Entscheiderkommunikation

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Wie haben Entscheider heutzutage mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren? Ivo Hajnal, Sprachwissenschaflter an der Uni in Innsbruck, liefert die Antworten.

Wie haben Entscheider heutzutage mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren? Ivo Hajnal, Sprachwissenschaflter an der Uni in Innsbruck, liefert die Antworten.

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  • 1. Ringvorlesung „Entscheiderkommunikation“ Medien und Sprache in der Entscheiderkommunikation FU Berlin, 19. Januar 2009 Ivo Hajnal 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 1 1
  • 2. Teil 1 Einführende Definitionen und Überlegungen 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 2 2
  • 3. Zum Thema dieser Vorlesung •  Kernfrage: „Wie haben Entscheider heutzutage mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren?“: •  „Wie?“: Medialer Transport, inhaltliche Inszenierung sowie sprachstilistische Gestaltung von Kommunikationsbotschaften. •  „Entscheider“ gemäss Typologie von Oltmanns-Diekman-Böhm 2008, 40ff: o  Dirigenten: oberste Managementebene, CEOs und Mitglieder des Vorstands. o  Solisten: mittlere Managementebene, Verantwortliche für Bereiche und Produkte. o  Orchestermusiker: untere Managementebene, z.B. Projektverantwortliche. •  Im Folgenden soll insbesondere auf die Kommunikationsmotive und Kommunikationsbedürfnisse der Dirigenten eingegangen werden –> „CEO-Kommunikation“ (= „Dirigenten-Kommunikation“). 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 3 3
  • 4. „CEO-Kommunikation“ •  Um die Jahrtausendwende wird der CEO – bzw. Dirigent – zu einem Teil der Unternehmensmarke und zu einem wesentlichen Imageträger. •  Damit ist CEO-Kommunikation heute eine Funktion der klassischen Unternehmenskommunikation. Sie erzeugt die vom Unternehmen gewünschte Wirklichkeit und festigt das Image. •  Die Personalisierung eines Unternehmens reduziert die Komplexität: Der CEO gibt dem Unternehmen ein Gesicht und macht es greifbar. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 4 4
  • 5. Teil 2 Zum Wandel des Kommunikationsverhaltens aus empirischer Sicht 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 5 5
  • 6. Die Geschichte von Mike Wilson 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 6 6
  • 7. „Corporate Twittering“ in der Diskussion 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 7 7
  • 8. „Corporate Twittering“ in der Praxis 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 8 8
  • 9. „Corporate Blogging“ in der Praxis 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 9 9
  • 10. Umkehr der geltenden Verhältnisse •  Unternehmen und Institutionen kommunizieren im Zeitalter des Web 2.0 mit Kommunikationsmitteln, die für die Individualkommunikation geschaffen bzw. von dieser geprägt sind. •  Die Individualkommunikation wird damit zum Innovationstreiber für die Unternehmenskommunikation. •  In der Massenkommunikation verbreiteter Content wird nicht mehr exklusiv von Institutionen, sondern auch vom individuellen User bestimmt. •  Diese Entwicklung kommt einer Umkehr der bisher geltenden Verhältnisse gleich. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 10 10
  • 11. Teil 3 Zum Wandel des Kommunikationsverhaltens aus theoretischer Sicht 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 11 11
  • 12. Kommunikatives Handeln und Strukturen •  Unser kommunikatives Handeln erfolgt innerhalb von vorgegebenen, sich selbst reproduzierenden Strukturen. •  Diese Strukturen bestehen aus spezifisch arrangierten Kommunikations- regeln und -ressourcen. •  Folglich erfolgt ein Wandel des Kommunikationsverhaltens, wenn sich die o.g. strukturbestimmenden Regeln und Ressourcen verändern •  Dies ist unbestritten der Fall: Im Zeitalter des Web 2.0 verändern sich die Regeln und Ressourcen. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 12 12
  • 13. Wandel als rekursiver Prozess Quelle: A. Zerfass, Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations, 2., ergänzte Auflage, Wiesbaden 2004, 103. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 13 13
  • 14. Symptome des Wandels •  Die klassischen Milieus, wie sie durch Werbung und Public Relations segmentiert sind, brechen auf. Sie werden durch Communities ersetzt. •  Die individualistische Lifestyle-Kultur weicht „virtuellen“, sozialen Werten: so etwa Authentizität, Vernetzung, Kooperationsbereitschaft u.a.m. •  Broadcasting bzw. die klassische Push-Kommunikation wird durch Pointcasting bzw. eine vom Nutzer initiierte Pull-Kommunikation abgelöst. •  Die Mediennutzer werden von passiven Konsumenten zu mündigen und meinungsautonomen Multiplikatoren. –> Die Unternehmenskommunikation im Allgemeinen wie die CEO- Kommunikation im Speziellen steht vor völlig neuen Herausforderungen. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 14 14
  • 15. Teil 4 CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 15 15
  • 16. Kritik am objektiven Nachrichtenjournalismus Der objektive Nachrichtenjournalismus hat Mängel: „Dieses Muster vereinfacht den journalistischen Entscheidungsprozess. Man berichtet über öffentliche Vorkommnisse wie ein losgelöster, unpersönlicher, vorurteilsloser Beobachter, ganz wie der sprichwörtliche Marsmensch. Diese altmodische objektive Berichterstattung brauchte keinen Anker. Sie schaukelte auf der Oberfläche der Nachrichten wie ein Tischtennisball, der einen Fluss runtertreibt.“ (übers. von S. Weischenberg nach P. Meyer, Precision Journalism: A Reporter’s Introduction to Social Science Methods, Indiana University Press, Bloomington/London 1973, 6ff.) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 16 16
  • 17. Charakterisierung des objektiven Nachrichtenjournalismus Nach den Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus verfasste Beiträge wirken … •  oberflächlich: Die Trennung von Nachricht und Meinung und die Gegenüberstellung widersprüchlicher Quellen nivellieren Konflikte und gestatten keine vertiefte Auseinandersetzung bzw. Meinungsbildung. •  uniform: Die Themen des objektiven Nachrichtenjournalismus sind konsequent nach den journalistischen Nachrichtenfaktoren ausgewählt und inszeniert (Ausmass und Bedeutung beziehungsweise Nähe, Aktualität, Human Interest). •  distanziert: Die hierarchische Anordnung von Fakten („The hard facts go first“) lässt die Rezipienten nicht an der Entwicklung der Geschehnisse teilnehmen. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 17 17
  • 18. Beispiel G+J (1) „Hamburg, 19. November 2008 – Die G+J-Wirtschaftsmedien werden umstrukturiert. Ab März 2009 arbeitet die G+J Redaktion Wirt- schaft von Hamburg aus für die G+J-Wirtschaftmarken CAPITAL, IMPULSE, BÖRSE ONLINE und FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND (FTD). … Die Standorte von CAPITAL und IMPULSE in Köln, von BÖRSE ONLINE in München sowie die bisherigen Korrespondentenbüros der drei Magazinredaktionen werden geschlossen. Die Verlagsabteilungen in Köln und München waren weitgehend bereits im Sommer 2008 nach Hamburg umgezogen. …“ (Quelle: Medienmitteilung G+J) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 18 18
  • 19. Beispiel G+J (2) Dr. Bernd Buchholz, G+J-Vorstand und Leiter G+J Deutschland: „Auch in der aktuellen und noch vor uns liegenden krisenhaften Gesamtsituation glauben wir an das Potential und die positive Perspektive unserer Wirtschaftsmedien. Wir wollen die starken Marken unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher als Qualitätsmedien führen. … Die Schaffung der Redaktion Wirtschaft ist der einzige Weg, die nötigen Einsparungen durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen zu erzielen und zugleich die Identität und Qualität der Blätter zu wahren. …“ (Quelle: Medienmitteilung G+J) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 19 19
  • 20. Beispiel G+J (3) Die Medienmitteilung von G+J wirkt … •  oberflächlich: Das Zitat des Vorstands dient vermeintlich als Begründung für die Entscheidung, enthält jedoch keinerlei Abwägung. •  uniform: Die Entscheidung wird im Zitat des Vorstands allein durch harte, betriebswirtschaftliche Fakten begründet. •  distanziert: Das „härteste“ Faktum – die Schliessung der Redaktionsstandorte – leitet den Text ein und rückt in den Vordergrund. Die Medienmitteilung erfüllt zwar ihren Zweck. Doch ist sie mit den Kommuni- kationsregeln des Web 2.0 nicht kompatibel. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 20 20
  • 21. Teil 5 CEO-Kommunikation und Web 2.0 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 21 21
  • 22. Der Fall Apple (1) Chart Apple Inc. (NASDAQ) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 22 22
  • 23. Der Fall Apple (2) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 23 23
  • 24. Der Fall Apple (3) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 24 24
  • 25. Beispiel Apple (4) Der Weblog-Beitrag verletzt die meisten Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus: •  Informationen sind nicht von den Meinungen des Verfassers getrennt. •  Die Quelle ist nicht transparent angegeben und keiner anderslautenden Quelle gegenübergestellt. •  Der Beitrag ist nicht gemäss der Wichtigkeit der Informationen strukturiert. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 25 25
  • 26. Charakteristika der Kommunikation im Web 2.0 (1) Weblog-Einträge wenden sich vom objektiven Nachrichtenjournalismus ab. Sie sind vielmehr … •  profiliert: o  Weblogs verzichten auf die Trennung von Nachricht und Meinung und die Gegenüberstellung von gegensätzlichen Quellen. o  Sie vermitteln ihren Nutzern exklusive Informationen und Einschätzungen abseits der normierten Informationsströme. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 26 26
  • 27. Charakteristika der Kommunikation im Web 2.0 (2) •  authentisch: o  Die Themen von Weblog-Einträgen sind nicht zwingend nach den journalistischen Nachrichtenfaktoren gewählt und inszeniert. Vielmehr entsprechen sie den individuellen Beobachtungsmustern der Verfasser und wirken deshalb authentisch. o  Zur Steigerung der Authentizität dienen sprachliche Stilmittel (Ich-Person und expressive, umgangssprachliche Formulierungen). •  engagiert: o  Weblog-Beiträge verzichten auf journalistische Distanz. Vielmehr bemühen sie sich, den Rezipienten klare Vorteile zu ermöglichen – ihnen z.B. Einblick ins Unternehmen oder Insider-Tipps zu geben. o  Gleichzeitig reagieren ihre Verfasser unmittelbar auf Nutzer-Feedbacks (Postings). Die Beiträge wirken deshalb glaubwürdig. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 27 27
  • 28. „Dr. Z.“ Quelle: www.youtube.com 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 28 28
  • 29. Beschränkte Möglichkeiten im Web 2.0 •  Die Anzahl von CEO-Blogs steigt stetig („Blogomanie“). Denn CEO-Blogs umgehen die klassischen Gatekeeper (Journalisten); Informationen lassen sich damit ungefiltert präsentieren. •  Allerdings können die „sozialen Medien“ des Web 2.0 die klassische CEO-Kommunikation via Kunden‑ und Mitarbeitermagazinen bzw. Medienarbeit nicht verdrängen: o  Sie besitzen nicht die Fähigkeit, Issues auf die Medienagenda zu setzen. o  Vielmehr leisten sie in der Vor‑ und Nachbereitung eines Issue gute Dienste, sind also für Nischenkommunikation bestens geeignet. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 29 29
  • 30. Corporate Blogs und Issues-Management Quelle: A. Zerfass/D. Boelter, Die neuen Meinungsmacher. Graz 2005. , S. 96. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 30 30
  • 31. Teil 6 Sprache und Stil im Web 2.0 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 31 31
  • 32. Zur sprachlichen Interpretation •  Wie gezeigt, führen die Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus zu oberflächlichen, uniformen und distanzierten Beiträgen. •  Sofern der Leser diese Beiträge hinterfragen will, muss er eine Interpretationsleistung erbringen („zwischen den Zeilen lesen“). 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 32 32
  • 33. Modell sprachlicher Kommunikation nach H.P. Grice •  Eine jede sprachliche Aussage besitzt eine „nicht-natürliche“, also nicht einfach durch die semantische Wortbedeutung erschliessbare, Bedeutung. •  Der Leser muss deshalb stetig von Neuem die Frage beantworten: „Was meint der Verfasser (eigentlich)?. •  Damit diese Interpretationsarbeit nicht allzu aufwändig wird, haben sich in der zwischenmenschlichen Kommunikation vier „Konversationsmaximen“ etabliert. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 33 33
  • 34. Konversationsmaximen nach H.P. Grice Maximen der Quantität Maximen der Qualität •  Sei so informativ wie nötig! •  Sage nichts, was du für falsch hältst! •  Sei nicht informativer als nötig! •  Sage nichts, wofür dir angemessene Gründe fehlen! Maximen der Modalität Maxime der Relevanz •  Vermeide Dunkelheit des Ausdrucks. •  Sei relevant! •  Vermeide Mehrdeutigkeit! •  Fasse Dich kurz! •  Der Reihe nach! 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 34
  • 35. Das Kooperationsprinzip Gemäss dem „Kooperationsprinzip“ kooperieren Kommunikationspartner, indem sie diese Konversationsmaximen grundsätzlich befolgen: •  Der Rezipient einer Botschaft setzt die Gültigkeit der vier Konversationsmaximen routinemässig voraus. •  Sofern die sprachstilistische Gestaltung einer Botschaft diesen Maximen jedoch widerspricht, nimmt der Rezipient zu einem Interpretationsverfahren (Implikaturen) Zuflucht. •  Er deutet die problematische sprachliche Äusserung dergestalt um, dass die Konversationsmaximen wieder gelten. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 35 35
  • 36. Beispiel Dr. B. Buchholz, Vorstand G+J „Auch in der aktuellen und noch vor uns liegenden •  zu viel Information (Quantität) krisenhaften Gesamtsituation glauben wir an das •  wenig relevant (Relevanz) Potential und die positive Perspektive unserer Wirtschaftsmedien. Wir wollen die starken Marken unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher •  mehrdeutig (Modalität) als Qualitätsmedien führen. … Die Schaffung der Redaktion Wirtschaft ist der einzige Weg, die nötigen Einsparungen durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen zu erzielen und zugleich die Identität und Qualität der Blätter zu wahren. …“ (Quelle: Medienmitteilung G+J) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 36 36
  • 37. Beispiel Dr. B. Buchholz, Vorstand G+J (2) Verletzte Maxime der Quantität und Relevanz –> Interpretation: „Der Weiterbestand der Wirtschaftsmedien steht innerhalb des Unternehmens zur Disposition.“ Quelle: Brief des Betriebsrats Köln und München der Bertelsmann AG vom 9.1.2009 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 37 37
  • 38. Beispiel Dr. B. Buchholz, Vorstand G+J (3) Verletzte Maxime der Modalität: –> Interpretation: „Durch die Einsparungen entstehende Qualitätsverluste sind nicht auszuschliessen.“ Quelle: Brief des Betriebsrats Köln und München der Bertelsmann AG vom 9.1.2009 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 38 38
  • 39. Konversationsationsmaximen als neue Stilprinzipien •  Die Kommunikationsregeln im Web 2.0 fordern vom Rezipienten keine Interpretationsleistung. •  Auf Grund ihrer Charakteristik – profiliert, authentisch, engagiert – kooperieren sie mit dem Rezipienten. •  Daraus ergibt sich folgender Umkehrschluss: Die Sprache der CEO- Kommunikation hat sich in Zukunft vermehrt nach den Konversationsmaximen zu richten. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 39 39
  • 40. Beispiel Klaus Schwab (Executive Chairman WEF) Quelle: www.youtube.com 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 40 40
  • 41. Teil 7 CEO-Kommunikation und Change 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 41 41
  • 42. Tesla Blog „Think“ (1) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 42 42
  • 43. Tesla Blog „Think“ (1) 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 43 43
  • 44. Reaktionen 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 44 44
  • 45. Veränderungsprozesse – die introvertierte Sichtweise (1) Das herkömmliche Credo der Change-Kommunikation lautet: Vordringlichste Zielgruppe bei Change-Prozessen sind die Mitarbeiter (vgl. die folgende, „Mitarbeiter-zentrierte“ Darstellung). Quelle: http://www.motiviert-leisten.de/organisationsentwicklung_2/unternehmen-zukunft-entwickeln-detail.htm 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 45 45
  • 46. Veränderungsprozesse – die introvertierte Sichtweise (2) Der Fall „Tesla Motors“ wirft Zweifel an der introvertierten Sichtweise von Change-Kommunikation auf: •  Unternehmen und ihre Führer stehen durch die investigative Kraft der Blogosphäre und anderer Medien im Web 2.0 immer stärker unter Druck, ihre Pläne und Absichten vorschnell an eine breite Öffentlichkeit zu tragen. •  Die Weblog-Kommunikation ist selbst bei vom Change direkt Betroffenen sehr akzeptiert. Denn ihre Charakteristika „profiliert, authentisch, engagiert“ sind in Change-Situation besonders gefragt. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 46 46
  • 47. Veränderungsprozesse – die extrovertierte Sichtweise Der Fall „Tesla Motors“ regt dazu an, die herkömmlichen Mechanismen der Change-Kommunikation in folgender Hinsicht zu überdenken. Die Erkenntnisse zur CEO-Kommunikation führen zu folgenden Thesen: •  Change-Kommunikation muss im Zeitalter des Web 2.0 proaktiv sein, um die Deutungshoheit über das eigene Handeln zu bewahren. •  Die Unternehmensführung hat den Change-Prozess noch vor Beginn der ersten Massnahmen in der Öffentlichkeit zu vermarkten. •  Hierzu dient eine profiliert, authentisch und engagiert präsentierte „Change-Story“. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 47 47
  • 48. Teil 8 Fazit 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 48 48
  • 49. Fazit •  Die Kommunikationsregeln und ‑ressourcen wandeln sich – und damit unser gesamtes Kommunikationsverhalten. •  Die CEO-Kommunikation klassischen Zuschnitts orientiert sich an den Regeln des objektiven Nachrichtenjournalimus. Diese Regeln stehen aber auf dem Prüfstand. •  Die sozialen Medien des Web 2.0 fordern Profilierung, Authentizität und Engagement. •  In sprachstilistischer Hinsicht scheinen die Konversationsmaximen diesen Forderungen am besten zu entsprechen. Sie könnten zu neuen Stilprinzipien der CEO-Kommunikation werden. •  Im speziellen Rahmen der Change-Kommunikation scheint sich ein Paradigmenwechsel zu vollziehen: CEO-Kommunikation hat Change- Prozesse heute mehr denn je in der Öffentlichkeit zu vermarkten. 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 49 49
  • 50. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 50 50
  • 51. „Medien
und
Sprache
in
der
Entscheiderkommunikation“
 Ringvorlesung
FU
Berlin,
19.
Januar
2009
 Sehr
geehrte
Damen
und
Herren
 (–>
Folie
1)
Gestatten
Sie,
dass
ich
zunächst
mit
einigen
zentralen
Definitionen
beginne
 (–>
 Folie
 2).
 Im
 Zentrum
 meines
 heutigen
 Vortrags
 steht
 die
 Frage:
 „Wie
 haben
 Ent‐ scheider
heutzutage
mit
der
Öffentlichkeit
zu
kommunizieren?“
(–>
Folie
3)
Damit
ver‐ stehe
 ich
 das
 im
 Titel
 verwendete
 Kompositum
 „Entscheiderkommunikation“
 einseitig
 als
„Kommunikation
von
Entscheidern“.
 Das
Fragewort
„wie“
bezieht
sich
hierbei
auf
den
medialen
Transport
von
Kommunika‐ tionsbotschaften,
 die
 inhaltliche
 Inszenierung
 sowie
 die
 sprachstilistische
 Gestaltung.
 Den
 Begriff
 „Entscheider“
 definiere
 ich
 nach
 der
 jüngsten
 Typologie
 von
 Oltmanns‐ Diekman‐Böhm:
Demnach
lassen
sich
Entscheider
in
drei
Gruppen
aufteilen:
 • Dirigenten
 • Solisten
 • Orchestermusiker
 Die
Gruppe
der
Entscheider
ist
also
heterogen
–
und
heterogen
sind
auch
ihre
Kommu‐ nikationsmotive
 und
 ‐bedürfnisse.
 Eine
 Darstellung,
 die
 auf
 alle
 drei
 Entscheidergrup‐ pen
 Bezug
 nimmt,
 würde
 den
 Rahmen
 dieses
 Vortrags
 sprengen.
 Aus
 diesem
 Grunde
 will
ich
im
Folgenden
das
Augenmerk
auf
die
Entscheidergruppe
der
Dirigenten
richten
 –
 wofür
 sich
 in
 den
 letzten
 Jahren
 der
 Begriff
 der
 „CEO‐Kommunikation“
 eingebürgert
 hat.
 (–>
Folie
4)
Unbestritten
ist
der
CEO
–
bzw.
nach
obiger
Definition
der
Dirigent
–um
die
 Jahrtausendwende
 zu
 einem
 Teil
 der
 Unternehmensmarke
 und
 zu
einem
 wesentlichen
 Imageträger
 geworden.
 CEO‐Kommunikation
 ist
 heute
 damit
 eine
 Funktion
 der
 klassi‐ schen
Unternehmenskommunikation.
Sie
trägt
im
Zusammenspiel
mit
anderen
Spielar‐ ten
 der
 Unternehmenskommunikation
 dazu
 bei,
 bei
 der
 Öffentlichkeit
 die
 vom
 Unter‐ nehmen
gewünschte
Wirklichkeit
zu
erzeugen
und
dadurch
das
Unternehmensimage
 zu
 festigen.
Der
Trend
zur
CEO‐Kommunikation
mag
viele
Gründe
haben:
Doch
auf
alle
Fäl‐ le
 reduziert
 die
 Personalisierung
 eines
 Unternehmens
 die
 Komplexität.
 Der
 CEO
 gibt
 dem
Unternehmen
ein
Gesicht
und
macht
es
greifbar.
 (–>
Folie
5)
Ich
will
damit
die
Ebene
der
Definitionen
verlassen
und
einen
ersten
Schritt
 in
die
Praxis
tun.
Die
zu
Beginn
gestellte
Frage
–
Wie
haben
Entscheider
heutzutage
mit
 der
 Öffentlichkeit
 beziehungsweise
 untereinander
 zu
 kommunizieren?“
 –
 scheint
 mir
 aus
einem
Grund
besonders
relevant:
Unser
Kommunikationsverhalten
wandelt
sich
für
 uns
 alle
 spürbar
 und
 in
 bislang
 ungekannter
 Geschwindigkeit.
 Diese
 Behauptung
 ist
 selbstverständlich
eine
Binsenweisheit.
Dennoch
lohnt
es
sich,
sie
in
regelmässigen
Ab‐ ständen
zu
wiederholen
und
uns
die
Änderung
unserer
Verhaltensweisen
vor
Augen
zu
 
 1

  • 52. führen.
Nehmen
wir
als
Beispiel
Mike
Wilson.
Mike
war
am
21.
Dezember
2008
Passa‐ gier
des
Continental
Airlines
Flugs
CO
1404,
als
das
Flugzeug
beim
Start
in
Denver
von
 der
Piste
abkam
und
Feuer
fing.
Im
Gegensatz
zu
38
anderen
Passagieren
entkam
Mike
 dem
 Inferno
 unverletzt.
 Sieben
 Minuten
 nach
 dem
 Absturz
 –
 um
 18.25
 Uhr
 Ortszeit
 –
 lancierte
 Mike
 via
 Handy
 auf
 der
 Microblogging‐Plattform
 Twitter
 eine
 erste
 Kurzmel‐ dung:
(–>
Folie
6)
„Heilige
Sch…,
ich
war
gerade
bei
einem
Flugzeug‐Absturz
dabei!“
In
 der
Folge
unterrichtete
er
die
Twitter‐Gemeinde
launig
über
seine
Befindlichkeiten.
So
 befand
Mike,
dass
er
das
nächste
Mal
wohl
besser
den
Bus
nehmen
sollte.
Und
nörgelte,
 die
Fluglinie
serviere
den
unversehrten
Passagieren
in
der
Lounge
nicht
einmal
Drinks.
 Die
Geschichte
von
Mike
Wilson
illustriert,
wie
rasch
und
radikal
sich
unser
Kommuni‐ kationsverhalten
verändert.
Die
Microblog‐Plattform
Twitter
ist
der
Öffentlichkeit
erst‐ mals
im
März
2006
vorgestellt
worden.
Etwas
mehr
als
zwei
Jahre
später
teilen
wir
auf
 Twitter
mit
unseren
Freunden
und
der
ganzen
Welt
Erlebnisse
und
Eindrücke
quasi
in
 Echtzeit
–
und
zwar
durch
Kurzmitteilungen
–
so
genannten
Tweets
–
mit
maximal
140
 Zeichen
Länge.
 Das
Beispiel
Twitter
ist
aus
einem
weiteren
Grunde
illustrativ,
der
uns
zum
eigentlichen
 Gegenstands
 dieses
 Vortrags
 führt:
 Twitter
 ist
 zwar
 als
 Anwendung
 für
 den
 privaten
 Nutzer
konzipiert.
Doch
inzwischen
ist
es
als
Kommunikationsmittel
auch
in
die
Unter‐ nehmens‐
und
gar
in
die
Entscheiderkommunikation
übergeschwappt.
Immer
mehr
Un‐ ternehmen
 „twittern“,
 wofür
 sich
 bereits
 der
 Trendbegriff
 „Corporate
 Twittering“
 eta‐ bliert
hat.
(–>
Folie
7)
So
denkt
man
im
Dezember
2008
bei
Daimler
intensiv
über
die
 Nutzung
 von
 Twitter
 als
 Unternehmensmedium
 nach.
 (–>
 Folie
 8)
 General
 Motors
 ist
 hier
schon
weiter
und
nutzt
Tweets,
um
auf
Einträge
im
Corporate
Blog
„Fastlane“
hin‐ zuweisen
–
im
Falle
dieser
Abbildung
verweist
der
Eintrag
vom
22.
Dezember
2008
dar‐ auf,
dass
CEO
Bob
Lutz
in
seinem
Blog
gerade
Lesetipps
über
die
Feiertage
veröffentlicht
 hat.
(–>
Folie
9)
 Das
 Beispiel
 Twitter
 bestätigt
 eine
 erste
 generelle
 Beobachtung
 (–>
 Folie
 10):
 Unter‐ nehmen
und
Institutionen
kommunizieren
im
Zeitalter
des
Web
2.0
mit
Kommunikati‐ onsmitteln,
die
für
die
Individualkommunkation
geschaffen
worden
bzw.
von
der
Indi‐ vidualkommunkation
 geprägt
 sind.
 Anders
 gesagt:
 Die
 Indivualkommunikation
 wird
 zum
 Innovationstreiber
 für
 die
 Unternehmenskommunikation.
 Dies
 kommt
 einer
 Um‐ kehr
der
bislang
geltenden
Verhältnisse
gleich.
Denn
bis
zum
Web
2.0
haben
Organisa‐ tionen
die
Massenkommunikation
und
deren
Inhalte
dominiert
–
nun
haben
sich
es
in‐ dividuellen
User
als
Contentlieferanten
etabliert.
 (–>
Folie
11)
Gestatten
Sie
mir
an
dieser
Stelle
einen
kurzen
theoretischen
Exkurs.
Denn
 bevor
 wir
 zum
 eigentlichen
 Gegenstand
 der
 CEO‐Kommunikation
 gelangen,
 lohnt
 sich
 ein
Blick
auf
die
theoretischen
Definition
des
Wandels
unseres
Kommunikationsverhal‐ tens
 –
 (–>
 Folie
 12)
 Unser
 Kommunikationsverhalten
 beziehungsweise
 kommunikati‐ ves
Handeln
bewegt
sich
in
Strukturen,
die
sich
durch
unser
kommunikatives
Handeln
 stetig
selbst
reproduzieren.
Diese
Strukturen
bestehen
ihrerseits
aus
spezifisch
zusam‐ mengestellten
 Kommunikationsregeln
 und
 ‐ressourcen.
 Folglich
 wandelt
 sich
 unser
 Kommunikationsverhalten,
 wenn
 sich
 die
 strukturbestimmenden
 Kommunikationsre‐ 
 2

  • 53. geln
 und
 ‐ressourcen
 wandeln.
 Das
 veränderte
 Verhalten
 wirkt
 wieder
 auf
 die
 Regeln
 und
Ressourcen
zurück,
und
so
erfolgt
der
Prozess
stetig
rekursiv.
(–>
Folie
13)
 Wie
vorher
festgestellt,
ist
es
empirisch
unbestritten,
dass
sich
im
Zeitalter
des
Web
2.0
 Kommunikationsregeln
 und
 ‐ressourcen
 verändern.
 Im
 Falle
 der
 Kommunikationsres‐ sourcen
ist
diese
Feststellung
trivial
und
ich
verweise
nochmals
auf
Twitter.
Hinsichtlich
 der
Kommunikationsregeln
werde
ich
diese
Feststellung
weiter
unten
zusätzlich
unter‐ mauern
–
und
dabei
erläutern,
dass
im
Web
2.0
gänzlich
andere.
 (–>
Folie
14)
Die
Symptome
beziehungsweise
Folgen
dieses
Wandels,
wie
sie
gleichzei‐ tig
für
die
Mediengesellschaft
des
Web
2.0
charakteristisch
sind,
sind
dabei
augenfällig.
 Sie
lauten:
 • Die
klassischen
Milieus,
wie
sie
durch
Werbung
und
Public
Relations
segmentiert
 sind,
brechen
auf.
Sie
werden
durch
Communities
ersetzt.
Deren
Identität
konsti‐ tuiert
sich
kasuell
über
gleiche
Interessen,
Konsumgewohnheiten
usw.
 • Die
 individualistische
 Lifestyle‐Kultur
 hat
 ausgedient.
 Stattdessen
 gewinnen
 so‐ ziale
 Werte
 an
 Bedeutung:
 so
 etwa
 Authentizität,
 Vernetzung,
 Kooperationsbe‐ reitschaft
u.a.m.
 • Anstelle
den
Medieninhalten
passiv
ausgeliefert
zu
sein,
suchen
sich
Mediennut‐ zer
 ihre
 Inhalte
 heute
 aktiv
 zusammen.
 Broadcasting
 bzw.
 die
 klassische
 Push‐ Kommunikation
wird
folglich
durch
Pointcasting
bzw.
eine
vom
Nutzer
initiierte
 Pull‐Kommunikation
abgelöst.
 • Dementsprechend
 werden
 die
 Mediennutzer
 von
 passiven
 Konsumenten
 zu
 mündigen
und
meinungsautonomen
Multiplikatoren.
 Klar
ist,
dass
diese
Symptome
oder
Folgen
die
Unternehmenskommunikation
im
Allge‐ meinen
wie
die
CEO‐Kommunikation
im
Speziellen
vor
neue
Herausforderungen
stellen.
 (–>
Folie
15)
Lassen
Sie
mich
nunmehr
zum
eigentlichen
Thema
CEO‐Kommunikation
 zurückkehren:
 Welche
 konkreten
 Auswirkungen
 hat
 der
 eben
 beschriebene
 Paradig‐ menwechsel
auf
die
CEO‐Kommunikation?
–
Zur
Beantwortung
dieser
Frage
scheint
es
 mir
 sinnvoll,
 uns
 zunächst
 die
 Grundlagen
 der
 CEO‐Kommunikation
 nach
 klassischem
 Zuschnitt
vor
Augen
zu
führen.
(–>
Folie
16)
Die
CEO‐Kommunikation
setzt
bislang
auf
 die
Kommunikationsregeln
des
objektiven
Nachrichtenjournalismus.
Dabei
ist
die
Kritik
 an
 diesem
 Berichterstattungsmuster
 seit
 den
 70er
 Jahren
 laut
 hörbar.
 Um
 den
 Journa‐ lismus‐Forscher
 Philipp
 Meyer
 zu
 zitieren:
 „Dieses
 Muster
 vereinfacht
 den
 journalisti‐ schen
Entscheidungsprozess.
Man
berichtet
über
öffentliche
Vorkommnisse
wie
ein
los‐ gelöster,
 unpersönlicher,
 vorurteilsloser
 Beobachter,
 ganz
 wie
 der
 sprichwörtliche
 Marsmensch.
Diese
altmodische
objektive
Berichterstattung
brauchte
keinen
Anker.
Sie
 schaukelte
auf
der
Oberfläche
der
Nachrichten
wie
ein
Tischtennisball,
der
einen
Fluss
 runtertreibt“.
 Diese
Kritik
lässt
sich
wie
folgt
systematisieren:
(–>
Folie
17)
Gemäss
objektivem
Nach‐ richtenjournalismus
verfasste
Beiträge
wirken
…
 
 3

  • 54. • oberflächlich:
 Gemäss
 objektivem
 Nachrichtenjournalismus
 sind
 Nachricht
 und
 Meinung
konsequent
zu
trennen;
widersprüchliche
Quellen
sind
einander
gegen‐ überzustellen.
 Dadurch
 nivellieren
 solche
 Beiträge
 Konflikte
 und
 gestatten
 dem
 Rezipienten
keine
vertiefte
Auseinandersetzung
bzw.
Meinungsbildung.
 • uniform:
 Die
 Themen
 des
 objektiven
 Nachrichtenjournalismus
 sind
 konsequent
 nach
 den
 journalistischen
 Nachrichtenfaktoren
 ausgewählt
 und
 inszeniert.
 So
 zählen
 als
 Selektionskriterien
 nur
 Ausmass
 und
 Bedeutung
 des
 Themas
 (harte
 Nachrichtenfaktoren)
beziehungsweise
dessen
Nähe,
Aktualität
sowie
Human
In‐ terest
(weiche
Nachrichtenfaktoren).
 • distanziert:
Gemäss
objektivem
Nachrichtenjournalismus
verfasste
Beiträge
sind
 in
 der
 Regel
 starr
 nach
 dem
 Prinzip
 „The
 hard
 facts
 go
 first“
 (dem
 Prinzip
 der
 umgekehrten
Pyramide)
strukturiert.
Diese
hierarchische
Anordnung
von
Fakten
 lässt
 dem
 Rezipienten
 wenig
 Raum,
 an
 der
 Entwicklung
 der
 Geschehnisse
 teil‐ nehmen.
 Diese
Kritik
lässt
sich
an
so
manchen
Aussagen
der
CEO‐Kommunikation
veranschauli‐ chen.
Um
ein
konkretes
Beispiel
zu
nennen
(–>
Folie
18):
Am
19.
November
2008
rüt‐ telt
 der
 Verlag
 G+J
 (Gruner+Jahr)
 die
 deutsche
 Medienwelt
 mit
 der
 Ankündigung
 auf,
 seine
Wirtschaftsmedien
zu
fusionieren
und
Redaktionsstandorte
in
Köln
und
München
 zu
schliessen.
 Die
 Medienmitteilung
 beginnt
 demenstprechend:
 „Die
 G+J­Wirtschaftsmedien
 werden
 umstrukturiert.
Ab
März
2009
arbeitet
die
G+J
Redaktion
Wirtschaft
von
Hamburg
aus
für
 die
 G+J­Wirtschaftmarken
 CAPITAL,
 IMPULSE,
 BÖRSE
 ONLINE
 und
 FINANCIAL
 TIMES
 DEUTSCHLAND
 (FTD)“.
 Im
 Verlauf
 der
 der
 Medienmitteilung
 äussert
 sich
 Dr.
 Bernd
 Buchholz,
G+J‐Vorstand
und
Leiter
G+J
Deutschland,
wie
folgt
(–>
Folie
19):
„Auch
in
der
 aktuellen
 und
 noch
 vor
 uns
 liegenden
 krisenhaften
 Gesamtsituation
 glauben
 wir
 an
 das
 Potential
und
die
positive
Perspektive
unserer
Wirtschaftsmedien.
Wir
wollen
die
starken
 Marken
unseres
Wirtschaftsportfolios
dauerhaft
und
krisensicher
als
Qualitätsmedien
füh­ ren.
…
Die
Schaffung
der
Redaktion
Wirtschaft
ist
der
einzige
Weg,
die
nötigen
Einsparun­ gen
durch
die
Nutzung
gemeinsamer
Ressourcen
zu
erzielen
und
zugleich
die
Identität
und
 Qualität
der
Blätter
zu
wahren.“
 Diese
Medienmitteilung
und
CEO‐Kommunikation
von
G+J
lässt
sich
wie
folgt
analysie‐ ren
(–>
Folie
20):
 • Sie
 ist
 insofern
 oberflächlich,
 als
 das
 Zitat
 des
 Vorstands
 vermeintlich
 als
 Be‐ gründung
für
die
Entscheidung
dient,
jedoch
keinerlei
Abwägung
enthält.
 • Sie
ist
insofern
uniform,
als
das
Zitat
des
Vorstands
die
Entscheidung
allein
durch
 harte,
betriebswirtschaftliche
Fakten
begründet.
 • Sie
 ist
 insofern
 distanziert,
 als
 das
 „härteste“
 Faktum
 –
 die
 Schliessung
 der
 Re‐ daktionsstandorte
–
den
Text
einleitet
und
damit
in
den
Vordergrund
rückt.
 Selbstverständlich
erfüllt
die
Medienmitteilung
damit
ihren
Zweck.
Doch
ist
sie
mit
den
 Kommunikationsregeln
des
Web
2.0
nicht
kompatibel.
 
 4

  • 55. Diese
 Behauptung
 will
 ich
 im
 folgenden
 fünften
 Teil
 untermauern
 (–>
 Folie
 21).
 Tat‐ sächlich
 verhalten
 sich
 die
 neuen
 Kommunikationsformen
 des
 Web
 2.0
 durchwegs
 an‐ ders
als
die
Unternehmens‐
und
CEO‐Kommunikation
klassischen
Zuschnitts.
Deren
Re‐ geln
 manifestieren
 sich
 momentan
 am
 deutlichsten
 in
 Weblogs,
 der
 populärsten
 An‐ wendung
in
der
Online‐Kommunikation.
Um
ein
illustratives
Beispiel
zu
nennen
(–>
Fo­ lie
22):
Der
Aktienkurs
des
Computerherstellers
Apple
hat
sich
zwischen
August
2008
 und
 Januar
 2009
 quasi
 halbiert.
 Schuld
 daran
 sind
 Mutmassungen
 über
 des
 Gesund‐ heitszustand
des
Apple‐CEOs
Steve
Jobs,
die
von
zahlreichen
Bloggern
im
Netz
reichlich
 genährt
werden.
Die
Meldung
des
Technologie‐Blogs
Gizmodo
vom
30
Dezember
2008
 ist
hierfür
charakteristisch
(–>
Folie
23).
Der
Verfasser
kolportiert,
dass
sich
nach
einer
 bislang
 stets
 zuverlässigen
 Quelle
 der
 Gesundheitszustand
 von
 Steve
 Jobs
 massiv
 ver‐ schlechtert
 habe.
 Im
 gleichen
 Atemzug
 äussert
 er
 jedoch
 die
 Hoffnung,
 dass
 sich
 die
 Meldung
als
falsch
erweise.
Um
dann
nachzutragen,
dass
Steve
Jobs’
zwar
Recht
auf
die
 eigene
Privatsphäre
habe,
die
Informationspolitik
des
Unternehmens
die
Öffentlichkeit
 jedoch
nicht
in
die
Irre
führen
dürfe
(–>
Folie
24).
Dieser
Beitrag
verletzt
die
meisten
 Regeln
 des
 objektiven
 Nachrichtenjournalismus
 (–>
 Folie
 25):
 Die
 Informationen
 sind
 nicht
von
den
Meinungen
des
Verfassers
getrennt.
Die
Quelle
ist
nicht
transparent
ange‐ geben
 und
 einer
 anderslautenden
 Quelle
 gegenübergestellt.
 Schliesslich
 ist
 der
 Eintrag
 nicht
gemäss
der
Wichtigkeit
der
Informationen
strukturiert.

 Damit
 steht
 dieser
 Weblog‐Eintrag
 für
 die
 Abkehr
 vom
 objektiven
 Nachrichtenjourna‐ lismus,
wie
sie
für
die
neuen
Kommunikationsmedien
des
Web
2.0
geradezu
charakteri‐ stisch
ist
(–>
Folie
26).
Weblog‐Einträge
sind
…
 • profiliert:
Weblogs
verzichten
auf
die
konsequente
Trennung
von
Nachricht
und
 Meinung
 und
 die
 Gegenüberstellung
 von
 gegensätzlichen
 Quellen.
 Dadurch
 er‐ wecken
 sie
 den
 Eindruck,
 ihren
 Nutzern
 exklusive
 Informationen
 und
 Einschät‐ zungen
abseits
der
normierten
Informationsströme
zu
vermitteln.
 • authentisch
 (–>
 Folie
 27):
 Die
 Themen
 von
 Weblog‐Einträgen
 sind
 nicht
 zwin‐ gend
 nach
 den
 journalistischen
 Nachrichtenfaktoren
 gewählt
 und
 inszeniert.
 Vielmehr
entsprechen
sie
den
individuellen
Beobachtungsmustern
der
Verfasser
 und
wirken
deshalb
authentisch.
Zur
Steigerung
der
Authentizität
dienen
sprach‐ liche
 Stilmittel
 wie
 die
 Ich‐Person
 oder
 expressive,
 umgangssprachliche
 Formu‐ lierungen,
die
dem
objektiven
Nachrichtenjournalismus
fremd
sind.
 • engagiert:
 Weblog‐Beiträge
 verzichten
 auf
 journalistische
 Distanz.
 Vielmehr
 be‐ mühen
 sie
 sich,
 den
 Rezipienten
 klare
 Vorteile
 zu
 ermöglichen
 –
 ihnen
 z.B.
 Ein‐ blick
 ins
 Unternehmen
 oder
 Insider‐Tipps
 zu
 geben.
 Gleichzeitig
 reagieren
 ihre
 Verfasser
unmittelbar
auf
Nutzer‐Feedbacks
(Postings).
Die
Beiträge
wirken
des‐ halb
glaubwürdig.
 Die
 Werbung
 hat
 diese
 Regeln
 längst
 entdeckt
 und
 auch
 in
 der
 CEO‐Kommunikation
 verwertet.
 Bestes
 Beispiel
 hierfür
 ist
 die
 „Mr.
 Z.“‐Kampagne,
 in
 deren
 Zentrum
 Dieter
 Zetsche
in
seiner
Funktion
als
CEO
von
DaimlerChrysler
steht.
Im
Zentrum
der
einzelnen
 Werbespots
 steht
 jeweils
 die
 profilierte,
 authentische
 und
 engagierte
 Darstellung
 der
 Person
des
Unternehmensführers
(–>
Film
Folie
28).
 
 5

  • 56. Nun
 zieht
 auch
 die
 klassische
 Unternehmenskommunikation
 nach.
 Die
 neuen
 Kommu‐ nikationsmedien
 üben
 bei
 Unternehmenskommunikatoren
 eine
 grosse
 Faszination
 aus
 und
wirken
auch
auf
die
CEO‐Kommunikation
(–>
Folie
29):
Die
Anzahl
von
CEO‐Blogs
 steigt
 weiter
 an,
 so
 dass
 manche
 Beobachter
 bereits
 von
 einer
 eigentlichen
 „Blogoma‐ nie“
sprechen.
Obschon
nicht
risikofrei,
scheinen
CEO‐Blogs
neben
vielen
anderen
einen
 entscheidenden
Vorteile
zu
bieten:
Da
die
institutionelle
Kontrolle
im
Web
naturgemäss
 gering
ist,
lassen
sich
durch
CEO‐Blogs
Journalisten
als
vermeintliche
Gatekeeper
umge‐ hen,
die
Botschaften
also
ungefiltert
präsentieren.
 Zwar
ist
die
Prognose
verfehlt,
wonach
CEO‐Blogs
und
andere
Kommunikationsmedien
 des
 Web
 2.0
 in
 Zukunft
 die
 klassische
 CEO‐Kommunikation
 via
 Kunden‐
 und
 Mitarbei‐ termagazinen
 oder
 Medienarbeit
 verdrängen
 werden.
 Denn
 Weblogs
 besitzen
 wie
 alle
 anderen
 „sozialen
 Medien“
 nicht
 die
 Fähigkeit,
 Issues
 auf
 die
 Medienagenda
 zu
 setzen.
 Doch
 leisten
 sie
 in
 der
 Vor‐
 und
 Nachbereitung
 eines
 Issue
 gute
 Dienste,
 sind
 also
 für
 Nischenkommunikation
bestens
geeignet.
Ich
werde
am
Ende
meines
Vortrags
darlegen,
 dass
 sie
 genau
 diese
 Eigenschaft
 für
 Change‐Kommunikation
 prädestiniert.
 (–>
 Grafik
 Folie
30)
 (–>
Folie
31)
Im
Vortragstitel
habe
ich
angekündigt,
nicht
nur
auf
die
Medien,
sondern
 auch
auf
die
Sprache
der
CEO‐Kommunikation
einzugehen.
Es
stellt
sich
also
die
Frage:
 Welche
Auswirkungen
besitzen
die
neuen
Regeln
der
Online‐Kommunikation
auf
Spra‐ che
und
Stil
der
CEO‐Kommunikation?
–
Wie
bereits
festgehalten,
führen
die
Regeln
des
 objektiven
 Nachrichtenjournalismus
 zu
 oberflächlichen,
 uniformen
 und
 distanzierten
 Beiträgen
(–>
Folie
32).
Sofern
der
Leser
diese
Beiträge
hinterfragen
will,
muss
er
eine
 Interpretationsleistung
 erbringen,
 die
 Beiträge
 also
 regelrecht
 deuten
 oder
 zwischen
 den
Zeilen
lesen.
 Aus
theoretischer
Sicht
lässt
sich
dieser
Vorgang
mit
dem
Modell
sprachlicher
Kommu‐ nikation
des
britischen
Sprachphilosophen
Herbert
Paul
Grice
(1915‐1988)
erläutern
(– >
 Folie
 33).
 Nach
 Grice
 besitzt
 eine
 jede
 sprachliche
 Aussage
 eine
 „nicht‐natürliche“,
 also
nicht
einfach
durch
die
semantische
Wortbedeutung
erschliessbare
Bedeutung.
Der
 Leser
muss
deshalb
stetig
von
Neuem
die
Frage
beantworten:
„Was
meint
der
Verfasser
 (eigentlich)?
Damit
diese
Interpretationsarbeit
nicht
allzu
aufwändig
wird,
haben
sich
in
 der
 zwischenmenschlichen
 Kommunikation
 vier
 so
 genannte
 „Konversationsmaximen“
 etabliert
(–>
Folie
34):
 a. Maxime
der
Quantität:
„Versuche
den
nötigen
Informationsgehalt
zu
vermitteln.“
 1. Mache
deinen
Beitrag
so
informativ
wie
nötig.
 2. Mache
deinen
Beitrag
nicht
informativer
als
nötig.
 b. Maxime
der
Qualität:
„Versuche,
deinen
Beitrag
so
zu
gestalten,
dass
er
wahr
ist.“
 1. Sage
nichts,
was
du
für
falsch
hältst.
 2. Sage
nichts,
wofür
dir
angemessene
Gründe
fehlen.
 c. Maxime
der
Relevanz:
„Sei
relevant.“
 1. Sage,
was
im
Allgemeinen
zum
Thema
gehört.
 2. Sage
nichts,
was
im
Allgemeinen
nicht
zum
Thema
gehört.
 d. Maxime
der
Modalität:
„Sei
klar.“
 1. Vermeide
Dunkelheit
des
Ausdrucks.
 
 6

  • 57. 2. Vermeide
Mehrdeutigkeit.
 3. Sei
kurz
(Vermeide
unnötige
Weitschweifigkeit).
 4. Der
Reihe
nach!
 Der
Mechanismus
läuft
nun
wie
folgt
(–>
Folie
35):
Gemäss
dem
„Kooperationsprinzip“
 kooperieren
Kommunikationspartner,
indem
sie
diese
Maximen
grundsätzlich
befolgen.
 Der
 Rezipient
 einer
 Botschaft
 setzt
 die
 Gültigkeit
 dieser
 Maximen
 also
 routinemässig
 voraus.
Sofern
die
sprachstilistische
Gestaltung
einer
Botschaft
diesen
Maximen
jedoch
 widerspricht,
nimmt
der
Rezipient
zu
einem
Interpretationsverfahren
Zuflucht:
Er
deu‐ tet
die
problematische
sprachliche
Äusserung
dergestalt
um,
dass
die
Konversationsma‐ ximen
wieder
gelten.
 Um
 den
 Mechanismus
 dieses
 Kooperationsprinzips
 zu
 veranschaulichen,
 verweise
 ich
 auf
die
bereits
diskutierte
Medienmitteilung
von
G+J.
Die
Äusserung
des
Vorstands
ver‐ letzt
die
folgenden
Maximen
(–>
Folie
36):
 • die
Maximen
der
Quantität
und
der
Relevanz:
Der
Hinweis
„Auch
in
der
aktuellen
 und
 noch
 vor
 uns
 liegenden
 krisenhaften
 Gesamtsituation
 glauben
 wir
 an
 das
 Po­ tential
 und
 die
 positive
 Perspektive
 unserer
 Wirtschaftsmedien“
 enthält
 unnötige
 Information
und
ist
wenig
relevant.
Für
den
Rezipienten
entscheidend
sind
viel‐ mehr
die
Gründe
für
die
massive
Restrukturierung,
die
allerdings
erst
am
Schluss
 des
 Zitats
 genannt
 sind.
 –
 Im
 Sinne
 des
 Kooperationsprinzips
 provoziert
 dieser
 Hinweis
somit
eine
Interpretation
seitens
des
Rezipienten
im
Sinne
von:
Die
Zu‐ kunft
der
Wirtschaftsmedien
steht
innerhalb
des
Unternehmens
zur
Disposition
–
 ansonsten
wäre
dieses
Bekenntnis
nicht
erforderlich.
 • die
 Maxime
 der
 Modaität:
 Der
 Hinweis
 „Wir
 wollen
 die
 starken
 Marken
 unseres
 Wirtschaftsportfolios
 dauerhaft
 und
 krisensicher
 als
 Qualitätsmedien
 führen“
 ist
 dunkel
 beziehungsweise
 mehrdeutig.
 Denn
 der
 Vorstand
 gibt
 keinerlei
 Anhalts‐ punkt,
 wie
 sich
 die
 Qualität
 besagter
 „Qualitätsmedien“
 nach
 der
 Restrukturie‐ rung
 ergeben
 soll.
 –
 Im
 Sinne
 des
 Kooperationsprinzips
 provoziert
 dieser
 Hin‐ weis
somit
eine
Interpretation
seitens
des
Rezipienten
im
Sinne
von:
Dass
durch
 die
Einsparungen
Qualitätsverluste
entstehen,
ist
nicht
auszuschliessen.
 Wenig
 überraschend
 sind
 beide
 Interpretationen
 in
 einem
 Schreiben
 des
 Betriebsrats
 der
G+J‐Eignerin,
der
Bertelsmann
AG,
an
die
Unternehmensführung
vom
9.
Januar
2009
 wiederzufinden.
 So
 hält
 der
 Betriebsrat
 im
 Detail
 fest
 (–>
 Folie
 37):
 „Das
 weitere
 Er­ scheinen
der
Magazine
ist
nicht
gesichert“.
und:
„Das
gleiche
Drama
des
Brain­drain
droht
 nun
den
Redaktionen.“
(Folie
38).
 Wie
 gezeigt,
 verhält
 es
 sich
 bei
 den
 Kommunikationsmedien
 des
 Web
 2.0
 anders:
 Ihre
 Regeln
fordern
vom
Rezipienten
keine
Interpretationsleistung.
Auf
Grund
ihrer
Charak‐ teristik
 –
 profiliert,
 authentisch,
 engagiert
 –
 kooperieren
 sie
 mit
 dem
 Rezipienten
 im
 Grice’schen
Sinne.
Daraus
ergibt
sich
folgender
Umkehrschluss
(–>
Folie
39):
Die
Spra‐ che
 in
 der
 Unternehmens‐
 wie
 erst
 recht
 der
 CEO‐Kommunikation
 hat
 sich
 in
 Zukunft
 vermehrt
nach
den
Konversationsmaximen
zu
richten.
 
 7

  • 58. Tatsächlich
sind
erste
Versuche
in
dieser
Richtung
bemerkbar.
Klaus
Schwab,
Executive
 Chairman
des
World
Economic
Forum,
richtet
sich
im
Vorfeld
des
diesjährigen
Davoser
 Treffens
 in
 Videobotschaften
 an
 die
 Öffentlichkeit.
 Seine
 Botschaften
 sind
 informativ,
 offen,
aufs
Thema
fokussiert
und
knapp
gehalten
(–>
Film,
Folie
40).
–
Es
scheint
also,
 als
 ob
 die
 Konversationsmaximen
 nach
 H.P.
 Grice
 zu
 neuen
 Stilprinzipien
 der
 Unter‐ nehmenskommunikation
werden
könnten.
 (–>
Folie
41)
Der
Fall
G+J
zeigt
den
Fall
einer
klassischen
Change‐Kommunikation.
Da‐ her
will
ich
gegen
Ende
das
Thema
„CEO‐Kommunikation
und
Change“
ansprechen.
Oh‐ ne
 Zweifel
 nimmt
 die
 Change‐Kommunikation
 im
 Falle
 des
 kalifornischen
 Automobil‐ Herstellers
 Tesla
 Motors
 einen
 anderen
 Verlauf
 als
 bei
 G+J
 (–>
 Folie
 42):
 Als
 ein
 Klatschblog
 über
 mögliche
 Kündigungen
 informiert,
 greift
 Firmenchef
 Elon
 Musk
 zum
 gleichen
Mittel.
In
seinem
Weblog
gibt
er
am
15.
Oktober
2008
bekannt,
den
Personal‐ bestand
 zu
 reduzieren
 und
 Unternehmenseinheiten
 zu
 schliessen
 (–>
 Folie
 43).
 Aus‐ führlich
 und
 transparent
 orientiert
 er
 über
 die
 einzelnen
 Motive
 und
 Massnahmen
 äu‐ ssert
seine
Gedanken
über
den
Zustand
der
amerikanischen
Autoindustrie
und
die
Rolle
 seines
 Unternehmens.
 Erstaunlicherweise
 sind
 die
 Reaktionen
 der
 Öffentlichkeit
 auf
 diese
Ankündigung
positiv,
wie
zahlreiche
Postings
beweisen
(–>
Folie
44).
 Indem
 Elon
 Musk
 direkt
 an
 die
 Öffentlichkeit
 tritt,
 verletzt
 er
 ein
 Credo
 der
 Change‐ Kommunikation
 (–>
 Folie
 45).
 Demnach
 hat
 Change‐Kommunikation
 introvertiert
 zu
 sein,
zunächst
und
in
erster
Linie
immer
mit
den
Mitarbeitenden
zu
kommunizieren.
Der
 Fall
Tesla
Motors
revidiert
dieses
Credo,
denn
er
zeigt
zweierlei
(–>
Folie
46):
 • Erstens
 stehen
 Unternehmen
 und
 ihre
 Führer
 durch
 die
 investigative
 Kraft
 der
 Blogosphäre
 und
 anderer
 Medien
 im
 Web
 2.0
 ohnehin
 immer
 unter
 Druck,
 ihre
 Pläne
und
Absichten
vorschnell
an
eine
breite
Öffentlichkeit
zu
tragen.
 • Zweitens
scheint
die
Weblog‐Kommunikation
selbst
bei
von
einem
Change
direkt
 Betroffenen
 sehr
 akzeptiert.
 Denn
 ihre
 Charakteristika
 „profiliert,
 authentisch,
 engagiert“
 sind
 in
 Change‐Situation
 besonders
 gefragt.
 Hierbei
 bewährt
 sich
 die
 bereits
erwähnte
Tauglichkeit
von
Weblogs,
ein
Issue
vorzubereiten
bzw.
zu
lan‐ cieren
 Der
Fall
„Tesla
Motors“
und
andere
ähnlich
gelagerte
Fälle
regen
folglich
an,
die
Mecha‐ nismen
von
Change‐Kommunikation
zu
überdenken
(–>
Folie
47).
Wenden
wir
die
von
 mir
 heute
 genannten
 Erkenntnisse
 auf
 die
 Change‐Kommunikation
 an,
 so
 ergeben
 sich
 die
folgende
Forderungen:
 • Change‐Kommunikation
 muss
 im
 Zeitalter
 des
 Web
 2.0
 proaktiv
 sein,
 um
 die
 Deutungshoheit
über
das
eigene
Handeln
zu
bewahren.
 • Die
 Unternehmensführung
 hat
 den
 Change‐Prozess
 noch
 vor
 Beginn
 der
 ersten
 Massnahmen
in
der
Öffentlichkeit
zu
vermarkten.
 • Hierzu
 dient
 eine
 profiliert,
 authentisch
 und
 engagiert
 präsentierte
 „Change‐ Story“.
 
 8

  • 59. Es
sei
angefügt,
dass
sich
die
Verantwortlichen
von
G+J
in
keiner
Weise
an
diese
Forde‐ rungen
gehalten
habe,
diejenigen
von
Tesla
Motors
umgekehrt
schon.
 (–>
Folie
48)
Damit
bin
ich
für
heute
am
Ende
meiner
Ausführungen
angelangt.
Ich
habe
 versucht,
 Ihnen
 anhand
 neuer
 Fälle
 einen
 Ausblick
 auf
 die
 neuen
 Herausforderungen
 der
 CEO‐Kommunikation
 zu
 geben.
 Ich
 will
 zum
 Schluss
 ein
 kurzes
 Fazit
 ziehen
 und
 meine
wesentlichen
Aussagen
zusammenfassen
(–>
Folie
49):
 • Die
Kommunikationsregeln
und
‐ressourcen
wandeln
sich
–
und
damit
unser
ge‐ samtes
Kommunikationsverhalten.
 • Die
CEO‐Kommunikation
klassischen
Zuschnitts
orientiert
sich
an
den
Regeln
des
 objektiven
Nachrichtenjournalimus.
Diese
Regeln
stehen
aber
auf
dem
Prüfstand.
 • Die
 sozialen
 Medien
 des
 Web
 2.0
 fordern
 Profilierung,
 Authentizität
 und
 Enga‐ gement.
 • In
sprachstilistischer
Hinsicht
scheinen
die
Konversationsmaximen
nach
H.P.
Gri‐ ce
diesen
Forderungen
am
besten
zu
entprechen.
Sie
könnten
–
zuindest
für
die
 Online‐Kommunikation
 von
 Unternehmen
 –
 zu
 neuen
 Stilprinzipien
 der
 CEO‐ Kommunikation
werden.
 • Im
speziellen
Rahmen
der
Change‐Kommunikation
scheint
sich
ein
Paradigmen‐ wechsel
zu
vollziehen:
Die
Unternehmensführung
hat
heute
mehr
denn
je
Chan‐ ge‐Prozesse
in
der
Öffentlichkeit
zu
vermarkten.
 (–>
Folie
50)
Herzlichen
Dank
für
Ihre
Aufmerksamkeit!
 
 9