Strategien unter wachsender Unsicherheit

  • 1,479 views
Uploaded on

Unsicherheit ist ein Kernelement der Unternehmensplanung. Wie Manager professionell mit wachsender Komplexität umgehen erklärt Prof. Dr. Björn Bloching.

Unsicherheit ist ein Kernelement der Unternehmensplanung. Wie Manager professionell mit wachsender Komplexität umgehen erklärt Prof. Dr. Björn Bloching.

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,479
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
86
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Chaos und Plan – Strategien unter wachsender Unsicherheit FU Berlin Prof. Dr. Björn Bloching Berlin, 3. November 2008 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 1
  • 2. Inhalt Seite A. Alles wird komplexer B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr C. Alles neu? Nein! D. Wie reagiert man dann? F. Schlussfolgerungen © 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 2
  • 3. A. Alles wird komplexer Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 3
  • 4. Billige Kommunikation und Vernetzung vereinfachen den weltweiten Austausch Telekom Datenspeicher Internetnutzer Containerum- weltweit schlag weltweit [Transatlantikgespräch [Preisindex je Einheit [in Mio.] [Mio. Standardcontainer] in EUR-Cent] 1977 = 100] 1.501 800 74 100,0 604 90 1 0,00005 1997 2008 1977 2008 2002 2010 1990 2015 (Prognose) (Prognose) Quelle: BITKOM; Bundesnetzagentur; ISL; Roland Berger Berechnungen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 4
  • 5. Emerging Markets holen kräftig auf und haben bei der Produktivität noch massiv Spielraum nach oben Prognose BIP-Wachstum PRODUKTIVITÄT1) [DE = 100] 2005-2050 [CAGR, %] 100,0 DE 8,4 7,5 118,7 US 5,4 5,3 83,9 JAP 4,8 37,5 RUS 2,5 16,2 CHN 1,8 1,7 1,3 0,9 11,2 IND IND CHN BRA MEX RUS US UK F D JP 1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 5
  • 6. Die globalen Finanzmärkte gewinnen massiv an Bedeutung und sorgen für Überraschungen Ausgewählte Indikatoren 1990-2007 Die US-Kreditkrise zieht weite [Mrd. USD] Kreise Kreditabschreibungen und -verluste der größten 13.239 weltweiten Finanzinstitute seit Anfang 2007: mehr als 1400 Mrd. USD 4.911 3.834 1.397 917 … das schlägt sich in ständig 455 fallenden Wachstums- 1990 2000 2007 erwartungen nieder Volumen weltweite FDI Globale Währungsreserven Globales M&A -Volumen Quellen: Thomson Financial; EIU; Triennial Central Bank Survey Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 6
  • 7. Die anhaltende Individualisierung der Konsumenten erschwert deren Ansprache Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre Der individuelle Kunde – seit den 90ern Oberschicht Mittelschicht Unterschicht Quelle: Sinus Sociovision, Destatis Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 7
  • 8. Kunden und Politik ändern mit ihren Entscheidungen Anforderungen – Beispiel Antriebstechnologien Kraftstoffabsatz Dieseltechnologie hat den Marktanteil stark Deutschland ausgebaut. 35000 ABER: Die weitere Entwicklung hängt von neuen 30000 Faktoren ab. 25000 • Biokraftstoffvorgaben der Politik (in Deutschland in 1000 t 20000 ab 1.1.2009 Beimischung von 6,25 % Pflicht) 15000 Benzin • Neue Zurückhaltung der Verbraucher bei Diesel Dieselfahrzeugen, weil Diesel nun etwa so viel 10000 kostet wie Benzin. 5000 0 UND: Wann kommt der serienreife Elektromotor/die serienreife Brennstoffzelle? 1974 1984 1992 1999 2007 Quellen: Mineralölwirtschaftsverband, RBSC Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 8
  • 9. Neue Geschäftsmodelle können dem allgemeinem Trend widersprechen Weltmarktanteil China ABER Ø Zahl der Kollektionen Textilien in Europa pro Jahr Trendsetter 50% 6,8 wie Zara produzieren 4,7 lieber in Nordafrika/ 15-20% Türkei, um schneller am Markt zu sein Heute Langfristig 2007 2010 (WTO-Schätzung) Quellen: WTO, Institut Francais de la Mode Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 9
  • 10. Neue Konkurrenten drängen auf die westlichen Heimatmärkte und erhöhen heute den Druck weiter Grenzüberschreitende M&A aus Neue, global agierende Großkonzerne Schwellenländern [Mrd. EUR] aus Schwellenländern 122 38 27 2002 2004 2006 Quellen: Goldman Sachs; The Economist Intelligence Unit; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 10
  • 11. B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 11
  • 12. Die unternehmerische Realität ist heute zu volatil und komplex für eine starre langfristige, zentrale Planung Traditionelle Planungshorizonte in Unternehmensstrategien [in Jahren] 3,7 Strategische Planung 7-10 Jahre Traditionelle Organisationsstruktur 7 Jahre Mittelfristplanung 3-5 Jahre Operative Planung 1 Jahr 1997 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 12
  • 13. Strategisches Planen hätte vor 10 Jahren viele Faktoren erahnen und beachten müssen Asienkrise Dot-com-Blase 4,7 Entwicklung vollkommen neuer 3,7 Exponentielle Geschäftsmodelle IT-Leistungs- (eBay, Dell, Amazon, steigerung Low cost-Airlines) Aufstieg von Bio- und US-Hypotheken- Globales und weltweite Wirtschaftswachstum Nanotechnologie Kreditkrise 1997 – 2007 [% p.a.] Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 13
  • 14. Klassische Strategietools waren nur so lange von Nutzen, wie Märkte ständig stark gewachsen sind Zeitspanne bis zur Jährliche Wachstumsrate Verdopplung 15 5.0 % 10 7.3 5 14.2 Jahre 3 23.5 1 69.6 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 14
  • 15. Erfahrungskurven- und Portfolioanalyse stoßen deshalb bei wichtigen Branchen an ihre Grenzen Wachstumraten nach Branchen in D 2005 – 2030 Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse [% p.a.] Stückkosten Marktwachstum ? Stars 3,0 2,0 Dogs Cows Kumulierte Relativer Fahrzeug- Maschinen- Produktmenge Marktanteil bau bau Quellen: Prognos; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 15
  • 16. C. Alles neu? Nein! Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 16
  • 17. Es bleibt dabei (1): Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz stark Ø Wachstumsraten Triade 1991-2006 [% p.a. Median] PRODUKTIVITÄT FREE CASHFLOW MITARBEITER WERT (TOTAL SHAREHOLDER RETURN) 50,1 41,9 19,3 12,4 12,7 7,4 4,3 3,5 = Überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen = Übrige Unternehmen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 17
  • 18. Es bleibt dabei (2): Wachstum muss mit Kostensenkungen Hand in Hand gehen WACHSTUM FÖRDERN KOSTEN SENKEN Bessere Durchdringung von Märkten Höhere Umsätze und Kundengruppen Economies of scale, Cash-flow Differenzierung, Vorsprung vor Kostensenkung Wettbewerbernd Innovation (Prozessinnovation/Produktivität) Neue Märkte Globalisierung Vorteile bei Faktorkosten Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften Senkung der Fixkosten, stärkere und Konzentration auf Kernkompetenzen Outsourcing Variabilität der Kosten Höheres Ergebnis durch höheren Economies of scale, Cash-flow, Marktanteil Marktkonsoldierung höhere Produktivität Erschließung neuer Märkte und/oder Networking Ausgleich von Diseconomies of Kunden scale Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 18
  • 19. Es bleibt dabei (3): Hohe Wachstumsraten stellen ein anspruchsvolles Ziel dar Beispiel: Absolute Umsatzsteigerung bei jeweiliger Wachstumsrate bei einer Ausgangsgröße von 50 Mrd. EUR [in Mrd. EUR] 81 r = 10% p.a. Δ 31 Mrd. EUR 73 70 r = 7% p.a. 67 65 Δ 20 Mrd. EUR 61 61 64 r = 5% p.a. 57 61 55 58 54 Δ 14 Mrd. EUR 55 50 53 t0 t1 t2 t3 t4 t5 Quelle: Roland Berger 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 19
  • 20. D. Wie reagiert man dann? Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 20
  • 21. Strategie ist ein mehrdimensionales Projekt KUNST (Einsichten, Vorstellungskraft) WISSENSCHAFT HANDWERK (Analyse) (Erfahrung) Quelle: Mintzberg 2007, S. 363 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 21
  • 22. Worum es bei der modernen Strategieentwicklung gehen muss Vier Elemente… …für die richtige Strategie • In die Zukunft blicken, Megatrends • Dezentrale und schnelle erkennen und prüfen, wo eigene Trends Strategieprozesse gesetzt werden können etablieren • Auswirkungen der Trends für die eigene • Strategie auf der Branche/die eigenen Geschäftsfelder erarbeiteten bewerten; Controlling weiterentwickeln Datengrundlage operationalisieren • Übergreifende Branchenkonsolidierung und die eigene Rolle dabei (M&A) • Optimale Finanzierung der analysieren, Anpassung des Strategie festlegen Konzernportfolios • Per Szenariotechnik/War • Für jedes Geschäftsfeld Markt, gaming für Backup- Wettbewerb und eigene Aufstellung Lösungen sorgen analysieren Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 22
  • 23. Welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen Fünf Know-how-Felder… …und das richtige Gespür • Nah am Markt und seiner Entwicklung sein – wer noch nie in China war, sollte nicht über die Asienstrategie sprechen! • Wettbewerber, Kunden und Lieferanten genau im Blickfeld haben – und sich nie Ohne Unternehmergeist sicher fühlen und Mut jenseits von häufig nur scheinbar • Kompetenz für quantitative Analyse objektiven Zahlen geht vorhalten – insbesondere für Szenarien es nicht! und Finanzbedarf – und die Fähigkeit zur Operationalisierung • Kompetenz im Investmentbanking – für optimale Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 23
  • 24. Blick in die Zukunft (1): Szenariotechnik schafft Handlungsoptionen zur schnellen Strategiekorrektur > Mehre mögliche Entwicklungen in der Zukunft können identifiziert werden EXTREMSZENARIO > Neben dem wahrscheinlichen Szenario Rahmenbedingungen werden auch Extremsituationen durchgerechnet Pfad A Szenario A > Unternehmen erhalten so mehrere Pfad B1 Strategiealternativen, um bei Pfad B Szenario B1 Überraschungen schneller (und Szenario B kostengünstiger) gegensteuern zu können Einfluss Gegenaktion > Wird heute noch von den meisten Bandbreite Unternehmen nicht genutzt – und ist deshalb ein Wettbewerbsvorteil Gegenwart Zukunft Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 24
  • 25. Blick in die Zukunft (2): War gaming ergänzt die Szenariotechnik mit konkreten Handlungsoptionen WAR GAMING > Beim War gaming werden konkrete Geschäftssituationen durchgespielt > Verschiedene Rollen (eigenes Unternehmen, Wettbewerber, Kunden, Behörden) werden verteilt; die Teilnehmer versuchen im Sinner ihrer Rolle, Vorteile 3. Runde zu erzielen > Das Instrumten wird vor allem in 2. Runde Branchen und Märkten mit starkem Wettbewerb angewandt Option 2 Spieler A 1. Runde > Schon heute gewinnen häufig die Unternehmen Ausschreibungen, die ihr Option 1 Management voher per War gaming fit gemacht haben. Warum sollte das Mittel Option 1 Option 2 nicht auch für künftige Situationen Spieler B eingesetzt werden? ZEIT Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 25
  • 26. Der richtige Prozess: Das Projekt Strategiefindung muss gut organisiert sein Beispiel: Diversifiziertes Chemieunternehmen Strategischer Planungsprozess (drei Monate, unterjährige Konzern- Geschäfts- Strategie hört mit Fortsetzung) ebene bereich der Planung nicht auf! Die Umsetzung 1. Strategische Leitplanken setzen x der beschlossenen Projekte regelmäßig 2. Ziele pro Geschäftseinheit monitoren. Viele festlegen x (im Dialog) x Unternehmen beschließen gute 3. Strategie ausformulieren (volle x Projekte, doch die Entscheidungskompetenz) meisten setzen sie 4. Strategische Planung x(Planungskonferenz) x nicht konsequent festzurren genug um oder 5. Strategische Planung operatio- x bleiben sogar auf nalisieren und umsetzen halbem Weg stehen! Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 26
  • 27. Die richtige Struktur: Dezentralität ist die Voraussetzung, wird aber (noch) schlecht umgesetzt Strategische Treiber Schwachpunkte bei der Implementierung • Dezentralität ist Voraussetzung für • Die Realität in den Unternehmen: profitables Wachstum – Gegengewicht zu – 86% mit dezentraler, operativer Verantwortung Größennachteilen – 39% mit dezentraler strategischer Planung – Aber: nur 20% mit dezentraler strategischer • Vorteile dezentraler Strukturen Entscheidungskompetenz – Marktnähe – Schnelligkeit und Flexibilität • Nur 11% der Führungskräfte sind in der Folge – Motivation und Anreize mit dem Nutzen-Aufwand-Verhältnis ihrer – Entlastung der Spitze Planung zufrieden • Dezentrale Strukturen als Grundlage der • 66% kritisieren einen unzureichenden Vertrauensorganisation Zusammenhang von Planung und Entscheidung • Flexibilität weiterhin begrenzt – nur 44% passen Budget bei Prämissenänderung an – nur 22% arbeiten mit rollierendem Budget Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 27
  • 28. Die richtige Zuordnung: M&A sollte direkter Kernbestandteil der Strategieentwicklung sein Wo haben deutsche Konzerne ihre M&A-Abteilung im Unternehmensgefüge aufgehängt?1) Häufigkeit der Nennungen [%] M&A bei Unternehmens- entwicklung/Strategie 42% M&A als separate Abteilung 32% M&A bei Finance/Controlling 26% 1) Aktuelle und vergangene Roland Berger Projekte (Auswahl; 19 Projekte) Quelle:Roland Berger 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 28
  • 29. Controlling: Jede Zahl, die berechnet werden kann, wird berechnet. Bewusste Konzentration notwendig! … das treibt Sprachblüten: 'normalized LTM EBITDA in % of total interest bearing debt' … das produziert durch Datenflut, Archivierungszwänge und gewohnte Arbeitsabläufe einen Papierberg. + 20% Verbrauch Druckpapier pro Jahr Quelle: Lexmark; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 29
  • 30. F. Schlussfolgerungen
  • 31. Strategisches, flexibles und vorausschauendes Planen jenseits der Finanzplanung ist notwendiger denn je Albert Einstein: 'Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und das, was gezählt werden kann, zählt nicht.' Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 31
  • 32. Führungskräfte sind für das Wachstum noch wichtiger als Prozesse oder Systeme TREIBER RELEVANZ1) BEISPIELE • CEO, Vorstand, GF Menschen 42% • Aufsichts-/Beirat • Prozesskompetenz WER / WAS (Fertigung, Logistik, Vertrieb) Kompetenzen 30% • Relationship Management 'TREIBT' DAS • Innovation WACHSTUM? • Geschäftssystem Systeme / Spezifika 28% • Markenpflege des Geschäfts • Systeme 1) Roland Berger-Umfrage zur Wachstumsorientierung bei deutschen und österreichischen Vorständen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 32
  • 33. In Unternehmen sind aber die strategischen Profile der Führungskräfte oft sehr schwach ausgeprägt Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor RELEVANZ / EIGENSCHAFT AUSPRÄGUNG (IST) RANG Gering Hoch 1. Vision für Gesamtunternehmen 2. Motivation für Mitarbeiter 3. Quantitative Zielvorgaben 4. Persönliche Kundennähe 5. Schaffung einer innovativen Kultur 6. Vorbildwirkung 7. Starke Incentivierung 1 5 10 Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 33
  • 34. Fazit Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente funktionieren nicht mehr. Es ist unmöglich, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren Die Unternehmensplanung muss als Kernelement Unsicherheit enthalten. Szenariotechnik/War gaming werden noch viel zu selten genutzt, um potenzielle Alternativen aufzuzeigen Mehr Unternehmergeist und -mut ist auf allen Ebenen notwendig, keine hundertprozentig genaue Planung Konsequente Dezentralität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Strategie- entwicklung. Unternehmen müssen offen sein für Alternativen und nicht nur dem Markt folgen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 34