<ul><li>De highlights </li></ul>
Leren en ontwikkelen van organisatie en individu Yvonne Vlasman •  Over de auteur •  Inhoud •  Meer lezen?
Over de auteur Yvonne Vlasman is werkzaam bij KPMG en heeft daar als register-accountant gewerkt. Zij heeft een aantal jaa...
<ul><li>Inhoud </li></ul><ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief </li></ul><ul><li>Leren en ontwikkelen...
<ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief </li></ul><ul><li>Als een organisatie haar doelstellingen wil r...
Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief
<ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief </li></ul><ul><li>Mensen in organisatie zijn in grote mate bepa...
Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief Eén van de redenen dat professionalis in bepaalde organisaties willen ...
Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief De ontwikkeling van een professional kan zich volgens Vlasman in drie ...
<ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief </li></ul><ul><li>Het definieren van ontwikkeldoelstellingen k...
De synergie: het combineren van organisatie-belangen en individuele behoeften Zowel vanuit de organisatie als vanuit het i...
Het kiezen van begeleidingsmethodieken Projectcoaching, training on the job Leren tijdens het uitvoeren van werkzaamheden....
Het kiezen van begeleidingsmethodieken Externe coaching Begeleiding van een professionele coach. Cursussen en trainingen K...
<ul><li>Het kiezen van begeleidingsmethodieken </li></ul><ul><li>Overwegingen </li></ul><ul><li>Is de ontwikkelbehoefte or...
Het kiezen van begeleidingsmethodieken Vlasman combineert de verschillende overwegingen met de begeleidingsmethodieken in ...
Organiseren van het leren en ontwikkelen Het organiseren van leren en ontwikkelen in organisaties ziet Vlasman als een cyc...
<ul><li>Organiseren van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Evalueren </li></ul><ul><li>Uiteraard wil je als organi...
<ul><li>Organiseren van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Rol van de leidinggevende </li></ul><ul><li>Vertegenwoo...
Praktijkvoorbeeld In het boek werkt Vlasman een praktijkvoorbeeld uit. Ze beschrijft hoe het Professional Development Cent...
<ul><li>Stappenplan om te komen tot een succesvolle organisatie van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Huis op ord...
Meer weten? Strategisch opleiden en leren in organisaties Human Resource Development: organiseren van het leren Organisere...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Highlights Boek Li O

790 views
711 views

Published on

Published in: Technology, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
790
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
14
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Highlights Boek Li O

  1. 1. <ul><li>De highlights </li></ul>
  2. 2. Leren en ontwikkelen van organisatie en individu Yvonne Vlasman • Over de auteur • Inhoud • Meer lezen?
  3. 3. Over de auteur Yvonne Vlasman is werkzaam bij KPMG en heeft daar als register-accountant gewerkt. Zij heeft een aantal jaar het Professional Development Center van KPMG aangestuurd. Het Professional Development Center is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast heeft zij trainingen ontwikkeld en verzorgd en de rol van coach en intervisiebegeleider vervuld.
  4. 4. <ul><li>Inhoud </li></ul><ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief </li></ul><ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief </li></ul><ul><li>De synergie: het combineren van organisatiebelangen en individuele behoeften </li></ul><ul><li>Het kiezen van begeleidingsmethodieken </li></ul><ul><li>Organiseren van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Praktijkvoorbeeld </li></ul><ul><li>Stappenplan om te komen tot een succesvolle organisatie van </li></ul><ul><li>het leren en ontwikkelen </li></ul>STOP
  5. 5. <ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief </li></ul><ul><li>Als een organisatie haar doelstellingen wil realiseren, dan zal ze alle benodigde middelen daarvoor in moeten zetten. Veel modellen beschrijven de samenhang tussen doelstellingen en middelen. Een voorbeeld is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. De onderneming wordt in dit model vanuit 4 perspectieven bekeken: </li></ul><ul><li>The learning & growth perspective </li></ul><ul><li>The business process perspective </li></ul><ul><li>The customer perspective </li></ul><ul><li>The financial perspective </li></ul>
  6. 6. Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief
  7. 7. <ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit organisatieperspectief </li></ul><ul><li>Mensen in organisatie zijn in grote mate bepalend voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Vlasman introduceert een stappenplan om van doelstellingen naar functioneren te werken: </li></ul><ul><li>Van bedrijfsdoelstelling naar operationele resultaten </li></ul><ul><li>Bepalen van de gewenste operationele resultaten </li></ul><ul><li>Inventariseren van de huidige operationele resultaten </li></ul><ul><li>Inventariseren van het huidige functioneren </li></ul><ul><li>Bepalen van de gewenste wijze van functioneren </li></ul><ul><li>Inventariseren van interne en externe omgevingsfactoren </li></ul><ul><li>Vlasman werkt stap 4, 5 en 6 in haar boek verder uit. </li></ul>
  8. 8. Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief Eén van de redenen dat professionalis in bepaalde organisaties willen werken is vanwege de mogelijkheid om hun persoonlijke ontwikkeling vorm te geven. Maslow onderkent vijf niveaus in de behoeften van individuen. Wil een leer- of ontwikkelactiviteit voor iemand succes hebben dan moet zo’n activiteit aansluiten bij het behoefteniveau op dat moment.
  9. 9. Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief De ontwikkeling van een professional kan zich volgens Vlasman in drie verschillende fases bevinden: junior, medior en senior. Binnen elke fase spelen kennis, vaardigheden en attitudes een andere rol. Junior Medior Senior Kennis Vaardigheden Attitude
  10. 10. <ul><li>Leren en ontwikkelen vanuit individueel perspectief </li></ul><ul><li>Het definieren van ontwikkeldoelstellingen kan aan de hand van de volgende categorieën gebeuren. </li></ul><ul><li>Het huidig functioneren van de professional </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>functie-eisen en competentieprofielen </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>beoordelingsgesprek </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>De persoonlijkheid van de professional </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Myers Briggs Type Indicator </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Life Styles Inventory </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Occupational Personality Questionaire </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>De eisen die de werkomgeving stelt aan de professional </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>cultuur, kernwaarden </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>organisatiedoelstellingen </li></ul></ul></ul></ul>
  11. 11. De synergie: het combineren van organisatie-belangen en individuele behoeften Zowel vanuit de organisatie als vanuit het individu worden ontwikkeldoelstellingen opgesteld. Die doelstellingen kunnen goed samengaan als ze maar met elkaar op 1 lijn liggen. Gegeven een aantal randvoorwaarden zorgt de som van jaarplannen van alle professionals in de organisatie er dan voor dat het strategisch plan van de organisatie gerealiseerd wordt.
  12. 12. Het kiezen van begeleidingsmethodieken Projectcoaching, training on the job Leren tijdens het uitvoeren van werkzaamheden. Al doende leert men. Collegiale consultatie Voorleggen van een probleem of situatie aan een meerdere of meer ervaren collega. Intervisie Leerteam bestaande uit mensen met een soortgelijk ontwikkeldoel. Out- of-the-boxervaring Ervaringen opdoen op andere afdeling of binnen een ander bedrijf als soort van stage. Interne coaching, mentoring Koppeling met een interne coach of mentor.
  13. 13. Het kiezen van begeleidingsmethodieken Externe coaching Begeleiding van een professionele coach. Cursussen en trainingen Klassikaal leren op afstand van de werkplek en in een hetereogene groep qua achtegrond en werkervaring. E-learning Leren ondersteund door technologie. Blended Learning Leer- en ontwikkelmogelijkheden via de computer, gecombineerd met andere vormen van leren.
  14. 14. <ul><li>Het kiezen van begeleidingsmethodieken </li></ul><ul><li>Overwegingen </li></ul><ul><li>Is de ontwikkelbehoefte organisatiespecifiek (gerelateerd aan het werken bij de organisatie, de cultuur etc.) of meer algemeen van aard. </li></ul><ul><li>Is er binnen de organisatie voldoende capaciteit en expertise beschikbaar? </li></ul><ul><li>Is vertrouwelijkheid gewenst? </li></ul><ul><li>Zijn er meer personen met een dergelijke ontwikkelbehoefte? </li></ul><ul><li>Wat is de gewenste doorlooptijd en planning? </li></ul><ul><li>Wat is de beschikbare tijdsbesteding? </li></ul><ul><li>Welke leerstijl heeft de professional? </li></ul><ul><li>Welke mate van interactie en individuele aandacht is gewenst? </li></ul><ul><li>Hoe hoog is het beschikbare budget? </li></ul>
  15. 15. Het kiezen van begeleidingsmethodieken Vlasman combineert de verschillende overwegingen met de begeleidingsmethodieken in een overzichtelijke tabel zodat er eenvoudiger een keuze gemaakt kan worden. In veel van de gevallen kan de organisatie ervoor kiezen om in te kopen of zelf te ontwikkelen. In de meeste gevallen wordt gekozen voor een combinatie van begeleidingsmethodieken die gezamenlijk bijdragen aan de realisatie van de ontwikkeldoelstellingen.
  16. 16. Organiseren van het leren en ontwikkelen Het organiseren van leren en ontwikkelen in organisaties ziet Vlasman als een cyclisch proces wat zij door middel van het volgende schema laat zien.
  17. 17. <ul><li>Organiseren van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Evalueren </li></ul><ul><li>Uiteraard wil je als organisatie weten wat het effect van de leer- of ontwikkelactiviteit is (geweest). Dit kan door op vijf niveaus te evalueren: </li></ul><ul><li>Reactieniveau – Tevredenheid van deelnemer </li></ul><ul><li>Leerniveau – Doelstellingen behaald? </li></ul><ul><li>Gedragsniveau – Toepassing in de praktijk </li></ul><ul><li>Organisatieniveau – Bijdrage aan organisatiedoelstellingen </li></ul><ul><li>Rendementsniveau – Return on investment </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Organiseren van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Rol van de leidinggevende </li></ul><ul><li>Vertegenwoordiger van de leiding van de organisatie </li></ul><ul><li>Beoordelaar </li></ul><ul><li>Beslisser </li></ul><ul><li>Voorbeeld, rolmodel </li></ul><ul><li>Motivator en stimulans </li></ul><ul><li>Coach </li></ul><ul><li>Trainer on the job </li></ul><ul><li>Evaluator </li></ul>
  19. 19. Praktijkvoorbeeld In het boek werkt Vlasman een praktijkvoorbeeld uit. Ze beschrijft hoe het Professional Development Center van KPMG zich bezig houdt met de ontwikkeling van medewerkers aan de hand van de modellen en stappenplannen die zij in het boek heeft beschreven.
  20. 20. <ul><li>Stappenplan om te komen tot een succesvolle organisatie van het leren en ontwikkelen </li></ul><ul><li>Huis op orde (Werken de interne processen zoals ze moeten werken?) </li></ul><ul><li>Bestaande diensten optimaliseren (Kwaliteit en inhoud van dienstverlening) </li></ul><ul><li>Missie formuleren (visie op leren en hoe dat te realiseren) </li></ul><ul><li>Beleidsplan opstellen (interne klant, processen, leren, ontwikkelen en innoveren, financiën) </li></ul><ul><li>Naamswijziging (Dekt PZ of P&O nog voldoende de lading) </li></ul><ul><li>Draagvlak creëren (Topmanagement, ambassadeurs, leidinggevenden) </li></ul><ul><li>Allianties aangaan (stafmedewerkers en afdelingen) </li></ul><ul><li>Strategisch plan beoordelen (om ontwikkeldoelstellingen aan te kunnen laten sluiten) </li></ul><ul><li>Doen! </li></ul>
  21. 21. Meer weten? Strategisch opleiden en leren in organisaties Human Resource Development: organiseren van het leren Organiseren van leerwegen The changing world of the trainer Situationeel opleiden en leren

×