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Caso practico de_planeacion_estrategica_universidad_de_morelos[1]
 

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    Caso practico de_planeacion_estrategica_universidad_de_morelos[1] Caso practico de_planeacion_estrategica_universidad_de_morelos[1] Document Transcript

    • Un caso de planeación estratégica Ing. Daniel Carranza Profesor de la Universidad InternacionalINTRODUCCIONEl caso de análisis empleado en este trabajo se refiere a una institución educativarelativamente nueva ubicada en Cuernavaca, Morelos. Su estatus universitario loobtuvo en 1997. La actividad inicial consistió en impartición de clases de español paraextranjeros desde 1980. El éxito alcanzado la coloca como la escuela con la mayorpoblación anual de estudiantes en América Latina para cursar estudios del idiomaespañol. La transición de escuela para la enseñanza del español a universidad se debióa una combinación de dos tipos de planeación. La primera podría caracterizarse enalguna medida como oportunista siguiendo a Perry (1990: 1) la cual, tiende a evitar loscompromisos de largo plazo. Aunque la posibilidad de crecer y lograr la acreditaciónuniversitaria ante la comunidad académica brindaba un mayor grado de formalidad (eimplica acciones de largo plazo). Inclusive con la posibilidad de otorgar créditos a losalumnos extranjeros en rubros como, español o cursos transculturales. De esta formase buscaba el reconocimiento y validación oficial de estos estudios ante lasinstituciones norteamericanas o nacionales. El segundo tipo se encuadra dentro de laplaneación estratégica tradicional y en particular alineada con las ideas de Porter (1980)y la búsqueda de una ventaja competitiva, las compañías adoptan este tipo deestrategias para lograr posiciones cuya defensa se instrumenta por ellas mismas antelas fuerzas competitivas, traduciéndose simultáneamente en ventajas concurrentessostenibles.El trabajo se encuentra dirigido a toda persona interesada en el tema. Esta dividido endos secciones: I. ¿Por qué repensar la estrategia?; y II. ¿Qué acciones seemprendieron? En la última sección se presenta una matriz de actores conocida como:MARCOR (ver Gödet, 1993).I. ¿POR QUÉ REPENSAR LA ESTRATEGIA?A partir de febrero del 2003 arranca un proceso intensivo y formal de planeaciónestratégica en la institución fundamentalmente por el crecimiento logrado hasta esemomento, superior en gran medida a lo esperado. La captación de alumnos de primeringreso a nivel superior fue el ingrediente detonante del proceso. Ante este hecho ladirigencia de la escuela consideró pertinente la identificación de los factorespotenciadores del éxito alcanzado a fin de mantenerlos, corregirlos o modificarlos. Entre1997 y el 2005 la participación financiera de los alumnos matriculados a niveluniversitario logró un nivel del 50% de los ingresos, traduciéndose en un incremento del100% en colegiaturas, a pesar del otorgamiento de becas correspondiente a un 18%. 1
    • II. ¿QUÉ ACCIONES SE EMPRENDIERON?1. Se seleccionó un modelo tradicional de planeación estratégica sugerido por Steiner(1980) fundamentalmente por la sencillez de su planteamiento y considerado como defácil entendimiento y adaptación para las personas involucradas en el proceso. Estehecho es muy importante porque se le dio un peso mucho mayor frente al implicado porlas circunstancias o la situación de la universidad. Además existía poca experiencia enel equipo encargado de llevar a cabo el proceso estratégico. El conocimiento de equipoera diferencial, algunos tenían experiencias empíricas y otros poseían el conocimientoteórico fruto de la impartición de cursos con esta temática. Incluso se podría hablar decierto grado de iniciación del equipo en estos terrenos. Lo cual implicó un conjunto dedificultades para diferenciar entre lo estratégico y lo operativo. Adicionalmente loscambios en la universidad ocurrieron a una velocidad vertiginosa con su consecuenteimpacto en la estrategia y los objetivos, los cuales sufrieron variaciones. Esto conduce apreguntarse ¿Cuál es el momento oportuno o el grado de madurez para formalizar elproceso de planeación estratégica en una organización? Pero la respuesta a estapregunta escapa a los fines de este trabajo.2. La primera acción de la planeación estratégica fue determinar la visión y la misión dela institución. Para tal efecto se empleó un diagrama de relación para acomodar loselementos deseables de incorporación en ellas. El resultado fue una larga lista conelementos de filosofía y valores denominado declaración de misión. Posteriormente sedepuró separando los elementos institucionales de los que no lo eran. El procesocontinúa actualmente a cargo de la junta directiva.3. Durante 3 meses y con jornadas de 4 a 6 horas semanales se constituyó un análisisFDOA (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas), obteniendo como resultado14 fuerzas, 58 debilidades, 31 oportunidades, y 9 amenazas. Estos resultadosconstituyeron líneas estratégicas por desarrollar. Posteriormente se refinó la listapermitiendo avizorar una oferta educativa mayor con 20 licenciaturas, 7 maestrías y 2especialidades, además de 2 diplomados y 1 doctorado.4. Las líneas estratégicas se han mantenido como la base de la planeación estratégicadentro de un proceso de mejora continua para afinarlas, detallarlas y simultáneamenteasignar tareas y cumplir con los objetivos formulados. Para cada línea estratégica seestablecieron sub-líneas estratégicas y actividades operativas para lograrlas. Una delas líneas era reingeniería organizacional cuyo objetivo era adecuar la estructura de lainstitución con los objetivos por cumplir. La consecución de este objetivo provocómúltiples procesos de reorganización, una centralización, y confianza excesivadepositada en el personal. Lo cual se traducía en una serie de modificacionessustantivas en los sistemas, sobre todo cuando una persona abandonaba laorganización. Lo mismo ocurrió con el surgimiento de nuevas funciones. Desde laóptica de la dirigencia, ellas imponían modificaciones radicales y no paulatinas.5. Una parte fundamental del proceso de planeación es la socialización. Es decir, dar aconocer los resultados y asignar responsables para cada una de las líneas estratégicas. 2
    • Este proceso duró casi un año y no se han logrado algunos elementos básicos delproceso como son la generación de indicadores para las líneas estratégicas.6. En el proceso de planeación estratégica no se contemplaron escenarios excepto enla visión. Tan sólo se vislumbraba ser una institución líder en el Sur de México, pero sinlos mecanismos de apoyo consecuentes, cifrando el éxito en instrumentosmercadológicos.7. En tiempos recientes se le ha dado menor importancia a la continuidad del procesode planeación y más tiempo al aterrizaje de algunos aspectos estratégicos para lograrsu instrumentación. Es decir se le ha dado énfasis a la parte operativa sobre la deplaneación. La conclusión fue un producto de inspiración y no de un procesosistemático de proyección consistente en incrementar la oferta educativa con un mayornúmero de licenciaturas. Para complementar la inferencia se elaboró una matriz deactores (tabla 1), conocida por sus siglas como MARCOR, a fin de precisar los actoresinvolucrados, sus objetivos y sus posibles ejes estratégicos. Cabe destacar, este es unejercicio, pero existe la intención de ampliarlo en el futuro. La utilización de estaherramienta permite darle mayor profundidad a la planeación al incluir a los principalesactores dentro del proceso mejorando la capacidad prospectiva del mismo. Tabla 1. Matriz de actores SECRETARÍA DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN ESTUDIANTES EDUCACION EMPRESAS PÚBLICA DEL SUPERIOR (IES) ESTADO DE MORELOS (SEEM) Meta: Presiones sobre las Presiones para Protección a estudios y Realizar estudios de IES para lograr abrir plazas de garantía de la validez alta calidad que calidad en la trabajo a nivel de los estudios en las permitan competir formación regional y nacional. IES. ventajosamente por profesional, Oportunidades Agilización de trámites puestos de trabajo y instalaciones para vinculación y para facilitar la ser emprendedores a (salones, lograr experiencia movilidad entre ESTUDIANTES nivel nacional e laboratorios, paralelamente al escuelas y lograr internacional deportivas, centros estudio. titulación en el menor Problemas: de cómputo) y Conocer los tiempo posible. Oferta educativa capacitación para requerimientos de Costos de la educación poder laborar en un la industria hacia Empleo limitado ambiente los estudiantes Medios: internacional. Estudiar en IES locales Vinculación Empresa o regionales – Universidad Conseguir Financiamiento a la financiamiento Educación Trabajar y estudiar Investigación 3
    • Tener una formación Metas: Oportunidades Protección para adecuada de los Lograr y mantener un para vinculación de asegurar la inversión de niveles de Educación posicionamiento y los estudiantes con las instituciones Media Superior para una fortaleza las empresas y privadas. acceder al nivel de financiera. lograr experiencia Protección para Educación Superior. Problemas: paralelamente al asegurar y mantener la Cumplir con las Mucha competencia estudio. calidad de la educación exigencias de las IES Inversiones Conocer los superior en el Estado. Cumplir con las Nóminas requerimientos de Apertura y exigencias de los Medios: la industria hacia modernización paraIES planes de estudio y los Amplia promoción los estudiantes poder utilizar tecnología Reglamentos Internos regional Apoyos de equipos educativa moderna, tal de las Instituciones Acuerdos con las IES o software como el E – Learning o Educativas de la región especiales Educación a Distancia. Lograr crecimiento requeridos por la sostenido industria. Confianza de las empresas en las IES para llevar a cabo investigaciones Formación congruente Presión para que los Metas: Presión para garantizar y actitud positiva a los estudiantes tengan Lograr y mantener la formación de requerimientos de las una formación que una participación profesionistas, empresas. les permita laborar en de mercado científicos e Formación y actitud ambientes favorable. investigadores, en positiva hacia la internacionales, Innovación cantidad y calidad.EMPRESAS movilidad internacional. Actitudes y Modernización Manejo o dominio de capacidad para Problemas: otros idiomas entender las Financiamiento diferencias culturales Conocimiento entre países. Medios: Asociaciones entre empresas Universidades e Investigación Observar la Observar la Presión para que Metas: reglamentación sobre reglamentación sobre formen parte de Prestigio y presencia procedimientos y procedimientos y comités de entre los actores. políticas oficiales y políticas oficiales y vinculación Problemas: legales. legales. Empresa – Burocracia, Lograr certificación Universidad y Falta de formaciónSEEM de los programas de participen en las Financiamiento estudio y las revisiones de Medios: instituciones. planes de estudio, Capacitación en las Marco legal modificaciones a las políticas y reglamentos de las IES. 4
    • CONCLUSIONESLa planeación estratégica debe ser el paso inicial de todo proceso de planeación a finde afinar el enfoque prospectivo y consolidar los objetivos y las metas de mayoralcance. Además de ser una herramienta eminentemente administrativa-empresarial,ella no se ha desarrollado con la profundidad necesaria para eludir los acontecimientosposibles dentro de un horizonte adecuado de previsión.La planeación estratégica también sirve para determinar el impacto futuro de lasdecisiones presentes. Por ejemplo, la capacitación necesaria del personal. Al involucraral personal en el proceso de planeación se crea un compromiso institucional con elplan. De esta forma se provocará una reacción más rápida al afrontar una situación noprevista con el consecuente menor número de instrucciones para atenderla.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Godet, M. (1993), De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia, España, Marcombo. 2. Perry, L. (1990), Offensive Strategy, E.U.A., Harper Business. 3. Porter, M. (1980), Competitive Strategy, E.U.A., Free Press. 4. Steiner, D. (1980), Planeación Estratégica, México, CECSA.REFERENCIAS ELECTRÓNICAS 1. www.codesyntax.com/prospectiva 2. www.futuribles.com/revue.html 5