes auto- being put in place. nomes. Moreover, feedback on the deployment of Lean in the entire Par ailleurs l’expérience de la déclinaison du Lean dans l’ensemble de la filière navale (implication naval sector (involving our “extended business” or risk sharing de l’entreprise étendue ou des RSP) offre des partners) provides new perspectives on current international perspectives sur les programmes internationaux programs, such as: actuels : –  haring best practice as of the design phase of programs that S – Celle de faire du partage de bonnes pratiques are destined for export, for example, by creating layout plans dès la conception de programmes pour l’export , that integrate Lean flow logic. en créant par exemple des schémas d’implanta- –  mbarking our suppliers and subcontractors with us in the E tion qui intègrent la logique de flux Lean. process, because we know that we are much more effective – Celle d’embarquer nos fournisseurs et sous- traitants dans la démarche, car on réalise que l’on when we also take their ideas into account. est bien plus efficace quand on prend également For example, we won a very competitive maintenance contract leurs idées en compte. because we knew which Lean solutions to implement in order Nous avons par exemple, remporté un marché de to optimize our bid. MCO à un niveau très compétitif car nous savions Lean is also paving our way towards innovative approaches, quelles solutions Lean mettre en œuvre pour such as the OPV (offshore patrol vessel) “Gowind l’Adroit.” DCNS optimiser notre offre. was able to take up the challenge of designing this ocean Le Lean nous ouvre également la voie de patrol vessel on its own capital and make it available to the démarches innovantes, telle que celle de l’OPV Gowind l’Adroit. DCNS a pu relever le défi de French Navy within 18 months, notably due to Lean approaches. concevoir sur fonds propres et mettre à la dis- Is the role of DCNS Consulting set to change from this point position de la Marine Nationale ce patrouilleur of view? hauturier en 18 mois notamment grâce aux approches Lean. After the launch period, we decided to put in place an Operational Excellence management team that will steer the Est-ce que le rôle de DCNS Conseil est appelé Lean program in a much more industrial and sustainable way, à évoluer dans cette perspective  ? as of 2012. It will be responsible for cross-functional coordina- Après la période de lancement, nous avons décidé de mettre en place une direction de l’ex- tion to ensure a common basic culture and it will also be in cellence opérationnelle qui pilotera à partir de charge of decompartmentalizing our organizational structure. 2012 le programme Lean de façon beaucoup plus DCNS Consulting will continue to provide its methodological industrielle et pérenne. Elle assurera l’animation expertise and support the teams... while at the same time main- transverse afin de garantir un fond de culture taining its independent view of the group’s operations. commune et elle aura également à charge de décloisonner les organisations. DCNS conseil continuera d’apporter de l’exper- For more information contact: tise méthodologique et de l’accompagnement Alain Galloni, alain.galloni@kurtsalmon.com, aux équipes tout en continuant d’avoir un regard Jean-François Derréal, jean-francois.derreal@kurtsalmon.com indépendant sur le fonctionnement du groupe.6 Génération Kurt Salmon # 24
    • Ridha Abdelmoula and Iskander Naija, Operational excellence and efficiency project managers at Banque internationale arabe de Tunisie Interview by Antoine Day and Samira AfilalLean: from industry to banks, or applyingindustrial practices to bankingLe Lean : de l’industrie à la banque, ou l’applicationau monde bancaire de pratiques industriellesHow did the idea of implementing the Lean Six Sigma Comment est née à la BIAT l’idée de mettremethodology arise at BIAT? How do you prepare for the en œuvre la méthodologie Lean Six Sigma  ?launch of this kind of programme? Comment se prépare-t-on au lancement d’un tel programme  ?The idea stemmed from a strategic and organisational review L’idée a découlé d’un diagnostic stratégique etat the beginning of 2008, the aim of which was to explore all organisationnel début 2008 visant à exploreropportunities for improving the bank’s performance and imple- toutes les opportunités d’amélioration de la per-ment a 2012 growth strategy. Following this initial review, a formance de la banque, et à mettre en place unedecision was made to focus on operational efficiency. stratégie de développement à l’horizon 2012.We therefore enlisted a Lean Six Sigma expert to carry out a Suite à ce premier diagnostic, il a été décidé de mettre l’accent sur l’efficacité opérationnelle.review of some of the bank’s activities. He identified several Nous avons donc fait appel à un expert Lean Sixoptimisation opportunities for which a Lean Six Sigma approach Sigma pour mener un diagnostic de certaineswas suitable. activités de la banque. Ce dernier a identifiéBIAT decided to ask for support with the coordination and plusieurs pistes d’optimisation pour lesquellesgradual implementation of this major corporate project. une démarche Lean Six Sigma était adaptée.Once the scope of the project had been defined and the La BIAT a décidé de se faire accompagner pourconsulting firm chosen, we had our official programme launch, le cadrage et la mise en œuvre progressive de ce grand projet d’entreprise.which was attended by all of the bank’s directors, and the Seniormanagement was fully committed to the project’s success. Une fois le périmètre du projet défini et le cabi- net de conseil retenu, nous avons officiellement lancé le programme en présence de tous lesWhat specific things does implementing the Lean approach responsables de la banque, avec l’engagementin the banking sector entail? What are the pitfalls to avoid? de la direction générale.We believe that this approach can be applied to any context Quelles spécificités implique la mise enand that the work on operational efficiency is not only a place de l’approche Lean dans le secteurgenuine asset but above all a requirement for any company, bancaire  ? Quels sont les écueils à éviter  ? regardless of its Nous considérons que cette démarche est appli- type and its sector cable à tout contexte et que le travail sur l’effi- Banque internationale arabe de Tunisie (BIAT) is one of the largest financial of business. This is cacité opérationnelle est non seulement un institutions in North Africa and the particularly true for véritable atout mais surtout un besoin de toute leading private bank in Tunisia. the financial sector entreprise quels que soient sa nature et son Drawing on a sales force organised and our experience domaine d’activité. Ceci est d’autant plus vrai by market and modern point-of-sale has proved this time pour le secteur financier, notre expérience l’a merchandising, BIAT offers its private, largement prouvé. business, SME and corporate customers and again. a comprehensive range of products Quels sont les écueils à éviter dans la mise for their activities both in Tunisia and What about the en place de l’approche Lean ? internationally. pitfalls to avoid Nous avons eu au démarrage quelques difficul- Founded in 1976, BIAT has experienced when implementing tés à adapter la démarche Lean Six Sigma au sustained growth since its beginnings, the Lean approach? contexte de la BIAT. La méthode pouvant appa- positioning it today as the market’s raître assez sophistiquée et parfois si théorique leading bank in terms of balance sheet At the beginning we qu’on a du mal à imaginer son déploiement sur total, deposit collections and net had a few problems le terrain. banking income. adapting the Lean Pour adopter une approche pragmatique et en Generation Kurt Salmon # 24 7
    • INTERVIEWS harmonie avec la réalité de la BIAT, nous avons sélectionné parmi la panoplie d’outils qu’offre le Lean ceux qui s’appliquent le mieux à notre contexte et qui sont maîtri- sables par les équipes en place. Ces outils ont été testés sur des proces- sus pilotes et seront d’un grand apport lors de la généralisation pro- gressive à toutes les activités de la banque. La démarche Lean Six Sigma impose aussi une certaine rigueur sur le ter- rain. Des techniques comme le chro- nométrage d’activité et le relevé de mesure sur site sont assez fasti- dieuses à mettre en place. Néan- moins, nos équipes sont plutôt habi- tuées à ces pratiques puisque l’activité de la direction de producti- vité s’inscrivait déjà dans une approche pérenne de mesure de la performance et donc, avait largement recours à Six Sigma approach to BIAT’s context. The method can seem de tels dispositifs. fairly sophisticated and sometimes so theoretical that you have trouble picturing how it will be deployed in the field. Quelles sont les réussites que cette approche a permises à la BIAT? To adopt an approach that was pragmatic and in keeping with Nous avons commencé par dérouler cette the reality of BIAT’s business, we selected, from the plethora of démarche sur le processus crédit et les résultats tools that Lean offers, those that best fit our context and that sont très concrets et très intéressants : division the teams in place could master. These tools were tested on par deux de nos délais d’octroi de crédit et pilot processes and will be a huge help when the programme is amélioration considérable de la satisfaction gradually rolled out in all of the bank’s activities. client. En outre, nous avons axé nos efforts sur The Lean Six Sigma approach also requires some attention to la pérennisation de ces réalisations à travers la detail in the field. Techniques such as activity timing and the mise en place d’un pilotage rigoureux par des site measurement reading are fairly tedious to put in place. indicateurs et des tableaux de bord de perfor- mance. Nevertheless, our teams are fairly accustomed to these prac- tices, as the productivity department’s activity was already Comment l’approche est-elle perçue par being conducted as part of an ongoing performance measure- les opérationnels aujourd’hui ? Le niveau ment approach and was therefore already extensively using d’adhésion est-il homogène  ? such mechanisms. L’implication et l’adhésion des opérationnels sur le terrain ont été un facteur déterminant dans What achievements has BIAT made with this approach? la réussite de cette initiative. Les opérationnels sont à l’origine des actions d’amélioration à We began by rolling out this approach in the credit process and gains rapides (Quick-Wins) qui ont apporté leur the results are very concrete and very interesting: we halved our fruit. Ces actions ont réalisé des bénéfices credit approval times and saw a considerable improvement in concrets en termes de productivité et de fluidité customer satisfaction. We also focused our efforts on longevity des opérations, elles ont vite dissipé toute in these achievements by implementing a strict coordination crainte et toute résistance des opérationnels framework based on performance indicators and scorecards. qui, aujourd’hui, se voient comme partie pre- nante et acteurs majeurs de la démarche. What do line personnel think of the approach today? Is the Quels sont les domaines dans lesquels le level of adoption consistent? Lean apporte le plus  ? Quels sont les enjeux The involvement of and adoption by line personnel in the field associés ? has been a decisive factor in the success of this initiative. Line Mettre en place une culture de mesure, définir personnel are behind the quick-win improvement actions, which des plans d’actions d’amélioration, se focaliser have produced results. These actions have given concrete bene- sur la satisfaction des clients sont de réels fits in terms of the productivity and fluidity of operations, and acquis et des automatismes dont doit se pour- they quickly dispelled any concerns and resistance among line voir toute entreprise. personnel, who now see themselves as stakeholders and key Avec la mise en place de projets d’efficacité players in the approach. opérationnelle basés sur la méthodologie Lean ou Lean Six Sigma, nos organisations gagnent To which areas does Lean contribute the most? What are énormément aussi bien en maîtrise de leurs the associated challenges? processus internes par l’optimisation des délais, des flux et des coûts, qu’en qualité de produit Implementing a measurement culture, defining improvement et de services rendus. En termes d’image sur le action plans and focusing on customer satisfaction are real marché local et international, l’entreprise ne assets and reflexes that all companies need. peut être que gagnante.8 Génération Kurt Salmon # 24
    • By implementing opera- Le Lean est souvent présenté comme un tional efficiency projects investissement significatif. Partagez-vous based on the Lean or Lean ce constat  ? Six Sigma methodology, our En effet, l’implication et l’adhésion des opéra- organisations have made tionnels sur le terrain nécessite un investisse- ment conséquent dans la vulgarisation de la huge progress as much in méthode et dans l’explication de ses apports. terms of mastering their Par ailleurs, l’exigence de faire émerger les internal processes through idées d’optimisation des opérationnels nécessite the optimisation of lead l’implication d’un grand nombre d’interlocuteurs times, process flows and dans la banque. costs, as in terms of the Une fois passée la première phase de démar- quality of the products and rage, et grâce à la mise en place rapide de services provided. As for « Quick Wins », les intervenants saisissent l’in- our image on the local and térêt de la démarche et deviennent plus impli- international market, our qués et plus proactifs pour tendre vers l’intégra- company only stands to tion des réflexes Lean dans leurs opérations. benefit from this approach. Toutefois, l’investissement initial pour intégrer le plus grand nombre est largement rentabilisé dans le déploiement des améliorations qui seLean is often presented as a significant investment. Do you fait assez facilement car l’essentiel de ces amé-share this view? liorations émane des opérationnels eux-mêmes.Indeed, ensuring that line personnel in the field are involved Vos clients, internes ou externes, sont-ilsand adopt the methodology requires a sizeable investment in sensibles aujourd’hui à la mise en œuvre dupopularising the method and explaining its benefits. Lean ? Est-ce que – comme dans l’industrie  – être Lean compliant procure un avantageWhat’s more, the need to encourage suggestions for optimi- concurrentiel ? Quel constat dressez-voussation ideas by line personnel requires the involvement of sur la position de la BIAT par rapport auxmultiple participants at the bank. autres grands acteurs du secteur  ? Pour les internes, le réflexe « Quick Wins » estOnce the initial launching phase is over and quick wins have aujourd’hui intégré dans nos méthodes de tra-been rapidly implemented, the participants grasp the benefit of vail dans tous les domaines. En effet, au vu desthe approach and become more involved and more proactive. résultats tangibles et rapides obtenus sur leThey start adopting Lean in their daily activities. processus crédit, les opérationnels intervenant sur d’autres processus se sont appropriés l’ap-However, the initial investment in integrating as many people proche et la déclinent eux-mêmes sur leursas possible pays off significantly when deploying the improve- optimisations au quotidien.ments, which is done fairly easily as most of these improve- Sur le processus crédit, la relation entre lesments come from the line personnel themselves. différentes entités intervenant sur le processus est devenue beaucoup moins conflictuelle duAre your clients, both internal and external, now aware that fait de l’accélération des délais de traitement etLean has been implemented? As in industry, does being de l’élimination graduelle des irritants et desLean compliant bring a competitive advantage? How would tâches à non valeur ajoutée.you describe BIAT’s position compared with other major Pour les externes, l’impact est encore plus per- cutant. En effet, nous avons un grand nombreplayers in the sector? de témoignages client qui valorisent la rapiditéFor internal clients, the quick wins reflex has now been inte- de traitement de leurs demandes et l’évolutiongrated into our working methods in all areas. Given the tangible du processus pour minimiser leurs interventionsand rapid results obtained in the credit process, line personnel et déplacements en agence.involved in other processes have adopted the approach and are La mise en place du Lean Six Sigma nous pro-rolling it out themselves in their daily optimisation activities. cure aujourd’hui un réel avantage concurrentiel et nous permet sur le crédit par exemple deIn the credit process, the relationship between the various croître en 2011 deux fois plus vite que le mar-entities involved in the process is now much less a source of ché (vs. une croissance dans la moyenne duconflict due to shorter processing times and the gradual elimi- marché par le passé) tout en maintenant lesnation of irritants and tasks with no added value. mêmes effectifs !For external clients, the impact is even greater. We have manycustomer stories that highlight how quickly their requests havebeen handled and how the process has evolved to minimisewhat actions are required of them and how often they have tovisit a branch.The implementation of Lean Six Sigma means that we now havea true competitive advantage and has allowed us in credit, forexample, to this year grow twice as quickly as the market (vs. For more information contact:market average growth in the past) while still having the same Antoine Day, antoine.day@kurtsalmon.com,size workforce, which is impressive. Samira Afilal, samira.afilal@kurtsalmon.com Generation Kurt Salmon # 24 9
    • INTERVIEWS Emmanuel Grivot, in charge of the engineering team at the SNCF technical center in Saint-Pierre-des-Corps Interview by Baptiste Chassagnard SNCF – Lean applied to a technical centre to optimise organisation and operating methods in engineering activities SNCF - le Lean dans un Technicentre pour optimiser l’organisation et les modes de fonctionnement de l’ingénierie The SNCF technical centre in Saint-Pierre- Le pôle ingénierie du Technicentre SNCF de Saint-Pierre-des-Corps, entité de 140 des-Corps, a unit employing 140 people, is personnes, est l’un des cinq pôles en one of the five divisions in charge of support charge du maintien en conditions opéra- tionnelles et des évolutions du parc de and upgrades for the SNCF’s rolling stock. trains de la SNCF. You carried out a Lean engineering approach at the engi- Vous avez mené une démarche de Lean neering division of your technical centre. What triggered engineering dans le pôle ingénierie de votre this process? Technicentre. Quel a été l’élément déclen- It was brought about by the simple internal observation within cheur de la démarche  ? the SNCF that a certain number of performance improvement Elle est venue d’un simple constat interne à la projects in the broad sense had already been going on for SNCF qu’un certain nombre de projets d’amélio- several years in production, and the idea that we could devise ration de la performance au sens large étaient conduits depuis déjà quelques années en pro- similar scenarios in engineering. The equipment department duction, et de l’idée qu’on pouvait imaginer des therefore decided to test the approach in the various engi- scénarios similaires côté ingénierie. La direction neering divisions by inviting them to form part of a performance du matériel a donc décidé de tester la démarche improvement process, with consultants being involved so as to sur les différents pôles d’ingénierie en les invi- better support the change process. tant à s’inscrire dans une démarche d’améliora- tion de la performance, avec une intervention What were the main principles of the approach? de consultants permettant de mieux accompa- gner le changement. What we liked about the proposed approach was the idea that there are no ready-made solutions, no notions to be steam- Quels ont été les grands principes de la rollered into the organisation, but rather a process of work on démarche ? mobilising and collaborating with the teams at a sustained Ce qui nous avait plu dans la démarche propo- rhythm through Kaizen workshops, which allowed us to clearly sée était de considérer qu’il n’y avait pas de identify problems, difficulties, failures and time wasting. solutions toutes faites, de sujets à imposer avec un rouleau compresseur, mais plutôt un travail de mobilisation et de collaboration avec les What were the key moments in the approach and the équipes, à un rythme soutenu à travers des success factors? ateliers Kaizen, qui permettaient d’identifier One undeniable advantage of the approach is the broad concrètement les problèmes, les difficultés, les mobilisation of teams: numerous workshops with the exten- dysfonctionnements, les pertes de temps. sive involvement of various parties, the supervision of design Quels ont été les moments clés de la engineers, etc. By sharing the analysis of the situation and démarche, les facteurs de succès  ? holding discussions with people about possible solutions, we Un avantage indéniable de la démarche est la encountered few obstacles during the implementation phase. large mobilisation des équipes : de nombreux The concrete and in-depth examination of situations enabled ateliers avec une participation large des us to achieve a largely shared assessment before agreeing on acteurs, de l’encadrement aux agents d’études. such and such solution. En partageant l’analyse de la situation, en réflé-10 Génération Kurt Salmon # 24
    • chissant avec les gens sur des pistes de solu- tions, on a dans la phase de mise en œuvre rencontré peu d’obstacles. L’examen concret et approfondi des situations a permis d’obtenir un diagnostic largement partagé avant de convenir de telle ou telle solution. En contrepartie, la démarche est relativement chronophage. Ce qui représente malgré tout un avantage car on a une obligation de résul- tat mais aussi un léger risque : quand on a un engagement fort d’une grande partie de l’équipe, c’est pour aller jusqu’au bout de la démarche, donc pas question de s’arrêter en cours de route. Il ne faut pas vouloir être trop pressé : c’est une démarche qui remue beaucoup de sujets et mobilise les énergies, par conséquent phaser les étapes et mettre en place des moments de res- piration est essentiel pour permettre la digestion et l’appropriation par les équipes. D’autant plus qu’en parallèle de ce travail de diagnostic, d’exa- men, de reconstitution et de proposition de solu- tions, la production d’ingénierie continue. Il faut arriver à mener tout ça de front. Un autre facteur de succès est sans doute l’état d’esprit de l’équipe de direction : il faut s’enga- ger dans cette démarche sans avoir d’idée pré- conçue, il ne faut pas avoir trop d’a priori sur les solutions mais avoir l’humilité d’accepter tous les sujets et d’aller avec les équipes iden- tifier les difficultés, les points à améliorer et les gaspillages en tous genres pour y trouver© Marion Fiche ensemble des solutions. On est sur un principe de management très participatif et il faut l’ac- cepter : si on cherche au départ à imposer des orientations sur des idées préconçues, je pense qu’on se trompe. D’autant plus qu’il n’existe pas de bonnes pratiques véritablement génériques On the other hand, the approach is relatively time-consuming. applicables telles quelles à l’ingénierie : au-delà Nevertheless, this is an advantage because you have an des bonnes pratiques de la gestion de projet, outcome obligation but also a slight risk: when you have a chaque entreprise a ses modes de fonctionne- strong commitment from a large proportion of the team, you’re ment propres, liés à la fois aux standards de seeing the process through to the end, so there’s no question son secteur d’activité, à la complexité et aux of stopping midway. délais de mise sur le marché de ses produits, mais aussi à l’historique de son activité R&D. You mustn’t be in too much of a hurry: it’s an approach that encompasses many subjects and mobilises efforts, so phasing Quels ont été  les bénéfices concrets de cette the stages and implementing breaks is essential for allowing action pour votre activité  ? the teams to digest and adopt. This is particularly important Un des apports principaux de la démarche est because, in addition to this work on assessing, examining, d’avoir reconstruit une organisation qui satisfait rebuilding and proposing solutions, engineering production is les équipes et qui permet d’y voir plus clair. Un still going on. You have to juggle all this at the same time. des effets est une certaine forme de bien-être au travail. La reconstruction de toutes nos interfaces Another success factor is undoubtedly the management team’s internes qui restaient fortement à améliorer, s’est frame of mind: you need to undertake this process without traduite notamment par une évolution relative- preconceived ideas, you mustn’t have too much of a bias about ment importante de nos organisations, ce qui the solutions. Instead, you need to have the humility to accept rejaillit évidemment positivement sur notre rela- all subjects and to work together with the teams to identify tion avec nos clients externes avec des échanges difficulties, points for improvement and areas of waste of all plus fluides, des responsabilités plus claires, des kinds in order to identify solutions together. This is a very partic- tâches mieux réparties et des missions moins diluées. Les tailles d’équipes sont plus conve- ipative management principle and you need to accept that: if nables, et les compétences mieux maîtrisées. Les you try from the start to impose directions based on precon- charges sont plus acceptables en termes de ceived ideas, I think you’ll go wrong. This is particularly true complexité. De ce point de vue, c’est une vraie because there are no truly “generic” best practices applicable réussite. as such to engineering: aside from best practices in project Les processus ont par ailleurs été revus et forma- management, each company has its own operating methods, lisés, avec pour effet moins de dispersion et une linked at the same time to standards in its sector of activity, the dynamique s’est installée : on standardise au fur complexity and time-to-market of its products, and the history et à mesure qu’on découvre de nouveaux proces- of its R&D activity. sus, qu’on utilise de nouveaux outils… Generation Kurt Salmon # 24 11
    • INTERVIEWS What have been the concrete benefits of this initiative for your activity? One of the methodology’s main contributions is that it has rebuilt an organisation that satisfies the teams and creates a clearer picture. One of the effects is a certain kind of well-being in the workplace. A major consequence of the reconstruction of all our internal interfaces, which needed a lot of improvements, has been a relatively major evolution in our organisational structures, which obviously reflects positively on our relation- ship with external customers. There is also more fluid dialogue, clearer responsibilities, a better distribution of tasks and less dilution of assignments. The team sizes are more suitable and there is more proficiency in skills. Workloads are more accept- able in terms of complexity. From this point of view it’s a real success. The processes were also reviewed and formalised, the effect being less dispersion and the creation of a framework in which © Marion Fiche we standardise as we discover new processes, as we use new tools, etc. The indicators are mostly encouraging: we’ve achieved a productivity gain of around 10% over two years, although measuring this is complex in the engineering world. We’ve been Les indicateurs sont plutôt encourageants : on a able to observe improvements in our ability to plan workloads pu afficher un gain de productivité de l’ordre de and optimise the workload/resources ratio. There has also been 10 % sur deux ans. Même si la mesure est com- progress in two indicators: the rate of project deadline compli- plexe dans le monde de l’ingénierie, on a pu ance (up 15% to 20%) and the rate of quotation compliance (up observer des améliorations sur notre capacité à 10% to 15%). In this area there have also been pretty encour- planifier les charges et optimiser le couple aging indications. Expenses have fallen, and various parties that charges/ressources, avec deux indicateurs en were mostly sources of expenses in the past are now sources of progrès : aussi bien le taux de respect des délais higher added value. These are tangible and concrete gains for sur nos projets (+ 15 à 20 %) que le taux de respect des devis (+ 10 à 15 %). Là aussi des us and our customers. indications plutôt encourageantes. Des frais qui ont baissé, avec un certain nombre d’acteurs qui auparavant étaient plutôt sur des comptes de frais, et sont maintenant sur des sujets à plus For more information contact: forte valeur ajoutée. Ce sont des gains observés Baptiste Chassagnard, baptiste.chassagnard@kurtsalmon.com et concrets pour nous et nos clients.12 Génération Kurt Salmon # 24
    • Alain Prioul, Senior Vice President, Faurecia Production System (FPS) Interview by Jean-François Derréal and Alain GalloniManagement control: from buildinga production system to its adoptionby the managementLe Management control : de la construction d’un systèmede production à son appropriation par le managementWhen did you first come into contact with Lean? Le Lean, c’est une histoire qui remonte à quand pour vous  ?I learned about Lean at the same time that Toyota arrived inEurope. Mon apprentissage du Lean coïncide avec l’arri- vée de Toyota en Europe.In 1993, I became the director of the Valeo Production System. J’ai pris, courant 1993, la direction du systèmeDuring the same year, contacts were established between Valeo de production Valeo. La même année desand the new Toyota site in Burnaston in England, which wanted contacts ont été établis entre Valeo et le nou-to educate its suppliers. veau site Toyota de Burnaston en Angleterre,We put ourselves forward. Toyota wanted us to take the initia- qui souhaitait  éduquer  ses fournisseurs.tive by making the request ourselves in writing. In that sense Nous nous sommes portés candidats. Toyota athe approach was already different, it had nothing to do with a souhaité que nous en prenions l’initiative encost-cutting request. formulant nous-mêmes la demande par écrit. En cela, l’approche était déjà différente, rien àWe started a project on a production line, coached by two voir avec une demande de réduction des coûts.Japanese representatives from Toyota Production System (TPS) Nous avons lancé un chantier sur une ligne defor over three years. We deployed all of the concepts of the production, coachés par deux japonais duTPS without asking questions and without having seen a single Toyota production system (TPS) pendant plus deslide! trois ans. Nous avons déployé l’ensemble desWhen in ‘97 I joined Sommer Allibert then Faurecia, I was able concepts du TPS sans poser de questions etto resume this approach, while still being monitored by Toyota, sans avoir vu un seul slide !with which I’ve maintained a special link. Lorsqu’en 1997 je suis arrivé chez Sommer Alli- bert puis Faurecia, j’ai pu reprendre cetteWhat were the main stages in the deployment of Lean at démarche, toujours suivi par Toyota avec qui j’aiFaurecia? maintenu des liens privilégiés.At Faurecia there were three main stages in the implementation Quelles ont été les grandes étapes duof Lean. déploiement du Lean chez Faurecia  ?First of all, we presented the Lean tools to the managers. I often Nous avons eu chez Faurecia trois grandessay that it’s the phase in which you get the puppets out so that étapes dans la mise en place du Lean.people pay attention. Their implementation with support from Dans un premier temps, nous avons présentéexperts allowed us to achieve initial results on various sites. les outils Lean aux managers. Je dis souventHowever, these local results tended to fade away when the que c’est la phase où l’on montre les marion-experts weren’t there anymore. nettes pour être écouté. Leur mise en œuvre avec des experts a conduit à des premiersIn the next stage, we built the Faurecia Production System résultats sur certains sites. Mais ces résultats(FPS), which involved a broader range of participants (HR, locaux avaient tendance à disparaître quand lesDevelopment, Logistics, suppliers, etc.). This allowed us to experts s’éloignaient.reach another level, but again, we had difficulties maintaining Dans l’étape suivante, nous avons construit lethe dynamic when the experts responsible for its deployment système de production Faurecia FPS, en impli-handed over to the managers. They had trouble reconciling the quant une palette d’acteurs plus large (RH,System with their operational objectives. Développement, Logistique, fournisseurs…). Cela Generation Kurt Salmon # 24 13
    • INTERVIEWs a permis de franchir un palier supplémentaire The world’s 5th largest automotive mais là encore, nous avons rencontré des diffi- equipment supplier cultés à maintenir la dynamique lorsque les experts chargés de son déploiement passaient Faurecia is one of the world’s leading automotive equipment le relais au management. Ces derniers avaient suppliers (world no. 6) in four key businesses: automotive du mal à concilier le système avec leurs objec- seating, emissions control technologies, interior systems tifs opérationnels. and automotive exteriors. Enfin, depuis deux ans, nous avons décidé de World number 1 ranking for Faurecia emissions control travailler sur l’éducation du management opé- technologies. rationnel pour faire en sorte qu’il devienne le World number 1 ranking for Faurecia interior systems. responsable et le pilote du système. On est World number 3 ranking for Faurecia automotive seats. passé d’une logique de déploiement du système World number 2 ranking for Faurecia automotive exteriors. - qui finalement manquait un peu de sens – à 1 vehicle in 4 is fitted with Faurecia parts. une logique d’utilisation de l’approche et des outils du système pour permettre aux managers The Group generated revenues of €13.8 billion in 2010. d’atteindre leurs objectifs opérationnels, ce qui It employs 75,000 people in 33 countries at 238 production est très différent. En créant ce lien, nous avons sites, including 79 just-in-time sites, and 38 R&D centres. pu tirer les pleins bénéfices du Lean. Faurecia is quoted on the Eurolist market of Euronext Paris. Quelles sont les dernières avancées de votre Read more at www.faurecia.fr démarche Lean  ? Nous avons retenu deux choses essentielles de nos échanges avec Toyota alors que nous met- Finally, over the last two years we’ve decided to work on tions en place le système de production : educating the operational management to ensure that it – Qu’il faut d’abord maîtriser la situation au becomes the manager and coordinator of the system. We quotidien avant de penser à l’améliorer. moved from a system deployment rationale - which ultimately – Que pour piloter une amélioration intensive didn’t make complete sense - to a logic of using the approach dans une usine, il faut avoir clairement défini and tools of the system to enable the managers to achieve l’enjeu opérationnel (la business issue) et iden- their operational objectives, which is very different. By creating tifié ce qui pose problème. this link, we were able to get the full benefits of Lean. Ces notions sont fondamentales en termes de comportement managérial, et elles ont préludé What are the latest advances in your Lean approach? à la mise en place du Management control, avec en toile de fond tout un processus de We retained two essential things from our discussions with formation du senior management opérationnel Toyota when we were putting the production system in place: (directeurs des opérations et directeurs de – First of all you need to achieve a comprehensive command site). of the day-to-day situation before thinking about improving it. – To oversee an intensive improvement at a plant, you need to Qu’est-ce que le Management control  ? have clearly defined the business issue and identified what’s La traduction de Management control ne doit causing a problem. pas prêter à confusion : il ne s’agit pas d’un contrôle au sens coercitif du terme, mais au These notions are fundamental in terms of managerial behav- sens de la maîtrise de la performance et du rôle iour and they led up to the implementation of management du management dans cette tâche. control, the backdrop being a complete process of training the Son enjeu est d’apprendre à contrôler le quoti- senior operational management (chief operating officers and dien. Il n’est pas nativement lié aux outils du site directors). Lean, mais dans la mesure où il a trait à l’amé- lioration de la performance sur le terrain, il a What is management control? été intégré à notre système de production. C’est The term management control can be misunderstood: it’s not finalement une sorte de catalyseur du système. about control in the coercive sense of the word, but in the Le Management control est né de quelques sense of proficiency in performance and the management’s constats classiques en usine : la tendance à commenter la situation de la veille plutôt que role in this task. de se préparer à celle du jour, la confiance The idea is to learn to be in control of day-to-day activities. aveugle dans les indicateurs sans vérifier leur It isn’t natively linked to Lean tools, but since it’s related to bien-fondé sur le terrain, la difficulté à identifier improving performance in the field, it has been integrated into de manière immédiate et systématique les our production system. Ultimately it’s a kind of catalyst for the déviations par rapport à un standard, à s’assu- System. rer que la décision qui est prise est la bonne, qu’elle est prise par la bonne personne au bon Management control resulted from several standard observa- niveau, etc. une situation qui peut se résumer tions in a plant: the tendency to comment on the previous day’s par la maxime suivante : « le fait d’avoir un situation rather than preparing for the current day’s situation, problème n’est pas un problème en soi ; c’est le blind trust in indicators without verifying their validity in the fait que personne ne s’en occupe qui est un field, the difficulty in immediately and systematically identifying problème ». deviations from a standard, in ensuring that the decision made L’idée est de définir des situations standards is the right one, that it is made by the right person at the right pour pouvoir en détecter les dérives et réagir si14 Génération Kurt Salmon # 24
    • besoin – ce qui conduit l’organisation à identi- fier ses processus – et ainsi, de progresser. Nous avons donc décliné quelques prin- cipes et mis en cohé- rence des outils simples, parmi lesquels : – La construction d’indi- cateurs multi-niveaux : deux ou trois indicateurs clés à suivre à chaque niveau, qui reflètent de manière très fiable ce qui se passe sur le ter- rain. – La mise en place quasi-level, etc. This situation can be summed up by the following systématique de managements visuels associés àmaxim: “the fact that you have a problem isn’t a problem in ces indicateurs.itself, it’s the fact that no one is addressing it as a problem”. – La ritualisation d’un tour d’usine quotidien avec un parcours précis (ou Plant Tour).The idea is to define standard situations in order to be ableto detect deviations from them and react if necessary, which Ce tour d’usine est effectué par son directeur, il lui permet de visualiser une situation, de mesu-leads the organisation to identify its processes and therefore rer des écarts par rapport au standard, et demake progress. démarrer la journée avec une liste d’actionsWe have therefore rolled out several principles and aligned priorisées pour rétablir la situation (le Top 5).simple tools, including: Au-delà de ça, il lui permet de prendre l’avis du–  he construction of multi-level indicators: two or three indica- T management local, d’avoir sa compréhension tors to monitor at each level, which very reliably reflect what de la situation, de confronter les visions, d’iden- tifier des besoins de coaching et de développe- is happening in the field. ment le cas échéant, de rentrer ainsi dans son–  he nearly systematic introduction of visual management T vrai rôle de manager. techniques associated with these indicators. L’amélioration se mesure lorsque le Top 5 n’est–  he established habit of a daily plant tour with a precise route. T plus le transfert des problèmes vers le directeur d’usine, mais lorsqu’il devient la validation queThis plant tour is performed by its director; it allows him/her les bonnes décisions sont prises localement.to view a situation, measure deviations from the standard andstart the day with a list of prioritised actions to correct the situ- Quels succès avez-vous obtenu avec cetteation (the Top 5). démarche ?In addition, it allows him/her to get the opinion of the local Nous avons obtenu des résultats opérationnelsmanagement, their understanding of the situation, to compare assez spectaculaires sur les axes qualité, tauxviewpoints, to identify coaching and development needs if de service, productivité et immobilisations.necessary, and thus to reassume his/her true managerial role. Ensuite, nous avons constaté une très forte appropriation du système de production par leAn improvement is measured when the top 5 is no longer about management grâce à cette démarche.submitting problems to the plant director, but when it becomes Le management control est maintenant perçuabout checking that the right decisions are being made locally. comme une condition clé à la mise en place du Lean car il induit une évolution des comporte-What successes have you had with this approach? ments : la pérennité des résultats repose sur laWe’ve achieved fairly spectacular business results in the fields mise en œuvre de méthodes solides en lienof quality, service rate, productivity and downtimes. avec les objectifs opérationnels, et non sur la pressurisation des hommes. Les managers ontWe then noticed a very strong uptake of the production system également compris qu’ils devaient résoudre lesby the management thanks to this approach. problèmes tout de suite et sur le terrain.Management control is now seen as a key condition in the On revient aux sources du management, quiimplementation of Lean, as it prompts an improvement in s’appuie sur l’éducation des collaborateurs. Labehaviours: the longevity of results relies on introducing solid prise de conscience est très forte en haut dumethods linked to operational objectives and not on pressuring groupe, et conduit à une meilleure utilisation de notre potentiel interne.employees. Managers have also taken on board the fact thatthey need to resolve problems right away and in the field.You get back to the fundamentals of management, which relies For more information contact:on the education of employees. Awareness is very high at the Jean-François Derréal,top of the group and this means that we make better use of our jean-francois.derreal@kurtsalmon.com,internal potential. Alain Galloni, alain.galloni@kurtsalmon.com Generation Kurt Salmon # 24 15
    • INTERVIEWs Julien Samson, Deputy managing director in charge of the CAP 2013 project Interview by Didier Guidoni Hospices Civils de Lyon - Lean applied to the Malgré une situation financière délicate, les HCL doivent parvenir à se projeter dans hospital environment l’avenir. Quels sont les grands défis auxquels sont confrontés les HCL dans les cinq ans qui viennent ? Hospices Civils de Lyon - Le Lean Préparer l’avenir doit en effet demeurer une préoccupation permanente au milieu des vicis- appliqué au monde hospitalier situdes du quotidien. Nous devons à cet égard répondre à trois principaux défis : – Le défi du positionnement stratégique, pour Despite a delicate financial situation, the HCL needs to be conforter notre place au sein d’une offre de able to plan for the future. What are the major challenges santé de plus en plus concurrentielle, ce qui passe par une plus grande proximité pour facing the HCL over the next five years? répondre aux besoins de nos patients. That’s correct, planning for the future needs to remain an – Le défi de l’attractivité, pour continuer à inté- ongoing concern amidst the ups and downs of day-to-day oper- grer et fidéliser les professionnels de santé, en ations. In this respect we need to meet three main challenges: particulier dans des filières en tension : méde- –  he challenge of strategic positioning, to consolidate our T cins anesthésistes-réanimateurs, IADE, mas- seurs-kinésithérapeutes, etc. place within an increasingly competitive range of health – Le défi financier, enfin, car le poids des services, which means achieving greater proximity in order to charges du passé et notre déficit d’exploitation meet our patients’ needs. réduisent aujourd’hui très largement nos –  he challenge of attractiveness, to continue integrating and T marges de manœuvre. Pour retrouver une capa- retaining health professionals, particularly in critical profes- cité d’action et d’investissement, nous devons sions: anaesthetists and intensive care physicians, state- reprendre notre destin en main. registered nurse anaesthetists, physiotherapists, etc. Dans l’opération de redressement que –  astly, the financial challenge, as the burden of past costs L vous pilotez le Lean management tient une and our operating deficit are currently severely restricting our place importante. Quels sont les atouts du room for manoeuvre. To regain the capability to take action Lean qui vous paraissent les mieux adaptés and invest, we need to take our future in hand. à votre démarche (transparence des performances, implication des employés, pragmatisme…) ? Lean management has an important place in the recovery operation that you’re coordinating. Which attributes of Lean Pour mettre en œuvre notre projet d’établisse- ment Cap 2013, nous avons fait le pari d’une do you feel are best suited to your approach (transparency démarche pragmatique, orientée résultats. Cette in performances, employee involvement, pragmatism, etc.)? démarche repose sur quelques principes de bon To implement our Cap 2013 institutional plan, we opted for a sens, qui sont autant d’atouts de la démarche pragmatic, outcome-oriented approach. This approach draws Lean : on a few common sense principles, which are all attributes of – Faire de l’amélioration de la qualité de prise the Lean approach: en charge des patients, l’objectif central de la démarche, la performance économique n’étant –  ut the improvement of patient care at the heart of P qu’une conséquence. the process, with financial performance merely being a – Quitter la logique Audit et montrer des résul- consequence. tats tangibles et visibles très rapidement, sur –  ove away from the Audit rationale and show tangible and M lesquels les équipes peuvent s’appuyer pour visible results very quickly, which the teams can draw on to continuer à progresser. continue progressing. – Mettre les opérationnels – équipes de direc- tion et personnel médical, soignants et non- –  lace employees - management teams and medical staff, P soignants – au cœur de la démarche. caregivers and non-caregivers - at the centre of the approach. – Partager les constats, les objectifs et les –  hare the observations, objectives and concepts with all S concepts avec tous les acteurs, avant et pen- parties, before and during the project. dant le projet.16 Génération Kurt Salmon # 24
    • –  oncentrate on solutions that can be applied quickly and then C – Se concentrer sur des solutions applicables fine-tune later. rapidement et raffiner ensuite.–  est on pilot sites, then deploy in the rest of the institution: the T – Tester sur des sites pilotes, puis déployer dans le reste de l’institution : la démarche est pro- approach is gradual and will gradually engage all of our sites. gressive et engagera progressivement l’en-–  ork over the long term: this is an approach that spans W semble de nos établissements. several years and calls for a transfer of methodological skills – Travailler dans la durée : c’est une démarche to make our teams independent. de fond pluriannuelle, qui appelle un transfert de compétences méthodologiques pour rendre nos équipes autonomes. Après quelques mois d’expérience, quelles spécificités implique la mise en place de l’approche Lean dans le secteur hospitalier ? Quels sont les écueils à éviter  ? Le monde hospitalier offre un terrain très fertile pour déployer une telle expérience, car c’est un monde d’une incroyable complexité, du fait de la mul- tiplicité des métiers, de l’importance des flux entre les acteurs et les services, de la difficulté à normaliser les par- cours compte tenu de la personnalisa- tion accrue des prises en charge, etc. Ces spécificités sont cependant aussi un atout pour la démarche Lean : il faut inventer ou réinventer les solutions d’amélioration opérationnelle avecAfter several months of experience, what specific things chaque service ou chaque pôle d’activité médi-does implementing the Lean approach in the hospital sector cale.entail? What are the pitfalls to avoid? Le principal écueil à éviter à mon sens serait en effet de considérer que le Lean apporte uneThe hospital environment offers a very fertile ground for solution prêt-à-porter. C’est tout le contraire : ildeploying this type of trial, as it’s an incredibly complex envi- apporte une méthode pour dessiner des solu-ronment due to the multiple professions, the expansive flows tions sur-mesure.between the actors and the services, and the difficulty in stan- Le deuxième écueil serait de considérer que lesdardising healthcare processes due to the increased personali- consultants ou la méthode font tout le travail.sation of care provision, etc. Bien au contraire, les équipes médicales etThese specific features are nevertheless also an asset for the soignantes doivent s’investir énormément pourLean approach: you need to invent or reinvent operational changer les pratiques, leur organisation. C’estimprovement solutions with each department or each area of une démarche très exigeante ! C’est la condition nécessaire à toute amélioration opérationnelle.medical activity.In my opinion, the main pitfall to avoid would be believing that Comment est perçue l’approche par lesLean provides a ready-made solution. It’s quite the contrary: opérationnels qui sont en même temps,it provides a method for devising made-to-measure solutions. souvent, des managers de proximité ?The second pitfall would be believing that consultants or the Je crois pouvoir dire, au vu de l’expérience surmethod do all the work. On the contrary, the medical and nos deux premiers chantiers pilotes – le bloc du centre hospitalier Lyon Sud ou les urgencescaregiver teams need to put in a huge amount of effort to pédiatriques de l’Hôpital Femme Mère Enfant –,change practices and their organisation. It’s a very demanding que la démarche est perçue très positivementapproach! This is a condition required for any operational par nos équipes.improvement. D’une manière générale, la démarche, comme toute innovation, a suscité au démarrage autantHow is the approach perceived by employees who are, d’attente que de scepticisme. Dans les servicesoften, also local managers? qui ont déjà commencé leur transformation, j’aiGiven the experience on our first two pilot projects – the oper- pu noter différentes phases : interrogationating theatre at the Lyon Sud hospital centre and the paediatric d’abord, observation ensuite, appropriation enfin. L’adoption et l’application de la démarcheemergency ward at the Women Mother Child Hospital –, I think en routine par les agents, une fois les équipesI can say that the approach is perceived very positively by our de consultants mobilisées sur un autre chan-teams. tier : voilà l’indicateur clé de réussite.Generally speaking, the approach, like any innovation, attracted Le Lean repose à la fois sur l’obtentionas much expectation as scepticism at the beginning. In the de gains rapides et sur une améliorationdepartments that have already started the transition, I’ve continue. Cette dernière doit devenir unenoticed different phases: first questions, then observations and seconde nature, une hygiène naturelle pour Generation Kurt Salmon # 24 17
    • INTERVIEWS finally adoption. The adoption and routine application of the les unités de soins. C’est bien ce second approach by staff, once the teams of consultants are involved in point de la démarche qui pose toujours another project, is the key indicator of success. problème dans les organisations. Quels dispositifs imaginez-vous mettre en place pour éviter l’essoufflement de la démarche  ? Lean relies both on the achievement of quick gains and on L’essoufflement ou la démobilisation est natu- continuous improvement. The latter has to become second rellement un écueil traditionnel dans de telles nature, a natural habit for healthcare units. Indeed, it’s this démarches. Pour éviter ce risque, nous misons second aspect of the approach that always poses a problem sur plusieurs leviers : in organisations. What systems are you considering putting – Le premier est le transfert de compétences in place to stop the approach running out of steam? des consultants vers les équipes médicales et Running out of steam or apathy is of course a standard pitfall soignantes. L’idéal en la matière est de pouvoir in these kinds of approaches. To avoid this risk, we are counting s’appuyer de manière pérenne sur des acteurs on several levers: qui vont se sentir investis, au quotidien, de la mission de faire vivre la démarche. –  he first is the transfer of skills from consultants to the medical T – Le second est la mise en place d’une nouvelle and caregiver teams. The ideal here is to be able to perma- gestion de la performance entre la direction et nently draw on actors who will feel engaged, on a daily basis, les opérationnels. Le dialogue de gestion doit in the task of enacting the approach. être réorienté vers l’amélioration opérationnelle –  he second is the implementation of a new performance T et plus seulement guidé par une simple logique management system between the management and line budgétaire. personnel. Management dialogue must be redirected towards – Le troisième est de déployer des outils operational improvement and no longer just be guided by a simples pour que les indicateurs nécessaires au suivi de la performance soient disponibles dans mere budgetary rationale. les meilleurs délais et véritablement utilisés par –  he third is to deploy simple tools so that the indicators T tous les acteurs. required for monitoring performance are available as quickly – Le quatrième est d’animer la démarche dans as possible and can actually be used by all actors. l’ensemble de l’institution, ce qui implique le –  he fourth is to oversee the approach in the entire institution, T déploiement de référents opérationnels qui sont which means deploying influencer employees who are tasked chargés, désormais, de faire vivre et de diffuser les méthodes et les bonnes pratiques des sites with enacting and disseminating the methods and best prac- pilotes vers les autres sites des HCL. tices of pilot sites to other HCL sites. En France, peu d’hôpitaux ont expérimenté le Lean management. A votre sens, cela << Pour retrouver tient-il de la simple méconnaissance ou de la crainte de la nouveauté  ? une capacité d’action L’introduction de la démarche à l’hôpital est incontestablement innovante dans notre pays. et d’investissement, C’est une vraie révolution. J’observe toutefois que ces pratiques sont beaucoup plus utilisées nous devons reprendre dans des hôpitaux étrangers, comme dans notre destin en main >> d’autres secteurs de l’économie, y compris dans notre pays. Je ne doute pas que le Lean management va se diffuser dans les hôpitaux français. Not many hospitals in France have trialled Lean manage- Le faible développement de cette démarche ment. In your view, is this down to a simple lack of unders- dans notre pays tient essentiellement à des tanding or a fear of new ideas? motifs culturels. L’inquiétude face à la nou- Introducing the approach in a hospital is undoubtedly an veauté est bien compréhensible, d’autant que la innovative thing in our country. It’s a real revolution. However, méthode reste encore peu connue et doit I can see that these practices are far more widely used both in encore faire ses preuves. Notre culture, et foreign hospitals and other sectors of the economy, including in notamment notre culture de gestion publique, France. I’m confident that Lean management will make its way reste en effet encore placée sous le sceau des into French hospitals. principes de méfiance et d’audit, plus que gui- dée par les principes de responsabilité ou d’ac- The poor dissemination of this approach in France is mainly compagnement du changement. Or, c’est bien due to cultural factors. Fear of new ideas is quite understand- de cela qu’il est question : passer du diagnostic able, particularly because the method is still largely unknown à la thérapeutique ! and still has to prove itself. Our culture, and in particular our public management culture, is still heavily influenced by the principles of mistrust and audit, more than being guided by principles of responsibility and change management. However, this is really what it’s about: moving from the diagnostic to the therapeutic! For more information contact: Didier Guidoni, didier.guidoni@kurtsalmon.com18 Génération Kurt Salmon # 24
    • Case studies <Lean applied to IT services in the high-techindustryLe Lean appliqué aux services informatiques dans l’industriede haute technologieBy Jean-François Derréal and Christian MaderMost large industrial firms have been implementing Lean for La plupart des grands industriels mettent enseveral years. After successfully applying Lean principles to œuvre le Lean depuis plusieurs années. Sonmanufacturing activities, a major high-tech company has gradu- application aux activités de production ayantally employed them further afield in engineering and now its IT porté ses fruits, un acteur industriel des hautesdepartment. technologies l’a progressivement étendue à l’ingénierie et aujourd’hui à ses servicesApplications were quickly identified: as with the manufacturing informatiques.of its products, the company’s IT organisation has repetitive Des cas d’application ont été rapidement iden-processes that involve a series of multiple actors, with a reduc- tifiés : comme pour la fabrication de ses pro-tion in lead times being a key issue. duits, l’informatique de l’entreprise compte desHowever, herein lies the problem: not only are these intangible processus répétitifs, impliquant de nombreux acteurs en cascade, avec des enjeux importantsprocesses—and therefore difficult to visualise by nature— de réduction des délais notamment.but they also involve actors based in different countries and Seulement voilà : il s’agit non seulement dedepartments: processus immatériels – donc difficile à visuali-– IT production. ser par essence – mais ils impliquent de surcroît– Project teams. des acteurs basés dans des pays et des services différents :– Hardware and applications administration. – Production informatique.– IT security. – Equipes projets.– Support services, etc. – Administration du matériel et des applications. – Sécurité informatique.In addition, because of their role and expertise, some of these – Services support…actors straddle multiple process flows and have to prioritisemultiple activities every day. This prioritisation requirement is Par ailleurs, certains de ces acteurs se trouvent par leur fonction et leur expertise à la croiséemade problematic by the independence that these support de nombreux flux, et doivent au quotidien arbi-functions have and the number of different request channels trer entre plusieurs activités. Le travail de prio-with which they deal and which often do not form part of a risation est rendu difficile par l’autonomie dontstandard chain of command. disposent ces fonctions support et la multiplicitéIn this context, the Lean approach needs to find its bearings and des canaux de sollicitation, souvent nonidentify suitable application methods and tools. hiérarchiques. Dans ce contexte, l’approche Lean doit prendreThe process of granting software access rights, which the ses marques, trouver des modes d’application etcompany quickly addressed, is a striking example. It is critical des outils adaptés.for enabling users to access their work tools, particularly when Le processus d’allocation de droits d’accès à desthey join the company, and the reported initial lead times are so applications, sur lequel l’entreprise s’est rapide-long that they strongly impact the teams’ productivity. ment penchée, est un exemple frappant. Il estA project is implemented together with all stakeholders and clé pour permettre aux utilisateurs d’avoir accèsenables solutions to be quickly identified. Two workshops are à leur outil de travail, en particulier quand ils rejoignent l’entreprise, et les délais initialementheld on the subjects of process modelling (the Value stream constatés sont tels qu’ils génèrent une dépro-mapping approach) and in particular the recurring question ductivité considérable au sein des équipes.“Why?” (also known as the “5 Whys” method), the aim being Un chantier est mis en œuvre avec l’ensembleto fundamentally challenge the way work is usually performed: des acteurs, et permet d’identifier rapidementwhy so many signatures? why is there a paper document at des solutions. Deux ateliers de travail ont lieusuch and such stage? why is there a problem with information en s’appuyant sur la modélisation du processusbeing passed on? etc. Members of the group ask themselves (Value stream mapping ou cartographie de laquestions, brainstorm and sometimes blame procedures or chaîne de valeurs) et surtout l’interrogationIT security rules, but eventually get to the bottom of problems récurrente « Pourquoi ? » (dite aussi méthodeand their real causes. The last pockets of resistance give way des 5 Pourquoi), source d’une véritable remiseand everyone concedes that the company can quite reasonably en cause du fonctionnement habituel : pourquoi autant de signatures, pourquoi un documentachieve an impressive threefold reduction in lead times. papier à telle étape, pourquoi l’information a duThe work doesn’t end there. Once the new process is formalised mal à passer à telle autre… Le groupe s’inter-and a few simple indicators are defined, the goal is to make it roge, se bouscule, s’abrite parfois derrière les Generation Kurt Salmon # 24 19
    • Case studies < procédures ou les règles de sécurité, mais finit May 2011 Lean & quick win approach, par aller au fond des problèmes et de leurs Initial regarding process simplification causes réelles. Les dernières résistances lâchent situation and organizational changes et tout le monde concède que les délais peu- vent être raisonnablement divisés… par trois ! June 2011 Les travaux ne s’arrêtent pas là. Une fois le Intermediate January 2012 nouveau processus formalisé et quelques indi- step Target cateurs simples définis, il s’agit de le faire situation vivre. De fait, les indicateurs tardent à marquer Improvement of Services Request Management tool and process une inflexion et la période de congés n’y aide pas. Le mot d’ordre reste la transparence : tout Value chain reengineering Continuous improvement le monde partage le même tableau de bord et • 1,5 month to run the main improvements • Weekly follow-up meetings with service les problèmes ne sont pas esquivés, mais trai- • 2 workshops with 10 people involved desk tés sur le champs. Le groupe continue à se • 8 key actions identified • New issues identified and currently réunir en Web conférence une petite demi- • Result: global lead-time divided by 3 adressed heure par semaine avec un ordre du jour pré- cis. Les dernières contraintes pratiques sont Continuous improvement levées, l’objectif de réduction des délais est happen. In reality, the indicators are slow to indicate change and atteint et dépassé. the holiday period doesn’t help matters either. “Transparency” L’importance de la dynamique créée dépasse remains the watchword: everyone is looking at the same sans doute les résultats : le groupe continue à scorecard and the problemsan accountant’s work day prendre du recul, à s’interroger sur le service au Breakdown of aren’t sidestepped, but dealt with client et l’efficacité du processus. Des probléma- straight away. The group continues to web conference for half tiques connexes sont soulevées, creusées et an hour per week with a well-defined agenda. The last practical conduisent à de nouvelles améliorations, et les constraints are overcome and the lead-time reduction objective gens prennent conscience de leur capacité à Besides NAV is achieved and exceeded. changer les choses. 34 % The momentum building is without a doubt more important L’approche des « petits pas » fait des émules, le than the results: the group continues taking a step back, asking progrès continu est en marche ! 66 % questions about customer service and the efficiency of the process. Related problem sets are raised, examined and lead to For more information contact: further improvements, and people become aware of their ability Jean-François Derréal, to change things. jean-francois.derreal@kurtsalmon.com, The “small steps” approach wins new followers and continuous Christian Mader, improvement is set in motion! christian.mader@kurtsalmon.com The case of Airbus, or how to adapt methods taken from the automobile industry to the specificities of the high- technology sector in a pragmatic way Le cas d’Airbus, ou comment adapter avec pragmatisme les méthodes issues de l’automobile aux spécificités des industries de haute technologie By Jérémie Pigeaud Lean production principles are now widely used Les principes du Lean en production sont désormais largement diffusés dans after the first experiments were launched by Toyota. la continuité des expériences initiées In high-technology fields, specificities in terms of par Toyota. Dans les secteurs de haute production rate, the complex nature of the product, technologie, les spécificités en termes de cadence, complexité du produit et and technological expertise require an adapted maîtrise technologique requièrent une implementation of Lean. This is true for Airbus, mise en œuvre adaptée du Lean. C’est le which has been consolidating its rollout of Lean cas d’Airbus, qui a renforcé depuis 2007 le déploiement du Lean, et pour lequel Kurt since 2007: a process in which Kurt Salmon partici- Salmon est intervenu sur plusieurs sites, pated at several plants, including Nantes. dont celui de Nantes.20 Génération Kurt Salmon # 24
    • Dans la perspective de l’arrivée sur le marché des moyens-courriers de nouveaux concurrents à bas coûts (Chine, Russie, ...), maintenir son avance technologique tout en maîtrisant les coûts de production est devenu un impératif pour les avionneurs occidentaux, dont Airbus. Sur les sites de production, cela passe par le déploiement intensif de l’approche Lean, d’une façon adaptée aux particularités du secteur. Des cadences de production faibles sont- elles un frein à l’amélioration  ? Les cadences d’une usine automobile tournent autour d’un véhicule par minute, alors que celles d’Airbus sont d’environ un avion toutes les 4 heures pour l’A320 et toutes les 20 heures pour l’A340. Les effets en sont importants : Le retour sur investissement des actions d’amé- lioration est plus long. Par exemple, un gain de In view of the arrival of new low-cost competitors (China, Russia…) 15 secondes pour chercher un outil représentera on the medium-haul market, maintaining a technological edge un gain de plusieurs heures par jour dans l’auto- while keeping production costs in check has become vital for mobile mais de moins d’une minute chez Airbus. Western aircraft manufacturers, including Airbus. At production Le retour d’expérience suite aux améliorations plants, this implies the intensive rollout of Lean, in a way that is terrain est plus lent, la courbe d’apprentissage specifically adapted to the characteristics of this sector. des opérateurs étant plus allongée. Pour contourner ces difficultés, nous avons Are low production rates an obstacle to improvement? cherché à introduire « artificiellement » une Production rates in car factories are to the order of one vehicle cadence plus forte : per minute, whereas those of Airbus are closer to one plane – Soit par découpage des gammes opératoires every 4 hours for an A320, and every 20 hours for an A340. The en éléments de plus courte durée. impact of this is considerable: – Soit par regroupement de pièces d’un modèle différent au sein d’une même ligne de production. The return on invest- Ainsi à Nantes, sur la ligne de panneaux d’ailerons“The actions undertaken in ment of improvement A340, le passage dans un même flux de modèles2008 have enabled us to initiate plans takes longer. For example, saving proches a permis de multiplier par 4 la cadence. La fluidification de la production a conduit à desLean. The collaborative field 15 seconds looking gains de productivité de près de 20 %.approach that was adopted for a tool represents awas particularly welcomed and gain of several hours Complexité du produit et simplicité des prin- cipes du Lean  sont-elles antagonistes  ?has laid the foundations for a per day in automobile manufacturing, but Dans le secteur aéronautique, il est fréquentcultural change towards Lean.” que la gamme d’un opérateur contienne plu- less than a minute atEric Abiven, Head of performance sieurs dizaines d’heures d’opérations. Cela Airbus. implique :improvement, Airbus Nantes Feedback on field im- – Une forte compétence des opérateurs et une provements is slower, gestion rendue plus complexe de la polyvalence. as the operators’ learning curve is longer. – Des difficultés à standardiser l’ensemble des To overcome these difficulties, we looked for “artificial” ways to opérations et à les équilibrer entre les opéra- introduce a higher production rate: teurs. –  ither by cutting operational lines up into elements of shorter E Dans le cas de la ligne d’ailerons, la réduction duration. du temps de gamme par opérateur leur a per- mis de mieux identifier les pistes de progrès, car –  r by bringing together parts from different models on the O ils peuvent désormais répéter une même opé- same production line. At Nantes for instance, on the A340 ration plusieurs fois dans la journée. aileron panel line, putting similar models in the same produc- Un autre élément de complexité du produit est tion flow has helped to multiply the rate by 4. The stream- relatif aux dimensions des pièces et à leur faible lining of the production process has led to productivity gains mobilité. Deux types de solutions ont été mis en of nearly 20%. œuvre pour assurer le flux continu des pièces : – Investir dans une ligne mobile (ligne de tron- Are the complexity of the product and the simplicity of Lean çons de l’A320). principles mutually exclusive? – Organiser la rotation des opérateurs autour In the aeronautics industry, an operator’s line can often include des produits (ligne d’ailerons A340). several dozen hours of operations. This implies: L’introduction de nouvelles technologies –  xtensive competence from the operators and management E est-elle une source de performance ou au that is made complex by versatility. contraire un obstacle à surmonter  ? –  ifficulties in stan­ ardising all the operations and sharing D d Les technologies aéronautiques ont fortement them equally between the operators. évolué ces dernières années, avec notamment Generation Kurt Salmon # 24 21
    • Case studies < Comparison between the automobile and aviation industries Automobile Aviation Specificities of the sector Production rate One vehicle per minute One plane every 4 to 40 hours Total operating time Several dozen hours per vehicle Several thousand hours per plane Development lead time ~3 years for a new model ~10 years for a new model Lean maturity Very high Average Gains to be expected from Lean (with low Lean maturity) Lead Time 40% to 50% 20% to 30% Productivity 20% to 30% 10% to 15% Stock 40% 20% In the case of the aileron line, reducing the line time for each le développement des matériaux composites. operator has helped to identify areas for improvement, since they Ceci a eu pour principaux effets : can now repeat the same operation several times within a day. – Le développement d’un contrôle qualité a posteriori, par exemple le contrôle par ultra- Another complex aspect of the product is the size of the parts sons, qui rend le principe Lean de contrôle inté- and the difficulty of moving them. Two kinds of solutions have gré à la ligne de production plus difficile à been implemented to ensure the continuous flow of parts: mettre en œuvre. – nvesting in a mobile line (A320 modular line). I – L’investissement dans des moyens complexes –  otating operators on the various products (A340 aileron line). R et automatisés de découpe ou de drapage car- bone, sources de productivité, mais sur lesquels Is the introduction of new technologies a source of effi- le maintien d’une fiabilité et disponibilité éle- ciency or an obstacle to overcome? vées est plus laborieux. La réponse apportée est une montée en compé- Aviation technologies have developed rapidly in recent years, partic- tences des opérateurs sur le repérage des non ularly with regards to composite materials. This has mainly led to: conformités dans le premier cas, et le déploie- –  he development of post-production quality control, for T ment généralisé des principes de la TPM (Total example by means of ultrasounds, which makes it more diffi- productive maintenance) dans le deuxième. cult to implement the Lean principle of control as part of the A l’avenir, la mise en œuvre du principe d’enginee- production line. ring for manufacturing permettra d’introduire les concepts Lean dès la conception des moyens. En – nvesting in complex, automated methods of cutting or I attendant, le pragmatisme fera toujours recette : à carbon moulding, which indeed increase productivity, but Nantes, une simple optimisation des programmes which require cumbersome procedures to maintain reliability de découpe des tissus carbone a permis d’écono- and availability. miser 10 % en matières premières. The answer has been to develop operators’ ability to detect Le changement culturel comme aboutisse- anomalies in the first case, and the widespread rollout of TPM ment de la démarche Lean (Total productive maintenance) principles in the second case. Au-delà des méthodologies, l’appropriation de In the future, implementing the principle of “Engineering for la philosophie Lean par les équipes de produc- Manufacturing” will allow us to introduce Lean principles right tion est fondamentale. Les opérateurs d’Airbus in the design stage. In the meanwhile, pragmatism remains a sont attachés affectivement à leurs produits et successful formula: in Nantes, merely optimising the programs for apprécient de fabriquer un élément dans son cutting carbon material has led to 10% savings in raw materials. ensemble. Le déploiement du Lean a remis par- tiellement cela en question. Pour y faire face, la A change of culture as culmination of the Lean process démarche choisie fut volontairement très colla- borative : simulations, tests grandeur nature, et Looking further than methodologies, it is vital that production avant tout, transparence et pédagogie. teams adopt the Lean philosophy. Airbus operators feel strongly Les équipes de production, dans l’expectative au about their products and like to manufacture an element as a début du projet, se sont impliquées peu à peu whole. The deployment of Lean has in a way challenged this. dans la démarche. Elles ont compris et appré- To deal with it, we deliberately chose a highly collaborative cient le fait que le Lean vise à l’amélioration de process: simulations, full-scale tests, and above all, a trans- la performance par la réorganisation de la pro- parent, informative approach. duction et la réduction des gaspillages et non simplement par une pression plus forte sur les The production teams, though somewhat hesitant at the start opérateurs. of the project, gradually became involved in the process. They Seules, l’implication des opérateurs et leur com- understood and appreciated the fact that Lean aims to improve préhension des enjeux permettent d’accéder in efficiency by reorganising production and reducing waste, and fine à l’amélioration continue, qui est l’essence not simply by putting more pressure on the operators. de l’approche Lean. In the end, it will be the operators’ commitment and under- For more information contact: standing of the stakes involved that will lead the way to contin- Jérémie Pigeaud, uous improvement, which is the essence of the Lean approach. jeremie.pigeaud@kurtsalmon.com22 Génération Kurt Salmon # 24
    • Lean is on duty Mardi 8h30, Ambérieu-en-Bugey. Seuls quelques rayons de soleil parviennent à se fau- filer à travers la brume et réveillent en douceurin the Air Force la base militaire. Dans l’entrepôt de transit et de contrôle du matériel, le commandant se dresse face à ses équipes et annonce avec convictionLe Lean fait son service au SIAé le lancement de la « Percée Kaizen ». Inventée chez Toyota dans un contexte d’après-By Jérémie Pigeaud guerre, où le constructeur devait faire aussi bien que ses puissants concurrents américains avecTuesday 08.30. Amberieu. Only a few rays of sun manage to des moyens nettement plus limités, la «  Percéefilter through the fog and gently nudge the military base awake. Kaizen » consiste à rassembler une équipe plu- ridisciplinaire pendant trois à cinq jours afinIn the transit and materials monitoring warehouse the d’adresser un problème clé pour l’organisation.commander stands up to address his teams and confidently Pour la base militaire, l’enjeu est important, carannounces the launch of the Kaizen breakthrough. l’entrepôt est son poumon et la situation n’y estThe Kaizen breakthrough was invented by Toyota after the plus respirable :war when the manufacturer had to compete with its powerful – Une installation saturée qui doit prochaine-American competitors whilst using much more limited ment accueillir de nouvelles activités volumi-resources. It consists of gathering together a multi-disciplinary neuses (sièges d’avion, équipements de métrologie…).team for several days (3 to 5) in order to deal with a key problemwithin the organisation. –Des flux qui se croisent et entraînent des risques d’erreurs, de sécurité et deThe issue is important for the military base as the warehouse is traçabilité.a critical factor and the situation has become intolerable: – Deux services qui cohabitent avec difficulté et–  facility which is totally saturated and which must soon host A se disputent le moindre espace. large-scale activities (aircraft seats, metrology equipment, La construction d’un deuxième entrepôt est etc.). souhaitée par tous, mais l’option n’est pas viable en période de restriction budgétaire. L’heure est–  aterial flows which intersect with one another and lead to M donc à l’échange, au partage, à la réflexion et à risks of errors, security and traceability. la construction de solutions simples, pragma-–  wo services which exist uneasily side by side and compete T tiques et réalistes. L’équipe de militaires, accom- for the slightest space. pagnée par des agents Lean porteurs de la démarche et des techniques d’animation, estEverybody would like to see a second warehouse built, but the prête. La cafetière vient de donner des forces àoption is not viable in a context of budgetary restraint. tout le monde. La Percée peut commencer.It is time, therefore, for discussion, for sharing ideas, hard Premier jour : l’enthousiasme est là et lesthinking and constructing simple, pragmatic and realistic acteurs ont à cœur de s’attaquer à une situationsolutions. pesante depuis trop longtemps. On partage etThe military team alongside Lean agents (facilitators for the on s’aligne sur une vision claire de l’existantprocess and animation techniques) are ready. After drinking terrain. Les flux, l’implantation et les processuscoffee, everyone is energised and set to go. The breakthrough actuels sont cartographiés et partagés.can begin. Deuxième jour  : tout le monde est aligné sur1st day. There is plenty of enthusiasm and the players are les dysfonctionnements. L’heure est à la priseintent on attacking a long-term, burdensome situation. There de recul et à l’identification des pistes d’amé- lioration. Sept actions sont retenues et font l’unanimité par leur impact et leur facilité de The SIAé •  he support service which comes under the French T An in-depth look at the Kaizen Air Force and which brings together the facilities for breakthrough aeronautical maintenance The Kaizen breakthrough focuses a •  ,000 persons spread over 4 sites (Bordeaux, Cuers, 4 work group on a given problem and Amberieu and Clermont-Ferrand) aims at bringing about radical change over a short time (also called the Kaizen blitz, Kaikaku or Hoshin). Lean at SIAé Conditions • A multi-disciplinary working group •  he AMETIST programme, T initiated in 2006 Added value – meeting over 3-5 days –  sites involved 4 Non Added value – to improve a process –  2 dedicated LEAN agents 1 Objective –  rogress plans per P –  0 operational references 6 division with a labelling • A strong impact –  00 people trained 9 system (bronze, silver – within reasonable time –  reference of good practices 1 and gold) – without considerable resources Generation Kurt Salmon # 24 23
    • Case studies < is a sharing of ideas and consistency as regards a clear vision mise en œuvre (déplacement de trois Algeco, of the existing situation. Material flows, the current set-up and permutation de deux zones avec des espaces processes are mapped out and shared. mieux adaptés, fermeture d’une allée, identifi- cation plus claire des chariots, processus de 2nd day. Everyone has a common understanding of the prob- déballage enrichi avec une fonction d’aiguilleur lems. It is time to be objective and identify ways forward. Seven des flux, réaménagement de la zone de actions are selected and are unanimous in their impact and ease contrôle goulet d’étranglement…). of implementation (the moving of 3 Algecos, rearrangement of Troisième jour : le plan d’action détaillé est two zones with better-adapted spaces, closing-off one path, décliné (quoi ? qui ? quand ?). Les résultats clearer identification of trolleys/forklift trucks, the unpacking sont présentés par les acteurs de la Percée au process expanded with a function for directing material flows, colonel directeur de la base. Il écoute calme- redevelopment of the control zone which is currently a bottle- ment et avec une subtile satisfaction la force neck, etc.). des idées présentées. Il félicite ses équipes pour le bel effort collectif et pour avoir tenté 3rd day. The detailed action plan is developed according to cette approche différente. Il lance avant de les the selected actions (what, who, when). Results are presented quitter et en toute sobriété « le Lean, ça by players of the breakthrough to the Colonel of the base. He marche ». listens calmly and with subtle satisfaction at the strength of the ideas presented. He congratulates his teams for their commend- Dans les quinze jours qui ont suivi la Percée, able, collective effort and for having tried this different approach. le plan d’actions défini est mis en œuvre et permet de libérer plus de 20 % d’espace. La Before leaving them he turns and very calmly announces “Lean simplification et la fluidification des flux est works”. également drastique. During the 15 days which follow the breakthrough, the « Ça fait plus de dix ans que je travaille dans defined action plan is implemented and creates 20% more space. cet entrepôt et je ne pensais pas que nous The simplification and fluidification of material flows is equally irions aussi loin », annonce en conclusion le drastic. responsable logistique sous un soleil triomphant “I’ve worked for over 10 years in this warehouse and I never au milieu d’un ciel clair et dégagé. thought we could go so far” concludes the logistics manager under clear blue skies and a triumphant sun. Key success factors INVOLVEMENT • Players who are aware of the problem Before • Management support PREPARATION • Clear understanding of the issues • initial macro-analysis of the situation FACILITATION • In the field • Visual, in order to encourage sharing (post-its, paperboard, etc.) BALANCE • 6 to 9 actions immediately or rapidly applicable • Win-win situation (client, employee, After organisation) • 0€ costs • 20% more space • Simplified material flows: Increases in terms of quality, security and traceability For more information contact: Jérémie Pigeaud, jeremie.pigeaud@kurtsalmon.com24 Génération Kurt Salmon # 24
    • A change of pace in financial processeswith Lean Six SigmaLes processus financiers changent de rythme avec le Lean Six SigmaBy Emeric Bertoli and Jean-François DerréalLean applied to the accounting process of Net Application du Lean au processus comp-Asset Values (NAV) in a Luxembourg bank. table des Valeurs nettes d’inventaire (VNI) dans un établissement bancaire luxembourgeois.With its experience in the marketing of financial products,Luxembourg is the world leader in cross-border distribution Le Luxembourg, grâce à son expérience en com-of investment funds. In fact, 75% of all promoters are concen- mercialisation de produits financiers, est le lea-trated there. While investment management strategy remains der mondial de la distribution transfrontalièrean important consideration for them, the quality with which the de fonds d’investissement. En effet, 75 % desvarious events that occur in the life of a fund are processed, is a promoteurs y sont implantés. Si la politique defactor that cannot be ignored. Transaction volumes are of such gestion d’investissement reste un critère impor-an extent that the funds industry can very well be compared tant pour eux, la qualité du traitement deswith the manufacturing industry. Financial institutions therefore divers événements agrémentant la vie du fondsrealised that quality improvement methods taken from the manu- n’est pas négligeable. Les volumes de transac-facturing industry could well be adapted to their own services. tions sont tels qu’il est tout à fait approprié de comparer l’industrie des fonds à l’industrie deThis is for instance the case with the process for calculating NAV production. Les établissements financiers ont(Net Asset Value, which corresponds to the money-market rates ainsi réalisé qu’ils pouvaient appliquer à leursdistributed by most bankers), on which a major bank tested the services les méthodes d’amélioration de la qua-Lean Six Sigma method. lité dérivées de l’industrie.This process is crucial for any fund administrator, since the cost C’est le cas notamment du processus de calculof non-quality can have considerable impacts (especially if the de VNI (Valeur Nette d’Inventaire, qui correspondmanaged assets exceed several tens of millions of euro). au cours des SICAV distribuées par la plupart des banquiers) sur lequel a été expérimentéeThe repetitiveness of activities (approximately 1,000 NAV calcu- dans une grande banque la méthode Lean Sixlations per day, and 127 accountants working simultaneously) Sigma.makes it particularly well suited to a Lean Six Sigma approach. Ce processus est crucial pour tout administra- teur de fonds car les coûts de non qualité peu- vent avoir des impacts très importants (surtout Breakdown of an accountant’s work day Breakdown of an accountant’s work day lorsque les actifs gérés dépassent les dizaines de millions d’euros). Il est particulièrement adapté à une approche Besides NAV Lean Six Sigma du fait de la répétitivité des Besides NAV activités (1 000 calculs de VNI par jour environ, 34 % NAV process 34 % NAV process 127 comptables travaillant en simultané). 66 % La première phase de la démarche Lean Six 66 % Sigma, conduite sous forme d’un atelier partici- patif Kaïzen, avait pour but d’analyser de manière qualitative le processus. Elle a permis d’identifier les étapes du processus et de les segmenter entre tâches à valeur ajoutée, activi- tés sans valeur ajoutée mais nécessaires, et activités pouvant être supprimées. Une phaseThe first phase of Lean Six Sigma, which took the form of a de mesure a ensuite été menée afin de fournirparticipative Kaïzen workshop, was aimed at analysing the des données chiffrées permettant d’enrichir ouprocess in a qualitative way. The different stages of the process de remettre en question les points identifiés lorscould thus be identified and divided between value-added de l’atelier Kaïzen. Ces données incluaient les temps de réalisation des différentes activités etactivities, non-value-added but necessary activities, and activi- les temps d’attente entre chaque étape du pro-ties that could be eliminated. A data-acquisition phase then cessus. Elles permettaient d’analyser les tempstook place to provide the necessary figures to underscore or d’occupation des comptables et également dechallenge the aspects that were identified during the Kaïzen consolider le temps de traitement global deworkshop. These data included the time spent on performing chaque VNI.the various activities, and the waiting time between different Le milieu financier partage beaucoup d’attributsstages of the process. The results were used to analyse the avec l’industrie. Ainsi, pour une banque, letime spent by accountants, as well as consolidate the overall temps d’attente peut être assimilé à un stockageprocessing time for each NAV. de marchandises dans le milieu industriel Generation Kurt Salmon # 24 25
    • Case studies < Did you say Lean Six Sigma? Lean Six Sigma is a methodology that is sometimes used Japanese car-manufacturing industry, and in particular the in industry and the banking sector. It is in fact a combi- Toyota production system (TPS). nation of two complementary approaches: Lean – which The Six Sigma approach was developed by Motorola, originally started in the automobile industry – and Six HoneyWell and General Electric in the mid-80s. It strives Sigma, which was born in the advanced manufacturing to control and minimise causes for error and variability in industry. manufacturing and business processes by measuring and Developed in the 60s, Lean is a procedure that aims to statistically analysing them. eliminate all non-value-added activities by shortening The origin of the name “Six Sigma” in fact refers to this and streamlining processes. The approach was promoted aspect: in statistics, the Greek letter sigma marks the through tools and techniques that mainly came from the standard deviation (the average distance from the mean). Hard to comply with customer expectations Easy to comply with customer expectations Data percentage (%) Mean Data percentage (%) Mean Standard deviation = sigma 6 sigma Non-compliance Non-compliance 0 0 100 102 Measurement 100 102 Measurement 0 0 Lower limit of specification Higher limit of specification The greater the standard deviation in a process, the higher the risk is that the product will not meet requirements. The aim of Six Sigma is therefore to ensure that no products coming out of these processes will fall outside of the norm. The financial world has much in common with industry. In a (induisant coûts et risques). Un des enjeux du bank, for example, waiting time can be compared with the secteur bancaire consiste à optimiser ce temps storing of goods in the manufacturing industry (generating – tout comme les industries ont pu optimiser costs and risks). One of the challenges in the banking sector leurs stocks – sachant que des pénalités finan- is to optimise time – just like industries would optimise their cières sont prévues par la réglementation des marchés en cas de publication tardive des stock – knowing that financial penalties can be incurred under chiffres. La vélocité et l’optimisation du traite- market regulations if figures are published late. The speed and ment prennent tout leur sens lorsque l’on mini- optimisation of processing make sense when default interests mise les intérêts de retard, surtout sur des mon- can be minimised, especially on large amounts. tants importants. Based on the analyses and measurements, a first conclusion Des analyses et mesures, a découlé un premier was drawn: accountants spent a third of their day on tasks that constat : les comptables passaient un tiers de interrupted the calculation of NAV (additional projects, helping leur journée à effectuer des tâches interrompant colleagues, training, meetings, breaks or telephone calls…). le calcul des VNI (les projets annexes, les aides Projects were therefore undertaken to bring operational staff aux collègues, les formations, réunions, pauses members back to their core business. ou appels téléphoniques…). Des projets visant à recentrer les opérationnels sur leur cœur de For this experiment, note that 8 work days were analysed, which métier ont alors été lancés. represents 808 NAVs; 14 accountants took part in the exercise, and more than 24,000 lines of data were processed through a Pour cette expérience, il est à noter que 8 jours de travail ont été analysés, soit 808 VNI ; 14 statistic tool that is specific to Lean Six Sigma analyses. comptables ont participé à l’exercice et plus de In analysing the processing time for each NAV, it was shown 24 000 lignes de données ont été traitées dans that numerous interruptions of the flow generated time loss and un outil statistique spécifique aux analyses Lean bottlenecks that were critical for efficient case management. As Six Sigma. an example, it was noticed that within the more than 3 hours it En analysant les temps de traitement par VNI, il took on average to process a NAV, the accountants’ total effec- a été prouvé que de nombreuses ruptures de tive work time did not exceed 42 minutes. flux généraient des pertes de temps et des This went against the Lean principle that activities which are goulets d’étranglement critiques à la bonne carried out from end to end reduce the risk of error and delay. gestion des dossiers. A titre d’exemple, on constatait que sur un délai global de traitement Continuing the study, measurements brought to light a second d’une VNI de plus de trois heures en moyenne, aspect: NAVs started in the afternoon took 25% less time than le temps cumulé de travail effectif des comp- those started in the morning. Waiting times were also shorter. tables n’était que de 42 minutes.26 Génération Kurt Salmon # 24
    • Breakdown of work time (in minutes) for each service, as opposed to waiting time for a NAV MORNING AFTERNOON 390 390 360 Variable 360 Variable 330 Waiting 330 Waiting 300 Working 300 Working 270 270 240 Average 240Minutes Minutes 210 waiting 210 180 time 180 Average 150 150 waiting 120 120 time 90 90 60 Average 60 Average work work 30 30 time time 0 0 A B C D E F G Services A B C D E F G ServicesA potential productivity gain of an estimated 25% could there- Cela contrevenait au principe Lean selon lequelfore be envisaged without any investment, simply through les activités menées de bout en bout diminuentbetter coordination with the other links in the production chain. les risques d’erreur et de retard.These observations could lead to strategic reflections on the En poursuivant l’étude, la mesure a soulevé unintegration of offshore subsidiaries (e.g. the “Follow the Sun” second point : les VNI débutées l’après-midimodel where work is shared between several time zones with prenaient 25% de temps en moins que cellesthe aim to increase the available work time). débutées le matin. Les temps d’attente étaient eux aussi moins élevés.The company indeed observed substantial results following Ainsi, un potentiel de gain de productivité éva-this initiative: a 25% reduction in lead times after 7 months, lué à 25% était envisageable sans le moindreand a reduction of more than 50% one year after the actions investissement, simplement en se coordonnantwere implemented; a 10% improvement in productivity within 6 avec les autres maillons de la chaîne de produc-months, and 15% after one year; a 90% decrease in errors and tion. Ces constats peuvent conduire auxdelays. This meant savings of 2 million euro for the bank after réflexions stratégiques concernant l’intégrationone year. des filiales délocalisées (modèle « Follow TheThis example concerning speed is only one of the levers that the Sun » qui partage le travail sur plusieurs fuseaux horaires dans le but d’augmenter le temps debank has at its disposal to offer its customers the best services travail disponible).and at the same time optimise its management. Deploying themethod on other processes will eventually allow the whole L’entreprise a effectivement constaté des résul- tats substantiels suite à cette démarche : unecompany to enjoy the benefits of Lean Six Sigma. réduction des délais de 25% au bout de 7 mois,It is this demand for quality that the financial institution wants puis de 50% après un an de mise en œuvre desto extend over the long term, as part of a continuous improve- actions ; une productivité améliorée de 10% enment process. Taking this example, the financial sector is in the 6 mois, et 15% au bout d’un an ; une réductioncourse of integrating the industrial model where zero error and de 90% des erreurs et des retards. Soit unezero variation form the basis for reliability in the products and économie de 2 millions d’euros pour la banquein the company. au bout d’un an. Cet exemple concernant la vélocité n’est qu’un des leviers dont dispose la banque afin d’offrir à ses clients les meilleures prestations, tout en optimisant son organisation. Le déploiement de la méthode sur d’autres processus fera, à terme, bénéficier toute l’entreprise des apports du Lean Six Sigma. C’est cette exigence de qualité que l’institut financier souhaite pérenniser au sein d’une démarche d’amélioration continue. Au regard de cette illustration, l’industrie financière est enFor more information contact: train d’intégrer le modèle industriel où le zéroEmeric Bertoli, emeric.bertoli@kurtsalmon.com, défaut et zéro variation sont à la base de laJean-François Derréal, jean-francois.derreal@kurtsalmon.com fiabilité des produits et de l’entreprise. Generation Kurt Salmon # 24 27
    • < Expert Insight Lean management as a way to transform a company Le Lean management pour transformer Des racines profondes… et des ramifications qui se développent dans l’ensemble des l’entreprise disciplines Le Lean management trouve ses origines dans By Alain Galloni and Jean-François Derréal les années 50, sous l’impulsion de plusieurs générations de fondateurs de Toyota, pour accompagner le renouveau économique du Deep roots with ramifications in a whole host of disciplines Japon. Inspiré des théories de management de Having been initiated by several generations of Toyota founders, William Edwards Deming (bannies des entre- prises américaines jusque dans les années 80, Lean management dates back to the 1950s and accompanied fermement attachées au modèle Taylorien), le the economic revival of Japan. Inspired by William Edwards Lean – terme attribué en 1987 par des cher- Deming’s management theories (banned until the 1980s at cheurs du MIT à ce modèle de gestion – ne US companies, which were devoted to the Taylorian model), commencera à faire école aux Etats-Unis et en Lean – a term given to this management model in 1987 by Europe qu’à partir des années 90. researchers at MIT – didn’t gain a following in the US and Les entreprises françaises ont longtemps Europe until the 1990s. résisté : « ça ne marchera jamais, pas adapté à notre culture ». De grands industriels l’avouent : French companies have long resisted the concept on the basis « on a passé notre temps à chercher les raisons that “it’ll never work, it isn’t suited to our culture”. However, as de l’éviter, aujourd’hui nous appliquons le Lean major industrial groups will testify, “we spent time looking for sans nous poser de question ». Une fois la bar- reasons to avoid it, but we now apply Lean without thinking rière culturelle levée, le Lean se déploie pro- gressivement dans l’industrie automobile des twice about it”. Once the cultural barrier was overcome, Lean années 90, et par capillarité, irrigue les réseaux was gradually deployed in the automotive industry during the de fournisseurs. Les résultats sont spectacu- 1990s and, by association, spread into supplier networks. The laires tant sur les performances que sur les results were spectacular both in terms of performances and changements de comportements. Les cycles changes in behaviours. Manufacturing cycles were reduced industriels sont réduits de plus de 50 %, les by over 50%, as were inventories. Lean was adapted to other stocks de même. Le Lean s’adapte aux autres modèles industriels (aéronautique, hautes tech- industrial models (aeronautics, high technology, process indus- nologies, industries de process…), puis dans les tries, etc.), then during the 2000s to other major sectors of the années 2000 aux autres grands secteurs écono- economy (financial services, administration, etc.), the same level miques (services financiers, administration…) of results being achieved. Today, it has spread to all depart- avec les mêmes niveaux de résultats. Et ments of a company. aujourd’hui, il gagne l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Lean: a fashion phenomenon or a trans­­ formation means? Le Lean, un phénomène de mode ou un Lean is in vogue and the term is sometimes incorrectly associ- mode de transformation  ? ated with a variety of initiatives. In some instances it is used Le Lean est à la mode et le terme est associé à de nombreuses initiatives parfois de façon abu- to inject new life into a project that has run out of steam; in sive. Il va être employé ici pour redynamiser un others it is used to bring about acceptance of a drastic cost- projet essoufflé ; il sera repris là pour faire cutting programme (even though the philosophy of action is passer la pilule d’un programme de réduction the complete opposite). However, it is in vogue because it has drastique des coûts (la philosophie d’action est proven its worth and because organisations have become aware en totale opposition). Mais s’il est à la mode, of its universality. As shown by the examples presented in this c’est qu’il a fait ses preuves et que l’on a pris review, there are many programmes that bear the hallmark of conscience de son universalité. Tels les exemples présentés dans cette revue, nombreux the specific codes of Lean: sont les programmes qui portent en eux les –  djust the value produced to the customer’s viewpoint. A codes spécifiques du Lean : – Ajuster la valeur produite à la vision client. –  implify the value chain, standardise, eliminate waste (indirect S – Simplifier la chaîne de valeur, standardiser, productivity lever). éliminer les gaspillages (levier indirect de –  ake line personnel responsible for their work space. M productivité). –  osition management actions in the field in as close proximity P – Responsabiliser les opérationnels sur leur environnement de travail. as possible to problems. – Situer l’acte de management sur le terrain au –  et the entire company on a course for continuous improve- S plus près des problèmes. ment, make it more agile. – Mettre l’ensemble de l’entreprise en mouve- Both public and private companies acknowledge that Lean can ment d’amélioration continue, la rendre plus agile. instil change in organisations. Publiques ou privées, les entreprises le recon- A mere toolkit to some, a management system or a change naissent, le Lean permet de faire bouger les support technique to others, there are several aspects to Lean. organisations.28 Génération Kurt Salmon # 24
    • The Lean program build up implies a good balance between “Top Down” and “Bottom up” approachesIn its mode of action, in its coherent whole of concepts and Pour certains, simple boîte à outils, pour d’autrestechniques, Lean management can be viewed as a comprehen- système de management ou encore techniquesive way to transform a company: d’accompagnement du changement, le Lean revêt plusieurs facettes.– Its goal is a lasting surge in competitiveness.  Dans son mode d’action, dans son ensemble– t is undertaken on a long-term basis and applies to all areas I cohérent de concepts et de techniques, le Lean of a company. management peut être considéré comme un– t views human resources as proactive agents to be given I mode de transformation global de l’entreprise : a sense of responsibility in the change process (initiative, – Il vise un saut de compétitivité pérenne. independence). – Il s’inscrit dans la durée et s’applique à l’en- semble des domaines de l’entreprise.– t takes in-depth action on behaviours and management I – Il considère les hommes comme des acteurs practices. It fosters the emergence of virtuous behaviours: à responsabiliser sur le changement (initiative, customer awareness, accountability, cooperation, transpar- autonomie). ency, anti-waste habits. – Il agit en profondeur sur les comportements– t acts as a unifier, reuniting institution and personnel around I et les pratiques de management. Il favorise en the same vision. effet l’émergence des comportements vertueux : sens du client, responsabilisation, coopération,– t spreads throughout an organisation in a chain reaction I transparence, réflexe anti-gaspillage. (learning model). – Il est fédérateur, réunit institution et corps social autour d’une même vision.What are the conditions for transforming a company using – Il se propage dans l’organisation comme uneLean? réaction en chaîne (modèle apprenant).Experience shows that although the effects of Lean are imme-diate, you shouldn’t be taken in by the initial results. Actions Quelles conditions pour transformer l’entre- prise par le Lean  ?must be reflected upon to avoid running out of steam. Six condi- L’expérience le montre : si les effets du Leantions need to be in place to ensure that Lean acts as a true sont immédiats, il ne faut pas se laisser endor-vehicle for transformation: mir par les premiers résultats. L’action doit être1.  stablish the Lean vision early on: what do we expect from the E réfléchie pour éviter l’essoufflement. Six condi- programme in terms of results and changes in behaviours? tions doivent être réunies pour faire du Lean un véritable mode de transformation : And within what timeframe: one year, two years, five years? These questions need to be asked at the beginning. Without 1. Etablir en amont la vision Lean : qu’atten- dons-nous du programme en termes de résul- a vision and without a compass, local Lean actions have no tats, d’évolution des comportements ? Et à quel coherent framework and it is difficult to get a momentum horizon : un an, deux ans, cinq ans ? C’est au started. In addition, a series of local optimisations does not début qu’il convient de se poser ces questions. necessarily lead to an increase in overall performance. Sans vision, sans boussole, les actions Lean Generation Kurt Salmon # 24 29
    • < Expert Insight 2.  onnect the Lean programme with the company’s challenges, C locales ne trouvent pas de cadre cohérent, la ensure it has an anchorage point. The Lean system cannot dynamique a du mal à s’enclencher. Et une function by itself, disconnected from the company’s overall succession d’optimisations locales ne conduit pas forcément à un saut de performance objectives. Without this anchorage point, the programme globale. ends up straying off course and being brushed aside by 2. Raccorder le programme Lean aux enjeux de another project that has become the priority. If it does not l’entreprise, assurer son ancrage. Le système serve the company’s competitiveness goals, it will sooner or Lean ne peut vivre par lui-même, déconnecté later come up against a more savage cost-cutting action that des objectifs globaux de l’entreprise. Sans cet will seriously damage it. ancrage, le programme finit par dériver et être 3.  lan the deployment strategy in advance: what route to P balayé par un autre projet devenu prioritaire. S’il ne sert pas les enjeux de compétitivité de l’en- take, at what pace, what organisation needs to be in place treprise, il se verra tôt ou tard opposer une to support the approach over the long term? Discovering the action de cost-cutting plus brutale qui lui cau- complexity of deployment too late can lead to a blockage: sera de sérieux traumatismes. unavailable resources, prohibitive cost. Similarly, simultane- 3. Anticiper la stratégie de déploiement : quelle ously tackling the entire scope of the company leads to a route suivre, à quel rythme, quel dispositif pour rapid dilution of efforts, to an absence of true demonstrations accompagner la démarche dans la durée ? and most of the time to running out of drive. We must keep Découvrir trop tard la complexité du déploie- in mind that a Lean programme frees up resources (by simpli- ment peut conduire au blocage : ressources indisponibles, coût rédhibitoire. De même, atta- fying the value chain), which can in turn become proactive quer simultanément l’ensemble du périmètre de agents in the deployment. l’entreprise amène à une dilution rapide de 4.  ngage the management in the methodology at all levels. E l’effort, à l’absence de réelle démonstration et The programme’s success is reliant on the right balance la plupart du temps à la panne sèche. On n’y pense pas toujours, le programme Lean libère between what comes from above (guidance, landmarks) and des ressources (par la simplification de la chaîne what comes from below (initiative). Lean proposes innova- de valeur) qui peuvent à leur tour devenir tive techniques for formalising and structuring dialogue acteurs du déploiement. throughout the chain of command. The networking action 4. Engager le management dans la démarche à strengthens links between the different levels and recreates tous les niveaux. La réussite du programme the conditions of learning. Spreading Lean requires efforts. passe par le juste équilibre entre ce qui vient du If the prevailing attitude is that it is merely about providing haut (orientation, repères) et ce qui vient du bas frontline personnel with a toolkit, the exercise will soon prove (initiative). Le Lean propose des techniques disappointing. innovantes pour formaliser et structurer les échanges tout au long de la ligne managériale. 5.  bove all, remain pragmatic while at the same time remaining A Ce maillage permet de renforcer les liens entre faithful to the principle of Lean. There is no obligation to les différents échelons et de recréer les condi- apply all the tools of Lean. It needs to be used in a way that tions de l’apprentissage. La propagation du Lean suits the company’s environment and maturity. The essential demande des efforts. Si l’on considère qu’il se limite à remettre une boîte à outils aux gens de thing is to engage movement. An approach based on experi- terrain, l’exercice deviendra vite décevant… mentation (Kaizen workshops) and demonstration can also 5. Surtout rester pragmatique tout en restant get the ball rolling. fidèle aux principes du Lean. Il n’y a pas d’obli- 6.  ake the transition between the two phases of Lean transfor- M gation à appliquer tous les outils du Lean. Il faut mation: value chain simplification and the introduction of the en faire un usage adapté à l’environnement et continuous improvement dynamic. People tend to forget that à la maturité de l’entreprise. L’essentiel, c’est d’engager le mouvement. L’approche par expé- Lean doesn’t end with the implementation of a new and more rimentation (laboratoires Kaïzen) et démonstra- efficient framework. Most importantly, it is also necessary to tion permet également d’amorcer la pompe. create the conditions to incentivise the teams to propose 6. Réussir la transition entre les deux temps de improvements, which is the ultimate goal of Lean. la transformation Lean : simplification de la Built and refined over several decades, Lean management has chaîne de valeur, instauration de la dynamique hit its stride. Combining simple sugars (optimisation techniques) d’amélioration continue. On a tendance à l’ou- and complex sugars (culture, management methods, behav- blier, le Lean ne s’arrête pas à la mise en place d’un nouvel état plus efficace. Il faut aussi et iours), it fully responds to the new challenges facing companies: surtout créer les conditions d’incitation des the need for immediate results, a faster crisis exit and perma- équipes à proposer des améliorations, le but nent agility for contending with an uncertain future. ultime du Lean. Bâti et affiné sur plusieurs décennies, le Lean management a trouvé son rythme de croisière. Combinant sucres rapides (techniques d’optimi- sation) et sucres lents (culture, modes de mana- gement, comportements), il répond pleinement aux nouveaux enjeux de l’entreprise : besoin de For more information contact: résultats immédiats, accélération en sortie de Alain Galloni, alain.galloni@kurtsalmon.com, crise, agilité permanente pour faire face à un Jean-François Derréal, jean-francois.derreal@kurtsalmon.com futur incertain.30 Génération Kurt Salmon # 24
    • Lean development as a lever of substantialsavings for industrial companiesLe Lean development comme levierd’économies substantielles pour les Les activités de développement de produits,entreprises industrielles bien qu’ayant fait l’objet d’actions de ratio- nalisation dans la plupart des groupesBy Baptiste Chassagnard and Jean-Louis Dropsy industriels, présentent toujours des gise- ments de productivité importants et peuvent tirer pleinement parti d’une mise en pratiqueIn spite of streamlining efforts made by most adaptée des principes du Lean.industrial groups, product development activities Dans l’industrie, les objectifs de la fonction R&Dstill provide significant productivity opportunities évoluent avec le renforcement de la pressionand can benefit enormously from the adapted concurrentielle, la complexification des produitsimplementation of Lean principles. et le durcissement des contraintes (technolo- giques, réglementaires, contractuelles…). IlsIn industry, R&D objectives are evolving in step with stronger amènent le plus souvent les entreprises àcompetitive pressure, increased product complexity and tougher conduire des actions pour réduire les délaisconstraints (technological, regulatory, contractual, etc.). They d’introduction de nouveaux produits et limiterusually prompt companies to carry out actions to reduce release les coûts de développement.time to market for new products and curb development costs. Les actions de rationalisation menées s’appuient le plus souvent sur une mise en œuvre deThe streamlining actions conducted usually rely on the imple- méthodes de gestion de projet structuréesmentation of structured project management methods (planning, (planning, ressources, budget) et sur un fortresources, budget) and on the heavy use of digital design support recours aux technologies numériques d’aide àtechnologies (CAD, simulation, product data management). la conception (CAO, simulation, gestion des données produit).Nevertheless, there are still areas for improvement. The value- Des axes de progrès subsistent pourtant. La partadded component of product development functions is still very de valeur ajoutée des métiers de développementlow (around 30%, according to our experience feedback, see the de produits reste en effet très faible (environchart below) and complex industrial projects often still suffer 30 %, selon nos retours d’expérience, voir ci-des-costly delays (design problems can emerge late, as shown by the sous), et les projets industriels complexes sontdelays in Airbus’s A380 programme). encore souvent sujets à des retards coûteux (les problèmes de conception pouvant émerger tar-By placing the emphasis on the use of standards, a compre- divement, comme l’ont illustré les retards duhensive review of processes and the promotion of continuous programme A380 d’Airbus). Average value added for R&D projects Traditional engineering environment Engineering environment Redistribution of resources freed before Lean after Lean for innovation projects 12 % 12 % 12 % 12 % 12 % 24 % 10 % 11 % 10 % 11 % 14 % 20 % 21 % 29 % 55 % 35 % Standard development Innovations Phase 2: Phase 1: Mobilisation of Initial state Reduction of engineering resources non-value added freed by Lean Research/data-sharing Redesigning Value added Meetings Other Generation Kurt Salmon # 24 31
    • < Expert Insight improvement, Lean development allows organisations to achieve En mettant l’accent sur l’utilisation de standards, substantial gains, streamline existing operating methods and la mise à plat des processus et la promotion de make them more reliable, and maintain these progress policies l’amélioration continue, le Lean development permet à la fois de dégager des gains substan- over time. tiels, de rationaliser et fiabiliser les modes de fonctionnement existants et d’entretenir dans le Practising Lean in R&D needs to take into account the temps ces démarches de progrès. fundamental differences between product development and production activities La pratique du Lean dans le domaine de la R&D doit intégrer les différences essentielles Industrial production can be represented by continuous flows of entre les activités de développement de pro- materials and products whose quantities, production times and duit et de production stocks can be easily measured and viewed. La production industrielle peut en effet être Meanwhile, product development activities are associated with représentée par des flux continus de matière et intangible transfers of information whose flows are neither de produits dont les quantités, les temps de production et les stocks sont aisément mesu- continuous nor stable over time. Examples include iterations rables et visualisables. between development phases, or development and redesign Les activités de développement de produit, pour “loops”. They also involve multiple parties (internal teams, leur part, sont liées à des transferts immatériels subcontractors and partners), who need to share high volumes d’informations, dont les flux ne sont ni continus of data and whose activities must be carried out in parallel and ni stables dans le temps. Par exemple, des itéra- in a coordinated fashion. tions entre phases de développement, des « boucles » de mise au point et de reconception. Elles associent par ailleurs de nombreux acteurs The levers of the Lean approach will be used differently (équipes internes, sous-traitants et partenaires), depending on whether the subject matter is new product qui doivent partager de forts volumes de don- development or iterative developments in series production nées, et dont les activités doivent être menées en parallèle et de manière coordonnée. Lean applied to the development of new products (long programmes) Selon que l’on traite de développements de nouveaux produits ou de mises au point itéra- Projects involving the development of products on a case-by- tives sur des produits en série, on agira diffé- case basis (resulting from platforms or completely new) are very remment sur les leviers de la démarche Lean often long and technically complex. In these contexts, we would Le Lean appliqué aux développements de implement Lean practices specific to project or programme nouveaux produits (programmes longs) management: Les projets de développement produit à l’affaire –  he comprehensive review of processes through a value T (issus de plates-formes ou complètement nou- stream mapping approach. veaux) sont très souvent longs et technique- ment complexes. Dans ces contextes, on mettra –  he systematic consideration of the customer’s voice. T en œuvre des pratiques Lean spécifiques à la –  stablishment of pull production between customers and E gestion de projets ou de programmes : suppliers. – La mise à plat des processus, au travers d’une démarche de Value stream mapping. –  he development of continuous improvement. T – La prise en compte systématique de la voix du client. For example, we carried out a Lean development approach at – L’établissement de flux tirés entre clients et an international avionics and defence company that wanted to fournisseurs. enhance the control of its R&D and improve its performance. – Le développement de l’amélioration continue. The activities were extremely complex in nature and operations A titre d’exemple, nous avons mené une démarche suffered from regular reorganisations that were insufficiently de Lean development dans une société interna- or poorly rolled out. The programmes were structurally behind tionale d’avionique et de défense qui souhaitait renforcer la maîtrise de sa R&D et améliorer sa on development phases, predicted project costs were routinely performance. La nature des activités était extrê- overshot and there was a chronic shortage of resources with mement complexe et les Opérations souffraient specialist skills. In practice, this translated into customer dissat- de réorganisations régulières peu ou mal décli- isfaction, late penalties and contract losses. The methodology nées. Les programmes étaient structurellement en achieved recurring gains of around 20% thanks to an adapted retard en phase de développement, les projets and balanced approach: dépassaient systématiquement les coûts prévi- sionnels et le manque de disponibilité des res- –  rganisation: Clarification of roles and operating responsibili- O sources aux compétences rares était chronique. ties between the Projects and the Business Lines and clarifica- Dans les faits, cela se traduisait par un méconten- tion of the objectives of projects in the development phase. tement des clients, des pénalités de retard et des pertes de marché. La démarche a permis de –  ehaviours: Strengthening of decision-making abilities, leader- B dégager des gains récurrents de l’ordre de 20 % ship behaviours structured around factual elements (shared grâce à une approche adaptée et équilibrée : scorecards, performance indicators, observations and coaching – Organisation : clarification des rôles et respon- on technical and coordination meetings). Enhancement, within sabilités opérationnelles entre les projets et les the Business Lines, of behaviours aimed at anticipating tech- métiers et clarification des objectifs des projets nical problems and sharing know-how and knowledge. en phase de développement. – Comportements : renforcement des capacités –  rocess: Implementation of pulled development coordina- P de prise de décision, des comportements de tion, driven by the critical path method and the availability leadership structurés autour d’éléments factuels32 Génération Kurt Salmon # 24
    • of specialised skills, (tableaux de bord partagés, indicateurs de per- and focused on formance, observations et coaching de réunion creating value for the techniques et de pilotage). Renforcement, dans les métiers, des comportements d’anticipation customer (introduc- des problèmes techniques et de partage des tion of Earned value savoirs et connaissances. management, or – Processus : mise en place d’un pilotage du EVM). This coordina- développement cadencé, tiré par le chemin cri- tion goes hand-in- tique et la disponibilité des ressources rares, et hand, on the Business orienté vers la création de valeur pour le client Line side, with the (mise en œuvre du Earned value management, ou EVM). Ce pilotage allant de paire côté métier increased standardi- avec la standardisation accrue des travaux récur- sation of recurring rents, la résolution de problèmes structurée en work, the structured équipe, et la mise en place d’une réflexion systé- resolution of prob- matique d’amélioration et de communication des lems by teams and the introduction of systematic discussions idées à terminaison des lots de travaux. about improvements and communicating ideas until the Par ailleurs, à ces principes du Lean appliqués completion of work batches. aux projets et aux métiers de l’ingénierie, s’ajou- tent des stratégies spécifiques liées au produitIn addition, these Lean principles applied to projects and engi- lui-même, comme : – L’introduction de la conception à coût objectifneering activities are joined by specific strategies linked to the (Design for X) pour assurer une création deproduct itself, such as: valeur coïncidant avec la vision client, et en–  he introduction of the Design for X methodology to ensure T adéquation avec les besoins des phases avales value creation that matches the customer’s vision and is recon- de la vie du produit, telles que la production, la logistique et la maintenance. ciled with the needs of the downstream phases of the product – La standardisation et conception modulaire, life cycle, such as production, logistics and maintenance. en interne et en partenariat avec les fournis-–  odular standardisation and design, internally and in partner- M seurs, pour permettre la réalisation d’économies ship with suppliers, to enable the achievement of economies d’échelle et de time-to-market par limitation des nouveaux développements et optimisation de la of scale and time to market by limiting new developments and valeur existante. optimising existing value. – Le Set based concurrent engineering (dévelop-–  et-based current engineering (the parallel development of S pement en parallèle de solutions alternatives) alternative solutions) to reduce the risk of technical deadlocks pour réduire le risque d’impasses techniques et fluidifier le processus de développement. and make the development process more fluid. Le Lean appliqué aux développements incré-Lean applied to incremental developments for the mainte- mentaux pour la maintenance et l’évolutionnance and evolution of series production des séries Tout au long de la durée de vie des produits, lesThroughout the life cycle of products, manufacturers and equip- industriels et les exploitants de matériels (opé-ment operators (rail operators and aeronautics companies for rateurs ferroviaires, aéronautiques, par exemple)example) need to guarantee their ongoing operation, their reno- doivent garantir leur maintien en activité, leurvation and their adaptation to developments in requirements rénovation et leur adaptation aux évolutions des besoins et de la réglementation.and regulation. Ces activités se différencient des projets deThese activities are different to development projects due to développement par la multiplicité d’études d’in-the high number of small engineering studies, the diversity génierie de faible ampleur, par la diversité et laand complexity of products (which increase with the age of the complexité des produits (augmentant avec l’âgeinstalled base and the coexistence of several generations of du parc et la cohabitation de plusieurs généra- tions de matériels) et par un besoin de réactivitéequipment) and the need for much sharper responsiveness than beaucoup plus aigu qu’en phases de développe-during development phases. As such, the challenge is to ensure ment. L’enjeu est alors d’assurer la continuité debusiness continuity by limiting equipment downtime. l’exploitation en limitant les immobilisations de matériels.Consequently, a stronger emphasis is placed on the main levers Dès lors, on mettra plus fortement l’accent surof mass productivity in the Lean approach, particularly: les principaux leviers de productivité de masse–  he standardisation of processes, the specialisation of teams T de la démarche Lean, en particulier : dedicated to repetitive activities and the development of the – La standardisation des processus, la spéciali- independence and versatility of teams. sation d’équipes dédiées aux activités répéti- tives, le développement de l’autonomie et de la–  significant reduction in processing times by clearing bottle- A polyvalence des équipes. necks identified by the value stream mapping methodology. – Une forte réduction des temps de traitement par le déblocage des goulets d’étranglement identifiés–  he success of these projects requires the involvement of T par la démarche de Value stream mapping. teams that are the closest to the frontline (through so-called Le succès de ces projets passe par une implica- “Kaizen” participative workshops), the aim being to conduct tion des équipes les plus proches du terrain (au a review and identify pragmatic solutions that are genuinely moyen d’ateliers participatifs dits « Kaizen ») pour suited to requirements, and to foster acceptance by the teams un diagnostic et une recherche de solutions of the solutions that are proposed. pragmatiques et véritablement adaptées aux Generation Kurt Salmon # 24 33
    • < Expert Insight The gains measured following these projects exceed 10% to besoins, et pour favoriser l’acceptation par les 15% in terms of efficiency, costs and cycle times reduction. The équipes des solutions qui seront proposées. clarification of processes and the roles of each individual also Les gains mesurés à l’issue de ces projets improves awareness and confidence, as shown through the dépassent 10 à 15 % d’efficience et de réduc- tion des coûts et des temps de cycle. La clarifi- interview of the manager of the engineering division at one of cation des processus et des rôles de chacun the SNCF’s five technical centres. permet par ailleurs de gagner en visibilité et Lean development provides a comprehensive response to sérénité, comme le montre le témoignage du responsable du pôle ingénierie de l’un des cinq the new challenges of product innovation and development. technicentres de la SNCF. Although it shares the principles of Lean manufacturing and the Lean office, the success of this methodology and its Le Lean development répond pleinement aux adoption are closely linked to its adaptation to the context nouveaux enjeux de l’innovation et du déve- loppement produit. S’il partage les principes of projects and the company culture, which requires the du Lean manufacturing et du Lean office, le development and implementation of solutions in collabo- succès de la démarche et son adoption est ration with the teams. intimement lié à son adaptation au contexte des projets et à la culture de l’entreprise, qui For more information contact: passera nécessairement par une élaboration Baptiste Chassagnard, baptiste.chassagnard@kurtsalmon.com, et une mise en œuvre des solutions en colla- Jean-Louis Dropsy, jean-louis.dropsy@kurtsalmon.com boration avec les équipes. The public sector employee: a new proactive component of public sector modernisation thanks to Lean management L’agent, nouvel acteur de la modernisation du secteur public grâce au Lean management By Patrick Duc and Romain Laclaverie How is a methodology that originated in the Comment une démarche qui puise ses sources dans l’industrie automobile japo- Japanese motor industry and advocates streamli- naise et qui promeut la rationalisation des ning processes to achieve greater efficiency processus pour plus d’efficacité séduit now winning advocates among public sector désormais les décideurs du secteur public ? decision-makers? De quelle façon et par quels moyens, l’agent contribue à l’amélioration de ses conditions In what way and using what means can public de travail, à la satisfaction du service rendu sector employees help to improve their working aux usagers et à la baisse des impôts pour le contribuable ? conditions, raise the level of service provided to Théorisée dans la deuxième moitié du ving- users and lower the bill for taxpayers? tième siècle par des acteurs industriels tels que Developed in the second half of the 20th century by manu- Toyota, Motorola ou General Electric, puis déployée dans l’ensemble du secteur privé, la facturers such as Toyota, Motorola and General Electric, then méthode Lean devient depuis quelques années deployed throughout the private sector, the Lean method has la méthode de référence pour améliorer les in recent years become the benchmark method for improving processus des administrations, comme en processes at administrations, as shown by recent success stories témoignent les récents succès des services in Scottish, English and Canadian public services. publics écossais, anglais ou canadiens. Le Lean se distingue des démarches tradition- Lean is different from traditional approaches - in which the nelles - où l’initiative vient d’en haut - en pla- initiative comes from above - in that it gives participative çant le management de proximité au cœur de management a central position in the resolution of failures. This la résolution des dysfonctionnements. Cette distinctive, concrete and experimental stance allows problems posture particulière, concrète et expérimentale, to be resolved at the source within a few weeks and produces permet de régler les problèmes à la source en spectacular results. Whether the goal is to reduce a supplier’s quelques semaines et de conduire à des résul- tats spectaculaires. En effet, qu’il s’agisse de term of payment or waiting times at local administration offices, réduire le délai de paiement d’un fournisseur ou to improve the quality of services provided to a patient or to le temps d’attente d’un usager dans une préfec- a business applying for a subsidy, Lean has demonstrated its ture, d’améliorer la qualité des services offerts effectiveness, even in the most confrontational situations. à un patient ou à une entreprise demandeuse34 Génération Kurt Salmon # 24
    • State modernisation d’une subvention, le Lean a pu démontrer son requires considerable efficacité, même dans les situations les plus efforts from public conflictuelles. sector employees La modernisation de l’Etat exige des agents The chronic decline in des efforts considérables public finances observed La dégradation chronique des finances for more than 30 years, publiques constatée depuis plus de 30 ans, combined with the finan- conjuguée à la crise financière de 2009, a rendu inéluctable la nécessité de maîtriser à moyen cial crisis of 2009, has terme le niveau des dépenses publiques. created an unavoidable Pour y parvenir, les acteurs publics ont conçu et need to control public lancé un ensemble de réformes, mesures et spending levels in the initiatives (LOLF, RéATE, RGPP, …) qui exige de la medium term. part des agents des trois fonctions publiques des efforts considérables dans la durée, tout enTo achieve this, French public sector organisations have devised préservant la satisfaction des usagers et sansand launched a series of reforms, measures and initiatives sollicitation supplémentaire des contribuables.(LOLF - new state financial constitution, RéATE - local govern- Concrètement, la modernisation de l’Etat sement reform, RGPP - general review of public policies, etc.) that traduit sur le terrain, par trois types d’actions,require the three sectors of public sector employees to make dont les modalités d’expression et de mise enconsiderable efforts over the long term, while at the same time œuvre vont différer selon les fonctionsmaintaining user satisfaction and without taxpayers being asked publiques : (1) des actions d’amélioration des conditions de travail des agents (2) des actionsto contribute more. d’amélioration de la qualité du service rendu etIn concrete terms, state modernisation is resulting in three (3) des actions de rationalisation et de simplifi-types of actions on the ground. The ways in which these are cation du fonctionnement et de l’organisationexpressed and implemented differ depending on the area of de l’Etat contribuant à la réduction despublic service: (1) actions to improve public sector employees’ dépenses publiques.working conditions; (2) actions to improve the quality of service Le Lean management semble une démarcheprovided; and (3) actions to streamline and simplify the func- particulièrement adaptée aux attentes destioning and organisation of government departments to help agents vis-à-vis de la modernisation dulower public spending. secteur public Face à ce cadre de modernisation d’envergure,Lean management appears to be a methodology that is les décideurs publics privilégient les démarchesparticularly suited to public sector employees’ expectations de Lean management pour plusieurs raisons.regarding public sector modernisation Tout d’abord, la démarche Lean management répond aux attentes des agents de la fonctionFaced with this large-scale modernisation, public decision- publique qui souhaitent fortement être impli-makers are favouring Lean management approaches for several qués dans cette transformation. Ils étaient plusreasons. de 80% à répondre en novembre 2009 qu’ils aimeraient être plus impliqués dans la mise enFirstly, the Lean management methodology meets the expec- œuvre de la réforme de l’Etat dans le cadre detations of public sector employees who have a strong desire l’enquête menée par l’Observatoire de la moder-to be involved in this transformation. In a November 2009 nisation de l’Etat.survey carried out by the French Government Modernisation D’autre part, la démarche Lean induit naturelle-Monitoring Centre, over 80% said that they would like to be ment la simplification des flux et l’améliorationmore involved in the implementation of state reform. de la qualité du service rendu visés par la modernisation de la fonction publique. Et parSecondly, the Lean methodology naturally results in the simpli- effet de bord, l’efficacité gagnée permet d’at-fication of process flows and improvement in quality of service teindre les objectifs de rationalisation.targeted by public sector modernisation. As a side effect, Enfin, les retours d’expériences de l’ensemblethe efficiency achieved allows streamlining objectives to be des secteurs font état d’interventions menéesattained. dans des délais raisonnables (quelques mois suffisent) pour des résultats concrets, mesu-Lastly, experience feedback from all sectors indicates that rables et durables.projects are carried out within reasonable timeframes (a fewmonths suffice) and that concrete, measurable and long-term Le choix du Lean management permet deresults are achieved. profiter de l’expertise des agents dans les travaux de modernisation de l’EtatChoosing Lean management takes advantage of govern- Qui mieux que l’agent connaît les rouages, lesment employees’ expertise in state modernisation initiatives travers de l’organisation et des modes de fonc- tionnement du secteur public ? Ce constat fait,Who knows the mechanics, organisational faults and oper- la démarche Lean management prend tout sonating methods of the public sector better than public sector sens.employees? Taking this as a starting point, Lean management Le Lean représente pour l’agent une occasionmakes complete sense. réelle de faire profiter le domaine public de son expertise d’une part, de ses idées et de sa capa-Lean represents a real opportunity for public sector employees cité d’innovation par ailleurs. Ainsi, à chaqueto serve the public with, on the one hand, their expertise and, étape majeure d’une intervention Lean, l’agenton the other, their ideas and innovation abilities. As such, at devient le fil conducteur des travaux. Generation Kurt Salmon # 24 35
    • < Expert Insight each major stage of a Lean project, public sector employees Lors du cadrage du projet et de l’analyse de become the guiding force behind the work. l’existant, c’est l’agent qui reconstitue les modes de fonctionnement en vigueur et c’est toujours When the project is defined and the existing situation is anal- lui qui identifie les activités sans valeur ajoutée ysed, it is public sector employees who piece together the (pour lui-même, pour l’usager ou pour le contri- operating methods in use and who also identify activities with buable). Cette nouvelle posture lui permet de no added value (either for themselves, users or taxpayers). This s’exprimer sur l’ensemble des dysfonctionne- new position enables them to give their views on all of the fail- ments qu’il rencontre et de les rendre visibles ures they encounter and to make them visible to parties that do auprès d’acteurs qui n’ont pas cette vision. De même, la recherche et la définition des not have this insight. actions d’améliorations sont réalisées en groupe Similarly, the search for and definition of improvement actions de travail par les agents intervenant eux-mêmes is carried out in working groups by public sector employees sur le processus. Conduits de manière participa- who are involved in the process themselves. Conducted in a tive, ces ateliers de travail sont l’occasion pour participative manner, these workshops provide an opportu- chaque agent de s’exprimer sur sa vision d’un fonctionnement idéal et de partager toutes ses nity for each public sector employee to convey their view of propositions. Un consensus permettra de définir an ideal operating framework and share all of their proposals. les actions d’amélioration prioritaires à lancer A consensus allows the parties involved to define the priority immédiatement ou à soumettre à validation improvement actions to be launched immediately or submitted selon leur nature. for validation as necessary. Enfin, c’est l’agent qui porte le plan d’actions d’amélioration. Il devient responsable du lance- Lastly, it is public sector employees who execute the improvement ment et de la mise en œuvre d’une ou plusieurs action plan. They become responsible for launching and imple- actions. Il rend compte chaque semaine de menting one or several actions. Each week, they report on the l’avancement de ses travaux et communique sur progress of their work and the results that have been achieved. les résultats qu’elles permettent d’atteindre. Comment aider les agents à réussir une How can public sector employees be helped to successfully intervention Lean dans le secteur public  ? conduct a Lean project in the public sector? Etant données les origines industrielles du Lean Given the industrial origins of Lean and the fact that this meth- et souvent la confusion de la démarche avec odology is often confused with workforce reduction efforts, des campagnes de réduction des effectifs, on there is clearly a need to adapt the approach to the challenges comprend aisément la nécessité d’adapter la démarche aux enjeux et à l’environnement du and environment of the public sector. secteur public. The experience gained by public sectors in the English- L’expérience acquise par les secteurs publics speaking world over the last 10 years or so and the recent anglo-saxons depuis près de dix ans et les Main reforms and how they are rolled out in different areas of the public sector Reforms/major Public sector employee User Taxpayer service Public issues Modernise the public sector and Improve the quality of Reduce public spending promote employee initiatives service provided Reform of the “LOLF” Professionalisation of public sector Creation of physical and Reorganisation and budgetary framework employees and development of remote one-stop shops streamlining of central (2001/2006) accountability government and regional Government Paperless administrative Modernisation of “RGPP” Development of a culture of procedures departments public policies (since innovation Improvement in the quality Pooling of state support 2007) Reward performance with a bonus of greeting functions The “RéATE” reform of equal to half of the gains created by Reduction in processing times Simplification of local local government (since modernisation Collection and handling of authorities (reduction in the 2009) user complaints number of administrative structures) Reorganisation of regional Simplification of the local structure Simplification of Identification of ways to pool Regional authorities state departments (RGPP) (regional and departmental levels) administrative procedures resources (purchasing, support Reform of local taxation: Strengthening of the local Reduction in processing times functions, property, etc.) (discontinuation of coordination of operators for user requests Simplification of local business tax, new (authority of regional prefects over Personalisation of the authorities (reduction in the distribution of local taxes, departmental prefects, etc.) services provided to users number of administrative etc.) Modernisation of tools for the structures) Reform of regional management and professionalisation Grouping together of local authorities by creating a of public sector employees authorities (departments “regional councillor” or Clarify and streamline the division of or regions) metropolitan districts skills Pooled financing (from 2015) Introduction of fee-for- Coordination with the Regional Health Optimisation of the patient Control of health insurance service payment (since Authority and implementation of care provision chain (waiting spending through hospital 2004) reforms time for an appointment, restructuring (mergers, Health Creation of regional Integration of activities within quality of hospital stays, etc.) consolidations, financial hospital communities regional hospital communities Simplification of billing for recovery agreements) (since 2009) Decompartmentalisation between healthcare Creation of the Regional medical activities and support Health Authority (2010) functions36 Génération Kurt Salmon # 24
    • accomplishments of the French government provide several récentes réalisations de l’administration fran-key principles to follow. These guarantee that public sector çaise posent quelques principes clés à respec-employees adopt the methodology and enable results to be ter. Ils garantissent l’adhésion des agents à la démarche et permettent d’optimiser lesoptimised. résultats.–  repare the management (assistant directors, heads of P Préparer le management (sous-directeurs, chefs department, head clerks, etc.) for the question “What will de services, chefs de bureaux…) à la question happen if my position is closed out?”. « Que se passe-t-il si mon poste est–  ork with the project sponsor early on to examine the W supprimé ? ». processes to be dealt with as a priority in the methodology, Examiner en amont avec le sponsor du projet those that are connected with the biggest issues. les processus à traiter prioritairement dans la démarche, ceux qui sont porteurs des plus–  rocesses with high production volumes that have a link with P grands enjeux : users and the perception of which has become adversely – Les processus à forts volumes de production affected (for example, legal processes perceived as slow, en lien avec l’usager et sur lesquels la percep- costly and heavy on formalities) tion est dégradée (par exemple, justice perçue–  ublic policies/processes of which the public has high expec- P comme lente, coûteuse et procédurière). tations (for example, security: submitting of complaints/issu- – Les politiques publiques/processus portant de fortes attentes du citoyen (par exemple, sécu- ance of permits/taxes) rité : dépôt d’une plainte/délivrance des titres/– n workshops, give the same importance to each party, I impôts). regardless of his or her position in the management struc- – Donner en atelier de travail le même poids à ture, and ensure that managers are the last to speak to avoid chaque acteur, quel que soit son niveau hiérar- restraining employees’ comments. chique et veiller à laisser parler les managers en dernier pour éviter de contenir l’expression–  onitor the handover between the methodology instructor M des agents. and the administration’s project team by organising the imple- – Mettre sous contrôle le passage de relais mentation of continuous improvement. This involves holding entre l’animateur de la démarche et l’équipe a periodic review of the progress of work together with public projet de l’administration, en organisant la mise sector employees. en œuvre de l’amélioration continue. Il s’agira–  ove beyond the administrative culture of the public sector M d’animer une revue périodique de l’avancement (memos, departmental instructions, etc.), which can affect the des travaux avec les agents. scope of a Lean management approach (which favours direct – S’affranchir de la culture administrative du secteur public (note de service, circulaires…) qui communication). peut détourner la portée d’une démarche Lean–  ind workaround solutions when there is no (or little) factual F management (qui privilégie la communication data (e.g.: assessing the volume of management actions, directe). average processing time, etc.). Don’t hesitate to draw on the – Trouver des solutions de contournement comments made by the parties concerned and to compare lorsqu’il n’existe pas (ou peu) de données fac- viewpoints (particularly when transitioning from one stage to tuelles (ex. : volumétrie d’actes de gestion, temps moyen de traitement…). Ne pas hésiter à another) in order to reach a consensus. s’appuyer sur les déclaratifs des acteurs etFor more information contact: confronter les avis (notamment lors du passagePatrick Duc, patrick.duc@kurtsalmon.com, de relais d’une étape à l’autre) pour trouver unRomain Laclaverie, romain.laclaverie@kurtsalmon.com consensus.Lean management for finance departments:dream or reality? Avec la pression de la concurrence, le renforce-Le Lean management pour les financiers : ment des exigences des clients, des marchés et des réglementations, les principes de Leanrêve ou réalité ? management ont trouvé leur application dans les fonctions support sous le nom de LeanBy Claude Lebrun and Cédric Schmitz office, révélant des enjeux forts d’efficacité, de service et de remobilisation des équipes, enDue to competitive pressure and more stringent requirements particulier dans les directions financières.from customers, the markets and regulations, Lean manage- En témoigne l’apparition croissante d’équipesment principles have found an application in support functions internes dédiées à l’excellence opérationnelle,under the term Lean office. They have uncovered key issues au Lean Six Sigma, au business process excel-in efficiency, service and team remobilisation, particularly in lence, à l’amélioration continue ou autres déno-finance departments. minatifs. En témoigne aussi la part croissante dans la communication vers les investisseurs ouThis is reflected by the growing emergence of internal teams l’interne du succès de ces programmes d’amé-dedicated to operational excellence, Lean Six Sigma, business lioration continue. Generation Kurt Salmon # 24 37
    • < Expert Insight process excellence, Le Lean office comme levier d’amélioration continuous improve- au sein des directions financières ment and other meth- Le Lean office, adaptation du Lean dans le odologies. It is also domaine des processus financiers et administra- tifs, prend toute sa dimension dans le cadre reflected by the fact that d’activités récurrentes et répétitives identifiées a growing proportion au sein des fonctions support (comptabilité, of communication with trésorerie, production du reporting, notes de investors and internal frais, traitement de la paie, achats, maintenance parties is focusing on informatique, agencement des bureaux…). the success of these Il s’articule autour de trois principes fondamen- continuous improvement taux : programmes. – Une recherche de performance axée sur l’amélioration continue des processus avec un The Lean office as a lever for improvement in finance présupposé qui est que l’organisation du travail en découle. departments – Un ensemble de méthodologies simples et The Lean office, or the adaptation of Lean to financial and d’outils visuels permettant un meilleur respect administrative processes, comes into its own within the context de la demande client en termes de qualité et de of recurring and repetitive activities identified in support func- délais, et ce pour un coût réduit. tions (accounting, cash, report production, expense claims, – Une évolution durable des comportements payroll processing, purchasing, IT maintenance, office layout, dans le cadre d’une organisation apprenante. etc.). L’approche Lean office se concentre sur l’élimi- nation systématique des gaspillages pour mieux It is structured around three fundamental principles: satisfaire les exigences des clients, pour simpli- fier et fluidifier les processus et pour optimiser –  he search for performance based on continuous improvement T les coûts et délais : in processes, a presupposition being that work organisation – Production excessive : multiplicité des formats results from this. de reporting, double saisie de KPI… –  set of simple methodologies and visual tools enabling better A – Attentes d’expertise ou de décision (investis- adherence to the customer request in terms of quality and sement, budget), circuits de validation multiples, lead times, all at lower cost. à étages ; goulets d’étranglement dans la saisie d’écritures comptables de fin de mois… –  long-term change in behaviours as part of an organisation A — Transports inutiles : transit interservices de receptive to learning. documents (factures, candidatures…). – Opérations inutiles : surqualité (granularité The Lean office approach focuses on the systematic elimination excessive de l’information de gestion non of waste with the aim of better meeting customer demands, exploitée par le business), excès de contrôles, simplifying processes and making them more fluid, and opti- méconnaissance des outils. mising costs and lead times: – Surstockage : notes de frais non traitées. –  xcessive production: multiple report formats, duplicate entry E – Mouvements superflus : va-et-vient consom- of KPIs, etc. mateurs de temps dans le processus budgétaire, déplacements professionnels, allers-retours de –  aiting for expertise or decision-making (investment, budget), W dossiers pour validation. numerous multi-stage approval channels, bottlenecks in the – Réalisations défectueuses : dossiers incom- entry of accounting data at the end of the month, etc. plets, outils mal paramétrés, données non conformes, référentiels de comptes ou analy- –  nnecessary conveyance: interdepartmental transit of docu- U tiques multiples et incohérents. ments (invoices, applications, etc.). Considérons, à titre d’exemple, une activité de –  nnecessary procedures: excess quality (excessive frequency U comptabilité fournisseurs. Sur la totalité du in the provision of management information not utilised by the temps consacré au traitement d’une facture, des business), excess checks, lack of understanding of tools. tâches à valeur ajoutée que sont le rapproche- ment de la facture (vérification des quantités et –  xcess inventory: unprocessed expense claims. E des prix) et l’émission du bon à payer ne repré- –  uperfluous activities: time-consuming toing and froing in S sentent qu’une infime partie (moins d’un quart the budgetary process, business travel, sending and returning du temps lorsque la facture est juste dès sa réception). Le reste du temps est employé à documents for approval. effectuer des tâches de retouche (traitement –  aulty work: incomplete documentation, incorrectly configured F spécifique des factures non rapprochables dès tools, inconsistent data, multiple and incoherent account or leur réception…). Dans le cadre d’une démarche analytical reference systems. Lean, l’attention sera focalisée sur ces dernières, qui génèrent de l’instabilité dans le processus Consider, by way of example, an accounts payable activity. Of et peuvent en détériorer notablement la produc- the total time devoted to processing an invoice, the “value- tivité. La comptabilité fournisseurs étant en aval added” tasks of invoice checking (verification of quantities and du processus achat, elle est tributaire d’autres prices) and issuing the “approved for payment” notice represent acteurs internes (les achats pour correction d’un prix, la logistique pour le contrôle d’un écart sur a tiny proportion (less than one quarter of the time when the quantité) ou externes (le fournisseur à qui l’on invoice is “correct” upon receipt). The rest of the time is spent demande un avoir pour corriger la facture). Les performing correction tasks (specific processing of invoices comptables sont donc en mesure de qualifier that are “non-compliant” upon receipt etc.). In a Lean approach, les problèmes et de les faire résoudre au cours38 Génération Kurt Salmon # 24
    • attention is focused on such tasks, which generate instability in des étapes amont. Pour mesurer le progrès, ilthe process and can significantly lower its productivity. Because est nécessaire de définir et de partager desaccounts payable is downstream of the purchasing process, it is standards de travail et de mettre en place des indicateurs ciblés. Le succès de cette approchedependent on other internal parties (purchasing in the case of repose sur le suivi régulier de ces indicateurs etcorrecting a price, logistics in the case of checking a quantity la volonté, sur le long terme, des individus àdiscrepancy) or external parties (suppliers that are asked for éradiquer les problèmes.a credit note for correcting the invoice). The accountants are Si le Lean permet d’obtenir des gains rapides,therefore able to characterise problems and ensure that they c’est avant tout une démarche de long terme. Leare resolved during upstream stages. To measure progress, it Lean s’inscrit dans une culture de progrès continuis necessary to define and share working standards and put in constitué de petits pas quotidiens au service deplace targeted indicators. The success of this approach relies on la satisfaction externe comme interne. En ce sens, le Lean office peut être apprécié par lesthe regular monitoring of these indicators and the will, over the directions financières et générales comme unlong term, of individuals to eradicate problems. levier d’amélioration opérationnelle complémen-Although Lean allows rapid gains to be achieved, it is above taire des grands projets de transformation ou deall a long-term methodology. Lean forms part of a continuous réduction de coûts qui généralement requièrent des délais de retour sur investissement plusimprovement culture made up of small steps taken every day to longs et des changements plus structurels dansenhance both external and internal satisfaction. In this sense, l’organisation du travail.the Lean office can be perceived by the finance department andsenior management as an additional operating improvement Le Lean office comme moyen de révélationlever alongside major transformation or cost-cutting projects, de talents et de motivation des salariés etwhich usually involve a longer-term return on investment and du managementrequire more structural changes in the work organisation. Les résultats d’une étude Ifop intitulée « Les salariés et le changement : conduite, adhésion,The Lean office as a way to uncover talents and motivate résistances » sont assez révélateurs. Contraire- ment aux idées reçues, le changement estemployees and the management appréhendé positivement par une majorité desThe results of an IFOP study entitled “Employees and change: salariés (58 %). Néanmoins, le bilan de laconduct, adoption, resistances” are fairly enlightening. Contrary conduite du changement est décevant : dansto popular belief, change is perceived positively by a majority of plus d’un tiers des cas, le salarié considère queemployees (58%). Nevertheless, the overall assessment of the la mise en place du dernier changement s’est mal passée. Les salariés mettent en exergue unconduct of change is disappointing: in more than a third of cases, manque d’écoute de leurs employeurs (70 %),employees believe that the implementation of the last change un manque de communication sur les résultatsdid not go well. Employees point to their employers failing to (58 %) et une implication insuffisante des mana-listen sufficiently (70%), a lack of communication about results gers (56 %).(58%) and the insufficient involvement of managers (56%). La démarche Lean office permet d’impliquer les personnes qui savent et de trouver ainsi deThe Lean office approach enables the involvement of people who meilleures solutions plus rapidement. Elle per-are “in the know” and means that better solutions can be identi- met aussi de mobiliser fortement les équipes etfied more quickly. It also allows the teams to be strongly mobilised de faire évoluer les comportements en valori-and progress to be made in behaviours by utilising the expertise sant l’expertise des équipes financières.of the finance teams. Quelques principes clés à observer pourA few key principles to observe when implementing a conti- mettre en place une démarche de progrèsnuous improvement process continu Parler du Lean office ne sert à rien, seul leSimply talking about the Lean office is of no use. The only pratiquer a du sens.sensible action is to put it into practice. Il faut tout d’abord avoir une vision opération-It is necessary first of all to have a clear operating view so that nelle claire pour la décliner en actions via desthis can be broken down into actions through collaborative anal- ateliers collaboratifs d’analyse puis de concep-ysis workshops, then solution design workshops with a major tion de solutions avec une large part de visuels (brown paper…).visual component (brown paper etc.). Un changement culturel s’impose, parfois unA cultural change is required, and sometimes even a 180-degree virage à 180 degrés sur la perception des pro-turnaround in the perception of organisational problems. It is blèmes d’organisation. D’une vision culpabili-necessary to make the transition from a perspective of blame sante « nous faisons mal notre travail, c’est(“we’re doing our work badly, it’s our fault”) to a perspective of notre faute », il s’agit de passer à une visionpositive self-esteem (“we have the ability to improve our work- valorisante « nous avons la possibilité d’amélio- rer nous-mêmes notre poste de travail ».place ourselves”). Des relais référents, sensibilisés à l’état d’esprit–  ey influencers who have an understanding of the mindset K de la démarche, doivent être identifiés au sein de of the approach must be identified within the organisation. l’organisation. Rester agile signifie s’entraîner en Remaining alert means constantly striving to avoid repeating permanence pour ne pas retomber dans le tra- the mistake of cumbersome or unnecessary processes. The vers de processus lourds, voire inutiles. La culture de l’amélioration continue implique de créer des culture of continuous improvement means creating influencers relais en interne – des personnes à la fois lucides internally—individuals who are both perceptive and attentive, et attentives, promptes à tirer le signal d’alarme who are quick to sound the alarm bell and constantly provide et à former en permanence aux nouveaux pro- training both in new processes and best practices. cessus comme aux bonnes pratiques. Generation Kurt Salmon # 24 39
    • < Expert Insight –  ecause continuous progress is everybody’s responsibility, it is B Le progrès continu étant l’affaire de tous, il faut necessary to make sure that every individual is contributing to veiller à ce que chacun soit contributif à l’at- the achievement of the objectives set in connection with their teinte des objectifs fixés dans le cadre de son activité. Reconnaître et gratifier les personnes à roles. Acknowledge and reward those who instigate improve- l’origine d’améliorations, quel que soit leur ments, regardless of their level in the chain of command. niveau hiérarchique. Attention cependant : la Nevertheless, it is important for recognition to be a stimulus reconnaissance est un stimulant mais ne doit and not become an end in itself. pas devenir une finalité. –  he advancement of employees’ skills must be constantly T La montée en compétence des collaborateurs ensured through knowledge-sharing in order to help them doit sans cesse être assurée à travers le partage de connaissances afin de les aider à capitaliser, build knowledge, rethink organisational problems and search repenser les problèmes d’organisation et en for their underlying causes in order to resolve them. chercher les causes profondes pour les –  nother important point is that when an organisation is A résoudre. heavily standardising tasks, the significant variability in human Autre point important : impliqué dans une forte work is sometimes forgotten. After all, personnel spend a standardisation des tâches, on en oublie parfois la forte variabilité du travail humain. Les person- large proportion of their time adapting to various unfore- nels ne passent-ils pas une bonne partie de leur seen complications encountered during a closing process temps à s’adapter aux différents aléas rencon- for example, and implementing all sorts of strategies to meet trés lors d’un processus de clôture par exemple requests. It is therefore necessary to ensure that accounting et à mettre en œuvre toutes sortes de stratégies teams are not deprived of “shock absorbers”, which they pour satisfaire quand même aux demandes ? Il need in order to contend with complications. In this respect, faut donc veiller à ne pas priver les équipes comptables d’amortisseurs, qui leur sont néces- the use of other, more analytical methodologies, such as Six saires pour faire face aux aléas. En ce sens, le Sigma, can allow the root cause of problems to be addressed. recours à d’autres démarches plus analytiques, –  astly, when conducting this type of methodology, it is neces- L de type Six Sigma, peut permettre de s’attaquer sary to adapt the indicators and management control to the à la racine première (« root cause ») des new Lean environment. The success of this approach relies on problèmes. the regular monitoring of these indicators. Enfin, pour mener ce type de démarche, il est nécessaire d’adapter les indicateurs et le As we can see, success is dependent on a number of condi- contrôle de gestion au nouvel environnement tions—and the list is not exhaustive. However, when the Lean. Le succès de cette approche repose sur le management of a company or an administrative body decides suivi régulier de ces indicateurs. to apply them consistently and with perseverance, results are On le voit, les conditions de réussite sont nom- achieved and the organisation becomes more effective. It oper- breuses – et la liste n’est pas exhaustive. Mais lorsque la direction d’une entreprise ou d’une ates better internally and this is perceived positively from the administration se décide à les appliquer avec outside. So, what are you waiting for? constance et persévérance, les résultats sont là : For more information contact: l’organisation est plus efficace. Elle se vit mieux Claude Lebrun, claude.lebrun@kurtsalmon.com, de l’intérieur. Et cela se perçoit positivement à Cédric Schmitz, cedric.schmitz@kurtsalmon.com l’extérieur. Alors qu’attendez-vous ? Lean warehousing, or how warehouses are coming up to scratch by motivating their personnel Le Lean warehousing, ou comment les entrepôts se mettent au standard en motivant leur personnel By Armand de Vallois and Laurent Przyswa Ambitious performance optimisation and cost- Des programmes ambitieux d’optimisation cutting programmes are regularly implemented at de la performance et de réduction des coûts sont régulièrement mis en place companies in the retail sector. The supply chain and dans les sociétés du secteur de la grande logistics operations are no exception to this rule. distribution. La supply chain et les opéra- tions logistiques n’échappent pas à cette Trials carried out in this field over the last few règle. years show that Lean provides a suitable response Les expériences menées dans ce domaine to the challenges facing this sector. depuis quelques années montrent que le40 Génération Kurt Salmon # 24
    • The retail sector is home to intense logistics activity that relies Lean offre une réponse adaptée aux enjeuxon a large network of warehouses and goods handling struc- de ce secteur.tures. For example, behind a retail chain’s 130 stores and their Le secteur de la distribution abrite une activité6,000 employees is a logistics platform that is run by two teams logistique intense qui s’appuie sur un largewith 400 various personnel (fork-lift truck operators, goods réseau d’entrepôts et de structures de manuten-handlers, etc.). An increase in the range of products on offer, tion. A titre d’exemple, derrière 130 magasinsadded to the relative decline in the cost of certain products and d’une enseigne et leurs 6 000 employés sean increase in the cost of transport, has raised the stakes linked cache une plate-forme logistique qui fonctionne sur 2 équipes avec 400 opérateurs diverswith the performance of this logistics activity. (caristes, manutentionnaires…). L’augmentationWhen an optimisation programme is launched on a logistics de l’offre, associée à la baisse relative du coûtplatform, it becomes apparent that its organisational structure is de certains produits et à l’augmentation du coûtin perpetual motion. Over the years, it needs to respond to new du transport, a fait croître les enjeux liés à la performance de cette activité logistique.problem sets: the implementation of a new process flow, the Lorsqu’un programme d’optimisation est lancéintegration of a new store format, a change in the number of line sur une plate-forme logistique, on constate enitems, the launch of e-commerce activities, etc. premier lieu que son organisation est en perpé- These alterations tuel mouvement. Au fil des ans, elle doit constrict the use répondre à de nouvelles problématiques : mise of space (docks, en place d’un nouveau flux, intégration d’un nouveau format de magasin, évolution du storage, handling, nombre de références, lancement des activités etc.) and therefore e-commerce, etc. prompt organisa- Ces modifications ont pour effet de contraindre tions to seek out l’utilisation de l’espace (quais, stockages, manu- solutions that have tention…) et incitent donc à trouver des solu- to be questioned tions qui doivent à chaque nouvelle évolution whenever there is être remises en cause. A la modification des infrastructures s’ajoute une évolution par further develop- à-coups des méthodes et des processus qui ment. As well as perdent en cohérence et en efficacité. the change to infra- Autre constat, le pilotage de la performance des structures, there opérations se limite trop souvent à l’analyseare also sporadic developments in methods and processes in d’un unique indicateur qui ne permet pas d’ap-which cohesion and efficiency are declining. précier la variabilité de la difficulté des missions d’une même activité. Le contrôle en réceptionWhat we also find is that the coordination of operational perfor- de 60 palettes dans un seul camion et compre-mance is too often limited to analysing a single indicator, which nant une seule référence ne prendra pas ledoes not allow organisations to acknowledge variability in the diffi- même temps que la réception de 60 palettesculty of assignments within a given activity. Receiving and checking provenant de trois camions différents et com-60 palettes from a single truck that contains just one product prenant 40 références différentes. La perfor-won’t take the same amount of time as processing 60 palettes mance du réceptionnaire sera calculée en nombre de palettes et dans les deux cas il aurafrom three different trucks that are carrying 40 different products. accompli une production de 60 palettes…alorsThe receiving clerk’s performance will be calculated based on the que l’effort et le temps nécessaires à la réalisa-“number” of palettes and in both cases he will have achieved a tion de ces deux tâches seront significativementproduction of 60 palettes - even though the effort and time taken différents.to complete these two tasks will be significantly different. Parmi les conséquences de ce manque de visi- bilité, l’encadrement a peu d’outils de manage-One of the consequences of this lack of visibility is that supervi- ment. Il limite son action à un entretien indivi-sors don’t end up with many management tools. It limits their duel annuel et un mode de communication deaction to an individual annual appraisal and a “redirection” type type recadrage. Et il est très rarement dans uneof communication. What’s more, this very rarely takes place logique positive qui vise à motiver et à donnerwithin a positive framework that aims at motivating the teams confiance aux équipes.and giving them confidence. Les grilles de prime de performance n’ont pas été mises à jour régulièrement et perdent tropPerformance bonus charts won’t have been regularly updated souvent l’effet incitatif qu’elles sont supposéesand all too often lose the incentivising effect that they are apporter.supposed to create. De nombreuses fonctions des outils informa-Numerous functions of the IT tools are not activated due to a tiques ne sont pas activées par manque delack of knowledge or out of fear of imposing a change. connaissance ou par peur d’imposer le changement.All of these widely observed elements are exacerbated by Tous ces éléments généralement observés sontthe speed and frequency of changes that are made by retail amplifiés par la rapidité et la fréquence desmanagement teams. changements qui sont opérés par les directions des distributeurs.The introduction of a Lean warehousing project allows organ- La mise en place d’un projet Lean warehousingisations to factor in these various problem sets and optimise permet de prendre en compte ces différentesperformance. It draws on the implementation of robust working problématiques et d’optimiser la performance.standards that have long existed in industry, in other words Il s’appuie sur la mise en place de standardsmulti-variable standards. de travail robustes, tels qu’ils existent depuis Generation Kurt Salmon # 24 41
    • < Expert Insight Often, activity planning and performance analysis are based on a single standard measurement, for example the number of packages handled per hour worked. By becoming multi-variable, this measurement can factor in other work units (palette, tank, movement, travel, etc.). The standards established are therefore fairer and constitute a lever for addressing three areas: Optimising processes and methods enables performance to be raised without increasing the speed of execution, but simply by drawing on the potential highlighted by working standards. For example, reviewing the setup, optimising the storage of palettes, improving the management of missing items, etc. Active resource planning allows organisations to more realistically and more accurately determine staffing levels on a day-to-day basis by taking into account changes in the longtemps dans l’industrie, c’est-à-dire product mix. multi-variables. Performance measurement and analysis becomes more objec- Souvent, la planification de l’activité et l’analyse tive and factors in the relative difficulty of a task (distance de la performance sont basées sur une mesure standard unique, par exemple le nombre de covered, height, complexity). This allows workers to be motivated colis manipulés par heure travaillée. En deve- and encourages them to improve their performances. nant multi-variable, cette mesure peut prendre As far as this latter point is concerned, Lean practices allow en compte d’autres unités d’œuvre (palette, bac, organisations to go further by introducing a positive coaching mouvement, déplacement…). Les standards éta- programme. Each employee is given regular personalised moni- blis sont donc plus justes et constituent un levier pour travailler sur trois axes : toring that has no negative connotation and strengthens interac- – L’optimisation des processus et méthodes tions between supervisors and their employees. Supervisors are permet d’accroître la performance sans aug- made accountable for the execution of these sessions and alerts menter la vitesse d’exécution, mais simplement are issued to the management for checking the coaching activity. en s’appuyant sur le potentiel mis en lumière The prerequisite described beforehand is that the company must par les standards de travail. Par exemple, revoir offer an environment in which employees have the means to l’implantation, optimiser le stockage des palettes, améliorer la gestion des manquants… achieve their operational objectives. La planification active des ressources permet de This mechanism allows organisations to move away from a dimensionner de manière plus réaliste et plus purely industrial rationale by giving a new dimension to perfor- fine les effectifs au quotidien en prenant en mance monitoring. It becomes a source of acknowledgement compte les évolutions du mix produit. and rewards for increased productivity, quality and reliability, La mesure et l’analyse de la performance drives the poorest performers to improve and encourages the deviennent plus objectives et prennent en best performers to continue their efforts. compte la difficulté relative de la tâche (dis- tance parcourue, hauteur, complexité). Elles per- This is the unique feature of this Lean warehousing approach, which mettent de motiver les opérateurs et les portent also has the advantage of putting team leaders back in the field. à améliorer leur performance. Sur ce dernier point, les pratiques Lean per- mettent d’aller plus loin avec la mise en place Case Study - Lean warehousing implementation for the distribution d’un programme de coaching positif. Chaque centers operated by a multibillion dollar US footwear retailer employé reçoit un suivi personnalisé régulier, sans connotation négative et permettant de Challenge: renforcer les interactions entre l’encadrant et After a few years in operation, two major distribution centers with ses collaborateurs. L’encadrement est responsa- 500 total FTEs needed comprehensive tools to improve drastically bilisé sur l’exécution de ces sessions et des efficiency and productivity alertes sont transmises au management pour Maximum productivity improvement would hinge on transitioning to a contrôler l’activité de coaching. more performance based culture and individual accountability Le pré-requis décrit plus haut est que l’entre- Method: prise propose un environnement où les The company implemented an all-inclusive Lean management employés ont les moyens d’atteindre leurs program based on process improvement analysis, engineered stan- objectifs opérationnels. dards (including wholesale operations), individual and team incen- Ce dispositif permet de sortir d’une logique tives, and comprehensive training across all major departments purement industrielle en offrant une nouvelle dimension au suivi de la performance. Il est une Results: source de reconnaissance et de récompense $2M in annual labor cost saving across both facilities pour une productivité, une qualité et une fiabi- 25-30% in labor reduction (currently 80% of associates are earning lité accrues, conduit les moins performants à incentive) s’améliorer, et encourage les plus performants à poursuivre leurs efforts. C’est ce qui fait l’originalité de cette approche For more information contact: de Lean warehousing, qui a par ailleurs l’avan- Armand de Vallois, armand.devallois@kurtsalmon.com, tage de remettre les chefs d’équipe sur le Laurent Przyswa, laurent.przyswa@kurtsalmon.com terrain.42 Génération Kurt Salmon # 24
    • < NEWS The Migrant Market Compte tenu des difficultés qu’ont les banques In light of difficulties that à capter de nouveaux clients, le marché des migrants pourrait être, après celui des jeunes, le banks have in acquiring new prochain segment qui focalisera l’attention des customers, the migrant market établissements bancaires européens. Avec près could become the next target for de 32 millions de migrants en 2009, l’Europe est European banks, second only to la zone qui attire le plus d’étrangers dans le the youth market. With a popula- monde. Le montant des transferts issus de tion nearing 32 million in 2009, l’Europe occidentale a dépassé les 85 milliards d’euros en 2009, ce qui par comparaison, avoi- Europe is the most attractive sine le PIB de la Hongrie (19e mondial). part of the planet. The amount Ces dernières années, de nombreuses banques of annual transfers exceeded ont développé des offres pour les migrants, €85 billion in 2009, which by avec plus ou moins de succès… et si la majoritécomparison, is equivalent to the GDP of Hungary (ranked 19th). semble avoir été aveuglée par le potentiel duOver the last few years, many banks in Europe have developed transfert d’argent, d’autres ont su tirer leuroffers for migrants, with varying degrees of success… And if most épingle du jeu !banks had limited success due to their focus on remittances, Dès lors, notre approche a été de proposer desother initiatives have been more successful! clés de lecture pour comprendre les particularités de ces clients à part entière et d’aider à répondreOur approach has therefore been to propose clues in order to à la question « Pourquoi s’intéresser à cette par-understand the particularities of these fully-fledged customers tie de la population à faibles revenus ? ».and to help answer the question: “Why should we show interest Cette étude est disponible sur le site internetin a relatively low income component of the population?”. Kurt Salmon. N’hésitez pas à nous contacter siThis study is available on the Kurt Salmon website. Should you vous souhaitez recevoir un exemplaire papier.wish to receive a hard copy, do not hesitate to contact us.Culture and Economy « Pas de croissance économique sans lesStakes and opportunities Culture & Economie arts ! ». Cette phrase effraye encore aujourd’hui, Enjeux et opportunités pourfor cultural and creative les entrepreneurs culturels même si les artistes et les représentants duentrepreneurs in Belgium et créatifs en Belgique monde économique se tournent depuis long- temps vers de nouveaux paradigmes pour relan-“No economic growth without cer notre économie. C’est justement ce mariageart!” - This statement still scares des opposés que Kurt Salmon a décidé d’explo-people off even if artists and rer en étudiant les dynamiques des entreprisesleading representatives of the culturelles et créatives en Belgique. De plus enbusiness community have long plus de monde se tourne vers l’économie mauve, cette nouvelle alliance de l’économie etbeen following new paradigms. de la culture. Ces entrepreneurs rencontrent deAnd that’s exactly the wedding nouveaux challenges en termes de compé-of opposites that Kurt Salmon tences, d’accès au financement, de révolutionexplored by studying the numérique, de droit d’auteur, d’innovation, etdynamics of creative and cultural enterprises in Belgium. More d’internationalisation.and more individuals turn to the purple economy, a new alliance Comment les secteurs publics et privés peuvent-between culture and the economy. They face specific challenges ils s’entraider pour faire fleurir l’écosystème desin terms of skills, access to finance, digital shift, copyright, innova- industries créatives et culturelles ?tion, customer experience, and internationalization. Plus de 200 participants à notre enquête enHow can the public and private sector help the cultural and ligne et une soixantaine d’interviews avec des personnes clés des différents segments créatifs,creative industries ecosystem flourish? nous ont permis de mieux comprendre com-More than 200 responses to our online survey and 60 qualitative ment les entrepreneurs de la création relevaientinterviews with key actors of each sector allowed us to under- ces défis en Belgique.stand how entrepreneurs are approaching the challenges ofdoing business in the cultural and creative fields in Belgium.For more information: Amandine Solanet,amandine.solanet@kurtsalmon.com Generation Kurt Salmon # 24 43
    • Our officesBELGIUM - BRUSSELS GERMANY - DÜSSELDORF UNITED KINGDOM - MANCHESTERBd la Woluwelaan 2 box 4 Königsallee 11 25 Hale Road1150 Brussels 40212 Düsseldorf Altrincham WA14 2EYP +32 (0)2 663 79 20 P +49 (0)211 7595 0 P + 44 0161 925 2727CHINA - HONG KONG ITALY - ROMA UNITED STATES - ATLANTA99 Queen’s Road - 66/F - The Center Via Attilio Regolo, 19 1355 Peachtree Street, N E,Central - Hong Kong I-00192 Roma Suite 900 P +39 06 3280 3235 Atlanta, GA 30309P +1 852 3960 6448 P +1 404 892 0321 JAPAN - TOKYOCHINA - SHANGHAI Akasaka Nakagawa Bldg UNITED STATES-SOUTHERN -#1702 Evergo Tower 3-11-3 Akasaka, Minato-ku CALIFORNIA1325 Central Huaihai Rd 107-0052 Tokyo 100 Pacifica, Suite 470200031 Shanghai P +81 3 3586 6840 Irvine, CA 92618P +86 21 6121 3668 P +1 949 609 0123 LUXEMBOURG - LEUDELANGEFRANCE - LYON 41, Zone d’activité Am Bann UNITED STATES - MINNEAPOLISImmeuble Le Front de Parc L-3372 Leudelange 120 S. 6th Street, Suite 1600109, boulevard de Stalingrad - BP 11259 P +352 26 37 74 1 Minneapolis, MN 5540269608 Villeurbanne cedex P +1 612 378 1700 MOROCCO - CASABLANCAP +33 4 72 82 52 00 Twin Center, Tour Ouest UNITED STATES - NEW YORKFRANCE - MARSEILLE Angle des bds Zerktouni & Al Massira 650 Fifth Avenue, 30th Floor5, place de la Joliette 20100 Casablanca New York, NY 1001913002 Marseille P +212 (0)5 22 95 83 21 P +1 212 319 9450P +33 4 26 84 58 50 SWITZERLAND - GENEVA UNITED STATES - SAN BRUNO 105, rue de Lyon 1250 Bayhill Drive, Suite 315FRANCE - NANTES 1203 – Geneva San Bruno, CA 94066Impasse Augustin-Fresnel - BP 80363 P +41 2 23 89 42 00 P +1 650 616 720044816 Saint-Herblain cedexP +33 2 51 80 14 06 TUNISIA - TUNIS UNITED STATES - SAN FRANCISCO Immeuble Carthage centre 345 California Street, Suite 2500FRANCE - PARIS Rue du Lac de Constance San Francisco, CA 94104159, avenue Charles-de-Gaulle Bloc A 2e étage P +1 415 296 920092521 Neuilly-sur-Seine cedex 1053 Les Berges du Lac – TunisP +33 1 55 24 30 00 P +216 71 96 50 57FRANCE - TOULOUSE UNITED KINGDOM - LONDON9, rue de Sébastopol - BP 867 10 Fleet Place31015 Toulouse cedex 6 London, EC4M 7RBP +33 5 67 31 45 55 P +44 20 7710 5200 www.kurtsalmon.com